Ситуационные концепції менеджмента

ПЛАН Запровадження… 3 Глава 1. Ситуаційні концепції менеджменту у тих підходів до управлінню… 4.

1. Процессный підхід до управлению…4.

2. Системний подход…9.

3. Ситуаційний подход…12 Глава 2. Роль ситуаційних чинників під час розгляду групп.14 Глава 3. Ситуаційні концепції лідерства і ситуаційний чинник у лидерстве…18.

1. Ситуаційні концепції лидерства…18.

2. Континіум лідерського поведінки Танненбаума-Шмидта.19.

3. Модель ситуаційного лідерства Фидлера…21.

4. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда…27.

5. Модель лідерства «путь-цель» Хауза і Митчелла…33.

6. Модель ситуаційного лідерства Стинсона-Джонсона…37.

7. Ситуаційна модель прийняття рішень Врума-Йеттона;

Яго…39 Заключение…44 Список використаної литературы…45.

Тема моєї курсової роботи — «Ситуаційні концепції менеджменту. Визначення ситуаційних чинників». Актуальність цієї теми залежить від тому, що ситуаційний підхід отримав найбільшого поширення з огляду на універсальності, а теорія управління у сучасної Росії повинна розвиватися саме вирішенням конкретних ситуацій (універсальноконкретних моделей), а чи не пошуком загального выхода.

Мета роботи — дати визначення ситуаційних концепцій менеджменту, з’ясувати значення ситуаційних чинників в гіпотетично створених автором курсової роботи ситуаціях (моделі груп, і лидерства).

Курсова робота логічно розділена втричі глави. У першій главі представлена дефініція ситуаційних концепцій, розглянуті у тих процессного і підходу. Для даної глави автор вибрав порівняльний метод дослідження, щоб показати плюси та «мінуси системної і процессной концепції, та був особливо виокремити (підпункт 1.3.) саме ситуаційну концепцію менеджменту. У другій і країни третьої розділах курсової роботи розглянуті ситуаційні чинники в групах й за умов лідерства. Особливо цікава третя глава, у якій представлено шість ситуаційних моделей лідерства, кожної з моделей визначено відповідні ситуаційні факторы.

Робота містить 2 таблиці і побачили 8-го малюнків ще детального розгляду темы.

Глава 1. Ситуаційні концепції менеджменту у тих підходів до управління. 1.1. Процессный підхід до управлению.

Управління як універсальний процес, що з кількох функцій, як-от планування, організація, розпорядження, координація та контроль, було розглянуто ще Анрі Файолем.

Проте до сьогодні не склалося єдиної думки у тому, які саме функції варто відносити до процесу управління, а які розглядати, як самостійну управлінську деятельность.

Зазвичай, у кожному публікації з питань менеджменту перелік функцій, які стосуються процесу управління, у тому мірою відрізняється від запропонованого Файолем.

Огляд сучасної літератури дозволяє собирательно уявити управління як процес планування, організації, розпорядження, мотивації, керівництва, координації, контролю, комунікації, дослідження, оцінки, прийняття рішень, добору персоналу, представництва та проведення переговорів, або укладання сделок.

Для проведення аналізу процессного підходу, з погляду вважається за необхідне об'єднати найважливіші функції управління у мало категорій, що на даний час загальноприйнято вважати застосовними ., всім організаціям. З цих позицій розглядатимемо управління як процес планування, організації, мотивації і функцію контролю, необхідний здобуття права сформулювати і нездатність досягти цілей организации.

Функції управління у процессном підході мають дві загальні характеристики: всі вони потребують прийняття рішень, і всіх необхідна комунікація. Прийняття прийняття рішень та комунікація грають роль сполучних процесів під час здійснення планування, організації, мотивації і контроля.

Решта функції віднесемо до самостійної управлінської деятельности.

Отже, розглянемо коротко чотири суттєві функцій управління з погляду процессного підходу (змінивши у своїй традиційний порядок їх розгляду, саме: розглянемо цих функцій у такому послідовності - планування, організація, контроль і. нарешті, мотивация).

При плануванні керівник спочатку повинен сформулювати мети організації. Потім, поставивши спільні завдання, він має визначити, які конкретні роботи (завдання) необхідні співробітникам організації у певний час. Щоб плани були реальними, а чи не ілюзорними, керівнику треба врахувати наявність всіх ресурсів як організації у цілому, і кожного підрозділу в отдельности.

При плануванні керівник зобов’язаний щоразу однозначно відповісти втричі основні запитання: 1. Де ми знаходимось у час? 2. Куди хочемо рухатися? 3. Як збираємося це делать?

Інакше кажучи, планування — це спосіб, з допомогою якого керівник намагається поставити єдине напрям вектору зусиль всіх членів організації для досягнення її наших спільних цілей у визначений час. У цьому необхідно враховувати дві суттєві характеристики, властиві організаційним структурам, саме: горизонтальне і вертикальне поділ труда.

Після закінчення процесу планування керівник, повинен організувати виконання запланованих робіт (завдань), оскільки без здійснення організаційних заходів власними силами плани, зрозуміло, у життя не воплотятся.

Керівник повинен розподілити між структурними підрозділами роботи (завдання), соціальній та відповідність до планом довести до виконавців порядок їх виконання і Порядок взаємодії підрозділів (горизонтальне поділ труда).

