Бизнес у стилі Кайзен

Бизнес в стилі Кайзен

Принципы Кайзен називають найсильнішою філософією японського менеджменту. Кайзен — це концепція бізнесу, яка розвивалася у Японії після Другої світової війни та вважається ключем до успіху, котрого вдалося досягти багатьом галузям цієї страны.

Патриция Веллингтон (Patricia Wellington).

«Кайзен» (кайцен) перекладається «поліпшення» (від «кай» — «зміна» і «зен» (цін) — «добре»). Що стосується процесу управління та культури бізнесу він традиційно означає процес безперервного й поступового вдосконалення, що стає можливим завдяки зусиллям всіх компанії у цьому, що вона робить, і у цьому, як це робить. Проте кайзен значить лише «робити краще», він також передбачає досягнення таких конкретних цілей, як усунення втрат (часу, грошей, матеріалів, зусиль), підвищення якості (товарів, послуг, взаємовідносин, особистого поведінки, розвитку співробітників), зниження витрат на розробку, виробництво, зміст запасів і розповсюдження й у кінцевому результаті підвищення ступеня задоволеності потребителей.

Кайзен, можливо, був першим цілісним «рухом» у бізнесі, що у Японії, в компанії, використовує кайзен, співробітник приймається розвивається як «ціла особистість», а чи не просто «трудовий ресурс». Відмітними особливостями підходу кайзен є визнання важливості співробітників і команд, їх знань і участі переважають у всіх аспектах життя компанії, вкладу, котрі можуть — і самому справі, повинен — вносити кожен співробітник, щоб поліпшити своє робоче місце і очевидно: він виробляє, і навіть фокус якості і клієнтів. Усе це дозволяє надихати, мотивувати і давати зусилля робочої сили в, яка безупинно прагне досягненню наших спільних цілей і відданість забезпечує результати, що підвищують суму окремих вкладів сотрудников.

Принципы кайзен

Кайзен — це стиль мислення та поведінки. Він спрямовує індивідуумів і команди у «компании-семье», дозволяє орієнтувати їх зусилля забезпечення прибутку на довгостроковому періоді рахунок підвищення якості продуктів і процесів, що має підвищити рівень задоволеності споживачів. (Слід зазначити, що слова «продукти», «процеси» і «клієнти» були свідомо використані саме у такому порядку: японські ринки традиційно припускали орієнтацію на продукт, а чи не на клієнта, кайзен орієнтується скоріш на якість продукту, яке потім відбиває якість піклування про клиенте.).

Процесс вдосконалення у компанії, використовує кайзен, — це предмет турботи кожного. Кожен співробітник вільний розглядати будь-яку ініціативу, що сприяє поліпшенню продукту, подальшого скорочення втрат чи витрат. Отже, група, робота якої полягає в принципах кайзен, в меншою мірою обмежена, ніж, наприклад, група, відповідальна за будь-якої проект чи контроль якості, чи навіть окремо узятий співробітник в традиційної західної компанії, де з їхніми можуть дорікнути, якщо вони почнуть «сунути ніс» в функціональну область, що виходить далеко за межі компетенції свого департамента.

Ключевая концепція підходу кайзен у тому, що є всеохопними: ніщо перестав бути статичним, статус-кво відсутня. Усі має піддаватися постійному перегляду. Наслідком є те, що зміни би мало бути масштабними — інакше кажучи, можуть зводитися до невеликим, поступовим модифікаціям, що дозволить гарантувати, що ця компанія використовує найсучасніші методи лікування й забезпечує найкраще можливе якість. Протягом останніх п’ятдесяти років подібні послідовні, невеликі, еволюційні зміни дозволили перетворити економіку Японії надавати споживачам у світі продукти, котрі встановлюють дедалі нові стандарти. Сьогодні у багатьох секторах японської економіки рідко можна зустріти ситуацію, коли японської компанії необхідно зробити «квантовий стрибок» для здобуття права випередити західного конкурента чи відновити свою ринкову позицию.

В цій статті ми коротко розглянемо десять принципів кайзен. Це — класичні принципи кайзен, які практикуються у деяких японських компаніях. Інші літературні джерела та інші видатні спеціалісти у сфері кайзен, можливо, називають різне їх кількість, але це говорить про тому, що філософію важко зводити до вичерпного набору правил чи інструкцій. Проте, компанії, використовують кайзен, демонструють дуже схожі характеристики стиля/процесса управління, і вони буде представлено нижче як принципи кайзен.

