Ценность фірми і заохочення менеджерів

Ценность фірми і заохочення менеджеров

Если розгорнути будь-який з річних звітів практично кожної великої західної компанії протягом десяти років, відразу впадає у той факт, що центральна ідея, представлена читачам на першій же його сторінці, — це орієнтація компанії на «створення умов та підвищення цінності» (value creation).

В звіті американської корпорації Coca-Cola підкреслюється: «Ми існуємо у тому, щоб створювати цінність нашим акціонерів у в довгостроковій перспективі шляхом побудови бізнесу, заснованого на використанні та посилення торгових марок компанії». Німецька Bayer, не забуваючи та інших стейкхолдерів, все-таки ставить перше місце саме акціонерів: «Наша мета — стійке зростання цінності корпорації й створення доданої цінності у сфері наших акціонерів, наших працівників й суспільства у країні, куди ми ведемо операции».

Противоречие.

Необходимость оцінки інвестиційних проектів із огляду на інтереси власників фірм віддавна є загальновизнаною у фінансовому менеджменті. Однак у тому, стосовно оцінки досягнутої ефективності, практика компаній дуже довго базувалася на показниках, традиційно застосовуваних фінансовому аналізі. Протягом десятиліть існувало протиріччя між рекомендаціями за оцінкою нових проектів, які менеджер отримував у підручниках із фінансового менеджменту, і вказівками за оцінкою поточної ефективності фірм, запропонованими у книжках із фінансового аналізу. Для чого насправді орієнтувався менеджер, чого залежало від прийнятої у фірмі системи заохочення. Дуже часто були короткострокових цілей, легко «улавливаемые» стандартними показниками фінансового анализа.

Методы фінансового аналізу дозволяють розрахувати систему необхідних показників «віддачі» у вигляді відповідних фінансових коефіцієнтів, тобто кількісних показників ефективності, які менеджери корпорації збираються підтримувати на деякому заданому рівні. Використовуючи які у звичайній фінансової звітності дані, аналітики можуть легко визначити значення рентабельності продажів, активів, акціонерного капіталу, залученого капіталу і інші показники. За базу для порівнювати під час аналізу показників можуть виступати історичні значення, даних про інших підрозділах фірми, даних про інші підприємства отрасли.

Однако фінансові коефіцієнти здебільшого не враховують підвищення цінності для акціонерів. У той самий час рекомендації за оцінкою нових проектів вимагали використання газу як основного інвестиційного критерію показника чистої поточної цінності (NPV) проекту, безпосередньо відбиває очікуване підвищення цінності бізнесу від погляду його владельцев.

Можно назвати дві причини, якими протиріччя між двома підходами «дозволялося», зазвичай, на користь орієнтації на показники фінансового аналізу. По-перше, саме досягнення цільового рівня низки фінансових коефіцієнтів традиційно використовувалося в фірмах як підстави побудови системи заохочення менеджерів. По-друге, тільки в небагатьох компаніях було впроваджено систему моніторингу результатів здійснення інвестиційних проектів (виявити «внесок» конкретного проекту на загальні результати бізнесу багатопрофільній фірми зазвичай вкрай непросто).

Ценностно-ориентированный менеджмент.

Снять очевидна суперечність можна були лише «розгорнувши» систему оцінки бізнесу від точки зору інтересів її власників з «майбутнього», де ценностно-ориентированные оцінки набули поширення досить давно, в «минуле», тобто у сферу оцінки показників ефективності, вже досягнутої фірмою. Такий «розворот» і ліг основою сучасного напрями у теорії менеджменту, названих «управління, орієнтоване на цінність», чи «ценностно-ориентированный менеджмент», який уперше описаний в 1986 року А. Раппапортом у книзі Creating Shareholder Value. Сам термін «управління, орієнтоване на цінність» (VBM, value based management) було запропоновано Дж. МакТаггартом.

Системы управління, зорієнтовані збільшення цінності фірми, отримали поширення у світовій практиці останніх років. У корпорації приділяють увагу таким системам починаючи з 1980;х, у Європі — з 90-х років. Менеджери великих корпорацій дедалі частіше використовують з метою оцінки поточної ефективності корпорацій загалом та його підрозділів нові показники. Вони з'єднуються поточні вимірювачі, відбивають результати своєї роботи фірми протягом року (півроку, квартал), з предписываемыми фінансової теорією індикаторами максимізації цінності акціонерам (shareholder value maximisation, SVM). З допомогою такого єдиного критерію будь-які управлінські рішення (інвестиційні, фінансові, інші) можна розцінювати з того, наскільки вони збільшують цінність фірми. Зокрема, багато багатонаціональні корпорації включили у свої річні звіти такі показники, як економічна додана цінність, віддача інвестицій, розрахована з допомогою грошових потоків, і кілька других.

