Стратегічний план розвитку підприємства

року міністерство освіти Російської Федерации.

НОВОСИБІРСЬКИЙ ГУМАНІТАРНИЙ ИСТИТУТ.

РЕФЕРАТ На тему «Стратегічний план розвитку предприятия"_________.

По дисципліни «Стратегічне планирование».

Виконала студентка 3-го курсу 3-го.

потоку економічного факультету Чухно Юлия.

Викторовна.

Преподаватель.

2001 г.

1.

Введение

.

3 2. Основна часть.

1. Сутність стратегічного планирования.

1. Система планів предприятия.

2. Визначення стратегічного плана.

3. Роль стратегічного планирования.

4. Завдання стратегічного планирования.

2. Процес розробки стратегічного плана.

1. Значення інформації, потрібну для аналітичної работы.

2. Конкурентний аналіз отрасли.

3. Аналіз стану предприятия.

4. Вироблення стратегії предприятия.

15 3.

Заключение

.

17 4.

Список литературы

.

Раніше планування вважалося центральним ланкою управління, як на макрорівні, і у окремої підприємства. Радянська економічна наука детально розробила ієрархічну систему планування, що охоплює всі рівні управління народним господарством, а тепер багато підприємств опинилися у деякому інформаційному вакуумі: з одного боку, безліч неупорядкованою зовнішньої інформації (часто суперечливою і зрадливої), з інший — відсутність систематизованих вказівок чи підказки ззовні про виборі перспективних напрямів развития.

Відмова від централізованого керівництва планової роботою різними рівнях припала на різким погіршенням економічного стану переважної більшості існували до початку 90-х рр. підприємств. Приватизація держпідприємств поставила важкі проблеми виживання та розвитку тепер вже приватних підприємств перед нові власники. Попри явне їхнє бажання краще нам організувати роботу, планувати розвиток підприємств, різка зміна економічних умов підприємств привела, зокрема і до різкого зниження якості планової роботи. Нерідко навіть великі компанії обмежуються лише оперативними планами, розробляють річні фінансові плани, але ставлення до них складається як до часто формальним документам, оскільки вони сильно розходяться з дійсністю. Часто підприємства працюють зовсім не від за планом, беруться за будь-яку роботу від випадкового замовника, вирішуючи, в такий спосіб, проблему выживания.

Разом про те росте розуміння важливості кожному за підприємства наявності довгострокових цілей, планування цілеспрямованого розвитку на довгостроковій перспективі. Проте інструменти вироблення власної стратегії дуже різняться від прийнятої раніше системи планування і відомо про неї мало, т. е. практично де вони стали загальноприйнятими методами планової роботи. Такі інструменти використовують комерційних банків, деякі виробничі фірми (зазвичай, які мають солідну фінансову допомогу), але більшість підприємств лише підходить до важливості стратегічного планирования.

Однією з закорінених помилок і те, що розмова після розпаду СРСР слова «план» і «планова економіка» стали вживатися з негативним відтінком. Недоліки економіки СРСР деякі пов’язували про те, що у неї «планової». Проте ознайомлення з досвідом провідних західних компаній, з західної наукою про управління показує, що питанням планування на Заході приділяється більше уваги, плани готувалися, й готуються більш старанно, ніж було у СРСР. Наприклад, черги, у радянських крамницях та недолік низки товарів пояснюється, передусім, поганим плануванням системи торгового обслуговування і, випуску товарів народного споживання. У межах ринкового механізму було вироблено й успішно використовувалися практично свої підходи до планування розвитку окремої фірми у сфері її власників і з урахуванням реальної обстановки над ринком. Така система планування полягає в стратегічному плані компанії, який знаходить подальший розвиток у більш детальних конкретних планах.

З погляду окремого підприємства, чинного у середовищі, можна виділити такі види планів: V стратегічний план — довгостроковий план, зазвичай, охоплюючий період 10 — 15 років, у якому формулюються головними цілями підприємства з перспективи, конкретні завдання, прив’язані за часом й адміністративного ресурсів, спільна стратегія досягнення поставленої мети; V довгострокові плани — розробляються не кілька років і націлені влади на рішення окремих самостійних проблем стратегії фірми. Такі плани розробляються як частину стратегічного плану; V поточні плани — детальні плани, у яких ув’язуються всі напрямки діяльності фірми і всіх функціональних підрозділів сучасний фінансовий рік. Охоплюють збут, виробництво, дослідження і розробки, постачання, маркетинг, розвиток персоналові та фінансові підсумки. V оперативні плани — детальні плани, присвячені рішенню конкретних питань діяльності підприємства у короткостроковому періоді. Мають вузьку спрямованість, високий рівень деталізації характеризуються більшою розмаїтістю використовуваних прийомів і методів; V інвестиційні проекти — довгострокові плани капітальних вкладень, щоб їх створення нових виробничих потужностей; V бізнес-план — план створення нової фірми, виходу ринок та забезпечення прибутковості господарської деятельности.

