Аналіз конкурентного середовища

Анализ конкурентного середовища.

Конкурентная середовище впливає формування активної наукової та пасивної складових конкурентоспроможності фірми: що стоїть інтенсивність конкуренції (і, отже, агресивніша конкурентне середовище), тим більше повинна бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (на адаптацію до конкурентної середовищі), тому що в організації менше можливостей впливу на конкурентну середу силу непорівнянності внутрішніх сил фірми з зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку, що його ринкова влада вище (й сильніше активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції із боку конкурентів нижче. 14.

Пять сил Портера Для ступеня інтенсивності конкуренції використовують зазвичай модель Майкла Портера. Вона описує функціонування конкурентного середовища у межах п’яти основних конкурентних сил.

Угроза виходу ринок нових компаний Угроза виходу ринок нових компаній залежить від тому, що вони додають у галузь нові виробничі потужності і тим самим можуть зменшити ринкові частки існуючих конкурентів. З іншого боку, «новачки» можуть привнести суттєві ресурси (такі як розвинена реклама чи великий бюджет НДДКР), які були доти обов’язковими на шляху успішної діяльності над ринком. Ця погроза тим нижче, що стоїть бар'єри входу в отрасль.

Барьеры входу поділяються на нестратегічні і стратегічні бар'єри. Нестратегическими називаються бар'єри, створювані фундаментальними умовами галузі, чинниками об'єктивного характеру і з більшу частину незалежні від діяльності фірми чи слабко піддаються її впливу. Розрізняють три «види нестратегічних чи з об'єктивних бар'єрів, серед яких можна назвати такі, як ємність ринку, позитивний ефект масштабу виробництва, абсолютні переваги які діють у галузі фірм щодо витрат виробництва певного товару, необоротні витрати в організацію мінімально ефективного випуску, переваги диференціації продукта.

Стратегические бар'єри створюються стратегією самої фірми і представляють чинники суб'єктивного характеру, властиві політиці фірми над ринком. Цю діяльність можна зарахувати до активної конкурентоспроможності організації, оскільки, споруджуючи бар'єри входу, фірма активно впливає на зовнішню середу. До стратегічним бар'єрам можна віднести такі заходи фірм, як ощадні інновації, довгострокові контракти з постачальниками ресурсів, отримання ліцензій і патентів даний вид діяльності, збереження незавантажених потужностей, і навіть всі засоби підвищення мінімально ефективного обсягу випуску галузі: збільшення витрат на рекламу і НДДКР, маркетингові дослідження, витрати з створенню іміджу фірми. Стратегічні бар'єри можуть також виявлятися у ціновій і збутової політиці, особливостях діяльності виробників як власників патентів, ліцензій, товарних знаків. Наявність міцних ділових зв’язків і неформальних відносин із постачальниками ресурсів немає і покупцями товару також відіграє роль стратегічного бар'єра. Великі розміри господарського обігу субстандартні та налагоджений виробничий процес дозволяють створювати резервні потужності, які можна використовуватимуться ведення цінової конкуренції, та швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, і навіть використовувати різноманітні угоди, і пільгові режими спокути перед постачальниками і споживачами, відсуваючи цим конкурентов.

Рыночная влада поставщиков Рыночная влада постачальників впливає ціни, і якість поставлених продукції та послуг, що впливає на рентабельності галузі. Умови, у яких ринкова влада постачальників висока включают:

Доминирование кількох поставщиков.

Большая концентрація у галузі постачальників, ніж ніж у галузі производителей.

Недоступность товаров-заменителей.

Относительная незначимість виробника для поставщиков.

Важность продуктів постачальників для производителя.

Высокая диференціація поставщиков.

Высокие витрати виробника зі зміни поставщика.

Возможности постачальника по прямий інтеграцію з виробником.

