Основные чинники ефективності комерціалізації технологій

Основные чинники ефективності комерціалізації технологій

Основной місією будь-якого керівника прикладних досліджень 90-х є своєчасне «виробництво» потенційно коммерциализуемых знань. Щоб успішно відповідати цьому виклику часу, дослідницька організація чи дослідницьку підрозділ фірми повинні як знати потреби споживача, що однією з основних стратегічних орієнтирів інноваційної діяльності, а й бути здатними до оптимальної організації процесу комерціалізації як такового.

Технологические винаходу і відкриття і навіть інновації, які відповідають вищої готовності технології, надають лише можливості: їх ще попереду перетворити на корисний продукт чи процес, відповідно до потребами користувачів.

1 Складові успіху розробки продуктів нового поколения

Современные високотехнологічні компанії шукають шляхи до зростання бізнесу. Успішному проникненню налаштувалася на нові ринки швидкозмінного світу сприяє орієнтація на безупинне зниження собівартості продукту і оптимальної стратегії розробки нових продуктів. У цьому сенсі представляє корисним виклад і узагальнення практики кращих технологічних компаний.

В частковості, технологічно орієнтовані компанії задля збереження своєї конкурентоспроможності постійно працюють над новими продуктами чи новими поколіннями своїх продуктів та його производных.

Это характерне й для російських компаній. Як свідчать дослідження, проведені у Москві і Нижньому Новгороді (рис. 2.1),.

.

(російські дослідження ставилися до аналізу діяльності малих інноваційних фірм), майже всі компанії ведуть паралельно виробництву розробки нових продуктів, причому майже 40% здійснюють одночасно роботу більше трьом проектам, домагаючись їх забезпечення успіху (дані досліджень, у Нижньому Новгороді).

Создание нової генерації продуктів, як правило, складає основі нової технологічної платформи, під якої розуміється принципово нова уваги ідея і якась базова технологія, яка може надихнути і готовий підтримати цілу нову лінію похідних продуктів. Продукти нової платформи об'єднують значні поліпшення технічних характеристик і знижених витрат проти продуктами попереднього поколения.

В як приклад можна навести компанію Volvo, з її Volvo-850, який почав нову лінію п’ятициліндрових передньопривідних автомобілів. Можна ще згадати зміну «базових моделей» на Волзькому автозаводі, теж несли нову технологічну платформу. Якщо залишити осторонь вони виявилися фатальними провали виконання якості і невміння забезпечувати необхідне зниження витрат, «вісімка» знаменувала початок початку передньопривідному міському автомобілю, «десятка» серед інших технічних новинок мала знаменувати перехід до попередньо (до забарвлення) оцинкованному кузову і т.д.

Новые продукти адресуються переважно новим покупцям, надаючи поточним користувачам шлях відступу від прихильності старої технологии.

Проведенное дослідження 14 американських компаній (обіцянку анонімності забезпечувало доступом до найбільш конфіденційним документам) виявило закономірність, аналогічну толстовської: виявилося, що нещасливі всі були по-своєму — і невдачі розробок продуктів 9 компаній було викликані різними причинами, до того ж час успіх решти п’яти пов’язана з одними й тими самими чинниками. Це дозволило б виділення з дій цієї групи фірм якусь найкращої практики, яка може помітно поліпшити фазу формулювання процесу розробки продукту чи технологии.

Поскольку нові платформи продуктів розробляються, щоб задовольнити майбутні запити споживачів, компанії несуть високий ризик розвитку непідтверджених технологій чи нових конструкцій. Понад те, високотехнологічним компаніям, внаслідок високої невизначеності і динамізму їх галузей, досить важко передбачити тенденції зміни їх ринків згодом, що посилює невизначеності розробки продуктів для цих майбутніх рынков.

Успешные компанії, як було встановлено, мали попередній досвід діяльність у умовах технологічної та ринкової невизначеності. Використовувані ними прийоми згруповані у трьох категорії: стратегія продукту, організація проекту й керівництво стадією формулювання концепції. Зрозуміло, ці категорії не охоплюють усіх складових успіху розробки нових технологічних платформ, але вони дозволяють підсумовувати і згрупувати деякі елементи кращої практики.

1.1 Стратегія продукта

Внутри цієї рубрики слід зупинитися на трьох засвідчили свою ефективність прийомах, використовуваних «успішними» компаниями.

Создание і карти нових продуктів компанії. Більшість компаній використовує деяких видів стратегічного планування у тому числі карти діяльності з розробці нових продуктів. Ці карти відбивають рух продуктів та його похідних, які збирається розробляти, наприклад, у найближчі двох років.

В проведеному дослідженні все порівнянні компанії мали такі карти, проте, для успіху не факт існування, а характер використання як інструментів управління. Процес створення такої карти висвічує важливі технологічні, функціональні і організаційні зв’язку, змушує найвище керівництво аналізувати виникаючі чи прогнозовані альтернативами розподілу ресурсів немає і зобов’язань. Якось намальована, така карта часто переглядається, що знаходить свій відбиток у поточних планах керівництва та розробників нових продуктів. Характерно, що у компаніях, котрі зазнали невдачі, створення таких карт навіювало менеджменту хибне відчуття окончательности майбутніх планів, хоча самі карти ні з жодному разі не служили інструментом планування, і не якось пов’язані з бюджетом, організацією робіт чи технологічними вимогами.