У цьому роботі не ставиться завдання описати окреслені плани, а буде лише дана характеристика стратегічного плану. Такий вибір пояснюється роллю цього плану у діяльності практично будь-якого предприятия.

Якщо порівняти менеджера з капітаном корабля, стає більш ясною проблема вибирати шлях. Куди плисти? Відповідь це питання дає стратегічне планування і управление.

Стратегічне планування — одне з функцій управління, яка є процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень, функціонування організації, мотивації і функцію контролю. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі члени дитини будуть позбавлені чіткого способу оцінки мету і напрямки роботи підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами организации.

Стратегічний план — документ, виражає місію підприємства, його далекосяжних цілей і завдання, стратегію її досягнення з урахуванням довкілля й міністром внутрішніх особливостей предприятия.

Роль стратегічного плану підприємствам за умов ринкової економіки найкраще то, можливо показано порівнянні з планової економікою. Раніше, розробки своїх планів підприємство ззовні отримувало інформацію про номенклатурі готової продукції, постачальників і споживачах, цінах на своєї продукції, багато інших показників і нормативів. Незалежно від інтересів підприємства змінити їх було неможливо, і вони автоматично закладалися у розробку планів підприємства. Планова система полягала в пошуку ефективних шляхів виконання відомих завдань за умов досить прогнозованою довкілля. Таке завдання залишається і сьогодні, за умов ринку, — це завдання — тільки п’яту частину планової роботи. Тепер підприємство має саме визначати й прогнозувати параметри довкілля, асортимент продукції та послуг, ціни постачальників, ринку збуту, а саме головне, — визначити далекосяжних цілей стратегію розв’язання. Цю частина планової праці та охоплює розробка стратегічного плану. Ті підприємства, котрі використовують стратегічне планування, приречені на програш своїх конкурентів і тяжку боротьбу выживание.

Малюнок 1.

Піраміда взаємозалежних завдань стратегічного планирования.

[1].

Стратегічне планування включає 3 взаємозалежні завдання (рис. 1): 1. Вироблення місії предприятия;

Визначення місії підприємства є на запитання: «Що буде пов’язаний із підприємством через 5 — 15 років?», т. е. керівництво має розібратися:. чим є підприємство?. у яких конкретно вузьких сферах діяльності він працює?. які напрями розвитку предприятия?

При плануванні виходити від цього, навіщо призначена фірма, в чому полягає її «місія» у світі бізнесу. Формулювання місії фірми — найважливішу рішення його фундаторів і вищими менеджерами. Зміна місії фактично означає закриття колишньої фірми і «відкриття її місці нової, хай і з цією назвою. Місія — стрижень фірми, найбільш стійка частина її організму, стратегічне планування — засіб забезпечення виконання фірмою своєї миссии.

Дехто з керівників будь-коли дбають про виборі і формулюванні місії своєї партії. Часто цю місію А. Гітлер здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника малого підприємництва, у яких його місія, відповіддю, мабуть, буде: «Звісно, отримувати прибуток». Прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма має ознайомитися з середовищем, у якій функціонує. Саме тому у довкіллі керівництво підшукує спільну мету організації. Генрі Форд, керівник, який розуміє значення прибутку, визначив місію фірми «Форд» як надання людям дешевого транспорта.

Формулювання місії буває достатньо загальної, але водночас специфічної кожному за підприємства міста і ясно котра виражає індивідуальне розуміння їм свого політичного майбутнього бізнесу. Наприклад, місія фірми «Аерофлот» залежить від здійсненні безпечних і прибуткових перевезень пасажирів і вантажів. 2. Уявлення місії як довгострокових та проведення короткострокових задач;

Загальна формулювання місії вимагає конкретизації як постановки вузлових цілей і завдань розвитку усіма управляючими підприємства, й у першу чергу керівниками вищої ланки. Для «Аерофлоту» цілями може бути:. підвищення загального користування та фаховий рівень підготовки особового состава.

(льотчиків, техніків, стюардес тощо. буд.);. розширення сегмента ринку на трансатлантичних перевезеннях, підвищення безпеки польотів і др.

Деякі стратегічні цілі, наприклад, перевага над конкурентами, їх необхідно виконувати постоянно.