Что таке ценность?

Создание цінності — одне з фундаментальних категорій сучасного менеджменту, зокрема управління фінансами компанії. Для діючої фірми створення цінності означає сутнісно збільшення цінності фірми (firm's value), інакше кажучи, збільшення багатства її власників (в акціонерному суспільстві — багатства акционеров).

Если спробувати в простих словах визначити, що таке цінність фірми, можна сказати, що те, цього потрібно фірма. Напевно, у російської практиці цінність фірми часто називається вартістю фірми, хоча термін «цінність» більше адресований описи сучасної управлінської філософії. Зауважимо, що у очах різних потенційних власників цінність одному й тому ж фірми може бути різної, що робить можливим отримання економічного ефекту від придбання компаній. Із тих-таки міркувань невдалим видається використання у російському мові такого перекладу поняття value-based management як «управління вартістю компании».

На практиці необхідність знати величину цінності фірми виникає у частковості:

1) під час аналізу реакції ринку на інформацію фірму (зміна котирувань акцій);

2) для підготовки угод з купівлі-продажу підприємств; 3) щодо розміру заохочення менеджеров.

Ценностное мышление.

В основі менеджменту, орієнтованого на цінність, лежить ціннісне мислення. Таке мислення передбачає, що це аспекти управління фірмою мали бути зацікавленими підпорядковані єдиної мети, й у оцінки їхньої ефективності варто використовувати схожі механізми. У цьому головна мета менеджменту — це максимізація багатства власників фірми, тобто максимізація цінності капіталу, належить цим власникам (максимізація цінності власного капіталу). Це еквівалентно зростанню цінності фирмы.

Эффективное ценностно-ориентированное управління вимагає знання менеджерами чинників цінності, тобто змінних, які впливають на цінність фірми. Ці перемінні описують різні управлінські рішення на фірмі — інвестиційні, фінансові, операційні (у сфері виробництва, постачання, маркетингу, персоналові та ін.). Інвестиційні рішення, які спричиняють обсяг необхідних вкладень, майбутні реалізаційні надходження, і норму прибутку, і фінансові рішення, які включають у собі рішення про структури капіталу, дивідендів й стосунку до ризику, виступають у своїй як частину загальної стратегії фирмы.

Новые показники эффективности.

Важным перевагою систем ценностно-ориентированного менеджменту є можливість вільно використовувати з метою оцінки потенційних проектів, які передбачають майбутні доходи, й у контролю ефективності діяльності фірм та його підрозділів за період критерії, побудовані самих і тих засадах. Звісно ж, проте, що методи, застосовувані у межах ценностно-ориентированного менеджменту, доцільніше використати з метою оцінки фактичної ефективності роботи фірми, і навіть за погодженням інтересів власників фірм і найманих менеджерів шляхом прив’язки премій менеджерів до показників зростання цінності акціонерного капіталу. Що ж до оцінки окремих проектів, то тут цілком можливо обходитися такими критеріями, заснованими на методі дисконтированных грошових потоків, як NPV і IRR, і навіть модифікації цих показателей.

Практическими інструментами управління, орієнтованого на цінність, що дозволяє проаналізувати дійсне зміна цінності фірми, є Shareholder Value Analysis (SVA), запропонований А. Раппапортом в 1986 року, і показник «економічної доданої цінності» (economic value added), заснований на ідеях німецького Наукового Товариства Schmalenbach-Gesellschaft зареєстрований як торговельний знак EVA® консультаційної компанією Stern Stewart 1990;го году.

Показатель EVA® можна використовувати з оцінки фактично отриманих фірмою результатів (зміни цінності). Він окреслюється досягнуте у звітній періоді (наприклад, у звітній року) перевищення суми «чистої операційній прибутку мінус скориговані податки» (так званий показник NOPLAT) над «витратами обслуговування капіталу», тобто сумою, необхідної, щоб розрахуватися з інвесторами і кредиторами.

Компании використовують різні модифікації показника економічної доданої цінності, і навіть модифікації показника рентабельності, розрахованого з урахуванням грошових (а чи не бухгалтерських) потоків. Показник EVA® та її модифікації дозволяють виміряти результати діяльності фірми у кожному окремо взятому року (чи іншому періоді). Як зазначалося журналістами з Fortune, «EVA обіцяє трансформувати концепцію створення вартості через просте слогана на потужний управлінський інструмент, навіть, можливо, переведе фінансового менеджменту з пересічних в генерали! «.

Увеличение цінності й заохочення менеджеров.

Так як показник економічної доданої цінності й його модифікації можуть використовуватися для планування і моніторингу ефективності фірми загалом і його окремих підрозділів, ці показники можна закласти у основу системи заохочення менеджерів фирмы.