Рыночная влада покупателей Рыночная влада покупців виявляється у їх здібностях знижувати ціни на галузі, шляхом зменшення кількості купованих ними товару, чи вимагати найкращої якості продукту на тому саму ціну. Чинники, які ведуть більшої ринкової влади покупців, включают:

Большая концентрація, ніж у галузі производителя.

Большие обсяги покупок.

Недифференцированные чи стандартні товари та производителя.

Угроза зворотної інтеграції покупця з производителем.

Открытость інформації склад витрат производителя.

Высокая цінова еластичність попиту галузі. Якщо покупці будуть чутливі до змін ціни ринку, то ринкова влада виробника буде небольшой.

Угроза появи товаров-заменителей Угроза появи товаров-заменителей. Наявність замінників встановлює верхню межу ціни на всі продукт у галузі. Коли ціни існуючих товарів піднімаються вище даної кордону, покупці можуть переключитися на товары-заменители. Способи боротьби з замінників, що входять до активну складову конкурентоспроможності, перебувають у диференціації продукту чи збільшенні витрат споживача на переключення на товар-заменитель.

Конкуренция між існуючими компаніями в отрасли Конкуренция між існуючими компаніями у галузі становить ядро моделі Портера. Інтенсивність конкуренції між фірмами буде високої, тоді як галузі присутні: дуже багато фірм, невеличка ступінь їх диференціації (ці чинники було розглянуто у різних типах конкурентного середовища), низький темпи зростання галузі, високі фіксовані витрати, можливість збільшення виробничих потужностей лише за допомогою великих наращиваний, високі стратегічні ставки, високі бар'єри виходу зі сфери з економічних, стратегічним чи емоційним причинам.

Интенсивность конкуренції також залежить від типу взаємодії між конкурентами і швидкості які у галузі процессов.

Типы взаємодії конкурентів класифікується за рівнем конфлікту між фірмами: конфронтація, суперництво, змагальна конкуренція, кооперація (співробітництво). Типи конкурентного взаємодії залежить від активності конкурентоспроможності організації у напрямі протидії конкурентам. Протидія може полягати у агресивному ціноутворенні (зниження цін), інтенсивної рекламної кампанії, залученні органів державної влади інших впливових структур для на конкурентів.

Стратегические группы В рамках аналізу конкурентного середовища може надати корисною угруповання кілька конкурентів конкретної галузі окремі групи. Дані групи формуються з компаній, чиї стратегії схожі між собою, займають схожі позиції над ринком і вони йдуть стратегії, використовуючи схожі ресурси.

Основними характеристиками, якими компанії можна поєднати до однієї стратегічну групу, являются:

1. Розмір компанії - можуть групуватись у стратегічну групу відповідно до їхнього розміру. Щодо розміру розрізняють великі, середні і маленькі компанії.

Доля над ринком — компанії, що займають приблизно однакову частку рынке.

Географический розкид операцій — об'єднання з урахуванням схожості ведення операцій на ринках. Щодо географічного розкиду виділяють міжнародний, національний і регіональний рынки.

Характеристики продукту — угруповання відповідно до цієї характеристиці відбувається з урахуванням схожості за рівнем цін, і широті асортименту запропонованого продукта.

Операционный охоплення — можуть об'єднані до однієї стратегічну групу, якщо вони використовує концентрований (focused) підхід до виробництва, і об'єднують у іншу стратегічну групу якщо користуються диверсифікований підхід.

Анализ розвитку отрасли С часом чимало галузі проходять через ряд стадій, починаючи з зростання, переходить у зрілість і кінцевому спаду. Цей природний шлях розвитку компанії містить у собі дещо періодів із наступними характерними для кожного їх проблемами і ошибками.

