Основы планування та управління програмами проведення науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР)

Основы планування та управління програмами проведення науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт (НИОКР)

Георгий Якович Гольдштейн Таганрозький державний радіотехнічний університет.

Менеджмент НДДКР — це прийняття рішень на мінливих умовах, безупинне розгляд програми НДДКР і переоцінка їх у цілому і складових її частин. Для керівника сфери НДДКР природно, що будь-який його оточене невизначеностями як внутрішнього, і зовнішнього порядку. Першої-ліпшої хвилини може виникнути непередбачена технічна проблема, необхідність перерозподілу ресурсів, нові оцінки ринкових можливостей. Тому будь-яка система планування та управління НДДКР має бути досить гнучкою, а динамічність ситуації потребує більшого управлінського уваги, ніж будь-коли іншій сфері деятельности.

Каждый проект має починатися з чіткою постановки мети. Оскільки остаточний успіх визначається над ринком, те й мети слід визначити ринкової потребою. Насамперед, це ринковий сегмент та її взаємозалежні характеристики (розмір, допустима ціна, вимоги до технічної ефективності та палестинці час виведення продукту). Продукт, своєю чергою, мають визначити зі своєї ефективності, ціні дати появи. Всі ці характеристики взаємозалежні, і, отже, потрібно певна ітеративна процедура уточнення цели.

Особое увагу має приділятися тому, якого технічного рівня продукту зажадає даний ринковий сегмент із найбільшою ймовірністю. Надмірність параметрів напевно збільшить видатки НДДКР і виробництво, і навіть час розробки та, отже, знизить прибутковість.

На стадії початкового визначення проекту істотною є концентрація уваги більшою мірою на ринкової потреби і рівня її задоволення, ніж рішення щодо виду остаточного продукту (слід пам’ятати, що у процесі вироблення з’являться альтернативні рішення). Послідовність рішень має бути таким: — чого слід досягти, — як і перекласти на практичну площину, — які з альтернатив самі многообещающие.

Только після вичерпних пошуків та відбору найпривабливішою концепції проекту слід переключити увагу до технічні деталі специфікацію програми робіт. Визначення проекту має бути коротким й не обмежувати свободу колективу, у перебування нових рішень. Одночасно він повинен утримувати чітко сформульовані цілі, орієнтири з технічних, стоимостным параметрами і тривалості розробки.

Для управління проектом потрібна відповідна інформаційна база. Як такою використовуються: — критерії оцінки проектів, — оцінки й припущення, у яких базувалося рішення про відборі проекту, — визначення проекту, — план виконання проекта.

Естественно, вкрай важливим є своєчасне відновлення всіх видів інформації, надходили з інших підрозділів фірми (служб маркетингу, фінансової та т.д.). Організаційні структури управління типу матричної найбільше сприяють этому.

Система управління проектом має бути адекватною його обсягу, складності, ступеня невизначеності, чого портфелі проектів НДДКР. Вона має забезпечувати: — оцінку прогресу у вирішенні кожного завдання, витрат і тривалості робіт, — виявлення тих завдань, виконання яких випадає з графіка, оцінку наслідків цього у загальне ходу робіт над проектом, — зміна розвитку проекту на цілому щодо запланованих витрат і дати завершения.

Одной з труднощів управління НДДКР є ефективне розподіл ресурсів. Це пояснюється такими причинами.

1. Необхідно, щоб загальний розмір ресурсів у сфері НДДКР була відносно стабільній у времени.

2. Ресурси інвестуються або у устаткування, має фіксовану вартість поза залежність від того, використовуються воно чи ні, або у оплату праці персоналу, і й інше — специфічні і невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Кожен проект вимагає різної комбінації цих ресурсів, причому через невизначеності в проектах точне завчасне розподіл ресурсів невозможно.

По мері просування проекту прикладної НДР до ДКР він зазнає змін, у цьому однині і методів управління (рис. 1).

.

Рис. 1. Зміна чинників прийняття управлінські рішення у процесі НИОКР Искусство управління залежить від здійсненні наміченого. У сфері НДДКР, більше, аніж будь-якої інший це людей, які входять у проектну «команду ». Творчість і підприємництво неможливо знайти сплановані, але умови, в яких вони можуть ефективно розкритися, сильно залежить від управлінських рішень. Здійснення плану може бути ефективним тільки тоді ми, що він сприймається як реальний тими, хто відпо-відає його виконання. Тому характері і стиль керівництва з боку вищого менеджменту — життєво важлива складова успіху проекта.

Финансовый профіль проекту визначити з достатньої точністю неможливо. Проте, треба зазначити, що справжню його форма багато чому визначається рішеннями керівництва НИОКР.

Действительно: — дата зняття продукту із виробництва є у значною мірою функція управління з урахуванням принципів, закладених на ранніх стадіях проекту, — тривалість життєвого циклу товару залежить майже від дати його виходу ринок. Тому керівництво НДДКР має, передусім, зосередитися на скороченні термінів НДДКР, — умови для «купівлі» часу найбільш сприятливі, коли часу низька. Тому жорстка тимчасова дисципліна мусить бути впроваджена вже в ранніх стадіях програми. Принаймні розвитку проекту надолуження втраченого часу, і виправляти порушених графіків стає дедалі дорогим.