Завданнями, що їх вирішені до тієї чи іншого стратегічної мети для «Аерофлоту» будуть, наприклад:. щорічна купівля щонайменше 3-х сучасних літаків;. вихід на 99% показник прибуття літаків вчасно і др.

Краще, коли завдання вдається сформулювати в числовому вираженні. 3. Вироблення стратегії досягнення поставлених целей.

Вироблення місії й визначення завдань завершуються у вигляді вироблення стратегії підприємства. Стратегія (загалом) — система управлінських і організаційних рішень, вкладених у реалізацію завдань підприємства міста і виконання визначеної миссии.

Малюнок 2.

Етапи вироблення стратегії предприятия[2].

Процес розробки стратегії можна розділити на виборах 4 етапу (рис. 2): 1) визначення стратегічного становища підприємства з окремим чинникам; 2) обобщённая оцінка сукупного взаємодії внутрішніх та зовнішніх чинників; 3) визначення стратегічних альтернатив; 4) вироблення стратегії, задовольняє її і завданням компании.

Якщо вироблення місії і постановка цілей у більшою мірою грунтується на мистецтві, ніж загальноприйнятих методиках, то тут для вироблення стратегії використовуються добре розроблений інструментарій (рис. 3).

Малюнок 3.

Методичний підхід до розробки стратегію розвитку предприятия[3].

Перш, ніж детально розглянути основні етапи розробки стратегічного плану, необхідно зауважити про інформацію, потрібну для аналітичної роботи. Одержання такий інформації, її коригування, ведення бази даних — завдання самого підприємства, потребує серйозних на неї, організаційних зусиль і наявність кваліфікованих менеджерів. Але навіть за добре поставленої працювати з інформацією часом отримати реальну інформацію просто неможливо (наприклад, невизначеність зміни зовнішньої обстановки; дані про структурі витрат конкурентів, що є, зазвичай, комерційної таємницею). Але все одно треба намагатися виробити деяку оцінку таких даних: по зовнішнього середовища, — прогноз чи сценарій розвитку обстановки, щодо конкурентів — в експертних оцінках. Ступінь наближення цих оцінок відповідає дійсності значною мірою залежить від досвіду і кваліфікації управлінського персоналу підприємства. Важливо сама наявність цих оцінок, оскільки це дає можливість перевірити їхня обгрунтованість, відстежуючи дії конкурентів чи події у зовнішній середовищі користуючись новими даними, коригувати початкові оцінки, наближаючи їх до дійсності. Отже, інформація, використовувана розробки стратегічного плану, часто має оціночний характер, але ці на повинен бути перешкодою до самої спробі створення такої плану для підприємства. Визнано, що мати будь-яку стратегію, ніж никакой.

Планування будь-який діяльності починається з аналізу ситуації, т. до. без результатів аналізу неможливо визначити, які можливості і ресурси наявні, і навіть неможливо визначити цілі планування і треба воно і, отже, неможливо побудувати план.

На розробку стратегії галузі необхідно провести конкурентний аналіз галузі. Спочатку визначити профіль галузі, куди входить дане предприятие.

Галузь — група підприємств, чия продукція має загальні споживчі характеристики, і який конкурують однією споживчому рынке.

Наступний етап аналізу має дати розуміння те, що рухає розвитком галузі й у напрямі вона змінюватися. Необхідно проаналізувати такі чинники:. загальноекономічні тенденції;. зміна складу покупців та способів використання традиційної продукції галузі;. поява нових продуктів із якісно іншими характеристиками;. зміни у технології, нові можливості виробляти більш високоякісну або як дешеву продукцію;. маркетингові нововведення, диференціація продукції, поява методів розподілу продукту;. появу у галузі нових крупних фірм або великої фірми зі сфери;. поширення технологічних знань і секретів виробництва;. зростаючий масштаб галузевого ринку;. регулювання галузі;. зміна в витратах виробництва, наприклад, під впливом зміни на сировину;. демографічні зміни;. зміни соціального характеру, чи зміни стилю життя;. скорочення невизначеності й відповідне зниження ризиків інвестицій у отрасль.

Третім етапом є оцінка сил конкуренції, навіщо використовується модель конкуренції М. Портера (рис. 3), через яку конкуренція у галузі є взаємодією 5-ти конкурентних сил.

Малюнок 3.

Рушійні сили конкуренції по М. Портеру[4].

Можна сміливо сказати, що вдала стратегія має вирішувати 2 завдання у відношенні сил конкуренції:. якнайбільше ізолювати своє підприємство від негативного впливу галузевих сил конкуренції;. використати у галузі ситуацію і правил гри акторів-професіоналів у свою пользу.