На певному історико-правовому етапі зростання компанія проходить через криза корпоративних відносин, пов’язаний із структуруванням влади у компанії. Після цього етапом быстрорастущие компанії зіштовхуються з проблемою фінансування зростання. Саме на цей початок і виникає потреба у залученні капіталу на фондовий ринок, що змушує компанію переходити від форми компанії закритого типу до відкритого типу. Природно розвиваючись компанія усвідомлює необхідність такий трансформації на відповідному циклі свого розвитку та змушена створювати відповідні корпоративні відносини. Що стосується компаній мають сконцентрований акціонерний капітал, у основного власника виникає дилема, відома у в західній літературі як дилема инсайдерского контролю: або зберігати сконцентрований контроль і зростати низькими темпами, або зростатиме все швидше, але втратити сконцентрований контроль. У першому випадку, особливо у швидкозростаючих ринках компанія може втратити лідируючу позицію у галузі через відставання в зростанні й, зрештою, втратити конкурентоспроможність. У другий випадок має бути відповідна система корпоративного управління як всередині компанії, а й відповідна зовнішня середовище, у якій компанія може залишатися ефективної без концентрації контроля.18.

Барьеры до переходу з галузі в другую Барьеры переходу (mobility barriers) захищають стратегічні групи від конкуренції коїться з іншими стратегічними групами у однієї галузі. Бар'єри переходу представляють загальну теорію про міграції між кількома сегментами лише у галузі. Майкл Портер (1981) переглянув ідею стратегічних груп, коли зазначив, що концепцію бар'єрів переходу допомагає пояснити як компанії, працюють у галузі, можуть бути різних рівнях.

Для компаній, які об'єднують у групу з причини використання однакових ресурсів, досвіду, активів, бар'єри переходу підвищують внутрішні витрати у тому, щоб перейти до іншої галузь. Наприклад, одним з бар'єрів переходу то, можливо тривалість відносин із потребителем.

Типы стратегий В рамках аналізу інтенсивності конкуренції в окремій галузі чи стратегічної групі, можна назвати чотири виду стратегії. Вони відображають чотири різних підходи до зростанню фірми і пов’язані зі зміною стану одного чи навіть кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі, технология.

Стратегия концентрованого роста Стратегия концентрованого зростання — сюди опиняються стратегії, пов’язані зі зміною продукту чи ринку виробництва і не зачіпають три інших елемента. Конкретними типами стратегій першої групи є:

стратегия посилення позиції над ринком, коли він фірма робить все, щоб із даним продуктом цьому ринку завоювати кращі позиції.

стратегия розвитку ринку, яка полягає у пошуках нових ринків для вже виробленого продукту.

стратегия розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту, передбачає реалізовувати цього разу вже освоєному фірмою ринку.

Стратегия інтегрованого роста Стратегия інтегрованого зростання — передбачає розширення фірми шляхом додавання нових структур. Виділяються дві основні типу стратегій інтегрованого зростання:

стратегия зворотної вертикальної інтеграції, спрямовану зростання фірми з допомогою набуття чи посилення контролю за постачальниками, і навіть з допомогою створення дочірніх структур, здійснюють постачання.

стратегия вперед що йде вертикальної інтеграції, що виражається у кар'єрному зростанні фірми з допомогою набуття чи посилення контролю за структурами, які перебувають між фірмою і кінцевим споживачем, тобто. над системами і розподілу і продажу.

Стратегия диверсифікованого роста Стратегия диверсифікованого зростання — стратегіями такого типу є такі:

стратегия центрированной диверсифікації, що базується на пошук компромісу та використанні ув’язнених у існуючому бізнесі додаткових можливостей для нових продуктів.

стратегия горизонтальній диверсифікації, передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку з допомогою нову продукцію, що вимагає нову технологію, відмінній від використовуваної.

стратегия конгломеративной диверсифікації, яка полягає у тому, що фірму розширюється з допомогою виробництва технологічно які пов’язані з роботи вже виробленими нових продуктів, яка реалізується на ринках.

Стратегия реагирования Стратегия реагування — передбачає брак постійної взаємозв'язку між стратегією, структурою і культурою компанії. Їх, в вона найчастіше неефективні, реакцію тиск та оточуючої середовища переважно припускають поступове зміна стратегії.

При підготовці даної роботи було використані матеріали з сайту internet.