Застосування SWОТ-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку

Міністерство освіти і науки України Сумський державний університет Контрольна робота з дисципліни Економічна діагностика на тему: Застосування SWОТ-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку Студент групи Е3−51 Малиновська Т.О.

Викладач Грищенко П.В.

Суми 2020

Зміст

1. Застосування SWОТ-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку

2.Розрахункова частина

2.1 Аналіз майнового стану підприємства

2.2 Горизонтальний аналіз активу балансу

2.3 Прогнозний розрахунок статей «Звіту про фінансові результати»

2.4 Аналіз конкурентоспроможності підприємств

Список використаної літератури

1. Застосування SWОТ-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомогою формату SWОТ-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів впливу на діяльність підприємства групується в чотири блоки:

S (Strengths) — сильні сторони діяльності підприємства; W (Weaknesses) - слабкі сторони діяльності підприємства; О (Орроrtunities) — можливості поліпшення стану підприємства; Т (Тhreats) — загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху поліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більше десяти лаконічних тверджень-висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов’язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збільшення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Перші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т — пов’язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культурними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологічними, суспільними (постачальники, дистриб’ютори, замовники, працівники підприємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикальної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. Отже, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середовища і демонстрації власних слабостей.

Оточення підприємства включає:

інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);

постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);

дистриб’юторів чи замовників;

найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);

конкурентів;

правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в діяльності підприємства. Тому підприємства змушені формувати розвідувальну мережу для отримання інформації, необхідної для розуміння навколишнього оточення, на основі якої вони зможуть визначити місію і розробити ефективну стратегію діяльності на ринку.

Прагматична доцільність здійснення SWOT-аналізу полягає в тому, що він визначає шляхи конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємства та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на відповідному ринку. На основі SWOT-аналізу менеджмент підприємства формулює рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Ситуаційний аналіз (чи SWOT-аналіз") здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку. Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають потенціал і можливості, які має організація.

Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру. У таблиці 1 наводиться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін організації.

Таблиця 1 — Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною культурою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культура не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай ускладнений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методів оцінть такі фактори, як наявність місії, що поєднує діяльність співробітників; наявність загальних цінностей; гордість за своє пі дприємство; система мотивації, узгоджена з результатами роботи співробітників; психологічний клімат у колективі тощо. Організаційна культура сприяє тому, що підприємство є структурою, здатною стійко утримувати свої позиції в конкурентній боротьбі. Але може статися так, що організаційна культура послаблює підприємство, не даючи йому успішно розвиватися навіть у тому випадку, коли воно має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбутньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з’ясуванні загроз і можливостей в діяльності підприємства.

Методологія SWОТ-аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей з подальшим встановленням ланцюгів зв’язку між ними, які є основою для формулювання стратегії діяльності підприємства.

Таблиця 2 — Матриця «Важливість — Ефективність»

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають перелік слабких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв’язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що набуває вигляду таблиці.

Таблиця 3 — Матриця взаємозв'язків в SWOT-аналізі

Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. Праворуч також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вносяться усі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і можливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з поля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отриманих можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати використання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей.

Таблиця 4 — Матриці можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев’ять полів можливостей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на поля «ВС», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства, їх слід обов’язково використати. Можливості, що попадають на поля «СМ», «НЗ» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо підприємству вистачає ресурсів.

Схожа матриця розробляється для оцінки загроз.Ті загрози, що потрапили на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов’язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися під увагою вищого керівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Таблиця 5 — Матриця загроз підприємству

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного змістовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Для аналізу ринкового середовища також може бути застосований метод складання його профілю.Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою цього методу можливо оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в такому: до таблиці профілю середовища записуються окремі фактори впливу. Кожному фактору експертним шляхом надається оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 - значна важливість, 2 - помірна важливість, 1 — незначна важливість. Далі підсумовується загальна оцінка, на основі якої будується ринкова стратегія поведінки підприємства і визначається порядок послідовного охоплення ринкового сегмента.

2. Розрахункова частина

2.1 Провести аналіз майнового стану, використовуючи фінансову звітність. Зробити висновки

Розрахуємо частку оборотних виробничих фондів в обігових коштах:

Ч о.в.ф. = Обор вир. фонди / Обор. активи (1)

Ч о.в.ф. почат. періоду = (15 615,8 + 1 464, 9) / 41 157,8 = 0,42

Ч о.в.ф. кін. періоду = (14 190,2 + 1 693,9) / 44 821 = 0,35

Частка оборотних виробничих фондів в обігових коштах зменшилась на 7% за звітний період за рахунок збільшення оборотних активів на кінець звітного періоду.