Важливим засобом, з допомогою якого керівник здійснює функцію організації у процесі управління, є видача завдань підлеглим йому лінійним керівникам делегування їм необхідних повноважень (вертикальне поділ труда).

Лінійні керівники організують виконання поставлених завдань в подразделениях.

Рядові виконавці отримують інструкцією, і необхідні знаряддя праці до виконання роботи (завдання) відповідно до прийнятим керівником планом.

Контроль — це щоденний поточний процес, покликаний забезпечити виконання планів организации.

Існують три аспекти управлінського контроля:

1. Встановлення стандартів — точне визначення конкретних проміжних цілей, що їх були досягнуті у визначений при плануванні відрізок времени.

2. Вимірювання те, що було досягнуто, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами.

3. Визначення відхилення від початкового плану і виявлення причин відхилень, із його корректировки.

Кожна з названих функцій управління має здійснюватися або самим керівником підприємства чи підрозділи або за допомоги планової служби, але під ретельним і під постійним контролем із боку керівника. Фактично детальне планування та постійний контроль невід'ємні складові повноцінного праці будь-якого руководителя.

Якщо, очолюючи організаційну структуру, керівник не обтяжує себе плануванням поточної оперативну діяльність предприятия/подразделения, пускає напризволяще рішення організаційних запитань і не приділяє достатньої уваги контролю, можна стверджувати, що керівник не управляє організацією. І тут практично немає ніякого сенсу очікувати її ефективного функционирования.

Самі собою такі важливі управлінські процедури, як планування, організація та контроль, уявити не можуть особливої труднощі. У цих галузях напрацьовано конкретний практичного досвіду, існують рекомендації і допомоги з виконання названих процедур. Заслуга у тому належить школі наукового управління, і навіть адміністративному і кількісному подходам.

Проте, процес управління у цілому усе ще залишається складним; і, як наслідок, вкрай неефективний. Концепція процессного підходу продовжує залишатися нереалізованої повною мірою. Вона це не дає керівнику чіткого і ясного алгоритму управління. Кількість основних функцій, які входять у процес управління, суворо не визначено. Звідси немає єдиної думки у тому, які їх можна вважати суттєвими у процесі управління, а які ні. Вочевидь, причиною цього є все той самий непередбачуваність людської поведінки. Невипадково в сучасному процессном підході з’явилася функція мотивації, що у ряду інших управлінських функцій А. Файоль не розглядав, поява свідчить лише у тому, що у етапі усвідомлено важливість людського чинника при управлінні. Проте через відсутність дієвих науково обгрунтованих методів розв’язання проблеми непосильний пошуку шляхів її рішення покладено на менеджеров.

Вихід один. Проблема мотивації, як така, мусить бути повністю знято з порядку денного будь-якого керівника, що й дозволить спростити весь процес управління, зробивши її ефективним передусім з допомогою всебічного сприяння із боку кожного працівника реалізації планів предприятия.

Як писав К. Девис: «Різні види управлінської діяльності, як, наприклад, планування, організація, прийняття рішень, залишаються нераскрывшимися канонами до того часу, поки лідер не спричиняє дію важелі мотивації в людей та не посилає їх до поставленим цілям » .

Шлях до спрощення процесу управління, отже, до найвищої його ефективності лежить через розв’язання проблеми ефективної мотивації праці, що є непросто функції управління, але, без перебільшення можна сказати, еквівалентна за значенням решті управлінським функциям.

1.2. Системний подход.

Система — це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристику целого.

Існують два типу систем: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані кордону, його дії щодо незалежні від середовища, оточуючої систему. Годинник — ось знайомий приклад закритою системы.

Відкрита система характеризується постійним взаємодією з зовнішньої средой.

Загальновизнано, що це організації є відкритими системами. Виживання будь-якою організації залежить від зовнішнього світу. Тому організації повинні пристосовуватися для її воздействию.

Понад те, тому що як компоненти організації (соціальні компоненти) йдуть на виконання роботи поруч із технікою, організаційні системи є социотехническими.

Усвідомивши цього факту, дослідники менеджменту у пошуках шляхів управління прийшли до ідеї перенести становища теорії систем на практику управління. Так з’явилася концепція системного подхода.

Системний підхід є виключно спосіб мислення по відношення до організації та управління, але й в жодному разі перестав бути набором яких би не пішли посібників чи принципів для управляючих. Він дає змогу лише умоглядно уявити організацію у єдності з яких складається элементов.

З погляду підходу при вплив про всяк елемент системи організація завжди змінюється переважають у всіх взаємозв'язках і мені стає певної інший цілісністю, що у інший позиції шляху до досягненню своєї мети, ніж було б, якби зміни произошли.

Великі складові складних, систем, як-от організація, люди чи машини, найчастіше самі є системами. Ці частини називаються подсистемами.

Підсистема — важливе поняття в системний підхід. Підрозділи, відділи, цеху є підсистемами, кожна з яких відіграє в організації у цілому. Підсистеми можуть бути з дрібніших підсистем. Оскільки вони системно взаємопов'язані, неправильне функціонування найменшої підсистеми може негативно спричинити функціонування системи в целом.

Так, робота кожного відділу, кожного працівника у створенні дуже важлива успіху організації у целом.

Попри те що що системний підхід постулює необхідність розглядати організацію як єдине ціле, сам собою не вказує керівнику, які елементи організації, як системи особливо важливими, оскільки розглядає людей лише як рівний серед інших елемент. Системний підхід є, в такий спосіб, черговий спробою наблизитися до ефективному управлінню організацією не враховуючи основного чинника, впливає їхньому ефективність, — людського. Звідси — спочатку закладена в самому підході його нездатність конструктивно спричинити ефективність управления.

