Мотивація

Курсова робота.

на тему:

Мотивація.

план вступ Глава1.

Теоретичні основи мотивування Стратегія керування людськими ресурсами фірми.

Глава 2.

Причини пасивності працівника.

Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Економічна мотивація.

глава3.

засоби поліпшення мотивації праці.

мотивація-досвід закордонних країн рекомендації для сучасних умов Висновок Список літератури вступ Поняття мотивації тісно зв «язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з «являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар «єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можно зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як — що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? — неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

На всі ці питання я спробуюю дати відповідь в цій роботі.

Глава1.

Теоретичні основи мотивування З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?

Мотивація — це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:

процесу мотивації в організаціях.

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях,. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з «явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних одна за іншої стадії.

Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з «ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія — виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає «вимагати» від людини, щоб він знайшов можливість і почав какиете кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

Фізіологічні.

Психологічні.

Соціальні.

Друга стадія — пошук шляхів усунення потреби.

Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія — визначення цілей (напрямки) действияЛюдина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув «язування чотирьох моментів:

що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія — здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П «ята стадія — одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об «єкт. На даній стадії з «ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія — усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації:

Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх «вичленувати» неможливо.

Наступним важливим чинником є мінливість мотивационного процесу. Характер мотивационного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб — при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційнний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловік мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.

теорії мотивації.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга Дэвида Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації по А. Маслоу.

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п «ять груп:

В самовиразі.

В повазі.

В спілкуванні з людьми В безпеці.

Фізіологічні.

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба — потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний.

Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з «ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

Теорія мотивації Дэвида Мак Клелланда.

З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Дэвид Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання — його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які стремляться до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.

Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.

Теорія мотивації Фредерика Герцберга.

Ця теорія з «явилася в зв «язку з необхідністю з «ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою.

Перша група чинників (гигиенические чинники) зв «язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.

Друга група чинників мотивації зв «язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам «ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гигиєнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов «язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру — Лоулера.

Теорія чекань В. Врума.

Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження.

в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітників визначається поводженням:

керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода;

співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них бідуває.

Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другойна старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого — інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, и.т.д.

Теорія мотивації Л. Портера — Э. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий вивід про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

Стратегія керування людськими ресурсами фірми.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, щовизначають дії виконавця:

завдання, що одержує підлеглий;

якість виконання завдання;

час одержання завдання;

очікуваний час виконання задачі;

засоби, наявні для виконання задачі;

колектив, у якому працює підлеглий;

інструкції, отримані підлеглим;

переконання підпорядкованого в посильности задача;

переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

розмір винагороди за проведену роботу;

рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв «язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації подчиненных.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв «язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, щоодержало назву «Теорія Z» і «Теорія A», чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому «Теорія Z» базувалася на принципах довіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв «язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японсий і американський підходи різнонаправленні:

США Японія.

«Людський капітал» Малі вкладення в навчання НавчанняА^ конкретним навикам Формалізована оцінка Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформализованная оцінка.

«Трудовий ринок» На першому місці - зовнішні чинники Короткострокове наймання Спеціалізований східець просування На першому місці - внутрішні чинники Довгострокове наймання Неспециализир. східець просування.

«Відданість організації» Прямі контракти по найманню Зовнішні стимули.

Індивідуальні завдання що припускаються контракти по найманню Внутрішні стимули Групова орієнтація.

Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у «Теорії Y», демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями «Теорію Z» можна назвати розвитої й удосконаленої «Теорією Y», адаптованої насамперед під Японії. «Теорія A» у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи «Теорії Z».

Глава 2.

Розглянуті вище стратегічні теорії керування людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підпорядковані прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутственные години Ціль даної глави — огляд причин пасивності і малої продуктивності подчиненных, а також огляд декількох, щодо ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників.

Причини пасивності працівника.

Відповідно до «Теорії Y» будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов «язків. Однак у силу ряду чинників, у тому чиле таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником,і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

відсутність психологічної й організаційної підтримки;

нестача необхідної інформації;

надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;

відсутність зворотної зв «язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути состоящий як із шости стадій:

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стрессового стана, що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв «язано це з ним самим,із начальником,із роботою Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв «язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити подорваный інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.

