Контроль виконання апараті управления

1. Сутність контролю 3.

2. Види контролю. 5.

3. Процес контролю. 6.

4. Контроль виконання проекту 9.

5. Сучасні тенденції розвитку контролю 10.

6. Аналіз існуючої для підприємства системи контролю виконанні прийняття рішень та документів 12.

6.1. Принципи і методу організації контролю. 12.

6.2. Терміни виконання документів. 14.

6.3. Функції і відповідних повноважень співробітників, здійснюють контроль. 14.

6.4. Порядок взаємодії структурних підрозділів з організацією виконання доручень. 15.

Список використаної литературы.

1. Сутність контроля.

Практика показує, що скоєні форми планування неможливо знайти ефективно задіяні без розробки й упровадження сучасних форм контроля.

Як відомо, контроль — одне з важливих функцій менеджменту. Контроль — це управлінська діяльність, чиїм завданням є кількісна і якісна оцінка та облік результатів роботи організації. Головні інструменти виконання даної функції — спостереження, перевірка усіх сторін діяльності, облік і аналіз. У процесі управління контроль постає як елемент зворотний зв’язок, т. до. за його даними виробляється коригування раніше виданих прийняття рішень та планів. Контроль — це збирання та обробка інформації про траєкторії руху керованого об'єкта, зіставлення її з параметрами, заданими заздалегідь, у планах чи програмах, виявлення відхилень, аналіз причин, викликали такі відхилення, їх оцінка та ухвалення рішення про корректирующем вплив. Завдання контролю не у цьому, щоб зафіксувати невиконання чи будь-якою зрив, суть у тому, аби запобігти такого зриву, досягти мети перетвориться на намічений терміни. Тому контролерів слід заохочувати у виконанні планів і програм, а чи не через те, що вони «впіймали» виновных.

Ефективно поставлений контроль покликаний мати стратегічну спрямованість, орієнтовану на результати, бути своєчасним і несложным.

Робота будь-який фірми завжди спрямовано досягнення конкретних цілей. Але, ніж збитися з запланованого курсу, необхідний постійний контролю над тим, як реалізуються намічені програми. Значні зміни змісту, форм та методів контролю у нашій країні в міру заглиблення і економічних реформ, початку ринкової економіки, скасування заборон на недержавні форми власності, зміни порядку володіння виробленими матеріальними благами і послугами, їх споживання, і розподілу і використання. Ключове значення має тут організація багатопланового, послідовного і ретельного внутрішнього контролю, якого важко вистояти над ринком боротьби з конкурентами. У тому мірою у кожному російської має місце внутрішній контроль, що як система заходів, які її нормальну роботу, насамперед у фінансової області, зокрема, схоронність активів, досягнення планових показників, зокрема за прибутком тощо. буд. Такі контроль здійснюється зазвичай адміністрацією предприятия.

Для поточного внутрішнього контролю, проведеного керівними органами фірми, використовуються дані аналізу, зокрема статистичного, матеріали оцінки якості виконання планів тощо. буд. З погляду контролем із боку бухгалтерії, тут оцінюється суворе дотримання співробітниками рішень керівництва, правил звітності, зокрема, точне свій відбиток у ній вироблених операцій. Контроль постає як невід'ємна складова частина всього процесу раціоналізації господарську діяльність фірми, у чиє завдання входять передбачення можливих помилок, порушень, відхилень та профілактики їх, і навіть, у випадку їхньої скоєння, забезпечення невідворотності впливу і їх припинення пропорційно виявленому характеру відхилення. У ринковій економіці проблема раціоналізації контролю вирішується насамперед у інтересах бізнесу. Чільну увагу приділяється ліквідації дублюючих функцій, скорочення накладних витрат, раціоналізації документації і врахування, впровадженню технічних засобів та підвищення професіоналізму работников.

Контроль як засіб зворотний зв’язок може бути ефективним лише тоді отримання й ефективне використання достовірної і своєчасної інформації про стан всієї керованої системи, визначення того, все в в цій системі ввозяться відповідність до наміченими цілями і принципами, отриманими розпорядженнями і вказівками керівництва, наявними законами. Контроль дає можливість як виявити відхилення від прийнятих рішень і затверджених правил, процедур, законоположень, але оцінку причин цих відхилень, конкретизувати їх за ступеня участі у них посадових осіб, діяльність яких схильна до проверке.