Знайдемо частку основних засобів в активах:

Ч о.з. = В зал. / Активи (2)

Ч о.з. п.п.= 43 922,1 / 108 434,6 = 0,41

Ч о.з. к.п. = 47 220,5 / 113 154,6 = 0,42

Частка основних засобів в активах збільшилась на кінець звітного періоду за рахунок збільшення залишкової вартості основних засобів.

Коефіцієнт зносу та оновлення ОЗ розраховуємо за формулами:

К зн. = В зн. / В первісна (3)

К он. = В перв. збільшена у зв. пер. / В первісна (4)

К зн.п.п. = 43 922,1 /110 088,8 = 0,4

К зн.к.п. = 47 220,5 / 113 622,2 = 0,42

К он. = (113 622,2 — 110 088,8) / 113 622,2 = 0,03

Коефіцієнт зносу має незначну тенденцію до збільшення рівня зносу ОЗ у даному періоді.

Частку довгострокових фінансових інвестицій в активах визначають за формулою:

Ч д.ф. = Довгостр. інвест. / Активи (5)

Фінансові інвестиції в балансі не визначені.

Частка оборотних виробничих активів складе:

Ч о.в.а. = Обор. фонди / Активи (6)

Ч о.в.а. п.п. = (15 615,8 + 1 464,9) / 108 434,6 = 0,16

Ч о.в.а. к. п.= (14 190,2 + 1 693,9) / 113 154,6 = 0,14

Частка оборотних виробничих активів зменшилась у звітному періоді на 2% за рахунок зменшення виробничих запасів, складової оборотних фондів.

2.1.6 коефіцієнт мобільності активів розраховується таким чином:

К моб. = Мобільні активи / Немобільні активи (7)

К моб. п.п. = 41 157,8 / 67 276,8 = 0,61

К моб. к.п. = 44 821 / 68 333,6 = 0,66

Коефіцієнт мобільності збільшився, отже збільшилась та частина обігових коштів, яка припадає на одиницю не обігових. Потенційна можливість перетворення активів у ліквідні кошти також підвищилася.

2.2 Провести горизонтальний аналіз активу балансу. Зробити висновки

Таблиця 6 — Актив балансу

Таблиця 7 — Звіт про фінансові результати

Таблиця 8 — Узагальнений горизонтальний аналіз Активу Балансу підприємства

2.3 На основі даних про дохід від реалізації продукції дати прогнозний розрахунок статей 015 — 225

Таблиця 9 — Звіт про фінансові результати

2.4 За наведеними даними здійснити аналіз конкурентоспроможності підприємств на основі аналітичного способу її оцінки. Ранжирування результатів розрахунку коефіцієнтів конкурентоспроможності представити в таблиці. Зробити висновки щодо стратегії підприємства

Представимо матрицю оцінки конкурентоспроможності підприємств на ринку у вигляді таблиці:

Таблиця 10 — Матрицю оцінки конкурентоспроможності підприємств на ринку

Для розрахунку інтегрованого факторного показника підприємства-постачальника товару використовуємо формулу:

Ii = gi * Ri (8),

де gi — параметрична одинична експертна оцінка підприємства-постачальника товару

Ri — ранг аналізованого фактора Коефіцієнт конкурентоспроможності (КС) дорівнюватиме одиниці для того підприємства, яке має найбільшу сумарну оцінку за всіма інтегрованими показниками. Для інших підприємств він розраховуватиметься як відношення їх сумарної оцінки до максимального рівня сумарної оцінки підприємства-лідера.

Таблиця 11 — Ранжирування результатів розрахунку коефіцієнтів конкурентоспроможності

Висновок: здійснивши аналіз конкурентоспроможності підприємств і склавши таблицю ранжирування коефіцієнтів конкурентоспроможності виявимо, що підприємство № 4 є безсумнівним лідером на ринку за рахунок синтезуючого фактору конкурентоспроможності - ТОВАР, який має інтегрований показник 1,05. Інші ж досліджувані підприємства являються ринковими послідовниками.

Список використаної літератури

1. Гетьман О. О., Шаповал В. М. Економічна діагностика: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - Київ: Центр навчальної літератури, 2007. — 307 с

2. Косянчук Т. Ф., Лук’янова В.В., Майорова Н.І., Швид В. В. Економічна діагностика: Навчальний посібник за заг. ред. Т. Ф. Косянчук — Львів: Новий світ 2000. — 2007. — 452 с.

3. Робоча програма та методичні вказівки до виконання практичних і обов’язкових домашніх завдань та самостійної роботи з курсу «Економічна діагностика» для студентів заочної форми навчання

4. Пошукові системи internet