Далі оцінюються конкурентні позиції соперничающих підприємств у галузі. У цій частині аналізу визначаються стратегічні групи підприємств, які у галузі. Підприємства можуть істотно відрізнятися одне від друга з різних параметрами, наприклад, за величиною, по ринків, де вони працюють, через сукупність запропонованих додаткових послуг тощо. буд. Стратегічна група складається з соперничающих підприємств із близькими конкурентними підходами і позицією на рынке.

Техніку виділення стратегічних груп називають упорядкуванням карти стратегічних груп. Загальна процедура складання карти: 1. Визначення характеристик, які диференціюють підприємство у отрасли.

Типові характеристики: — ставлення ціна/якість (високий, середній, низький рівень); - географічний ринок (місцевий, регіональний, національний, група країн, глобальний); - ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, висока); - асортимент (широкий, вузький); - використовувані канали розподілу (один, кілька, всі можливі типи); - рівень сервісу (відсутня, обмежений, найбільш полный).

У конкретних випадках використовуються додаткові, важливі аналізу характеристики. 2. Розміщення підприємств на 2-хкоординатной карті з допомогою пар зазначених характеристик. 3. Об'єднання підприємств, які у одне стратегічне простір, до однієї группу.

Розуміння приналежності конкурентів до окремим стратегічним групам і позицій самих груп важлива з різних точок зору. Самій сильної конкуренції можна очікувати із боку підприємств, які входять у одну стратегічну групу. Чим ближче до стратегічні групи друг до друга, тим більше шансів суперництва з-поміж них. Тенденції зміни галузі можуть бути сприятливими кого стратегічних груп, і несприятливими для інших, а активізація деяких рушійних сил то, можливо руйнівною для конкретних груп конкуруючих підприємств. Така ситуація може викликати спроби підприємств із неблагополучних стратегічних груп переправитися у інші групи, що змінить характер конкуренції в отрасли.

Аналіз найближчих конкурентів (які мають можливі дії) зводиться до аналізу сьогоднішньої політики та кроки потенційних кроків найближчих конкурентів. Правильно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготується до них і використовувати які можливості. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захисту своїх позицій чи розробки плану активних наступальних дій в разі, є передумова ослаблення позиції найближчих конкурентів. З з іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь активізацію власної конкурентної стратегии.

Не можна вже напевне передбачити майбутні дії конкурентів, але можна наблизитися до розуміння їх підходів. У основі аналізу лежить оцінка сьогоднішнього становища конкурентів, тенденцій його і використовуваної конкурентної стратегії. Стадії проведення аналізу кожного конкурента: 1. Оцінка масштабу конкуренції. 2. Оцінка стратегічних намірів. 3. Цілі щодо ринкової частки. 4. Конкурентні становища. 5. Характер дій над ринком. 6. Конкурентна стратегия.

Після розгляду діяльності найближчих конкурентів, у аналітиків з’являються можливості досить упевнено спланувати можливі конкретні кроки конкурентів, сегмент ринку, де можна очікувати атаки задіяні інструменти конкуренції (ціни, реклама тощо. п.) та інші параметри. Коли прояснюються можливі дії найближчих конкурентів, тоді з’являється можливість планувати систему заходів у відповідь на підтримку власної стратегії чи заходи, створені задля посилення власної стратегії, якщо становище конкурентів дозволяє це сделать.

Шостий етап конкурентного аналізу галузі - визначення ключових чинників успіху (КФУ). КФУ — загальні всім підприємств нашої галузі чинники, реалізація яких відкриває поліпшення своєї конкурентної позиції. Завдання залежить від визначенні чинників, дають у галузі ключі до успіху у конкуренції. Аналітикам необхідно виділити 3 — 5 найбільш важливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжирування всіх виділених чинників, які мають значення для цієї галузі. Саме вони мають лягти основою стратегії підприємства. 1. КФУ, засновані на науково-технічному перевагу:. досвід організації наукових досліджень про (важливий в галузях високої технології);. здатність швидкого здійснення технологічних і/або організаційних нововведень;. наявність роботи з передові технології. 2. КФУ, пов’язані улаштуванням виробництва:. низькі витрати виробництва;. високу якість вироблених товарів;. висока фондовіддача (для фондоёмких галузей);. вигоди, пов’язані з місце розташування підприємства;. наявність доступу до висококваліфікованої робочої сили;. налагоджене партнерство із хорошими постачальниками;. висока продуктивності праці (для трудоёмких галузей);. низькі витрати на НДДКР і технологічну підготовку виробництва;. гнучкість у виробництві різних моделей і типорозмірів, можливість обліку індивідуальних запитів покупців. 3. КФУ, засновані на маркетингу:. добре організована власна виробнича розподільча мережу або наявність твердих партнерських відносин із незалежної розподільній мережею;. низькі витрати розподілу; швидка доставка;. добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;. доступний і добре організований сервіс;. акуратне виконання замовлень;. широта асортименту і можливість вибору товарів;. приваблива, надёжная і зручна упаковка;. наявність гарантій на товари та гарантій виконання зобов’язань. 4. КФУ, засновані на володінні знаннями й досвідом:. професійне перевага, визнаний талант;. володіння секретами виробництва;. вміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;. наявність в певній технології; використання розумної захоплюючої реклами;. вміння швидко розробляти й рухати продукцію. 5. КФУ, пов’язані з і управлінням:. наявність ефективних і надійних інформаційних систем;. здатність керівництва швидкого реагування зміни ринку;. досвідчена у цій у сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда. 6. Інші КФУ:. наявність хорошою репутації в споживачів;. доступом до фінансовому капіталу і др.