Разом із цим у системний підхід узагалі, на жаль, був виявлено одне; істотне зерна рації. Суть у тому, що ефективне керівництво організаціями, як системами можливе лише за наявності ефективних систем управления.

Якщо цю систему управління Демшевського не дозволяє ефективно координувати «рух всіх складових частин, організаційної системи, така система управління неефективною, у ній криється якийсь дефект. Хороший приклад тому — розглянута нами раніше бюрократична систему управління організаціями, обгрунтована Максом Вебером. У його «класичному «вигляді вона засвідчила свою неефективність через те, у межах даної системи не виявилося місця в людини як першочерговому об'єкту управления.

Отже, можна дійти висновку: від системи керування в значною мірою залежить ефективність процесу управления.

1.3. Ситуаційний подход.

Через те, що концепції попередніх шкіл й підходів до управлінню не сприяли виробленні найдієвіший спосіб управляти, який у будь-який ситуації дозволяв керівникам оперативно вирішувати управлінські завдання й цим істотно підвищувати ефективність організацій, виник ситуаційний підхід як спроба ув’язати конкретні прийоми та концепцію попередніх шкіл з різними ситуациями.

Центральним моментом ситуаційного підходу ситуація, тобто. конкретний набір обставин, які у значною мірою впливають на діяльність організації у дане конкретне время.

При ситуационном підході, яка виникла наприкінці 1960;х років, не вважається, що концепції традиційної теорії управління. школи людських взаємин держави і школи науки управління неправильні. Понад те, при ситуационном підході розглядаються можливості прямого докладання управлінської науки до конкретних ситуацій і условиям.

Вважається, що ситуаційний підхід тісно пов’язані з системным.

Ситуаційний підхід як і, як і системний, являє собою лише спосіб мислення про організаційних проблемах та його можливих рішеннях, не даючи практикам потрібного ефективного алгоритму — набору посібників по управлінню организацией.

Вважаючи концепцію процесу управління застосовувану всім організаціям, прибічники ситуаційного підходу нашого століття визнають, що. хоча загального процесу однаковий, специфічні прийоми, що має використовувати керівник для управління, можуть істотно варіюватися. Сутність ж таких «специфічних прийомів «у межах ситуаційного підходу не раскрывается.

Саме виникнення ситуаційного підходу підкреслює - криза в теорії управління, тобто. повне його відірваність від практики, нездатність породити якісно «нові підходи до управління, дозволяють підвищити ефективність діяльності организаций.

З погляду ситуаційного підходу немає єдиного способу управління. Керівник мусить уміти правильно інтерпретувати ситуацію, і навіть визначати, які є найважливішими у цій ситуации.

Керівник мусить уміти пов’язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект і таїли б менше ніж всього недоліків… Цей перелік важливих вимог до, висунутих ситуаційним підходом. можна було б продовжувати дуже долго.

Сам теза у тому, що з погляду ситуації кращого способу управління немає, може завести нашій глухий кут. Адже дана теза фактично постулює неможливість створення який би не пішли ефективної моделі управління, «не що розрізняє «ситуацій, інакше кажучи, здатної забезпечити адаптивність процесу управління до котроїсь із них. Тим самим йому цю тезу стає перешкодою по дорозі розвитку управлінської мысли.

Глава 2. Роль ситуаційних чинників під час розгляду групп.

Ситуаційні характеристики групи мало залежить від поведінки членів групи і групи загалом. Ці характеристики пов’язані з розміром групи, її просторовим розташуванням, завданнями, вирішити групою, і українською системою винагороди, застосовується у группе.

У маленьких за величиною групах виникає більше складнощі з досягненням угоди, і чимало часу забирають з’ясування стосунків і точок зору. У великих групах спостерігаються проблеми з пошуком інформації, оскільки члени групи зазвичай поводяться стриманіше і концентровано. Відзначено також, що групах з четным числом членів хоч і спостерігається більше напруженості з рішенням, ніж у групах з непарною числом членів, тим щонайменше менше незгоди і антагонізму між членами группы.

Розмір групи також впливає на вдоволення роботою. Окремі дослідження свідчать, що більш задоволені, якщо вони працюють у групі середнього розміру (5—6 людина). Маленькі групи породжують багато напруг у стосунках між її членами, а великий не приділяється достатньо часу кожному за члена группы.

Просторове розташування члени групи надає помітне впливом геть їхня поведінка. Одна річ, коли людина має постійне місце розташування, інше — що він шукає щоразу собі «це місце. Люди під час роботи можуть друг на друга, а можуть бути спиною друг до друга. І це теж впливатиме з їхньої роботи й з їхньої поведінка батьків у группе.