Связь стратегії фірми, її політики, вимог ринку нафтопродуктів та управління сферою НДДКР, зокрема планування, управління та її реалізації проектів НДДКР відбито на рис. 2.

.

Рис. 2. Планування і управління проектом Заметное вплив управління проектами надає організаційну структуру. Найважливішими її функціями є: — довгострокове на підвищення кваліфікації персоналу, накопичення науково-технічного досвіду задля досягнення швидких комерційних результатів, — передача науково-технічної інформації потреб компанії відрізняється від зовнішніх джерел постачання та доведення корпоративної політики до сфери НДДКР, — забезпечення комунікацій персоналу, зайнятого маркетингом, виробництвом і які фінансами, зі спеціалістами НДДКР, — надання високого рівня автономії керівникам проектів за збереження корпоративного контролю над витрачанням ресурсів у проекті, — стиль лідерства, відповідальний соціальним і організаційним процесам, — виявлення науково-технічного профілю компанії, — стимулювання творчості персонала.

Наиболее широко застосовуються такі організаційні структури управління інноваційної діяльністю: — управління з дисциплінам, — управління проектами, — організація по продукту, — матрична організація, — венчурное управление.

Управление по дисциплінам найширше застосовується у інноваційних фірмах, зайнятих в основному НДР. Ця структура добре пристосована придбання нових знань у спеціальних областях. Та коли концентрація зусиль на дисциплінах принижує значення проекту як організовуваній суті Доповнень і навряд чи придатна для ОКР.

Управление по проектам передбачає, що створюються для координації робіт з кожному проекту спеціальні комітети чи адміністративний керівник є це й науково-технічним руководителем.

При організації по продукту розмах компанії можна розділити на цілий ряд галузей виробництва, кожна з яких пов’язані з продажем виробів однієї групи чи обслуговуванням одним і тієї ж споживачів (дивизиональная структура управління [1]). У цьому НДДКР можуть бути організовані те щоб або відповідати структурі відділень, або виконуватися у межах центрального підрозділи НДДКР, або шляхом розподілу науково-технічної програми між відповідними підрозділами отделений.

Наиболее логічна і дуже поширена у час (зокрема у Росії) матрична структура управління НДДКР [1]. Вона забезпечує чіткий поділ управлінської та фахової відповідальності за проект. Цю систему має переваги з погляду досягнення мети компанії, чіткості функцій керівника проекту, керівника спеціалізованого підрозділи і разработчика.

Соотношения управлінських і фахових потреб, встановлювані матричної організацією, представляють компроміс, який убезпечить енергійний проходження цілям проекту й одночасно дотримання інтересів більшу частину персоналу, збереження й зміцнення науково-технічного потенціалу компанії, у довгостроковому аспекті. У межах матричної організації у виконання легко втягуються інших служб компанії. Увага керівника проекту (наукового керівника НДР, головного конструктора ДКР) має фокусуватися на управлінні проектом в більшою мірою, ніж особистому рішенні науково-технічних проблем. Він є обличчя, яка набирає рішення, применяющее свій досвід минулого і знання на масштабах всього проекту. Успіх проекту перетворюється на особистий успіх його руководителя.

Руководители спеціалізованих підрозділів перебувають у подвійне підпорядкування. Проте чіткість поточних рішень їм у проекті, можливість швидкого урахування їхніх компетентного думки компенсує цей недостаток.

Отдельные науково-технічні фахівці, працюючи у межах одній комплексній «команди», переслідують конкретні, які відчутні мети. Будучи фахівцями у дисциплінах, такі працівники набувають більш високого статусу в «міждисциплінарної команді». Разом про те вони зберігають зв’язок із своєї дисципліною і втрачають можливості звертатися до спеціалізованого підрозділ з професійним питанням. Оскільки більшість науково-технічних фахівців люблять працювати над конкретними завданнями, матрична організація НДДКР добре сприймається персоналом.

Термин «венчур» (venture — підприємство) використовується для описи інноваційної організації, яка робиться відтворення у межах великої компанії багатьох ознак бізнесу. Основна мета — забезпечити максимум відповідальності за прогрес нововведення із боку одну людину — «венчурного управляючого», який вільний використанні виділених йому ресурсів за мінімальної зовнішнє втручання. Фактично, це дочірня інноваційна фірма компанії. Зазвичай таке управління використовується для небагатьох, виключно які обіцяють проектів і діє поруч із існуючої организацией.

Относительно невеликі розміри організації та короткі комунікації забезпечують максимальну гнучкість управління з з розвитком проекту, оскільки венчурний управляючий є, щодо справи, генеральним директором у межах проекту й забезпечує і НДДКР, і виробництво, і вихід ринку нового продукта.

В табл. 1. наводяться порівняльні характеристики організаційних структури сфері НДДКР, що дозволить найбільш свідомо підійти у виборі тій чи іншій структури управління інноваційної фирмой.

Таблица 1.

Характеристики організаційних структур НИОКР.