Оцінки розвитку галузі - завершальний етап в аналізі галузі. Його завдання — узагальнити результати, отримані на попередніх етапах, та спробу виробити інтегровану картину розвитку галузі, як короткострокових, і долговременных.

Особливу увагу має приділятися наступним оцінкам: 1. Потенціал зростання галузі. 2. Чи мають домінуючі рушійні сили галузі сприятливий характер для усієї галузі і окремих стратегічних груп. 3. Можливість входу чи виходу крупних фірм і що випливають звідси наслідки. 4. Стабільність попиту продукції. Галузі і психологічні чинники, що зумовлюють його коливання в короткостроковій і довгостроковій перспективі (наприклад, сезонність, фаза життєвого циклу галузі, наявність товаров-заменителей). 5. Які тенденції зміни сил конкуренції. 6. Серйозність і складність проблем, що має галузі у цілому. 7. Ступінь невизначеності майбутнього галузі й пов’язана з нею оцінка ризику інвестицій. 8. Перевершує чи прогнозний рівень середньої рентабельності у галузі аналогічний показник по-народному господарству чи нет.

Загальний то стосовно розвитку галузі загалом то, можливо більш-менш привабливий. У конкретного підприємства, можуть існувати свої додаткові критерії привабливості галузі. Навіть якщо взяти ситуація у галузі погіршується, у випадках це йтися користь якимто підприємствам, допомогти їм здійснювати свої стратегии.

Другий розділ розробки стратегії - аналіз стану підприємства, що складається з 5-ти етапів. Перший етап — оцінка сьогоднішньої стратегии.

Стратегія підприємства то, можливо представлена з різною мірою деталізації. При аналізі успішності аналізуються параметри:. мети, завдання, загальну стратегію;. сфери конкуренції підприємства;. функціональні стратегії: виробництво, маркетинг, НДДКР, фінанси, персонал та інші;. останні дії з реалізації стратегії: цінова і рекламна політика, підготовка нова продукція, вихід налаштувалася на нові ринки тощо. д.;

Обобщённые показники успішності діючої стратегії: 1) увеличение/уменьшение частка ринку; 2) зміна рентабельності; 3) динаміка обсягу чистий прибуток; 4) окупність капіталовкладень; порівняння темпи зростання продажів фірми і зростання фірми в целом.

Якщо стратегія загалом успішна, але це означає, що не потрібно внести корективи у її окремі елементи. Процес стратегічного управління включає активну зворотний зв’язок і коригування, у разі необхідності, елементів стратегічного плана.

Необхідність часткових змін — у діючої стратегії чи вироблення нової - завдання, яке залежить від можливостей та стану підприємства. Для чіткого уявлення стану підприємства, використовують SWOT-аналіз, з порівняльного аналізу витрат, аналіз конкурентоспособности.

SWOT-аналіз (сила, слабкість, можливості і загрози для) дає можливість отримати оглядову оцінку стратегічного стану підприємства. Успішна стратегія має будуватися на принципі ув’язування внутрішніх можливостей підприємства міста і зовнішньої обстановки, поданої у вигляді можливостей та угроз.

Перелік сильних і слабких сторін індивідуальний кожному за підприємства. Реальна робота кожному за підприємства залежить від складанні списків сильних і слабких сторін й оцінки важливості кожній позиції залежно від умов конкуренції, та отрасли.

Сильні боки — усе те, що це підприємство уміє робити краще за інших, чи то, володіння ніж забезпечує підприємству переваги над конкурентами.