Повсякденний, послідовний, глибокий контролю над роботою кожного працівника фірми і її «команди «загалом є важливим елементом стратегічного менеджменту. Без налагодження подібного контролю неможливо домогтися злагоджених дій колективу, у реалізації місії компанії, її перспективної програми, організації чіткої взаємодії всіх працівників, що забезпечує великий додатковий ефект. Організація контролю у сучасних умовах, що склалася, не може задовольняти наших менеджерів, відповідає постійно змінюваних умов, не приносить необхідних результатів. Контроль над роботою персоналу у російській практиці зводиться, зазвичай, до перевірки виконання співробітниками виконання обов’язків, і навіть завдань керівництва. Проведення застаріла. Усі ширше нині починають застосовуватися нових форм контролю, гуманніші. Суть у цьому, що менеджери прагнуть передусім допомогти співробітникам поліпшити роботу, повніше проявити насправді їх потенціал, домагатися ефективнішого, творчого підходу до справи. У цьому, насамперед, виявляються проблеми, у вирішенні яких їм необхідні сприяння керівництва. Зазвичай він працює неважливо не через халатність, тому, що вистачає досвіду, знань. Контрольна функція керівництва найбільш результативно здійснюється менеджером шляхом спільного з співробітником аналізу результатів його роботи, пошуку причин невдач, після чого слід навчання підлеглого менеджером, передача досвіду, докладний інструктаж. Замість зауважень на роботі і претензій до співробітнику керівник допомагає йому усунути брак знань, вправності. Це забезпечення вищої якості і результатів праці. У цьому індивідуальний контроль із боку менеджера повинен доповнюватися колективним контролем працівників фирмы.

Такий контроль дозволяє систематично уточнювати, коригувати й удосконалювати функції, посадові обов’язки кожного работника.

Починається контроль із встановлення цілей розвитку об'єкта управління. Вимірювання отриманих результатів, моніторинг стану контрольованого об'єкта — наступна стадія контроля.

На заключній стадії контролю відбувається порівняння результатів вимірів з цільовими орієнтирами, виявлення розбіжностей, потребують коригувального впливу, і здійснення цього воздействия.

Успішний контроль повинен мати такими чертами:

> Своєчасність. Немає сенсу здійснювати коригувальні впливу (махати кулаками), коли дію (бійка) закончилось;

> Стратегічний характер. Доцільно контролювати досягнення передусім стратегічних, а чи не проміжних целей;

> Орієнтація на результат. Важливо контролювати результат виконання роботи, а чи не час приходу на робоче місці після обідньої перерви; перевірити якість звіту, підготовленого співробітником, а чи не якість очинки олівців з його робочому месте;

> Гнучкість. Необхідно коригувати процедури контролю та набір контрольованих параметрів залежно від мінливою ситуации;

> Простота. Ускладнені процедури контролю, зазвичай, призводять до того, що гальмується виконання інших управлінських функцій. Доцільно контролювати лише кілька ключових показників, а робити це систематично і эффективно.

> Економічність. Витрати для контролювання повинні прагнути бути сумірними коїться з іншими видами витрат. Контроль ні ставати абсолютно домінуючою функцією управления.

Важко переоцінити контрольні функції органів державної служби. Соціально орієнтовані рішення, прийняті представниками структурі державної влади на місцях, без контролю залишаться півзаходами, приречені на закритість, перетворяться на мішень засобів масової інформації, і навіть опозиційно налаштованих стосовно влади громадських организаций.

2. Види контроля.

Розрізняють попередній, поточний і заключний контроль. Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і керував. Передусім він застосовується стосовно трудовим, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже і звичайно здійснюється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється по тому, як роботу завершено чи сплив відведений нею час. Поточний контроль і заключний контроль полягає в зворотних зв’язках. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, оскільки керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характеру її работы.