Виділяється три важливі характеристики просторового розташування індивіда, від яких залежить стосунки між людиною і групою. Уперших, це наявність постійного чи певного місця чи території. Людина знає: це як мій стіл, це як мій верстат, моє робоче місце. Відсутність ясності у питанні породжує чимало закутків і конфліктів у міжособистісні стосунки, і навіть значно знижує вдоволення роботою. По-друге, це особиста простір, тобто. то простір, де знаходиться тіло лише даної людини. Просторова близькість в розміщення людей часто породжує безліч проблем, оскільки людьми зовсім не сприймається близьке прихильність до ним інших людей не враховуючи віку, статі та т.п. По-третє, це взаємне розташування місць. Відзначено, що й робочі місця відгороджені друг від друга, це сприяє розвитку формальних відносин. Наявність робочого місця керівника групи загалом просторі сприяє активізації і консолідації групи. Якщо людина займає робоче місце на чолі столу, то це у очах решти члени групи автоматично ставить їх у позицію лідера. Керівництво, знаючи й інші питання розташування члени групи, може домагатися значного і підвищення результативності роботи групи тільки завдяки традиційному правильного розміщення робочих мест.

Вплив завдань, розв’язуваних групою, на функціонування групи і поведінку і взаємодія члени групи очевидно. Але дуже складно встановити залежність між типами завдань та його впливом життя групи. Відзначено, що розв’язання цієї формальних завдань, наприклад математичних, меншою мері сприяє розвиток відносин між членами групи, ніж вирішення завдань гуманітарного профілю. Відомо, що завдання й функції, що їх групою, впливають на стиль керівництва, і навіть на стиль спілкування між людьми. Що стосується слабко структурованих чи неструктурированных завдань спостерігається більше тиск групи на індивіда і велика взаємозалежність дій, ніж у випадку добре структурованих задач.

Можна зазначити кілька характеристик завдання, куди важливо зважати у тому, щоб спробувати визначити, як вирішення даної завдання впливатиме на групу загалом і поведінку її членів. По-перше, треба визначити, як багато взаємодій виникатиме між членами групи у процесі виконання завдання як і часто вони коммуницировать друг з одним. По-друге, треба з’ясувати, наскільки дії, що їх окремими людьми, взаємозалежні надають взаємовпливи. По-третє, важливо встановити, наскільки розв’язувана завдання є структурируемой.

Системи винагороди, аналізовані окремо від характеру взаємин у групі, що неспроможні власними силами відповісти питанням про тому, якою мірою та чи інша система впливає відносини у групі, поведінка члени групи, функціонування групи загалом. Наприклад, не можна оцінити впливом геть групу индивидуально-сдельной оплати, колективновідрядній оплати або ж оплати з урахуванням фіксованого бюджету групи, якщо не знати характеру діяльності групи. При аналізі впливу оплати важливо враховувати одночасно дві сукупності факторов:

• наскільки взаємозалежні дії членів группы;

• наскільки великою є диференціація в оплате.

Можливі чотири комбінації цих факторов:

• низька взаємозалежність — низька диференціація в оплате;

• низька взаємозалежність — висока диференціація в оплате;

• висока взаємозалежність — низька диференціація в оплате;

• висока взаємозалежність — висока диференціація в оплате.

Перший, і четвертий випадки породжують багато проблем у взаємовідносини між членами групи. Навпаки, другий і третій випадки можуть сприяти успішному функціонуванню групи та розвитку сприятливих відносин між членами групи (рис. 1). Рис. 1. Матриця впливу оплати на відносини у группе.

Глава 3. Ситуаційні концепції лідерства і ситуаційний чинник у лидерстве.

3.1. Ситуаційні концепції лидерства.

Невдачі, які має традиційні концепції у визначенні універсального стилю ефективного лідерства, спонукали учених звернулися до розробці нових підходів до вивченню лідерства. Відповідь почали шукати у межах ситуаційних теорій, дозволяють повніше розглянути лідерство її наслідки. Головною ідеєю ситуаційного підходу припускалося, що лідерське поведінка має різнитися у різних ситуаціях. Ситуаційний підхід до вивчення лідерства досліджує взаємодія різних ситуаційних змінних у тому, щоб знайти причинно-наслідковий зв’язок у взаєминах лідерства, що дозволить передбачити можливе поведінка лідера й наслідки цього поведения.

Нижче розглядатимуться такі концепції ситуаційного лідерства: континіум лідерського поведінки Танненбаума-Шмидта; модель ситуаційного лідерства Фидлера; модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда; модель «путь-цель «Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона; ситуаційна модель прийняття рішень Врума-Йеттона-Яго.

3.2. Континіум лідерського поведінки Танненбауиа-Шмидта.

Відповідно до даної моделлю лідер вибирає одне із семи можливих зразків поведінки у залежність від сили на відносини лідерства трьох чинників: лідера, його послідовників і ситуації. На рис. 2 показаний всього спектра виборів між демократичної та авторитарної альтернативами, відповідно ассоциируемыми з інтересом до взаємин чи до работе.

Рис. 2. Континіум лідерського поведения.

Різниця між двома крайніми лідерськими стилями грунтується на припущеннях лідера про джерела його влади й природі людини. Демократ вважає, що йому дається послідовниками, яких, поводиться, І що в основі у змозі до самоврядування і творчої роботі у умовах правильного мотивування. Автократ вважає, влада дається його позицією в группе/организации І що люди внутрішньо ліниві і них важко покладатися. У першому випадку є можливість, участі у управлінні, у другому — мети, кошти й політику персонально визначає лідер. По думці авторів моделі, між двома крайнощами є ще п’ять проміжних лідерських стилей.

Наступне розвиток даної моделі зіштовхнулося з труднощами в обліку всіх можливих взаємодій між лідером, послідовниками і ситуацією під час встановлення причинно-наслідкових зв’язків у взаєминах лідерства. Так, розбудовні процеси інтернаціоналізації у бізнесі і різке збільшення кількості учасників цих процесів зламало традиційні уявлення про управління і зробив перехід до взаємин лідерства ще більш трудным.