В успішних компаніях подібні карти використовували визначення ключових пріоритетів, прийняття своєчасних рішень, обгрунтованого скорочення чи перерозподілу ресурсів тих чи інші разработки.

«Бесшовная» стратегія нових продуктів. Що стосується розробкам продуктів палестинцям не припиняти ринків вважатимуться загальним твердження, що розробкам нових технологічних платформ властиво на великі за величиною ринки, що вони насправді можуть забрати. Основна проблема у тому, що слідуючи за фірмою инноватором і, використовуючи його досвід, можуть розробити зважену та реалізувати стратегію витіснення їх із окремих сегментів ринку нового продукту. Успішні фірми заздалегідь запобігали виникнення можливих «дірок». Ті ж компанії, які не передбачали відповідних кроків, дають на руки конкурентів багаті можливості, зокрема і витіснення його з тих ринків, що вони создали.

Предвидя можливі «проломи» і «зазори», які створюють їх продукти над ринком, успішні компанії розробляли захисних заходів від вторгнення нових учасників. У принципі так тут можуть використовуватися інші типорозміри чи габарити тієї самої продукту, його здешевлені версії, додавання нових якостей — важливо, щоб формований ринок — полі майбутніх битв — належав компанії повністю — без швів і отверстий.

Примером такий «безшовної» стратегії служать розробки корпорації Intel, чия нова платформа мікропроцесора та її модифікації заповнила повністю ринок комп’ютерних чипов.

Получение надійної маркетингової інформації. У успішних компаніях лідери розробників перебувають у постійному діалозі та лідерами споживачів, маючи справа лише з поточними, але саме головне і з потенційними покупцями, прагнучи отримати наскільки можна надійні оцінки потенційного успіху нових продуктів, щоб запобігти їм неприйняття в будущем.

1.2 Організація проекта

Для своєчасного і більш якісного реалізації проекту розробки та просування нового продукту критичну роль грають організаційні характеристики. Виконане дослідження виявило три важливих елемента відповідної успішної практики.

Создание нових підрозділів бізнесу для нових ринків. Новий продукт частіше адресується новим користувачам, ніж споживачам поточного продукту. Виявилося, що успішні компанії створювали нові підприємства чи підрозділи і розробити нової платформи продуктів. Це з тим, що технологічна культура, відточена для підтримки жодного виду продукту, часто виявляється неплодотворной для принципово нових изделий.

Вновь створені підрозділи виявляються більш «чуйними» на заохочення їх підприємницького поведінки, як із боку материнської компанії, і із боку ринку. Демонструють високу мотивацію до розробки перспективного бізнес-плану і до максимально раннього початку продаж.

Подбор персоналу в команди зі створення нових платформ продуктів. Тут є оптимальне число розробників кожному з етапів розробки (зокрема, виявилася сприятливою нечисленність такий команди на стадії формулювання концепції, що допомогло уникнути втрат часу на непотрібні обговорення), і навіть наявність в них поєднання кваліфікації, і досвіду.

Установлено, що проект розробки здійснюється успішніше, якщо початкова формулювання технічних параметрів передує добору членів команди, а сама команда включає найбільш технічно грамотних компанії й фахової маркетолога, запрошеного зі стороны.

Оптимизация ресурсів у процесі розробки. Усі 14 досліджуваних компаній використовували кросс-дисциплинарные команди розробників, проте, лише успішні компанії ефективно вирішували властиві таким командам проблеми, які може бути неузгодженістю циклу. Як бачимо на рис. 2.2,.

.

робочі навантаження на фахівців різних професій розподілені нерівномірно по стадіям розвитку проекта.

Вначале більше зайняті професіонали в галузі маркетингу (вони пишуть бізнес-план, визначають вимоги ринку), а технічні фахівці зайняті менше: на стадії розробки їхнє місце змінюються, а під час запуску продукту цикл повторюється. Як свідчить досвід успішних компаній, друга стадія циклу, коли фахівці з галузі маркетингу щодо вивільняються, то, можливо ефективно використана для запуску розробок похідних продуктів. Якщо прогаяти народних обранців, то затримка може бути критичної, оскільки відповідних спеціалістів потім занурюються у запуск платформи нових продуктів ринку. Важливо, що успішні компанії випускають нові продукти часто, заповнюючи все зазори навколо нових платформ і пропонуючи продукти нових сегментів ринку, розглядаючи розробку продуктів як безперервний вид діяльності.

1.3 Керівництво стадією формулювання концепции

Здесь обговорюються принципові становища організації розробки нової платформи продуктів, які її ефективне і своєчасне выполнения.

Безотлагательное виконання графіка відстежування результатів. Всі досліджувані затримки на стадії формулювання концепції пов’язані з вадами управління, із слабким контролем графіку й упущеного часу, коли увагу керівництва залучали лише екстраординарні провали. Лише кілька компаній послідовно дотримувалися вимоги постійного моніторингу успіхів у динаміці, і лише одне відстежувала як згаяне час, але його вартість.