Попередній контроль здійснюється на початок безпосередніх робіт. Об'єктом контролю може бути всі види ресурсів. При контролі людських ресурсів аналізуються ділові якості, професійних навиків і персоналу. Ця перевірка ввозяться процесі наймання та під час подальшого навчання. Цей контроль дає змоги виявити властивості людей, які підлягають коригуванні (освоєння додаткових навичок, отримання необхідних знань, ознайомлення з корпоративними цінностями, корекція поведінки й пр.).

Попередньому контролю піддаються матеріальні ресурси. Перевіряється відповідність стандартам якості всіх матеріальних складових виробничого процесу. Така перевірка називається вхідного контролю.

Контроль фінансових коштів — особливий вид попереднього контролю. У комерційних структурах рух фінансових потоків доволі реально фіксується у балансах, де витрати й результати мають кількісне вираз. Ці баланси контролюються ринком, акціонерами і спеціальним аудитом. У бюджетному секторі кінцеві результати який завжди мають кількісні характеристики і не піддаються точному виміру. У умовах збільшується ймовірність різного роду зловживань, що у своє чергу зумовлює необхідність створення адекватної системи звітності і контроля.

Поточний контроль ввозяться процесі виробництва чи реалізації проекту. У цьому об'єктом контролю може бути як загальні соціально-економічні результати, і приватні характеристики своєї продукції. Коригувальні впливу здійснюються у своїй у процесі реалізації проекта.

Поточний контроль є способом здійснення зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок — елемент управління в багатьох, зокрема технічних, системах. Приміром, регулятор Уатта, термостат у системі водяного охолодження двигуна внутрішнього згоряння, автопілот його в літаку — усе це системи із другого зв’язком. Вони характеризуються тим, які мають мети (чи задані параметри), використовують зовнішні ресурси, опікуються відхиленнями від поставленої мети чи параметрів і здійснюють управлінське вплив, яке мінімізує це відхилення. Так само зворотний ввозяться соціальних системах.

Поточний контроль в організаціях можна вести різних рівнях. Його може здійснювати безпосередній виконавець, його керівник середнього чи керівник організації у цілому. Загальною тенденцією сучасного поточного контролю стало делегування контрольні функції з верхніх рівнів управління на нижние.

Заключний контроль здійснюється по тому, як робота виконано. Цей вид контролю, по-перше, дає керівнику інформацію, необхідну планування аналогічних робіт у майбутньому, щоб уникнути труднощів і прямих помилок. По-друге, даний вид контролю дозволяє оцінити отриманого результату, внесок кожного підрозділу й мобілки працівника і ухвалити рішення про відповідному мотивационном заохочення. Заключний контроль дає підстави виявити системні ж проблеми і здійснити стратегічні дії з зміни роботи організації у целом.

3. Процес контроля.

Процес контролю полягає из:

> Вироблення стандартів, і критеріїв оценки;

> Зіставлення реальних результатів з наміченими требующимися;

> Прийняття необхідних коригувальних воздействий.

Стандарти — це конкретну мету, хто був вироблені на стадії планування. Усі стандарти, що у процедурі контролю, вибираються з цілей, які у основі стратегії організації. Ці мети би мало бути вимірними і орієнтовані у часі те щоб можна було зіставити результати, отримані організацією, підрозділом чи людиною, з попередніми орієнтирами і метою. Безпосередньому кількісному вимірюванню піддаються в повному обсязі мети; часом корисно формувати непрямі показники. Якщо результати неможливо висловити в кількісної формі, це на повинен служити виправданням, щоб взагалі встановлювати процедури контролю. Для будь-якої мети неодмінно слід встановлювати контрольовані вимірні параметри, інакше весь процес управління втрачає всякий смысл.

При інтегральної оцінці діяльності будь-який організації використовують показника результативності та ефективності. Це дві різні понятия.

Результативність — це ступінь досягнення фіксованою мети, вона часто вимірюється у відсотках. Наприклад, план з випуску виробів виконано на 105%; рівень шлюбу становив 80% від загальної кількості зайнятих, що менше, що раніше прогнозований рівень у 9%.