3.3. Модель ситуаційного лідерства Фидлера.

Фреда Фидлера справедливо, вважають засновником теорії ситуаційного лідерства. Його модель, роботу з якої він, почав у середині 1960;х років, дозволяє спрогнозувати ефективність робочої групи, відомою лідером. У моделі використовується три ситуаційні перемінні, що дозволяє визначити рівень сприятливість чи контрольованості ситуації для певного лідерського стиля.

Для вимірювання, і визначення лідерського стилю Фідлер запропонував використовувати розроблену їм шкалу характеристик найменш предпочитаемого працівника (НПР). Відповідно до цієї шкалою. Респонденти повинні, відзначати бали з кожної з позицій шкали, описати гипотетичесую особистість, з якою вони б працювати найменш успішно. Приклад — окремих позицій цієї восьмибалльной шкали наводиться нижче. Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружня Приємний 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприємний Усі який відкидає 1 2 3 4 5 6 7 8 Усі приймає Напружений 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный.

Потому, як бали підраховані з усіх позицій шкали, визначається стиль лідера. Так, лидеры-респонденты, які набрали вищі бали, тобто. описали свого НПР позитивно, мають стилем, орієнтованим на відносини, а які набрали нижчі бали — мають стиль, орієнтований роботу. Відповідно, ці дві типу лідерів дістали назву лідер з високим НПР і одночасно лідер з низьким НПР. Відповідно до висновків Фидлера, лидерсий стиль залишається щодо постійних і майже змінюється від цієї ситуації до ситуації, позаяк у стилі відбиті основи мотивації індивіда: вмотивованість — на взаємини спікера та вмотивованість на работу.

Контрольованість чи сприятливість ситуації визначається моделі як ступінь, з якою ситуація дозволяє лідеру її контролювати і впливати на послідовників. Ця ступінь може бути високою чи низькою. У першому випадку очікується, що рішення лідера дадуть передбачувані результати, оскільки вона має здатність проводити справу. У другому разі рішення лідера можуть призвести до бажаним результатам.

Ступінь контролю ситуації визначається моделі такими трьома переменными.

Відносини «лидер-последователь ». Ця змінна відповідає рівню лояльності, довірливості, підтримки і, які долають і проявляемых послідовником стосовно лідеру. Йдеться визнання лідера послідовниками, що найважливішим умовою здобуття контролю за ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники робитимуть усе можливе задля досягнення поставлених їм целей.

Структурованість роботи. Ця змінна відповідає рівню структурованості розв’язуваних групою проблем чи які вона виконувала завдань і вимірюється у вигляді наступних складових: • ясність мети — ступінь, з якою проблема чи завдання чітко сформульовані чи поставлені і знайомі виконавцям; множинність коштів за досягненню мети, ступінь можливості використання різних засобів і шляхів. досягнення цієї мети, обгрунтованість рішення — ступінь «правильності «рішення, підтверджувана рівнем його прийняття, його логікою чи результатами.

Специфічність рішення — ступінь можливість прийняття альтернативних решений.

Оскільки высокоструктурированная робота як така містить вказівки, що як робити, то лідер одержує у цій ситуації більший контроль над исполнителями.

Посадова влада. Вже згадана змінна: відповідає рівню формальної влади лідера, одержуваної їм у основі займаній у створенні позиції, зокрема, достатність формальної влади з метою здобуття права адекватно винагороджувати чи, карати підлеглих, підвищуватиме їхній в посади або увольнять.

На рис. 3 приведено принципова схема взаємодії лідерського стилю з ситуаційними переменными.

Рис. 3 Змінні ситуаційною моделі Фидлера.

Модель ефективного лідерства будується у тому, що лідерство ситуаційно. Сприятливість ситуації стосовно конкретному використовуваному стилю визначається через три раніше розглянуті перемінні: рівень відносин, структурованість праці та лідерська влада. Це означає, що ефективність лідерства залежить від цього, наскільки ситуація дає лідеру можливість проводити іншим людям. Три ситуаційні перемінні разом із двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 4), наочно що описують модель Фидлера.

Рис. 4. Континіум ситуаційною моделі лідерства Фидлера.

Лідери з низьким НПР може бути ефективніші, ніж їхні колеги з високим НПР, у ситуаціях найбільшого сприяння (1,2 і трьох), і навіть — при найменш сприятливі умови (8). Пояснюється це, наприклад, тим, що, будучи мотивованими здебільшого виконання работы/задания, вони у кризовій ситуації (1) прагнутимуть встановлювати добрі стосунки для роботи відносини із своїми підлеглими. Водночас приймають до уваги. сприятливість ситуації та високу передбачуваність у виконанні работы/задания. Таким чином, виникає ситуація, коли вони можуть приділяти більше уваги поліпшенню відносин із підлеглими натомість. щоб втручатися у їх роботу. Працівникам зазвичай подобається, і вони намагаються добре. У найменш сприятливою ситуації (8), ці самі лідери йти до досягненню організаційних цілей шляхом втручання у роботу підлеглих, вказуючи їм, що як делать.