Разработка пріоритетних якостей продукту. Якість продукту рекомендується формулювати в розбивці на обов’язкове, бажане і можливий. Якщо змінюються умови конкуренції чи нові продукти необхідно коригувати систему пріоритетних якостей. Необхідно йти до тому, щоб у перших моделях чи зразках продукту були реалізовані найбільш пріоритетні якості. Деякі характеристики нижчого пріоритету можуть залишитися нереалізованими чекаючи наступній групи продуктов.

Разработка ранніх прототипів. Виявлено переваги раннього виготовлення прототипу, до завершення стадії докази концепції, навіть далі знадобляться деякі налагодження програми, повторний монтаж або навіть невеликі переробки конструкції. По-перше, наявність працюючого прототипу, крім загального надихаючого впливу, робить можливі дискусії більш сфальцьованими і конкретними, сприяючи прискорення ухвалення рішень. По-друге, це дозволяє раніше втягнути майбутніх користувачів в обговорення конкретних особливостей, переваг і необхідних удосконалень нових продуктів, і це зворотний зв’язок із споживачами допомагає розробникам продуктів урівняти бажані удосконалення ОБСЄ і характеристики з обмеженнями в часі та фінансових затратах.

Партнерства на стадії розробки. Деякі з вивчених компаній утворювали партнерства з ключовими постачальниками і розробити нової платформи продуктів. У окремих випадках це привносив до команди розробників комплементарний потенціал знання ринку, додаткову кваліфікацію чи досвід, за іншими — необхідні фінанси чи корисну технологію. У кількох випадках принципові розбіжності у стилі роботи, пріоритетів і мотивації сприяли дорогим затримкам і численним переглядам прийнятих рішень. Однак у цілому співробітництво кількох компаній, яке приймало різну форму — від використання корисних саме ті приладів та методів, до тимчасового відрядження чи обміну фахівцями — сприяло отриманню синергического ефекту його учасників і розумінню обома компаніями всього проекту розробки та досягнутого прогресу з більшою определенностью.

2 Знання запитів потребителя

Систематические дослідження успіхів, і провалів нових продуктів показують, що провал часто починається з неадекватною дефініції продукту. Хоча команди, відповідальні за розробку продуктів, витрачають місяці мільйони доларів на збирання даних про їхнє споживачах, часто не можуть «перевести» інформацію потреби своїм клієнтам у новий продукт, утрудняючись у сенсі свого цільового споживача і дійсного покупця, який контролює фінанси та приймає постанову по покупке.

Также часто розробники нового продукту виявляються нездатні точно визначити, які проблеми необхідно вирішити кожному з етапів шляху з виробництва і по кінцевого пользователя.

Однако при загальному злагоді щодо ключову роль розуміння потреб споживача для успіху процесу комерціалізації в цілому, думки у тому, як і розуміння має бути досягнуто, істотно розходяться. Виявлено, що маркетингові дослідження рівної ретельності були виконано ще й для успішних й у провалених продуктів. Отже, просте збільшення уваги до досліджень ринку призводить до кращому розумінню потреб споживачів і збільшення ймовірності успіху нового продукту на рынке.

Анализ якості і результатів численних маркетингових досліджень, попередніх розробці сотень продуктів в сотнях фірм, виявив, по крайнього заходу, три основних бар'єра, що перешкоджають успішному використанню ринкової інформацією розробці нового продукту: стрижнева непіддатливість корпорації, тиранія існуючого ринку виробництва і короткозорість потребителя.

Стержневая непіддатливість. Ключова компетенція фірми часто сприяє успіху комерціалізації технологій. Справді, взаємне відповідність розроблюваного продукту і можливостям компанії, її технологічним ресурсів і навичок, відзначається як із фундаментальних чинників успіху нового продукту. Навпаки, ідеї нових продуктів, засновані на невідомих чи невластивих технологіях, часто сприймаються компанією як «не легітимні», внутрішньо чужі. І тоді той самий сама стрижнева чи ключова технологія, що зробила фірму великої, може викликати її «стрижневу жорсткість, непіддатливість» і перешкоджати розробкам нових продуктів самим витонченими чином. За такого стану інформацію про реальних потреби споживача сприймається спотворене і неадекватно анализируется.

Исторически склалося, такі компанії як Kodak, Digital Equipment і Hewlett-Packard зобов’язані своєму успіху технологам. У цих компаніях збереглися легенди про інтуїції їх фундаторів і інших технологічних «гуру» біля підніжжя історії корпорацій. Згодом це відбилося й на кадрову політику цих корпорацій, що зібрали провідних технічних фахівців у відповідних областях електротехніки, фізики, електроніки. Навпаки, програмістів цих фірмах цінували дуже високо, а фахівці з маркетингу наймалися у ці компанії на власний страх і ризик, оскільки формальний маркетинг не був вихідної компетенцією цих фірм, часто выполняясь сумісниками чи пізніх стадіях проекта.

Известно, наприклад, що час розробки струйного принтера НР фахівці з маркетингу відчували ранні прототипи для виявлення реакції споживачів. Їх звіт містив список з 21 пунктів необхідних змін, що вони вважали важливими для успіху продукту. Технічні спеціалісти взяли тільки п’ятьох. Аби не допустити поступитися, маркетологи наполягли у тому, щоб інженери приєдналися до випробувань. Тільки після вислуховування тієї ж зауважень, що вони спочатку відкинули, розробники прийняли інші 16.