Различные модифікації показника економічної прибутку взято на озброєння вже багатьма корпораціями. Вони зняти протиріччя між оцінками ефективності використання фінансових джерел, з допомогою яких формуються активи, і винагородою менеджерів фірми, завдання яких полягає — забезпечити підтримання та створення цінності. Відповідно до основними принципами ценностно-ориентированного менеджменту заохочуватиметься повинні такі дії менеджерів, що забезпечують створення умов та підвищення цінності фірми. Саме такою чином побудована система заохочення менеджерів відповідає інтересам власників фирмы.

Новый погляд на бизнес-обучение.

Распространение ідей ценностно-ориентированного менеджменту може змінитися структуру і змістом окремих програм бізнес-навчання. Наприклад, 2006 року слухачам ИМИСП, поруч із традиційної, запропонують нова версія програми МБА, у якій структурними складовими стануть не звичні дисципліни «Стратегія», «Маркетинг», «Фінанси», «Людські ресурси» та інші, а окремі проблеми, що має сучасне підприємство. Шляхи розв’язання цих проблем розглядатимуться з міждисциплінарних позицій з урахуванням ідей, сформульованих в ценностно-ориентированном менеджменті. Це означає, що, оскільки метою бізнесу є максимізація цінності акціонерів, будь-яке розв’язання має оцінюватися з того, збільшує воно цю цінність і насколько.

Понятно, новий підхід до дизайну програми МБА зажадає і нових форм роботи з слухачами. Так, багато проблемні сесії передбачається провести з участю кількох викладачів одночасно. Кейси, запропоновані слухачам для аналізу, будуть «проблемно-орієнтованими», які вимагають одночасного погляду менеджера по стратегії, маркетолога, фінансового аналітика, експерта із управління людськими ресурсами та іншими фахівцями. Рекомендації, які мають виробити слухачам, би мало бути максимально ув’язаними між собою і злочини разом бути націленими для підвищення цінності фірми.

Ценностно-ориентированный менеджмент в корпорації Bayer.

В німецької фармацевтичної корпорації Bayer інтегрована система корпоративного управління, орієнтованого на цінність, діє початку 1997 року. На думку менеджерів Bayer, управління цінністю передбачає новий спосіб мислення з перенесення акцентів на далекосяжних цілей тоді як індивідуальними короткостроковими завданнями. У основі системи лежить проста ідея: оскільки джерелом коштів на капітальних капіталовкладень у бізнес служать кошти, надані ринком капіталу, управління цінністю повинна грунтуватися на ринкових умов. Кожен проект має забезпечити дохідність, принаймні рівну вимогам ринку, де залучається инвестируемый капітал, і навіть відшкодовуватиме мінімальні витрати на відтворення відповідних активів у процесі їх зносу. Така мінімальна дохідність, відома як «бар'єрна ставка», визначається ролі орієнтиру в корпорації ежегодно.

В корпорації Bayer бар'єрна ставка представленій у формі CFROI (cash flow return on investment). Це дохідність капіталу, розрахована з урахуванням грошових потоків. Значення цього індикатора публікується в річних звітах Bayer поруч із традиційними показниками фінансового аналізу. 2000 року значення CFROI за групою загалом дорівнювало 11,5% (1999 року — 9,8%). У окремих сегментах бізнесу корпорації значення цієї показника становило: фармакологія — 15,4%, продукція як на сільського господарства — 13,9%, полімери — 11,2%, хімічні продукти — 9,8%. По регіонам картина 2000 року виглядала так: Європа — 13,4%, Північна Америка — 11,3%, Азіатсько-Тихоокеанський регіон — 13,7%, Латинська Америка, Африка і Близькій Схід — 15,4%. З допомогою цього показника робити з порівняльного аналізу ефективності різних напрямів діяльності МНК.

Значение CFROI розраховується розподілом суми річного валового грошового потоку (gross cash flow — GCF), модифікованої форми чистого грошового потоку, на обсяг залученого капіталу (capital invested — CI), тобто суми основних активів і обігового капіталу. 2000 року показник GCF становив 4,031 млрд євро, а CI — 35,103 млрд євро. Відповідно, значення CFROI дорівнювала 4,031 / 35,103 = 11,48 процента.

Сознавая деякі обмеження в інтерпретації показника CFROI, менеджери Bayer вирішили як базису з метою планування і моніторингу ефективності використовувати показник «доданої грошової цінності» (cash value added — CVA). Це окреслюється перевищення суми річного грошового потоку над сумами, необхідними у тому, щоб розрахуватися з інвесторами і кредиторами і щоб замістити зношену частина основних активів. 2000 року значення CVA в Bayer дорівнювала 741 млн євро. Менеджери корпорації дистанціюються від того, щоб значення CVA збільшувалася щороку тоді як предыдущим.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.