На рис. 4 теж показано ситуації, у яких лідер з великим НПР, можливо, буде ефективніший, ніж лідер з низьким НПР. Лідер з великим НПР домагається кращих результатів, за умов помірної сприятливість (ситуації 4−7). Ситуації 4 і п’яти є випадки, коли послідовники виконують структуроване завдання, але водночас мають найкращі стосунки з лідером. Відповідно, пріоритет у умовах змушений виявляти інтерес до емоціям підлеглих. Можлива й інша ситуація, коли лідер обожнюємо, але завдання слабко структуроване. У цьому вся разі лідер залежить від того що в послідовників бажання і творчої ініціативи до виконання поставленого завдання. Тому його необхідно перевести увагу зі стосунків працювати як таковую.

У моделі Фидлера є низка незрозумілих моментів. Перший належить до рівню точності й діють повноти виміру лідерського стилю з допомогою показника НПР, який передбачає робити це у одномірному просторі. Викликає сумнів твердження Фидлера про відносному сталості величини НПР у часу, про його слабкої схильності змін. Модель теж пропонує вести пошук ефективності для лідера відразу після двох напрямах: відносини і. Проте, попри ці зауваження, модель широко використовують у рішенні проблем лідерства в організаціях. Використання аналізованої моделі ведеться за наступним основним напрямам. Модель дозволяє підбирати керівника відповідності зі яка склалася організації, або групі ситуацією. Модель також підказує шлях зміни ситуації, якщо не можна з якихось причин змінити керівника. Зрештою, керівник сам може зробити щось зміни ситуації у свою користь. Модель дає підстави утвердження те, що керівника як і раніше, що це важко, можна навчити тому, як можна стати ефективним лідером. Це значно важче, щоб змінити ситуації у якої перебуває лідер. Проте, на думку Фидлера, через навчання й досвід все-таки можна поліпшити здібності лідера використовувати влада і вплив у умовах найкращою: сприяння. Це означає, що ваша програма навчання може бути корисною лідеру, орієнтованому на відносини. Але, в те саме час, вони можуть завдати шкоди лідеру, орієнтованому на работу.

3.4. Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда.

Ця модель як і інші концепції ситуаційного лідерства, не передбачає пошуку одного єдино вірного шляхи до досягнення ефективного лідерства. Натомість вона наголошує на ситуаційність — лідерської ефективності. Однією з ключових чинників ситуационности модель називає зрілість послідовників, визначене ступенем того що в людей здібностей та бажання виконувати поставлену лідером завдання. Зрілість включає дві складові: перша, професійнаце знання, вміння і навички, досвід, здібності загалом. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник вже не потребує директивах і вказівки. Друга складова — психологічна зрілість — відповідає бажанню виконувати роботу чи мотивованою кістки працівника. Високий рівень цієї складової у послідовників не жадає від лідера великих зусиль з насназі перших на роботу, оскільки вони вже внутрішньо замотивированы. Авторами моделі виділили чотири стадії зрілості послідовників: M1. Люди нездатні й не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або впевнених у собі М2. Люди неспроможні, але бажають працювати. Вони мають мотивація, але немає навичок і умінь МОЗ. Люди здатні, але з бажають працювати. Їх не приваблює те, що пропонує керівник М4. Люди спроможні й бажають робити те, що пропонує їм лидер.

Залежно від рівня зрілості послідовників лідер повинен коригувати свої дії, які стосуються встановленню відносин із підлеглими і з структурування самої роботи. Отже, модель будується на визначенні лідером відповідних цій ситуації рівнів для поведінки у області відносин (підтримка послідовників) й у поведінки, ставиться до роботі (директивность).

Поведінка у сфері відносин пов’язаний із необхідністю для лідера більше прислухатися підлеглих, надавати їм підтримку, надихати їх і залучати до брати участь у управлінні. Поведінка, стосується роботі жадає від лідера, проведення роз’яснювальної роботи з послідовниками по іронічних нарікань, що як вони мають робити у тому, аби виконати поставлене ними завдання. Лідери, зорієнтовані таку поведінку, структурують, контролюють і уважно стежать, як підлеглі працюють. Поєднання цих двох типів лідерського поведінки дозволило рамах даної моделі виділити чотири основних лідерських стилю, кожен із найбільш відповідає певної міри зрілості послідовників: який би, переконує, що бере участь, делегирующий (рис. 5).

Рис. 5 Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда.

Який Би стиль (S1) є найкращим разі низької зрілості послідовників. Лідер змушений виявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками, допомагаючи в такий спосіб людям, нездатним і бажаючим прийняти відповідальність для роботи, устранить-неуверенность в тому, що буде закончена.

Переконує стиль (S2) кращий від використання за умов помірковано низькою зрілості послідовників, реалізуючи однаково директивність і підтримку тим, хто здатний, але хоче працювати. Керівник, використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення й викликає у них упевненість у можливості виконання задания.

Що Бере Участь стиль (S3) кращий при помірковано високої зрілості послідовників. Здібні на роботу, але з бажаючі її виконувати, підлеглі потребують партнерство з боку лідера, щоб бути більш мотивованими виконання роботи. Надаючи таких людей можливість брати участь у прийняття рішень своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати в послідовників бажання виконувати задание.

Делегирующий стиль (S4) кращий керівництво високозрілими послідовниками. Стиль характеризується незначною директивностью і працівників. Це дозволяє послідовникам, здатним мобілізовувати і які хочуть працювати, прийняти максимум відповідальності за виконання завдання. Цей лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходи до работе.