Сильні боки: висока репутація, досвіду у конкурентної боротьби у цій галузі, фінансові ресурси, адекватні завданням розвитку, наявність і використання чинника економії на масштабах виробництва, ізольованість чи защищённость (хоча би за деяких напрямах) тиску конкурентів, передова технологія, хороша рекламна компанія, сильна управлінська команда, найкраща виробничої бази і др.

Найбільш значимі сильні боку підприємства вже повинні стати основою стратегии.

Слабкі боку — те, що фірма робить за інших, чи те, що ставить підприємство у гірші умови проти конкурентами.

Слабкі боку: відсутність чіткої стратегії, застаріле обладнання, слабка управлінська команда, недостатня кваліфікація і набув досвіду ключових фахівців, відставання за технічними параметрами своєї продукції, занадто вузький асортимент, погана репутація, слабка розподільна мережу, відсутність фінансових ресурсів, необхідні реалізації стратегії і др.

Виділення потенційні можливості та внутрішніх загроз повинне розглядатися як нову фазу поетапного розробки стратегічного плану підприємства. Можливості, аналізовані зв цьому етапі аналізу, значною мірою засновані на галузевих КФУ. Проте внаслідок своєї специфікації окремі підприємства може використати різні можливості. Завдання аналітиків — виділення можливостей, адекватних ресурсів підприємства, дають реальні можливості побудувати конкурентна перевага. Окремі чинники зовнішнього оточення можуть становити небезпеки предприятий.

Можливості: вихід налаштувалася на нові ринки; вихід на додаткові групи покупців; продаж супутній товарів; вертикальна інтеграція; ослаблення зовнішньоторговельних бар'єрів; швидке зростання ринку; ослаблення позицій від конкурентів і др.

Погрози: вторгнення у галузь потужних компаній із низькими витратами чи високим якістю продукції; низький темпи зростання ринку; продажі товарівзамінників; жорсткість зовнішньоторговельних бар'єрів; зміна потреб чи смаків споживачів; несприятливі демографічні зміни; жорсткість державного регулювання і др.

Грамотно побудована стратегія мусить бути орієнтована на використання можливостей, адекватних ресурсів підприємства, й забезпечити, можливо, повнішу захисту від загроз, що з зміною зовнішньої среды.

Наступний етап — з порівняльного аналізу витрат підприємства. Важливий аспект конкурентоспроможності підприємства — нижчі вади у порівнянні з витратами конкурентів чи близькі до них. Незважаючи те що, що така інформацію предприятия-конкуренты намагаються приховувати, окремі параметри витрат усе одно стають відомими. Завданням цього етапу є порівняння не окремих статей витрат, а 2-х повних структур витрат — совей і конкурента. Виконання цього завдання — в значною мірою мистецтво, вміння висувати обгрунтовані пропозиції в умовах неповної информации.

Порівняння структури своїх витрат і витрат конкурента дає можливість визначити необхідні кроки для оптимізації своїх витрат і закласти в стратегію підприємства. У цьому можна використовувати класифікацію витрат за статтями собівартості, а більш продуктивно уявлення витрат через прямі витрати, операційні і торговоадміністративні, загальноприйнятий міжнародній практиці. Тоді структура витрат може бути так: |Витрати виробництва. |інші операційні і | |А) Прямі витрати — всього, |торгово-административные витрати. | |До того ж: |Прибуток. | |сировину, матеріали; |Ціна виробника. | |комплектуючі; |ПДВ. | |пряма вести; |Ціна із ПДВ. | |упаковка; |Середня націнка в оптову торгівлю. | |Б) Інші витрати — всього, |Середня оптова ціна. | |До того ж: |Середня націнка у торгівлі.| |амортизація; | | |реклама; |Середня роздрібна ціна. | |виплата відсотків за кредити; | |.

Якщо якісь специфічні статті операційних і торговоадміністративних витрат цікаві теми у певній галузі конкретної підприємства, є підстави виділено окремої строкой.

Усі види витрат можна розділити на 3 групи: 1) витрати, пов’язані з закупівлями в постачальників; 2) витрати, пов’язані з виробництвом; 3) витрати, пов’язані з распределением.

Що стосується, коли з порівняльного аналізу витрат показує перевага конкурентів із якихось групам витрат, необхідно розробити заходи для зниження витрат у групі загалом всіх напрямах, де це возможно.

