Перспективи вдосконалення організації розрахунків з оплати праці

Праця як об'єкт обліку є однією з найскладніших і найвагоміших економічних категорій, оскільки покликана виконувати життєво необхідні для людини відтворювальну, регулюючу, стимулюючу та соціальну функції. На всіх етапах розвитку суспільства матеріальна винагорода за працю була і залишається надалі найважливішим трудовим стимулом.

Керівникам сучасних підприємств добре відомий той факт, що індиферентний і немотивований персонал може стати причиною зниження показників діяльності підприємства. Намагання подолати цю проблему створює нову основу для розробки якісно нових систем мотиваційного управління — систем мотивації та демотивації кадрів.

Системи демотивації працівників у деякій мірі також застосовуються і нашому досліджуваному підприємстві ПСП «Дмитрівка». Метою демотивації для керівника підприємства є не звільнення персоналу, а навчання в межах виконання його функціональних обов’язків за допомогою використання моральних і матеріальних методів покарання.

Керівництво підприємства, приймаючи рішення про застосування методів демотивації кадрів, мотивує їх до підвищення продуктивності праці.

Проте в ПСП «Дмитрівка» є проблема застосування системи демотивації персоналу, яка криється у відсутності чітко визначеного алгоритму проведення моніторингу мотиваційного управління на підприємстві, що в свою чергу, створює загрозу неефективного використання моральних і матеріальних методів покарання. Ця проблема є характерною для всіх досліджуваних нами сільськогосподарських підприємств Березанського району.

Для вирішення даної проблеми проаналізуємо основні принципи, які необхідно враховувати керівництву підприємства при розробці системи мотивації персоналу.

Система мотивації повинна бути орієнтована на кінцевий результат, мати справедливий характер та бути простою й зрозумілою для кожного працівника. Ця система повинна також бути гнучкою, керованою і змінюваною. Так, при зміні ситуації на ринку чи всередині підприємства, цілей або завдань керівники повинні приймати негайні рішення, пов’язані з оптимізацією й пристосуванням мотиваційного управління на підприємстві до нових змін зовнішнього та внутрішнього середовища.

Таким чином, головне завдання керівника має полягати в застосуванні наявних мотиваційних чинників до конкретної людини, при цьому правильно розставивши пріоритети. У такому випадку підприємство отримає команду високопродуктивних кадрів, які здатні до вирішення різноманітних проблем і завдань.

Наступним етапом, необхідним для розробки й впровадження в ПСП «Дмитрівка» системи мотивації та демотивації персоналу є проведення моніторингу мотиваційного управління на підприємстві відповідно до розробленого нами алгоритму, який включає:

— аналіз поточної ситуації, що передбачає виявлення демотиваційних процесів на підприємстві та мотиваційних факторів і можливостей, необхідних для ефективного стимулювання діяльності персоналу. Форми проведення такої роботи виконуються у двох напрямках: адресному й анонімному. Адресна форма передбачає виявлення інформації щодо конкретного співробітника, анонімна — має великий відсоток достовірності;

— аналіз отриманих результатів. Результат моніторингу відповідних процесів полягає в отриманні керівником індивідуальних і загальних мотиваційних критеріїв, які необхідно задовольняти для отримання бажаного цінного ефекту;

— проведення необхідного реформування. Результати реформування системи мотиваційного управління на підприємстві повинні мати довгостроковий характер. Керівник повинен намагатися задовольнити потреби співробітників і ліквідувати всі чинники незадоволеності персоналу підприємства.

Отже, можемо запропонувати такі основні напрямки реформування мотиваційного управління на підприємстві ПСП «Дмитрівка»: посадових обов’язків, режиму роботи персоналу, корпоративної культури, правил кар'єрних переміщень, вимог до набору персоналу, організаційної лояльності з боку персоналу.

Також для побудови на підприємстві ефективного мотиваційного управління необхідно розробити систему демотивації працівників з метою стимулювання кадрів до професійного виконання своїх функціональних обов’язків.