Ефективність — цей показник результату до витрат. Наприклад, прибуток у розрахунку одиницю основний капітал становила 20%, річний випускати продукцію однієї зайнятого становив 40 млн. крб., за кожен додатковий карбованець, витрачений в розвитку системи контролю оподаткування, отримано 20 крб. додаткових податкових поступлений.

Обов’язковою елементом процедури контролю є з’ясування розмірів допустимих відхилень. Наприклад, може з’явитися як норми, що з 1000 виробів на середньому трапляється одне бракованное. Якщо ж в окремо взятому тисячі виробів виявилося два бракованих, таке відхилення можна вважати нормальним. Якщо ж 1000 виробів доведеться 20 бракованих, цей рівень відхилення вважається ненормальним, й у разі знадобиться коригувальне вплив. Те ж саме згадати і фінансові результати. Якщо організації планували отримати 1 млн. крб. прибутку, а отримали 900 тис. крб., цей результат часом то, можливо прийнятним, тоді як отримання 500 тис. крб. прибутку можна вважати істотним відхиленням, які вимагають коригувального воздействия.

Вимірювання результатів. Постійне вимір безлічі параметрів у межах будь-який організації - досить дорогий задоволення. У зв’язку з цим часто вдаються до вибіркового виміру результатів. Важливо, щоб результати виміру були достовірними і оперативными.

У цілому нині процес контролю представлений рис. 1.

Етап 1 — це установка стандартів, тобто. конкретних, піддаються виміру цілей, мають часові кордони. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта самонаведення усіх її ключових областей, визначених при планировании.

На етапі 2 показники функціонування порівнюються із наперед заданими стандартами й масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципом винятки тільки суттєві відхилення від заданих стандартів мають викликати спрацьовування системи контролю, інакше він стане неекономічною і неустойчивой.

Етап 3 є зазвичай самим заморочливою і дорогим. Після порівняння вимірюваних результатів із наперед заданими стандартами менеджер має можливість визначити, що насамперед необхідно робити. Такими діями може бути зміна деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання у роботу системы.

Контроль часто надає сильний вплив на поведінка членів організації. Невдало спроектовані системи контролю може зробити поведінка працівників орієнтованим ними, тобто. люди йти до задоволенню вимог контролю, а чи не до досягнення поставленої мети. Таке вплив може також призвести до видачі зрадливої информации.

Подібних проблем можна запобігти, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонню зв’язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, і навіть винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контроля.

Контроль буде ефективний, якщо має стратегічний характер, націлений для досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і экономичен.

Ефективний контроль передбачає проходження певних правил. Ось кілька нетаємних них:

1. Люди повинні відчувати, що стандарти, використовувані з метою оцінки своєї діяльності, справді досить повно і тому об'єктивно оцінюють їх зусилля. З іншого боку, вони мають розуміти, чому і як вони допомагають організації у досягненні її інтегральних цілей. Якщо співробітники бачать, що встановлені процедури контролю не об'єктивно, вони можуть ігнорувати їх або навіть свідомо порушувати. Завжди корисно, щоб люди самі брали участь у розробці стандартів, які у процедурах контроля.

2. Якщо в підлеглого виникають проблеми із системою контролю, в нього має бути можливість відкрито обговорити її із тодішнім керівництвом. Понад те, доцільно періодично відкрито обговорювати цілі й процедури контролю та у процесі цих обговорень знімати всіх можливих противоречия.

3. Під час розробки заходів контролю важливо брати до уваги мотивацію. Слід встановити чітку взаємозв'язок між досягненням необхідних стандартів, і винагородою працівників. Чіткий і ясний стандарт сам собою може бути спонукальним мотивом. Якщо ж стандарт виглядає як неперевершений ідеал, він, навпаки, може зруйнувати мотивацію співробітників. Легкодостижимые стандарти також знижують мотивацию.

4. Доцільно уникати надмірного контролю, що викликає роздратування, що неминуче за будь-якої дріб'язкової опеке.

4. Контроль виконання проекта.