«Тирания ринку». Занадто уважне проходження сформованій ринкової ситуації також може виявитися бар'єром по дорозі просування принципово нового продукту, заснованого на комерціалізації справді революційну технологію. Наприклад, виробники комп’ютерів так важко могли змінити розмір дискет, оскільки користувачі не підтверджували переваг переходу від 5,25 конкретно до 3,5 дюймовым дискам.

В деяких випадках в підходах розробників домінує орієнтація скоріш на існуючі ринки і користувачів, ніж нові, і перспективні. Певну негативну роль відіграє й те що, що зусилля відділу маркетингу, спрямовані «назовні» (продажу), часто переважують роль «спрямованих всередину» (дослідження ринку виробництва і корекція розробок), оскільки висновки перших більш наочні і швидше винагороджуються. Понад те, і університетська підготовка фахівців і програми навчання персоналу корпорацій й у більшою мірою орієнтовані сприяння продажам, ніж збирання і «переклад» інформації про ринок в дієві заходи щодо комерціалізації розроблюваного продукта.

Близорукость споживача. Приклад з розміром дискет свідчить у тому, що найбільша проблема у сенсі потреб ринку є вибір «правильних користувачів» як джерел надійної інформації. «Короткозорість користувачів» часто має у основі ряд цілком логічних природничих причин.

Во-первых, споживачі бачать потенціал використання нову технологію не більше їхні вже сформованій моделей поведінки, обумовленою стандартами образу роботи і конкретної середовища. (З цього проблемою, зокрема, постійно зіштовхуються розробники комп’ютерних програм).

Во-вторых, в повному обсязі користувачі однаковою ступеня йдуть останнім тенденціям діяльності у технологіях й засоби її використання і опікуються відповідними изменениями.

Потребители що неспроможні бачити світ очима технологів, адекватно оцінюючи рішення нові можливості, який пропонує нова технологія. Технологія завжди пропонує більші можливості, чим можна відразу розпізнати і коммерциализовать. Наприклад, встановлення батьківства з допомогою аналізу ДНК в пробі крові було найочевиднішим застосуванням відкриття ДНК, а голограми на поштових листівках є найвидатнішою сьогодні застосуванням голограм. Отже, хоча технологи що неспроможні ігнорувати потреби споживача, опитування споживачів про їхнє потребах часто виявляються неефективним, якщо поставлені запитання виходить поза межі чиновного досвіду. Замість цього розробники повинні терпляче збирати і аналізувати великий набір ознак і функціональних властивостей споживаної продукції, вислуховувати різні думки і транслювати інформацію в параметри споживчих потреб і можливості комерціалізації технології.

Диапазон можливих ситуацій комерціалізації технологій простирається від відповідності потенціалу нової технологій існуючому ринку до необхідність створення нового ринку (права частина). У першому випадку ризик та невизначеність, властиві вдосконаленню технологій і створення нової продукту, незначні. Навпаки, якщо відбувається створювати новий ринок або хоча б бізнес, ризик та труднощі високі, а процес комерціалізації вимагає особливої наполегливості і озарения.

Методы вивчення ринку України і споживчих потреб досить добре описані у літератури з маркетингу — від розробників потрібно лише перевірка адекватності вибраних коштів конкретним умовам комерціалізації продукту. Кожен із представлених на рис. 2.3.

.

инструментов та способів має обмеження і вартість. У цьому відома нездатність від будь-якого, найбільш витонченого, дослідження ринку передбачити справжню реакцію споживача у тому числі оскільки споживачі часто вже не можуть висловити чи сформулювати деякі з специфічні потреби. Тому промисловим компаніям доводиться використовувати широкий, спектр методів дослідження потреб своїх клієнтів.

В цьому разі слід, зокрема, особливо звернути увагу на необхідні відмінності коштів маркетингових досліджень, залежно від намірів створити поліпшений продукт чи завоювати новий ринок (див. рис. 2.3). Наприклад, як це випливає з назви, дружній дизайн передбачає скоріш співчуття користувачеві, ніж орієнтацію на виражену їм потреба. Значення дружнього дизайну знижується обох экстремумах комерціалізації технологій, та все ж має важливе значення. Навіть під час існуючих ринках й області відомих продуктів існують бажані ознаки, які користувач неспроможна висловити чи навіть уявити. Часто споживачі не підозрюють про їхнє власної фізіологічної чи культурної реакцію ті чи інші параметри продукту чи його форму. Ще більшою мірою співчуття споживачеві необхідно іншою кінці спектра комерціалізації у варіанті створення нової ринку, як від розробника потрібно вміння уявити середу використання майбутнього продукту і можливі переваги користувачів. Проте особливо важлива роль дружнього дизайну у варіанті, коли розробники пропонують нові рішення у відповідь відомі чи очікувані потреби користувачів, виходячи з глибоке розуміння середовища їх застосування продукта.

3 Приклад компанії Hewlett-Packard

Корпорация НР відрізняється завидним числом нових продуктів, чимало з яких засновані на технологіях, розроблених у її центральних лабораторіях. Наприклад, успішна лінія настільних струменевих принтерів, які змінили матричну печатку, полягає в технології чорнильною струменя, розробленої лабораторіями корпорації. До 1991 року корпорації НР належало 47% світового фінансового ринку цього виду продуктов.