На рис. 5 відбиті вищезгадані компоненти моделі. Модель наочно демонструє те щоб дорослішання послідовників лідер реагує шляхом скорочення рівня своєї поведінки. Так було в квадраті S1 послідовники потребують ясних і звільнення певних директивах лідера. У квадраті S2 до цього додається активна підтримка лідером самостійності ініціативи послідовників. Висока директивність у цій ситуації компенсує досі недостатню здатність послідовників виконувати роботу в необхідному рівні. Активна підтримка підготовляє послідовників прийняти чи, як виражаються автори моделі, «купити «рішення лідера. ;

У квадраті S3 послідовники вже мають достатніми здібностями і часто проявлют бажання прийняти частина лідерської відповідальності. Тому лідер повинен перетворитися на цій ситуації приділяти більше уваги — мотивированию послідовників. Цьому допомагає використання стилю підтримки, недирективности і до брати участь у управлінні. І, нарешті, в квадраті S4 мінімізуються обидва типу поведінки лідера з допомогою усе більшого делегування їм своїх повноважень послідовникам. Це можливим, оскільки послідовники здатні значною мірою самостійно вирішувати виробничі проблеми і виявляють у своїй високе бажання прийняття • на себе частини лідерської відповідальності. Нижня ліва точка квадранта S4 образно означає ситуацію самоуправления.

Ця модель корреспондирует із багатьма визнаними управлінськими і поведінковими концепціями (рис. 6). Приміром, в управлінської сітці Блейка і Моутон стилі лідери перебувають наступного відповідність до аналізованої моделлю: 9,1=S1; 9,9==S2; 1,9=S3; 1,1 =S4. Проте, в на відміну від управлінської сітки, в моделі ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда не заявляється про один єдино правильному всім ситуацій стилі. Іншим відзнакою моделі і те, що вона переносить упор в описі стилів з розташувань лідера стосовно працівникам і на саме лідерське поведение.

Рис. 6. Кореспондування стилів ситуаційного лідерства та інших управлінських та концепций.

Відзначено, що менеджери виявляють великий інтерес до цієї моделі у зв’язку з її відносної простотою і гнучкістю у виборі необхідного стилю в відповідності зі ступенем зрілості послідовників. Разом про те, модель породжує низка запитань. Зокрема, вона пояснює, що робити, якщо зрілість послідовників дуже різна. Неясно й досить чи мати лише одне ситуаційний чинник зрілості послідовників, щоб повністю визначити характер «ситуації, або ж все лідери можуть своєчасно змінювати стиль залежно від ситуации.

3.5. Модель лідерства «шлях — мета «хау за і Митчелла.

Вже згадана модель ситуаційного лідерства отримала своє розвиток у роки. У своїй основі вона виходить з мотиваційної теорії очікування. Вихідною посилкою є очікування, що працівники задоволені производительны тоді, коли є жорстка зв’язок між і зусиллями та результатами роботи, і навіть між результатом праці та винагородою. Звідси модель отримала свою назву Існує пряма зв’язок між рівнем лідерської ефективності рівнем мотиваційної сили очікувань, наявних послідовників. Ідеальним є варіант, коли винагороду цілком відповідає результату. Модель констатує, що ефективного лідера — що це, хто допомагає підлеглим піти шляхом провідним до бажаної мети. У цьому пропонуються різні варіанти поведінки лідера в залежно від ситуації (рис. 7).

Рис. 7. Модель ситуаційного лідерства «путь-цель» Хауза і Митчелла.

Директивне лідерство — високий рівень структурування роботи, пояснення підлеглим, що як робити, і навіть .що коли від нього ожидается.

Підтримує лідерство — багато уваги потреб працівників та його добробуту, розвиток дружнього робочого клімату поводження з підлеглими і з равными.

Лідерство, орієнтоване для досягнення — встановлення напружених, але привабливих цілей, величезна увага якості в усьому, упевненість у можливості та здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання работы.

Використовується лідерство — рада з підлеглими і увагу до пропозицій і зауважень під час ухвалення рішень, залучення підлеглих до брати участь у управлении.

На відміну від концепції Фидлера, дана модель передбачає, що лідерам можуть змінювати свою поведінку й виявляти чи всі з зазначених стилів. Відповідно до моделі, ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуации.

Для аналізу ситуації у моделі пропонуються два типу ситуаційних чинників: характеристики .послідовників, і психологічні чинники організаційної середовища. Для описи характеристик послідовників і вибору тієї чи іншої лідерського стилю використовуються такі параметры.

Віра в обумовленість того що відбувається від дій індивіда. Виділяються два типу поведінки підлеглих: • люди внутрішньо впевнені, що отриману винагороду визначалося їхньою зусиллями; • люди вважають, що розмір отриманого винагороди контролювався зовнішніми силами.

Перші воліють що бере участь стиль лідерства, а другі більш задоволені директивним стилем.

Прихильність до підпорядкування. Цей параметр пов’язаний сналичием у індивіда бажання бути керованим, внутрішньо не погоджуватися з впливом інших. Ті, кому властиво це, воліють більшою мірою директивний стиль. Інші прагнуть братимуть участь в управлении.

Здібності. Здібності і наявний у послідовників досвід визначають, наскільки успішно можуть працювати з лідером, орієнтованим на досягнення, чи з лідером, що привертає їх до брати участь у управлении.

У моделі вирізняються такі чинники організаційної середовища, впливають вплинув на вибір відповідного лідерського стилю: • утримання і структура роботи; • формальна систему влади у створенні; • групова динаміка і нормы.