Якщо підприємства найбільше значення набуває зниження витрат, що з закупівлями в постачальників, ця це може вирішуватися по наступних напрямах: — переговори з постачальниками про більш прийнятних цінах; - допомогу постачальникам зниження їх витрат; - вертикальна інтеграція як засіб встановленню контролю над витратами; - використання більш дешевих товаров-заменителей; - економія транспортних витрат на доставку сировини й матеріалів; - економія на інших групам витрат зниження різниці у загальних витратах, якщо неможливо зниження витрат з даної группе.

Якщо підприємство має підвищені видатки етапі виробництва, тоді повинні прагнути бути проаналізовані можливості: — економія за всі функціональним бюджетам (маркетинг, НДДКР та інших.); - підвищення продуктивність праці; - пошук можливої кооперації, яка б знизити витрати проти виготовленням самотужки; - перехід налаштувалася на нові технології; - розшивка «вузьких місць» рахунок часткової модернізації підприємства; - модифікація вироблених продуктів зниження витрат з виробництву; - економія на інших групам витрат зниження різниці у загальних издержках;

Якщо найбільше значення набуває зниження витрат у сфері розподілу, тоді має розглянути: — встановлення найсприятливіших відносин із учасниками каналів розподілу; - перехід до економічнішої стратегії розподілу, включаючи можливість вертикальної інтеграції; - економія на інших групам витрат зниження різниці у загальних издержках.

Порівняльний аналіз витрат допомагає визначити ті статті і групи витрат, які мають найбільше значення для реалізації стратегії підприємства, і визначити конкретні кроки зі створення конкурентних переваг чи з ліквідації переваги предприятий-конкурентов.

Етап аналізу порівняльної оцінки конкурентоспроможності підприємств дає можливість оцінити порівняльну силу підприємства його найближчих конкурентів. Послідовність аналізу: 1) Визначаються 5 — 10 найважливіших для цієї галузі КФУ. До кожного чинника визначається її вагу виходячи з її значимості. Сума терезів за всі якого вивів КФУ дорівнює 1. 2) Позиція кожного конкурента по окремому КФУ оцінюється експертним шляхом з деякою шкали. Оцінки може бути, наприклад, від 1 до 10, де 1 — найслабша позиція, а 10 — найсильніша позиція. 3) Визначається загальна оцінка конкурентоспроможності шляхом підсумовування зважених рейтингових оцінок кожному за конкурента.

Позиції, якими виявлено суттєві слабкості чи сила підприємства, мають бути використані під час вироблення стратегії. Позиції, якими зазначено перевага підприємства, мають бути використані посилення його конкурентної позиції. З тих позиціям, де переваги у конкурентів, мали бути зацікавленими вироблені заходи, що перешкоджають їм використовувати ці преимущества.

Завдання завершальному етапі аналізу стану підприємства — визначення майбутніх стратегічних проблем. Необхідно розглянути перспективи підприємства через розгорнуті відповіді такі питання: 1. Чи є існуюча стратегія задовільною з погляду рушійних сил галузі? 2. Сприймає чи сьогоднішня стратегія майбутні КФУ? 3. Наскільки добре сьогоднішня стратегія забезпечить захисту від сил конкуренції у майбутньому? 4. Наскільки сьогоднішня стратегія захищає від потенційних зовнішніх загроз і виключає внутрішні слабкості? 5. Наскільки уразити підприємство для атак конкурентів? 6. Які додаткових зусиль потрібні підвищення конкурентоспроможності предприятия?

У процесі підготовки відповіді опікується цими питаннями крім вирішення приватних проблем чи навіть їх ясною формулювання, повинна бути розв’язана спільна — чи може підприємство використовувати сьогоднішню стратегію з невеликими змінами чи необхідний концептуальний перегляд стратегии.

Проведення аналізу галузі й стану підприємства виявляє коло проблем, завдань, які підприємством, і певний набір різних способів розв’язання. Щоб стати стратегією, цей набір повинен перетворитися на систему: всі заходи мають працювати на довгострокову мета, бути ув’язані за ресурсами і часу, ефективно поєднуватися і доповнювати одне одного з погляду функціональних підрозділів: виробництва, маркетингу і збуту, НДДКР тощо. д.

У основі успішної стратегії має лежати створення і використання конкурентних переваг. Конкретні види конкурентних переваг дуже різноманітні і залежить від гніву й можливості підприємства. Це може б бути набагато здатність продавати продукцію за найнижчими цінами, й забезпечення щонайвищого ґатунку продукції серед конкурентів, і комплекс додаткових послуг, і найвигідніше місце розташування. Використання конкурентних переваг як стратегії означає, що стратегія повинна як підтримувати і захищати наявні конкурентні переваги, а й сприятиме створенню духовних новых.