Створення комплексної системи демотивації передбачає попередню розробку програми покарань підлеглих. Даний регламентний документ повинен містити інформацію про посадову особу, до якої застосовується захід впливу, вид провини, вид покарання, послідовність виконання цих заходів і виконавців. Важливо відмітити, що розробка системи демотивації повинна чітко відповідати і не суперечити чинному законодавству України.

Основний принцип, якого повинен дотримуватись керівник при розробці, впровадженні та використанні системи демотивації, — збалансоване використання моральних і матеріальних форм покарання.

Моральна демотивація — форма покарання працівника, яка базується на застосуванні психологічних аспектів впливу на людину, а саме: зауваження, догана, сурова догана.

Матеріальна демотивація — форма покарання працівника, яка базується на застосуванні матеріальних заходів впливу: зменшення окладу, позбавлення премій, звільнення.

Положення про документальне відображення вжитих демотиваційних заходів бажано реалізувати у вигляді службових записок, в яких пояснюється скоєний проступок та рекомендації щодо можливої форми вибору відповідного покарання.

Дані, отримані при функціонуванні системи, повинні використовуватися керівником при проведенні переатестації співробітників, розгляді питання про зміну матеріальних заходів стимулювання, преміювання. В даному випадку система демотивації повинна виступати як сукупність показників діяльності конкретного працівника в довгостроковому періоді.

Отже, удосконалення розрахунків з оплати праці в ПСП «Дмитрівка» Березанського району повинно базуватися на дослідженні основних принципів, які необхідно враховувати керівництву при розробці систем мотивації та демотивації персоналу, моніторингу мотиваційного управління на підприємстві, відповідно до запропонованого нами алгоритму дій.

Впровадження вказаних вище дій передбачає розширення можливого спектру впливу керівників підприємств на своїх підлеглих.

Також виявлено й інші недоліки у процесі організації оплати праці в ПСП «Дмитрівка»:

• — низький рівень заробітної плати, що вказує на низьку відтворювальну її функцію;
• — деформоване співвідношення мінімального і максимального рівнів заробітної плати;
• — втрата тарифною системою оплати праці своєї стимулюючої функції, недостатня тарифна частина в загальній заробітній платі;
• — недостатня залежність розмірів заробітної плати від кількості та якості праці.

В сучасних сільськогосподарських підприємствах рівень оплати праці значною мірою визначається кінцевими результатами їх діяльності. Однак існуючий порядок нарахування оплати праці найманим працівникам часто зорієнтований не на кінцеві, а на проміжні результати. У невеликих за розмірами сільськогосподарських підприємствах, наприклад, як наші досліджувані господарства, ситуацію можна виправити впровадженням у них безтарифної моделі оплати праці у поєднанні з відсотковою її системою. Сумарний заробіток працівників підприємства визначають як відсоток від основного показника кінцевих результатів. До його отримання працівникам щомісяця виплачуватимуть гарантовану оплату праці. Різниця між сумарним заробітком і виплаченою гарантованою оплатою праці буде колективним фондом стимулювання, який розподілятимуть між працівниками пропорційно до річної бальної оцінки їхньої праці.

Відмітною рисою безтарифної моделі є те, що її застосування передбачає не відокремлене нарахування тарифної частини заробітної плати, надбавок, премій і компенсаційних доплат, а комплексне. А вже цю суму необхідно розподілити між членами колективу за встановленими коефіцієнтами з урахуванням фактично відпрацьованого часу та ставлення до роботи. Основною умовою застосування безтарифної моделі є можливість створення такого колективу працівників, який був би об'єднаний спільними виробничими завданнями, а кожен його член чітко бачив і розумів своє місце, роль і внесок у кінцевий результат спільної праці. Дуже бажаною є можливість взаємного контролю інтенсивності, якості праці й трудової дисципліни.