Навіть хороший план проекту може бути непотрібним, якщо не вжито заходи для контролю його виконання. Проекти непередбачувані вже з своїй — природі, отже якщо операційний менеджмент може спіткати від серійного чи виробництва роботи за планом, менеджер проекту має чекати, що план буде порушено. Контроль проекту полягає у максимально ранньому отриманні інформації про виникаючих проблемах і затримках, соціальній та негайному вивченні їхнього впливу виконання робіт. Як миттєвого індикатора загальних складнощі з реалізацією проекту зазвичай використовують графік Гантта. Разів у день чи разів на тиждень виконані роботи фіксуються на графіці. Всі роботи, які перебувають лівіше поточної дати й не відзначені як виконані, є запізнення. Причини запізнення обов’язково потрібно розслідувати, навіть коли ще залишається резерв часу, і що важливіше, треба робити висновки про виконання наступних робіт і затвердження проекту в целом.

Якщо через затримки проект напевно вдається завершити термін, то насамперед потрібно знайти способи мінімізувати загальне час відставання. Це то, можливо скорочення решти мережі, паралельне виконання тих робіт, що заплановані як послідовні, жорстко закріплення термінів виконання кожної роботи. Мережний графік необхідно спорудити і проаналізувати наново, і повідомити всіх учасників проекту нових термінів виконання работ.

Чим раніше буде виявлено відставання, тим більше звести вплив до мінімуму. Тому у випадку робіт з великою тривалістю рекомендується відстежувати хід їх виконання поетапно. Важливо стежити як за закінченням, але й своєчасним початком виконання. Діяльність над проектами, як й у будь-яких інші види діяльності, слід мати чітку зворотна связь.

Якщо затримка проекту неминуча, то, можливо, потрібно проінформувати звідси клієнта, така рішення приймає не операційний менеджер. Можливо, таке повідомлення дозволить йому вжити заходів зниження шкоди, хоча, звісно, існують клієнти, які нічого не робити і очікувати чудо.

5. Сучасні тенденції розвитку контроля.

1. Децентралізація. Контрольні функції, традиційно здійснювані централізовано (у комерційній фірмі - її керівництвом, а державі - центральних органів), поступово перерозподіляються между:

> верхніми ланками управлениями;

> сторонніми організаціями, що спеціалізуються на функціях контроля;

> споживачами продукции;

> низовими ланками управления.

Частина контрольні функції передається зовнішнім організаціям. Найяскравіше цю тенденція видно зі аудит, коли незалежна аудиторська фірма перевіряє правильність бухгалтерських та фінансових документів. Ряд контрольні функції ввозяться процесі консультування, коли зовнішній консультант перевіряє відповідність тих чи інших процесів стандартам, відомим консультанту. Зовнішній контроль має низку переваг: вільний від звичних, усталених уявлень, схем діянь П. Лазаренка та здатний запропонувати ефективніші коригувальні впливу. Нерідко зажив власними стандартами, які збігаються до стандартів внутрішнього контроля.

Частина контрольні функції верхні поверхи управління делегують нижнім. У це стосується функцій поточного контролю. Це викликано, зокрема, тим, що в багатьох організаціях створюються малі підрозділи і філії, наділені самостійними функціями і певної відповідальністю. Разом відповідальності делегуються і відповідних повноважень контролю. Контроль перетворюється з жорсткого і централізованого, з поліцейськими функціями в дружній і децентралізований. У зв’язку з делегуванням функцій контролю зменшується кількість контролерів, до того ж час контроль стає дійовішим і ефективнішим. Контроль наближається до виконавців й у значною мірою починає здійснюватися ними самими.

Нерідко користувач (споживач) стала головним контролером, а контроль у своїй — засобом кастомизации продукції та послуг. Так було в частковості, у державній службі цього разу місце тотального бюрократичного контролю приходить контроль з боку споживачів послуг державної служби, що роблять як безпосередньо, і з допомогою громадських організацій корисною і засобів. Отже, верхні ланки управління частково передають функцій контролю: рутинний поточний контроль делегують на нижчі рівні управління; допоміжні, зокрема аналітичні, функції передають на субконтрактной основі професійним контролерам; ключові параметри віддають контролювати споживачам, а стратегічні аспекти контролю залишають у себя.