Загалом вигляді структура стратегічного плану то, можливо наступній: 1. Припущення характері змін довкілля, тенденцій розвитку галузі й становища підприємства у галузі. 2. Стратегічні цілі заходу: місія; основні довгострокові мети розвитку та фінансові завдання. 3. Загальна стратегія. 4. План дій зі створення конкурентних переваг. 5. Функціональні підтримують стратегії: виробництво; НДДКР; маркетинг і збут; фінанси; людські ресурси, і другие.

Підприємство має створити механізм реалізації стратегії. Інакше вона може бути непотрібної. Механізм реалізації включає: побудова адекватних стратегій організаційних структур, фінансування функціональних стратегій; добір керівників, які мають якостями лідера; створення корпоративної структури, що дозволяє всім співробітникам краще розкрити свої якості. Найважливіше особливість успішних стратегій в час — втілення будується з урахуванням підприємницького подхода.

Сучасні стратегії засновані на розуміння необхідності заохочення підприємливості більшості співробітників. Розуміння умов фірми і завдань її розвитку на цьому випадку здатна забезпечити генерування великої кількості різних проектів, вкладених у реалізацію місії. Підприємницька активність підрозділів підприємства розширює можливість вибору рамках загальної стратегії найефективніших шляхів її реалізації і саме й надає великий динамізму силу предприятию.

У умовах розроблена самотужки стратегія з якого разі має стати підприємствам тим, ніж було свого часу затверджені згори 5-тилетние плани. Стратегія має служити інструментом розвитку, і що послідовніше підприємство працює створення підприємницького клімату як складової частини своєї корпоративної культури, тим успішніше може бути стратегия.

Стратегічне планування саме не забезпечує успіху. Проте він менш, формальне планування може створити низку дуже важливих і найчастіше істотних сприятливих чинників в організацію. Стратегічне планування ставить за мету дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіштовхнутися фірма у майбутньому періоді, і основі розробити показники розвитку фірми на плановий період. При виборі стратегії необхідно пам’ятати, нові стратегії, як у традиційних галузях, і у нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу фирмы.

Стратегічний план надає підприємству определённость, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план відкриває перспективу підприємствам, яке спрямовує його співробітників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність фірми в протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у цьому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні коригування неизбежными.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Стратегічне планування дає основу ухвалення рішення. Формальне планування сприяє зниження ризику після ухвалення рішення. Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині организации.

1. Велика енциклопедія Кирила і Мефодія — 2000 (2 CD). 4-те вид. ізм. і доп. М.: Кирило та Мефодій, Велика Російська Енциклопедія, 2000. 2. Гольдштейн Р. Я. Основи менеджменту: Конспект лекцій. 2-ге вид., доп.

Таганрог: ТРТУ, 1997. 258 з. 3. Орлов А. І. Підручник із менеджменту. Ростов-на-Дону: Фенікс, 1998. 351 с.

4. Довідник директора підприємства / Під ред. Лапусты М. Р. 4-те вид., испр., зрад. і доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 з. 5. Хершген Х. Маркетинг. Основи фахової успіху: Підручник для вузів. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.

———————————- [1] Орлов А. І. Підручник із менеджменту. Ростов-на-Дону: Фенікс, 1998. З. 280. [2] Довідник директора підприємства / Під ред. Лапусты М. Р. 4-те вид., испр., зрад. і доп. М.: ИНФРА-М, 2000. З. 166. [3] Довідник директора підприємства / Під ред. Лапусты М. Р. 4-те вид., испр., зрад. і доп. М.: ИНФРА-М, 2000. З. 166. [4] Хершген Х. Маркетинг. Основи фахової успіху: Підручник для вузів. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.

———————————;

Миссия.

Стратегічні цели.

Задачи.

Які Конкретизовано задания Политическая і соціальний обстановка. Регіональні особенности.

Положение галузі: перспективи розвитку та конкуренция Угрозы підприємствам і перспективні возможности Стратегическое становище предприятия Обобщённая оцінка впливу внутрішніх та зовнішніх факторов Определение стратегічних альтернатив Выработка стратегії предприятия Сильные і слабкі сторони предприятия Личные амбіції руководителей Корпоративная культура Анализ галузі й аналіз конкурентного становища предприятия Анализ стану предприятия Определение стратегічних альтернатив предприятия Формализация стратегии Угроза із боку продуктов-заменителей.

Потенційні нові конкуренты.

Продукти — заменители.

Конкуренти всередині отрасли.

Внутрішньогалузева конкуренция.

Поставщики.

Покупатели Угроза із боку конкурентов Сильная позиція покупателей Сильная позиція поставщиков.