Обеспечивающие безперервні успіхи на ринку й зокрема з допомогою швидкої комерціалізації розроблених продуктів, центральні лабораторії НР заслуговують докладного вивчення. Їх бюджет (156 мільйонів гривень на 1994 року) становить невелику (близько 8%) частку бюджету НДДКР корпорації у цілому, у яких працює близько 15 тисяч учених й інженерів, що працюють у дослідницьких лабораторіях різних підрозділів. Близько 60 підрозділів НДДКР об'єднано до груп, що утворюють сектора. Наприклад, відділення процесорів належить до групи робочих станцій, яка, на свій чергу, є частиною сектора комп’ютерних систем. Кожне підрозділ відповідально за певну лінію продукту, включаючи виробництво і маркетинг, тому дослідницькі лабораторії конкретного підрозділи мають гострий фокус, а центральні лабораторії забезпечують базові розробки та передачу нових технологій у конкретні подразделения.

Исторически склалася, що ця компанія не занадто конкурентоспроможна в маркетингу чи низьких витратах. Натомість НР пишається історією своїх інновацій. Корпорація грунтувалася і вирощено інженерами, і його розробки визначалися скоріш які приводилися інженерними рішеннями, ніж науковими результатами. У цьому важливо, що культурі компанії властиво органічне з'єднання досліджень, і бізнесу. На відміну з інших великих корпорацій, для НР передача технологій всередині компанії перестав бути критичним чи тим паче лимитирующим чинником. Хоча комерціалізація розроблених в підрозділах НДДКР технологій й тут перестав бути автоматичним і навіть легким процесом, на фірмі існують добре налагоджені канали інформації між дослідницькими лабораторій і виробничими підрозділами корпорації. Висока інноваційна культура корпорації і що склалося довіру до її дослідницьким підрозділам привели, наприклад, до того що, що під час сильної конкуренції над ринком аналітичних приладів керівництво НР не продало цей бізнес, а інвестувало додатково 10% в НДДКР, що дало компанії перемогу у конкуренции.

В час, як інші фірми скорочують чи закривають свої дослідницькі відділи, НР збільшує інвестиції до своєї центральні лабораторії (1994;го на 12% більше, ніж у 1993) і що ще більше дивовижно — переважно у фундаментальні, а чи не прикладні дослідження. На відміну від старої орієнтації техніку, компанія дедалі більше орієнтується на глибокі наукові знання. Наприклад, у біотехнології НР проводить дослідження хімічних процесів, що у основі генної інженерії і які у розробці приладів на дослідження генних последовательностей.

В давні часи 85−90% діяльності співробітників центральних лабораторій НР була на підтримці поточного бізнесу. Сьогодні третину дослідників зосереджена на пошуку нових ринків, причому більша частина їхньої роботи здійснюється разом із зовнішніми консультантами й у прогнозуванні майбутніх ринків. Як було амбіційно заявляв президент компанії, у 1993 року, «через 10 років НР буде майже повністю інший компанией».

4 Роль комерціалізації технології великих корпорацій: управління змінами з прикладу фірми Xerox

Успех сучасних великих корпорацій все більшою мірою визначається їхньою спроможністю управляти змінами, куди входять динамічний синергізм нових областей застосування технологій і відповідно швидке зростання потенціалу нову технологію за необхідності постійного зменшенні витрат з цього технологію чи продукт. Здатність з'єднати технологію і виникає ринок у умовах швидких змін невизначеності середовища є ключем до майбутнього процвітанню конкретного бізнесу, вимагаючи високої гнучкості компании.

Как відзначають у багатьох дослідженнях, минуле існує і майбутнє корпорації Xerox визначається саме її гнучкістю і здатність до швидких змін. Фактично всю історію цієї фірми — історія змін. Попри щодо стислі терміни існування корпорації, що утворилася 1960 року, круті повороти її бізнесу ініціювали величезне число досліджень, і публікацій, у яких відбито історія зростання, провалів і возрождения.

Рост справді був екстраординарним. За період із 1960 року фірма виросла з невеличкий регіональної фірми в Рочестере в мультинациональную компанію, має ринок у кожному економічно розвиненому регіоні світу. Упродовж цього терміну її обіг виріс від 37 мільйонів до 15 мільярдів. Уважне розгляд такого зростання за окремі десятиліття виявляє багато цікавого, у роки збільшення обороту компанії становила 44% в рік, що у 70-ті - 16%, а 80-ті - лише 3%. Через 15 років років успішного зростання все індикатори успіху раптом розгорнулись у небажаному напрямі. 80-ті роки принесли гостру конкуренцію усім секторах копіювального бізнесу компанії, а великі інвестиції корпорації у виникає індустрію комп’ютерних робочих станцій виявилися не був успішним, у результаті корпорація виявилася перед обличчям істотних проблем. Ці дві проблеми здавалися настільки глибокими, що переконували сумніви щодо можливості вижити, базуючись лише з розвитку офісного бізнесу, у 80-ті роки керівництво компанії диверсифицировало діяльність корпорації у бік фінансових услуг.