2. Зміна змісту контролю та нові методи його здійснення.

З виміру витрат центр тяжкості переноситься на вимір результатів. Традиційний підхід чи державній управлінні постійно зосереджує уваги у тому, скільки витрачено державних коштів, у своїй вимір реального результату залишається затінена. Новий підхід менеджменту у державній службі основну увагу переносить для контролювання і моніторинг результатів, які одержані процесі иех чи інших дій державної служби.

У сучасному російської практиці державного фінансового контролю поки що переважає орієнтація на вимір витрат. Зокрема, під час виконання федеральних програм Рахункової палатою РФ акцентувала робиться під контролем відповідності фактичні витрати запланованим. У той самий час ключовим питанням контролю будь-яких державних витрат має стати питання, якою мірою досягнуто поставлені цілі й чи відповідають витрати отриманим результатам.

Останнім часом у світі набув широкого поширення бенчмаркінг — новий метод контролю, особлива управлінська процедура запровадження роботи організації технологій, стандартів, і методів роботи кращих организаций-аналогов. У процесі бенчмаркинга здійснюється пошук організацій (підприємств), які показують найвищу ефективність, те методам праці та реалізація передових методів у власних умовах. У результаті бенчмаркинга аналізується практика кращих організацій, дається на багато запитань, що, як і чому роблять лідери задоволення потреб споживачів і клиентов.

3. Розвиток нових інформаційних систем. Вони дозволяє певних аспектах автоматизувати процес управління і функцію контролю. Поруч із розвитком потужних інформаційних систем, використовують сучасні можливості обчислювальної техніки і телекомунікаційні технології, змінюється зміст інформаційних потоків, що у процедурі контролю. У зв’язку з зміщенням поточного контролю згори донизу потоки інформації від споживача до виробника стають більш прямими і зачіпають вищого ешелону управління. У той самий час загальною тенденцією для контролю переважають у всіх передових організаціях стає зменшення кількості контрольованих показників з одночасним збільшенням кількості вимірів і підвищення ефективності кожної процедури контроля.

6. Аналіз існуючої для підприємства системи контролю виконанні прийняття рішень та документов.

6.1. Принципи і методу організації контроля.

Основними завданнями контролю виконання є:

* Забезпечення виконання доручень Голову за Центральний банк Російської Федерації та його заступників, листів і запитів підрозділів центрального апарату Банку Росії, запитів представницьких і виконавчих органів структурі державної влади суб'єктів Російської Федерації, доручень керівництва установи системи Банку Росії, даних із котрі вступили документам;

* Організація і здійснення контролю своєчасного виконання рішень Ради директорів, наказів і розпоряджень Банку Росії, доручень, які у організаційно-розпорядчих документах установи системи Банку России;

* Забезпечення керівництва установи Банку Росії оперативної інформацією щодо ході і результатах виконання доручень, систематизація і аналіз матеріалів з питань виконання доручень та організації праці з документами;

* Забезпечення дотримання встановленого порядку роботи з документами і управлінських процедур в Банку России.

Усі службовці установ системи Банку Росії зобов’язані виконувати встановлені вимогами з роботи з документами, поставленими для контролювання. Керівники підрозділів зобов’язані знайомити узвичаєних роботу працівників з нормативними документами, що регламентують даних ділянку, і можливість установити порядок роботи, виключає порушення чинних процедур.

Структурні підрозділи установи системи Банку Росії у відповідності зі своїми функціями забезпечують виконання доручень. Контроль сутнісно забезпечення і термінів виконання документів здійснюють керівники структурних подразделений.

Організація контролю виконання доручається керівника установи системи Банку же Росії та керівників структурних подразделений.

Безпосередній контроль виконання доручень доручається однієї чи кількох працівників служби ДОП. За необхідності у структурі служби ДОП може з’явитися група (сектор) контролю. Відповідно до своїми посадовими обов’язками контроль виконання доручень здійснюють також помічники, референти і секретарі керівників установ, особи, відповідальні організацію роботи з документами.

Служба ДОП надає методичну і практичну допомогу у організації цієї работы.