Отже, розглянемо запропоновану методику розробки безтарифної моделі оплати праці, яка може застосовуватися на будь-якому сільськогосподарському підприємстві.

Відповідно до цієї моделі керівник гарантує працівникам лише мінімальний обов’язковий рівень оплати праці (не нижче за мінімальну заробітну плату), диференційований залежно від кваліфікації працівника, важливості та важкості виконуваних робіт, який би становив лише частку (60−70%) у загальній сумі заробітку працівника.

Для визначення загальної суми заробітку колективу за одержаний результат доцільно використовувати відсоткову систему оплати праці, за якої розмір колективного фонду оплати праці встановлюється як частка від показника, у максимальному розмірі якого найбільше зацікавлений керівник підприємства. Наприклад, виручка від реалізації, чиста продукція, прибуток тощо. Розрахований на початку року відсоток формування колективного фонду оплати праці повинен бути доведений до відома членів трудового колективу разом із завданням щодо кількісного значення показника, за який нараховується колективний заробіток.

Найвідповідальнішим етапом підготовчої роботи із впровадження безтарифної моделі оплати праці на ПСП «Дмитрівка» є розробка правил розподілу колективного заробітку. Правила повинні бути складені таким чином, щоб зацікавити кожного працівника в покращенні саме тих показників його роботи, які важливі для досягнення бажаного спільного кінцевого результату. З цією метою адміністрація досліджуваного підприємства повинна розробити систему показників оцінки роботи стосовно кожної посади або професії.

Кількісну залежність між цими показниками та можливостями зростання заробітку працівників найзручніше встановити в балах. За одні показники (бажані) працівнику нараховують, а за інші (небажані) знімають відповідну кількість балів.

Зокрема для механізаторів можна запропонувати такі показники оцінки їхньої роботи (табл.2.24).

Розроблені правила розподілу колективного заробітку та прийняту систему оцінки роботи доводять до відома кожного працівника. Тільки тоді вони відіграватимуть свою мотиваційну роль, якщо будуть правильно та однозначно усвідомлені кожним працівником.

Таблиця 2.24 Показники запропонованої бальної оцінки роботи трактористів-машиністів в ПСП «Дмитрівка» Березанського району*

*Власна розробка автора Наприкінці кожного місяця працівникам підприємства необхідно нараховувати їх поточний гарантований заробіток за відпрацьований час та здійснювати бальну оцінку їх роботи. Таку оцінку здійснюватиме керівник підрозділу (підприємства) з урахуванням думки самих працівників. На основі помісячних оцінок виводять сумарну річну оцінку роботи кожного працівника.

Після закінчення періоду виробництва (місяця, часу догляду, року) визначають колективний фонд оплати праці множенням фактичного значення обраного показника кінцевих результатів (виручки від реалізації, чистої продукції, прибутку тощо) на заздалегідь встановлений норматив відрахувань на оплату праці. Від нього віднімають суму виплаченої протягом цього періоду гарантованої оплати праці, а частину, що залишилася (фонд стимулювання) розподіляють між членами колективу пропорційно до суми набраних кожним за цей час балів. Для цього фонд стимулювання ділять на суму набраних усіма членами трудового колективу балів і визначають ціну одного бала в гривнях. Порядок нарахування та розподілу колективного заробітку за безтарифної моделі оплати праці наведений у табл. 2.25.

Таблиця 2.25 Приклад нарахування та розподілу колективного заробітку працівникам рільничої бригади ПСП «Дмитрівка» за безтарифною моделлю оплати праці*

*Власна розробка автора Розраховану ціну одного бала множать на кількість балів, набраних конкретним працівником (за весь період вирощування) і визначають розмір доплати (стимулюючу частину) за отриманий бригадою кінцевий результат.

Отже, можемо зазначити, що впровадження безтарифної моделі організації оплати праці на досліджуваних підприємствах забезпечить оптимальне поєднання індивідуальної та колективної зацікавленості в покращенні результатів роботи.