Одновременно великих зусиль були спрямовані на оволодіння філософією тотального якості (TQM) стосовно до всім сферам діяльності компанії. Це дозволило б призупинити ерозію ринкової ніші фірми, запровадити ринку кілька нових принтерів і копіювальних апаратів і поліпшити ключові фінансові показники, відновивши репутацію корпорації як конкурентоспроможного лідера копіювальної техники.

Два найважливіших стратегічних рішення корпорації ставляться до 1985 і 1990 року. У першому випадку під керівництвом тодішнього президента Девіда Кернса було здійснено кроки щодо оздоровленню фінансового становища компанії через зміцнення її стрижневого бізнесу у фотокопировании і з яка виявилася неуспішної діяльності з виробництву комп’ютерних робочих станцій. Хоча відділення фірми (PARS) створило всього кілька роками раніше радикально нову комп’ютерну систему «клієнт-сервер», було винесено відступити ідеї цифрових перетворень робочих параметров.

Второе рішення не ухвалили Полом Элейром, новим президентом, та її командою і з нового баченні компанії, до якого вона повинна до 2000 року. Компания-копировальщик перетворювалася на компанію з обробки документів, постачальника продуктів і послуг, сприяють продуктивності діловодства. Це бачення фірми як діловода, а чи не копировщика, базувалося на стрижневих перевагах Xerox в відтворенні зображенні, цифровий пресі й комплексних послугах з обробки документів, заснованих на виключно уникнути аналогової до цифрового технології. Відповідно цифрові копіювальні системи, включаючи кольорові, і навіть мережні принтери з’явилися першими продуктами нового стратегічного фокусу корпорации.

В розвитку дослідницьких відділів корпорації відзначаються хороші та погані часи. Та все ж по більшості параметрів саме інвестиції в НДДКР створили з Xerox жодну з найбільш інноваційних організацій. Причому у на відміну від General Electric, AT&T, IBM і DuPont, які створили високо централізовану структуру своїх дослідницьких підрозділів, організація НДДКР всередині фірми Xerox є більш децентралізованою. Географічно розкидані центри НДДКР корпорації, відбиваючи її загальні місії, цінності й культуру, спеціалізуються в західних областях їх конкретних компетенцій (наприклад, передача зображень в Рочестере, цифрові системи в Пало Алто, хімія у Канаді). Помітний внесок у інформаційні технології із боку PARS дав поштовх новим комп’ютерним напрямам Xerox, включаючи персональні комп’ютери, архітектуру мереж клієнт-сервер, графічні інтерфейси, лазерну печатку, объектно-ориентированное програмування. Робота трьох дослідницьких центрів НР у галузі фізики була високо оцінена оточуючим співтовариством та за кількістю відповідних посилань під час 1981;1991 роки компанія незмінно входило у 10 найцитованіших організацій США.

Исследовательские лабораторії компанії були операционно і суто організаційно відділені від служб маркетингу, розробки продукту наукових і виробничих підрозділів. Прямий доступом до вищого керівництва визначав рівень інвестицій у НДДКР, які збільшувалися в інтервалі з 1976 по 1986 роках 8% на рік, попри погіршення фінансові показники компанії. Видатні технічні успіхи дослідницьких лабораторій визначалися глибоко яка проникла в плоть і кров філософією менеджменту корпорації, головних принципів якої включали следующее:

Нанимать найкращих і найбільш творчих исследователей Создавать для дослідників сприятливу обстановку, зокрема як великого набору найпередовіших дослідницьких приборов Реализовать пріоритети потреб корпорації шляхом селективного фінансування дослідницьких программ Щедрая фінансову підтримку випробування інноваційних ідей до можливостей будувати реальні системи, і навіть мінімальні обмеження свободи із боку корпорації заохочували дослідницькі підрозділи фірми вирішувати існуючі проблеми нетрадиційними способами. Результати свідчать самі за себе: використовувана філософія менеджменту і щедре фінансування призвели до видатної дослідницької організації.

И все-таки до початку 1980;х дослідницькі відділи корпорації були відомі скоріш інноваційними ідеями, ніж їх значним впливом цього разу місце компанії над ринком, що у насправді приносило корпорації значно менше економічних вигод. Дедалі більша репутація організації у області інновацій була дає підстави пишатися, а й створювала певна напруга від керівництва дослідницькими відділами, оскільки мала мало через відкликання загальними показниками корпорации.

В контексті обговорюваних чинників успіху комерціалізації результатів НДДКР зв’язок діяльності дослідницьких підрозділів фірми і стратегії управління зміною корпорації заслуговує уважнішого розгляду.

Три основні напрями проведених досліджень відповідали головним проблемам, які хотіла вирішити корпорація у процесі наміченого изменения:

Способствовать зростанню компанії з допомогою агресивного позиціонування ксерографической технології копирования Скорее посилювати переваги технічного переваги власних технологій, ніж протидіяти ерозії ринку копіювальної техніки із боку конкурентов Создавать нові конкурентні переваги поза технології ксерографии, щоб забезпечити можливість зростання в західних областях меншою конкуренции.

В частковості, впродовж останніх п’ятнадцяти років робота над лазерної печаткою та цифровим копіюванням (нові технологічні напрями) сприяла створення нових багатомільярдних рынков.