Также слід пам’ятати, що кайзен у своїй класичної формі перестав бути повністю прийнятним для західного менталітету, як і є й цілком бажаним для співробітників. Насправді, навіть самі японські компанії, у час впроваджують західну психологію і знаходять способи ведення бізнесу у тому, щоб у компанії, використовує кайзен, створення у меншою мірою орієнтовану на групи і заперечливу індивідуалізм середу, мету цього — надати більше особистої свободи, стимулювати особисту ініціативу і інноваційний процес, впровадити нові системи вимірювання, і винагороди якості роботи окремого співробітника — інакше кажучи, створити у більшою мірою збалансовану середу, що б поєднанням східного і західного. Навряд чи можна сумніватися, що японці пішли цьому шляху до результаті рецесії 1991 р., критики, якої у пресі зазнали лідери політичних вимог і ділових кіл країни, і навіть тих знання мотивації і потребу керувати персоналом, що вони отримали у своїх підприємствах, у Великій Британії та Сполучених Штатах.

1. Концентрація на клиентах В основі кайзен лежить концентрація на потребах клієнтів. Для компанії, використовує кайзен, критично важливо, щоб усе дії остаточному підсумку призводили до вищої ступеня задоволеності її споживачів. Кайзен передбачає компромісів: компанія або надає якісну продукцію і, отже, задоволення, яка може надати ніхто інший, або — немає. У компанії, використовує кайзен, особистої відповідальністю кожного є стежити те, щоб їх продукти (і житлово-комунальні послуги, потрібних у тому, щоб ці продукти було поставлено клієнтам) відповідали потребам споживача. (Слід зазначити, хоча основний фокус кайзен сконцентрований якості продукту, різницю між виробництвом якісних продуктів і задоволенням потреб клієнтів не проводиться — якість обслуговування є невід'ємною частиною ланцюжка «производство-сбыт». На думку, турбота про клієнтів він може розглядатися як фокусу кайзен.).

2. Безперервні изменения В компанії, використовує кайзен, пошуку шляхів вдосконалення точиться по тому, як було зазначено впроваджено чергове поліпшення. У цьому кожне вдосконалення процесів розробки, виробництва чи менеджменту реалізується як формальний стандарт. Наприклад, якщо було запроваджено вдосконалення, яке дозволяє скоротити час, необхідну заміни ріжучого інструмента на верстаті, він буде прописано у нової інструкції як спосіб підготовки машини, а й у формі стандарту часу, але здійснюватиметься оцінка якості роботи робочого. Однак це стандарт існуватиме лише до тих пір, поки будь-яким співробітником чи командою нічого очікувати знайдено спосіб його улучшить.

3. Відкрите визнання проблем У будь-який компанії є проблеми. Компанії, використовують кайзен, є винятком, а проте завдяки розвитку культури, на яку характерна взаємна підтримка, конструктивність, неконфронтационность і відсутність схильність до взаємним обвинуваченням, кожної робочої команди стає прийнятним винесення проблем на відкрите обговорення. Тут можуть бути розглянуті усіма членами команди, відділу чи компанії — й у зможе висловити свої пропозиції щодо їх решения.

Подобную відкритість можна порівняти про те, що відбувається у закритих організаціях, де проблеми або зізнаються, або ховаються. Отже, вирішення цих проблем здійснюватиметься «конспіративно» або виходячи з думок лише небагатьох представників персоналу. Це виключає можливості пропозиції нових свіжих ідей із боку «сторонніх» сотрудников.

Использование кайзен, безсумнівно, жадає від менеджерів сміливості поділитися владою. Вона потрібно і зажадав від компанії, у якій про проблеми лише ходять чутки, а супроводжують і багатозначні натяки затуманюють стратегічний горизонт.

4. Пропаганда открытости В компанії, використовує кайзен, відділи зазвичай, у меншою мірою відокремлені друг від друга, ніж у західної. Аналогічно, відкритіші й робочі місця: індивідуальні кабінети є тільки в керівників вищої ланки, рідко помітні звичайні символи становища чи статусу — вітається єдність, це робить лідерство більш видимим, а процес комунікації — більш надежным.

5. Створення робочих команд Каждый індивідуум у компанії, використовує кайзен, належить до робочої команді, управління якої здійснює її лідер. З іншого боку, співробітник також входить у групу «одноліток» (що складається із постійних працівників, які поступили працювати в компанію щодо одного й тому самому року, належність до тій чи іншій групі буде визначати виробничого стажу). Індивідуум також бере участь у одному чи більше гуртку якості — постійно чинному або створеному для жодної мети, соціальній та межфункциональных командах, створених для окремих проектів. Належність до різним «перекрывающимся» командам — у сенсі, мережна структура — втягує працівника у життя компанії та підкріплює почуття колективної відповідальності держави і центральної ролі компании.