Служба ДОП в централізованому порядку забезпечує оперативний контролю над термінами і формою виконання доручень, і навіть збирання та узагальнення матеріалів про стан виконавчої дисципліни в учреждении.

Контроль виконання документів включає в себя:

* Постановку документів на контроль;

* Доведення документа (доручення) до исполнителя;

* Перевірку ходу исполнения;

* Облік і узагальнення результатів виконання, інформування керівництва про стан виконавчої дисциплины.

Доручення у виконанні документа має бути дано керівником у протягом двох діб з часу надходження документа в руки. У проекті резолюції необхідно вказати відповідального виконавця, термін і форму исполнения.

Після розгляду керівником документ передається до служби ДОП. Працівники служби ДОП з змісту документи й резолюції ставлять на документі штамп про постановку для контролювання із зазначенням терміну виконання й вносять відповідну інформацію в реєстраційні формы.

У установі системи Банку Росії контроль виконання доручень (зокрема. ведення картотеки документів, поставлених для контролювання, оперативне інформування секретарів і виконавців, інші операції) здійснюється з допомогою САДД ТУ, а разі відсутності продукції САДД ТУ — по регистрационно-контрольным картках чи журналам реєстрації документов.

Служба ДОП щомісяця узагальнює дані про виконання документів і майже доповідає керівництву інформацію про стан виконавчої дисципліни, за необхідності вносить пропозиції щодо підвищення рівня виконавчої дисципліни й удосконаленню організації контроля.

Документи і доручення вважаються виконаними після виконання які у них завдань і її уявлення співробітнику, здійснюючому контроль, матеріалів, підтверджують виконання, внесення інформацією полі «Звіт «САДД ТУ.

Проміжний відповідь, як і запит по исполняемому документа, може бути основою визнання документа исполненным.

Звіт про виконання мусить мати таку інформацію:

* Кому спрямований відповідь, дата і номер документа відповіді, ким підписано, прізвище виконавця, стисле содержание;

* Якщо відповідь по документа дано в усній формі, в довідці вказуються дата, прізвище особи, якому дано відповіді, і короткий зміст ответа.

Якщо підрозділ відповідальний виконавцем документа, то складається зведений звіт про виконання з урахуванням інформації подразделений-соисполнителей.

Задля більшої своєчасного виконання доручень контрольні документи, котрі перебувають при співробітника у разі відсутності по шанобливій причини, мають бути передані за вказівкою керівника виконання іншому співробітнику із позначкою в дисконтних формах.

Що стосується втрати документа, поставленого для контролювання, керівник структурного підрозділи повинен підготувати доповідну записку з ім'ям керівника установи системи Банку Росії із поясненням про причини і зазначенням осіб, винних в втраті. Документ звільняє з контролю після відповідної резолюції керівника учреждения.

Після виконання документ направляють у залежить від відповідність до затвердженої номенклатурою. До документа додаються матеріали, що підтверджують його исполнение.

Документи, підлягають постановці на контроль.

Обов’язковому контролю виконання подлежат:

* доручення і вказівки, які у указах, постановах, розпорядженнях, листах представницьких і виконавчих органів структурі державної влади суб'єктів Російської Федерації, судових органов;

* запити, й звернення депутатів всіх уровней;

* пропозиції, заяви й касаційної скарги граждан;

* рішення Ради директорів Банку России;

* накази, розпорядження, нормативні акти Банку России;

* доручення Банку Росії, керівників установ Банку России;

* рішення колегіальних органів, і навіть розпорядницькі документи установ системи Банку России;

* запити правоохоронних органов.

Постановці для контролювання підлягають також доручення з формулюваннями «доповісти », «уявити », «внести пропозиції «, «підготувати проект відповіді (документа) «та інші доручення, що передбачають здійснення якоїсь роботи у встановлений період времени.

6.2. Терміни виконання документов.

Необхідність постановки документа для контролювання і термін виконання визначаються виходячи з резолюції керівника та змісту документа.

Терміни виконання можуть указуватися лише у документах (накази, розпорядження, рішення) чи фіксуватися в резолюції руководителя.

Якщо термін виконання посідає неробочий день, документ може бути виконаний у перший наступний його робочий день.