Использование фірмою ксерографической технології підтримувалося спочатку великим портфелем патентів, які захищали корпорацію від конкурентів. Орієнтація на інтелектуальну власність була початкових фокусом фірми. Однак у 1973 року настало закінчення патентного захисту, оскільки з указу Федеральної торгової комісії, зайнятою контролем виконання антимонопольного закону, від Xerox на період 10 років зажадали взаємної передачі ліцензії попри всі існуючі режими та майбутні патенти по ксерографии всім конкурентам. Виникнення конкуренції із боку IBM і Eastman Kodak, та був і японських конкурентів, запропонувавши дешеві настільні копіювальні апарати, призвела до драматичним втрат місця Xerox над ринком. Принципово важливо, що дослідницькі відділи фірми тим часом вирішили не займатися дешевими пристроями і виробництвом менш складних копіювальних машин і розгорнули нові напрями досліджень у сфері механічних пристроїв для лазерного сканування і обертових дисків памяти.

Исследовательские підрозділи корпорації шукали шляху протистояти японської конкуренції з допомогою технології, яка б перетворити доступні копіювальні влаштування у настільні лазерні принтери. Перші з цих спроб увінчалися створенням невеликого багатофункціонального лазерного принтера з можливостями копіювального апарату, проте, збільшення складності апарату у неправомірних спробах підвищити якість в кожної з функцій зробили продукт занадто габаритным і найдорожчим, щоб конкурувати на виникає ринку лазерної печати.

Продолжающиеся спроби сприяли конфлікту між дослідниками та розробниками з. Дослідники хотіли містити новому ионографическом принципі, а розробники воліли містити традиційної ксерографии. Вище керівництво підтримало дослідників, але не всі зусилля зазнали, зрештою, невдачу внаслідок відсутності в команди дослідників досвіду поставок, і можливість корпорації брати участь у новому ринку була утеряна.

Исследовательские відділи виявилися занадто слушними й у внесенні необхідних поліпшень відповідно до концепцією тотального управління (QTM), яка потрібна на відновлення ксерографического бізнесу корпорації. Процес безперервних поліпшень, у якому до якості пред’являлося, передусім, вимога стабільності, здавався дослідникам суперечить їх духу пошуку революційних винаходів і корінних інновацій, у яких поняття якості принципово й динамічно изменялись.

В це водночас було зроблено інвестиції в пошуки PARS в мережні технологій і недавно виниклі робочі станції, щоб розвинути новий офісний бізнес крім репрографії (ксерографии). Проте, хоча саме дослідники корпорації створили групи нових ключових технологій фірми у тому числі таку радикально нову й формує ринок, як ксерографія, вони не зустріли необхідної підтримки, щоб планомірно просунути експериментальні зразки ринку. Натомість компанія воліла відразу зайняти становище лідера у цьому новому ринку, вклавши величезні інвестиції створення групи інтегрованих продуктів і лобіювання відповідних послуг. У цьому, проте, прогаяли ставлення споживача та можливостей використання нових технологій, які вимагали від цього істотних зусиль і нового стилю роботи. У той самий час виключався будь-якої творчий внесок користувача чи якихось третіх учасників, оскільки технологія цієї групи продуктів і деяких видів операцій розглядалася фірмою як секретна інформація. Через війну цей ринок ще був поступово малими кроками освоєно іншими, предлагавшими менш важкі решения.

Таким чином, модель вертикально інтегрованого бізнесу корпорації програла відкритої системі, структурирующей горизонтально інтегрований бізнес, який, зрештою, і визначив успіх парадигми розподілених комп’ютерних систем на робочих місць офиса.

В 1986 року нове керівництво НДДКР корпорації провело вивчення причин невдач, зокрема за трьома видам продуктів, у яких інші компанії досягли успіху «обов'язок» раннього технічного лідерства фірми Xerox. Серед ключових причин втрачених можливостей були названі следующие:

Неумение з'єднати технологій і рынок

Изоляция від швидко виникаючих ринків внаслідок надмірної прихильності старим рынкам Неумение контролювати всіх аспектів інноваційного процесу одночасно, що включало, зокрема, провали в визначенні потреб споживачів, невдачі у виявленні нової чи раптово виникає бази споживачів, і навіть умінні обслуговувати цю базу.

Несовпадение ритму зовнішнього циклу «рынок/бизнес/технология» з ритмом внутрішніх процесів управління й досвід роботи корпорации.

В кінцевому підсумку, домінуючим чинником виявився недолік ясності щодо інтеграції досліджень, у життєво важливих процесах корпорації. Фактично виявився провал в того, що інновація мусить бути частиною загального бізнесу компанії, який має в частковості, включати весь процес створення технології, маркетингу, проектування, виробництва, продажу та наступної підтримки, незалежно від того, створюються нові продукти і комунальні послуги для існуючих чи нових баз покупателей.