Його поводження нагадує маленької дитини, він думає, що якщо буде «поводитися погано», начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як уверенноссть у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, навичка до доброго стосунку з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стади є підкреслення працівником межі своїх обов «язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають вызывающе зневажати роботою, а те й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до выплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов «язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій подчиненных. Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути выполненой.

давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установленых межах). Або, як варіант , — групова автономія.

забезпечувати зворотну зв «язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційнний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхэма:

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й определим, що вони jзнача. ть і як впливають на «психологічний стан», що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добр, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв «язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершенность робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, т. е виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв «язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки тормозных пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно зв «язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його союственных зусиль. Не будуть почуття «власності» за роботу.

При відсутності (за якимись причинами — наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв «язок.

Зворотний зв «язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв «язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв «язок за результатами «закінченої роботи», чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність реботы, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв «язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистуий зворотний зв «язок. У нього з «являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв «язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв «язка. Однак, найкращий зворотний зв «язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, діставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги, дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Ціль даної глави — розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих, викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків.

Тут важливо пам «ятати, що саме розмаїтість навиків, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв «язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощей із забезпеченням «утримання» роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи — від тимчасових до стимуляционных. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота «уливається» у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, щозалежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від некачественных матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов «язок контролерів — пред «являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з «являється можливість розставляння пріоритетів, планувати работу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв «язка.

Зворотний зв «язок буває внутрішньої - тобто йдущій від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв «язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв «язку — постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб — введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, приближая його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повториються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв «язок, тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З друой сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв «язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двум-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута — коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв «язок, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв «язоку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивирує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв «язок, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з «ясує ці питання самий.

Економічна мотивація.

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на «Теорії Y». Однак, застосування «Теорії X» те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.

Відповідно до посилок «Теорії X» люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамичным виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотивационний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

Премии не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

Премия повинна бути зв «язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.

Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.

Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Торгова група.

Індивідуальні комісійні з об’емов продажів.

Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток Групові комісійні зі збільшення об «емов продажів за минулий рік Групова система пайової участі в прибутку Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою Виробничі робітники Групова відрядна система оплати праці.

Премії за дострокове завершення роботи Премії за понаднормову роботу Загальна схема пайової участі в прибутку Секретар Винагорода за понаднормову роботу Загальна схема пайової участі в прибутку Підвищення до керуючим офісом Керуючим виробництвом Винагорода за понаднормову роботу Частина групової виробничої премії.

Загальна схема пайової участі в прибутку Пропозиція про пайову участь у бізнесі.

Приведений список не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причинах скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

глава3.

засоби поліпшення мотивації праці.

Вони об'єднюються в п «ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення организації труда, залучення персоналу в процесі управління и негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційнного механізма сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі элементів вдосконалення системи заробітной платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підріємства.

Безумовно, мотиваційнному механізму сплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню працівної активності на должному рівні, так и росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобоковий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці.

Хоча праця в нашій країні, на відмвну від високорозвинутих країн, на цей час розглядаеться лише як засіб заробітка, можно припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, якиа залежіть від рівня життя, післе якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть выступати інші групы споживачів, звязанних з потребою у творчості, досягненні успіхів та інш. Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівниквв. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби слідуючого рівня стане більш значним фактором, які визначають поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому неможна розраховувати, що мотивація, яка зпрацювала один раз, знов з’явиться эффективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації щляхом задоволення потреб безкіченний.

Слідуючий напрям поліпшення мотивації - вдосконалення организації праці- містить ставлення цілей, розширения працівних функцій, збогаченя праці, виробничу ротацию, застосовування гнучків графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставленна ціль через формувания ориєнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширеня працівних функції припускає внесення різноманітності в працю персонала, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшуеться робочий цикл у кожного робітника, збільшуеться интенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівникіів і їх власного бажання розширити коло своєї діятельності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників .

Збогачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість роста, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включения в йго обов’язки деяких функцій планування и контроля за якістю основній, а інколи й суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових працівничих професій ліпше за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі усього дня переодично обмінюються місцями, що характерно переважно для бригпдної форми організації праці.

Поліпшення умов праці-одна з найгостріших проблем цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівіень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови працівного середовища. Умови праці є не тільки потребою, ай мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Слід виявити ще один бік цієї проблематики-низька працівна культура працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робітниче місце. В останній час на українських передових підпріємствах як експеримент почала внідрятися японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цих п’яти принципів праці є одним з елементів працівної моралі:

ліквідувати непотрібні речі на місцях праці.

правильно зберігати потрібні речі.

постійно підтримувати чистоту та порядок на працівному місці.

постійна готовність працівного місця до роботи засвоїти дисципліну та доглядати переліковані принципи Стан робочого місця кожноденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійнії підтримці свго місця в доброму стані свого місця, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільнується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

мотивація-досвід закордонних країн В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманизації праці. Багато з них зв’язані з материальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітньої платні, особливость яких — диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше.При цому змінна частина заробітньої платні, яка виступає.

у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає тритини платні. Використовуя різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеска, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування приактикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків.Так, у фірмі «British Telecom» винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнитих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризовати досягнення в галузі підвищення ефективості праці та її якості які до цього були непомитними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можно звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордоних та відчизняних підрпиємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівіника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години сбору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівнтка бухгалтерії однієї з установ припускає слідуючий розклад робочого часу: 75% (30 годин у тижлень)-в установі, 25% (10 годин у тиждень)-дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тильки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні финансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.

Работа, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву «телеработа». Її основний недолік-ізоляція, однак, для де-яких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є переважною.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма"Брітіш Телеком" прогнозує, що до 20 000 року телеработою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей погноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілей на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми з’економлять по 20 тис. фунтів стерлингів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економіти по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можно зіслатися на досвід американської фірми «Digital Eguipment», де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управліня фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, праведення нарад, координація з іншіми відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

рекомендації для сучасних умов Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повиннен присутній компоненет, який завісить від досягнутих результатів.

Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітню платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему льгот для робітників, гуманизуя працю, наприклад:

признавати цінність працівника для организації, надавати йому творчу свободу застосовивати програми збогачення праці та ротацію кадрів застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інш.

На свому робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівниканадавати можливість примати рішення з питань, які відносятся до його компетенції, консультувати інших працівників та інш.

На робочих мічцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацикавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працивники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення, яке стосується змін в роботі спивпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці спрвробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можлівий рівень самоконтроля.

Більшісь людей прагне в процесі роботи получити наві знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізовні цілі, для досягнення яких спивпрацивник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініциативу. Однак цього не станеться, якщо пілеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, продвинути їх по службі.

Висновок.

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для еффективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивируя або демотивируя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина — істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

В цьому і полягає підхід к мотивації, зоснованный на «Теорії Y», суть якої - вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування «Теорія X». Відповідно до посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація.

Ефективність методів керування зв «язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи «Теорії Z») поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще мають дуже багато недоліків, а адже, коли від результатів атестації буде залежати щорічне колибання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбильшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об «ективных методів оцінки службової діяльності настільки складного об «екта, як людина, поки що не доводиться.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії («Теорія X» і «Теорія Y») були сформульовані Д.Макгрегором. У. Оучи додав до них «Теорію Z». Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

список літератури Ансофф И. Стратегическое керування: Пер. с англ. -М.: Економіка, 1989.

Веснин В. Р. Основы менеджменту. — М.: «Тріада, ЛТД», 1997.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995.

Глухів В. В. Основы менеджменту. — С._Петербург.: «Спец. література», 1995.

М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ, 1998 Р.,.

Максимцов М. М, Игнатьева А. В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.

Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджменту. — М.:Справа, 1992. — с. 373.

Фалмер Р. М. Энциклопедия сучасного керування. Т1,3. — М.: 1992.

PAGE.

PAGE 1.