Інколи справа, коли час виконання не зазначений з тексту документа чи резолюції керівника, а здійснення контролю виконання доручення необхідно, застосовуються типові терміни виконання, обчислювані від часу реєстрації в учреждении.

Термін виконання документа можна змінити лише обличчям чи установою, яка дала поручение.

Якщо у процесі виконання з’ясовується, що з виконання доручення потрібно понад термін, ніж встановлений спочатку, виконавець документа пізніше як по 2 дні закінчення терміну виконання повинен звернутися до, дала доручення, з аргументованою жаданням продовженні срока.

Що стосується, коли виконання документа пов’язаний із необхідністю виїзду цього разу місце одержання додаткового матеріалу, термін виконання можна продовжити до 1 місяця з обов’язковим повідомленням звідси автора обращения.

Інформації про продовженні керівництвом терміну виконання документа вносять у відповідні облікові форми. Коригування терміну здійснюється службою документационного забезпечення управління установи системи Банку России.

Документ без за встановлений термін, зазвичай, має бути розглянутий впродовж місяця від часу надходження у установа системи Банку России.

6.3. Функції і відповідних повноважень співробітників, здійснюють контроль.

Співробітники служби ДОП, відповідальні контроль, здійснюють такі операции:

* ведення картотеки контрольованих документів мають у електронної базі даних в інших дисконтних формах;

* напрям картки контрольованого документа (пункту завдання) в структурне подразделение-исполнитель (зазвичай, пізніше як 2 дні наступу терміну исполнения);

* отримання, аналіз стану і узагальнення інформацію про виконанні документов;

* інформування керівництва установи Банку Росії про стан виконавчої дисципліни в учреждении;

* інформування за необхідності співробітників центрального апарату Банку Росії, органів влади суб'єктів Російської Федерації, і навіть представників установ і закупівельних організацій про виконання контрольованих документов;

* зняття документу з контролю після исполнения.

Співробітники структурних підрозділів, здійснюють контролю над виконанням документів, зобов’язані регулярно інформувати керівника стану війни і результатах исполнения.

Співробітники структурних підрозділів, здійснюють контроль виконання, зобов’язані щодня переглядати інформаційну базу й інші облікові форми, розсилати «нагадування «у встановленій формі відповідальним виконавцям і інформувати керівництво підрозділи про перебіг виконання документов.

Секретар (співробітник, відповідальний ведення діловодства) зобов’язаний за 2 дні наступу терміну виконання документа нагадувати керівнику структурного підрозділи і виконавцю здогадалася про прихід терміну. При виявленні невиконаного в заставлені терміни документа секретар зобов’язаний не замедлительно доповісти керівнику підрозділи факт порушення виконавчої дисципліни та поінформувати службу ДОП про заходи, прийнятих виспівати документа.

6.4. Порядок взаємодії структурних підрозділів з організацією виконання поручений.

Якщо виконання документа покладено керівництвом сталася на кілька структурних підрозділів, то відповідальних організацію виконання є структурне підрозділ, керівник якого зазначений в резолюції першим. Йому надається право скликання і координації роботи соисполнителей.

У цьому все посадові особи, вказаних у резолюції, відповідають за своєчасне виконання доручення і дружина мають у вигляді уявити пропозиції щодо виконання доручення вчасно, не перевищує половини від терміну, встановленого для остаточного виконання доручення, чи інший термін, встановлений відповідальним исполнителем.

Якщо з документа необхідно одержати висновок підрозділи (установи), не вказаної у резолюції, відповідальний виконавець у порядку спрямовує йому копію документи й забезпечує контролю над своєчасним отриманням информации.

Список використаної литературы.

1. Інструкція № 70 БР.

2. Гэлловэй Л. Операційний менеджмент. — СПб.: Пітер, 2001.

3. Загальний і спеціальний менеджмент: Підручник / Общ. Ред. О. Л. Гапоненко, О. П. Панкрухин — М.: Вид-во РАГС, 2002.

4. Уткин.

5. Цыпкин Ю. О. Управління персоналом: Учеб. пособие для вузів. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.