В наступні роки компанія дійшла розумінню те, що під час швидких технічних змін інновації повинні бути стрижневим процесом і терпіти самостійно всі функції бізнесу, проте цього необхідно, щоб дослідження грали центральну роль стратегії корпорації і його поточному управлінні. Необхідно забезпечити включення менеджерів відділів НДДКР у найбільш практичні аспекти діяльності, підбиваючи їх до розумінню, як ролі пріоритетів, і способам рішення з созданию:

Новой технології, що забезпечує конкурентні переваги на існуючих рынках Новой технології, що створює нові конкурентні можливості на нових рынках Рыночно реалізованої інтелектуальної власності, що можна капитализовать Продуктивных процесів інновацій, які розширюють можливість зростання бизнеса Если раніше корпорація Xerox зростала вигляді вертикальної функціональної організації, у якій всю силу компанії ділилася між двома великими функціональними підрозділи: продажу та маркетингу, з одного боку, і інжинірингу і виробництва, з іншого, то 1992;ом року було створена нову структуру корпорації, джерело якої в балансі низки децентралізованих підрозділів управління конкретними виробництвами, і двох централізованих: відділу досліджень, і технологій, і навіть відділу контактів із потребителями.

Ключевое місце у новий підхід до стратегічного планування корпорації зайняли інвестиції до досліджень і технології чотирьох різних типів.

Инвестиции в піонерські дослідження, які характеризувалися високий рівень невизначеності, стали фінансуватися з бюджету керівництва корпорації і мали на меті заохотити виникнення нових технологій, здатних сформувати нове бачення корпорації і створити якісь майбутні можливості. Вибір напрямів таких інвестицій надавали керівництву дослідницьким отделом.

Второй тип інвестицій і з бюджету керівництва корпорації направлявся на виявлення виникаючих та створення «протобизнеса», який за аналогією з фізичною прототипом нової техніки, має забезпечити виявлення нових можливостей та визначення ризиків роботи на ринках, розширюючи бачення майбутнього компанії Xerox як «оброблювача документів», делопроизводителя.

Третий тип інвестицій призначався для розробки нових технологічних платформ, визначальних стратегічний потенціал корпорації, і він прерогативою ради з прийняттю рішень у сфері технологій. Цей тип інвестицій ділився між різними дослідницькими підрозділами корпорації пропорційно обсягам їхнього розробок нових продуктів. Цей тип інвестицій виявився досить ясний з погляду очікуваних можливостей нову технологію, але міг нести певний ризик, пов’язані з осуществимостью чи термінами реалізації проектов.

Четвертый тип інвестицій призначався для стрижневою технології, вже готовою використанню на існуючих чи виникаючих ринках. Ці інвестиції розподіляли, зазвичай, за контрактами із підрозділами, відповідальними за відповідний вид бізнесу, і зараховували до недоліків з освоєння якихось нових можливостей. Цей тип інвестицій, якому передував досвід попереднього типу інвестицій, ніс найменший рівень неопределенности.

Важной рисою цих перетворень інноваційного процесу було те, що команда розробників працювала безпосередньо із головним споживачем майбутнього продукту, що викликало створенню спільної думки про основних споживчих проблемах, що може вирішити нова технологія, і оптимальних про шляхи їх решения.

В частковості, одне з команд працювала з Корнеллевской бібліотекою, розробляючи систему сканування і електронного збереження старовинних книжок середини 18 століття, які розпадалися з загрозливою скоростью.

Другая працювала з відділом підготовки й поширення «case study» Гарвардського університету, щоб зробити систему управління електронними документами їхнього оброблення і друку за запитами.

Оба ці проекту виходили межі колишнього досвіду корпорації з обробки документів і майже рішенню відповідних проблем.

В ролі важливою складовою процесу інновацій використовували також стратегію «радикального поступового поліпшення». Розроблялися досить революційні бажані концепції, які випробовувалися за умов ринку шляхом невеликих, навчальних заходів, та був набутий досвід використовувався у наступній конкретної разработке.

Список конкретних розробок корпорації, відбиває на вирішальній ролі балансу «поштовху технологій» і «ринкової тяги», і навіть важливість здібності корпорації скоригувати стратегію управління (технологічного менеджменту). Корпорація усвідомила значення зв’язку технологій і ринку успіху своїх бізнесів, отже інноваційний процес (комерціалізація технологій) став її стрижневим бізнесом, а дослідницьким підрозділам було дано можливості, активної участі в стратегічному й оперативному управлінні компании.

Список литературы

Технологическая фірма: менеджмент і маркетинг. Збірник статей під ред. М. М. Фонштейн, Серія «Бібліотека технологічного підприємництва», «ЗелО», 1997, 352 с.

Продвижение технологічного продукту на ринок. Під ред. М. М. Фонштейн, Серія «Бібліотека технологічного підприємництва», ЦКТ-АНХ, 1998, 312 с.

Трансфер технологій і ефективна реалізація інновацій. Збірник статей під ред. М. М. Фонштейн, Серія «Теорія і практика комерціалізації технологій», ЦКТ-АНХ, 1998, 296 с.

Robert G. Cooper, Winning at New Products. Accelerating the Process from Idea to Launch, Addison-Wesley Publishing Company, 1993, 358 p.

Mark B. Meyers, in Engines of innovation, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p.133−149.

Dorothy Leonard-Barton and John L. Doyle, in Engines of Innovation, Harvard Business School Press, 1996, p. 177−207.

Behnam Tabrizi and Rick Walleign, Harvard Business Review, November-December 1997, Reprint 97 610.

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.