6. Управління проектами з допомогою межфункциональных команд Согласно кайзен, жодної особи або команда, яка у якоюсь однією функціональної області, нічого очікувати гарантовано мати всі навички, не у змозі запропонувати найкращі ідеї, щоб найефективніше реалізувати проект — навіть якщо стосується їх предметної області. З початку до команди специалистов-представителей різноманітних галузей, відповідальну за проект, мають стояти що люди з тих функціональних областей, куди проект впливатиме під час якого реалізації. Їх, особливо у машинобудуванні й авіабудуванні, це й називається «паралельним проектуванням». Отже, для формування межфункциональной команди необхідно створити настільки широку мережну структуру. Наприклад, для формування, скажімо, інженерної команди, до обов’язків якої входити модифікація існуючого продукту щодо його реалізації наступного року, то, можливо доцільним включити у ній фахівців із відділів управління персоналом, навчання, маркетингу і збуту. Така команда зможе приймати повністю обгрунтовані операційні рішення, відповідним способом переглядати по мері того, як проект развивается.

7. Формування «підтримують» взаимоотношений Ключевой чинник у компанії, використовує кайзен, — увагу до процесу управління. Компанії, використовують кайзен, як й інші, у тій ступеня прагнуть отриманню фінансових результатів, проте керуються наступним міркуванням: в разі, якщо процеси у компанії проходять нормально, якщо вони розроблено таким чином, щоб стимулювати втягнутість співробітників, то бажані результати настануть неминуче. Цей принцип також може бути описаний з допомогою всього слова, що має дуже дорогу важливість у японській культурі: гармонія. Любов до гармонії найочевидніше постає проявляється у прагненні японців до неконфронтационным комунікацій і запобіганню внутрішніх («міжособистісних») конфликтов.

8. Розвиток самодисциплины Наиболее очевидним свідченням те, що коріння кайзен лежать у культуру та релігію Японії, є самодисципліна співробітників. Самодисципліна — вимога кайзен як оскільки належність до команді й самостійний контроль власного поведінки вважаються нормою, а й оскільки повагу до і до компанії показує внутрішню собі силу й цілісність, спроможність до гармонійному взаємодії з і клиентами.

Этот принцип кайзен є найбільш чужим представникам західної культури, які, загалом, меншою мірою готові постійно жертвувати своїм особистим часом, що вони міг би провести з родиною чи друзями, заради своєї компанії. При цьому варто очевидно, чим більше співробітників матимуть почуттям самодисципліни й ентузіазму, то краще в організацію. Проте, ті представники західної культури, що від природи схильні до підприємництву і творчості, зможуть краще проявити себе, коли їм дозволяється діяти свободнее.

9. Інформування кожного сотрудника Кайзен вимагає, щоб весь персонал був задоволений повністю поінформований про своє компанії (як під час запровадження посаду, що у японських компаніях є критично важливим, формальним, докладним тривалим процесом, і у протягом свого подальшого роботи). Ідея у тому, що прийняв правильне ставлення, і поведінка будуть залежати від повного розуміння й терміни прийняття місії компанії, її культури, цінностей, планів і місцевого досвіду работы.

10. Делегування повноважень кожному сотруднику Под «делегуванням повноважень» мається на увазі, кожному співробітнику даються навички та можливість діяти у відповідність до наданої йому інформацією. У компанії, використовує кайзен, працівники можуть надавати реальний вплив їхньому справи завдяки навчання з кількох спеціальностями, стимулюванню, повноважень по прийняттю рішень, доступу до інформації та бюджетам, системам зворотного зв’язку та системам поощрений.

Из цих десяти принципів п’ять (5−9 і десяти) причетні до навчання та розвитку покупців, безліч саме п’ять принципів найпростіше перенести в традиційну західну компанію, в яким ви хочете впровадити культуру кайзен. Вони охоплюють енергію, прагнення і ентузіазм співробітників, вони допоможуть сформувати почуття спільності всіх, що працюють у компанії разом для досягнення вищого рівня задоволеності потребителей.

Понятно, що делегування повноважень співробітникам без впровадження засобів контролю, які дозволять запобігти можливі цими повноваженнями, може призвести до катастрофічним результатам. Отже, сфера впливу кожного індивідуума чи команди у компанії, використовує кайзен, суворо обмежена культурними, поведінковими і дисциплінарними стандартами, які вказувати співробітникам, куди направляти їх ініціативу і спільні усилия.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.