Ці три чинника можуть проводити ефективність обраного лідерського стилю у різних напрямах. Так, високо структуроване завдання не жадає від лідера бути дуже директивним під управлінням. Разом із цим у організації з жорсткою ієрархією влади директивний лідер ефективніший, ніж лідер, прагне залучити підлеглих до брати участь у управлінні. Турбота лідера про потреби підлеглих виглядатиме дещо штучним в групі з високим рівнем згуртованості. У цілому нині, як показано в табл. 1 в рамках тієї чи іншої лідерського стилю відбувається взаємодія між характеристиками послідовників і організаційними чинниками, що надає впливом геть сприйняття мотивації послідовниками. Натомість сприйняття, послідовниками, ситуації та рівень мотивації послідовників визначають їх вдоволення роботою, рівень виконання праці та визнання лидера.

|Ситуация |Стиль лідера |Вплив на |Результат | | | |підлеглого | | |1. Амбіційне |Директивний |Забезпечує |Додається | |завдання |стиль |спрямованість |більше зусиль | | | |і ясність в | | | | |діях | | |2. |Директивний |Роз'яснює путь|Прилагается | |Недостатня |стиль |до |більше зусиль | |винагороду | |винагороді | | | | |чи збільшує| | | | |винагороду | | |3. Утомительная|Поддерживающийс|Увеличивает |Додається | |і нецікава |тіль |інтерес до |більше зусиль | |робота | |роботі | | |4. |Підтримуючий |Полегшує |Додається | |Невпевненість в|стиль |розуміння ролі |більше зусиль | |силах | |та підсилюють | | | | |очікування | | | | |винагороди | | |5. Відсутність |Стиль, |Забезпечує |Додається | |можливості |ориентированный|напряженные і |більше зусиль | |відзначитися |на досягнення |які роблять виклик | | | | |мети | | |6. Завдання чи |Що Бере Участь |З'ясовуються цели|Прилагается | |мета не |стиль |і параметри |більше зусиль | |визначено | |роботи | |.

Табл. 1. Приклади застосування моделі ситуаційного лідерства «путь-цель».

Практичне застосування моделі менеджерами орієнтує їх у використання різних стилів залежно від цієї ситуації. У цьому слід пам’ятати, що ні результати своєї роботи підлеглого повинні проводити вибір керівником тієї чи іншої стилю, а навпаки — обраний стиль повинен сприяти підвищення рівня виконання работы.

3.6. Модель ситуаційного лідерства Стинсона-Джонсона.

Ця модель розмірковує так, що залежність між поведінкою (стилем) лідера й структурою роботи завдання є складної, чому це представлено в моделі «путь-цель ». Модель констатує, хоча інтерес до відносини зі боку лідера важливіший у разі, коли послідовники виконують высокоструктурированную роботу, рівень інтересу на роботу у своїй має визначатися лідером як і залежність від характеристик послідовників, і характеру самої роботи, виконуваної ими.

Відповідно до моделі, високий інтерес до роботи із боку лідера ефективний на таких двох ситуаціях: • робота високо структурована і послідовники мають сильну потреба у досягненні й самої незалежності. Водночас мають великими знаннями й досвідом, ніж їм того необхідне виконання роботи; • робота неструктурирована, і послідовники їй не довіряють потреби у досягненні й самої незалежності. До того їх знання нижче необхідного уровня.

Низький інтерес на роботу ефективний для лідера на таких двох ситуаціях: • робота високо структурована і послідовники потребують в досягненні та політичної незалежності за наявності в них, достатніх знань й науково-технічного досвіду до виконання даної роботи; • робота не структурована, і послідовники мають сильну потреба у досягненні й самої незалежності за наявності в них великих знань й європейського досвіду для виконання даної роботи. У табл. 2 показано поведінка лідера у різних комбінаціях структурованості праці та можливостей послідовників. Модель переконує її достойників, що характеристики послідовників (їх потреба у досягненні й початку незалежності, і рівень знань й історичного досвіду) є критичними під час виборів лідером ефективного стилю. | | | | |Структурованість роботи | | | | | |Низька Висока | | | | |Можливості |Низький інтерес до |Високий інтерес до | |послідовників — |відносинам і неприйнятно низький |відносинам і високий | |високі |інтерес на роботу |інтерес на роботу | |Можливості |Високий інтерес до |Високий інтерес до | |послідовників — |роботи і низький |відносинам і неприйнятно низький | |низькі |інтерес до взаємин |інтерес на роботу |.

Табл. 2 Модель Стінсона і Джонсона (вибір лідерського стилю залежно від ситуации).

3.7. Ситуаційна модель прийняття рішень Врума-Йеттона-Яго.

Однією з найбільш сучасних в поясненні ситуаційного лідерства є модель, запропонована Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном. яка пізніше була істотно доповнена з участю Артура Яго, Аналогічно моделі «путь-цель », дана модель пропонує визначати ефективний лідерський стиль залежно від цієї ситуації. Прогнозується також, що хоча б лідер може використовувати різних стилів. Основною відмінністю пива моделі є її орієнтованість лише на аспект лідерського поведінки — залучення підлеглих до брати участь у прийняття рішень. Відповідно лідеру пропонується концентруватимуть свою увагу на проблемі, які мають стати вирішеною, і ситуації, у якій проблема виникла. Припускається також, що ряд соціальних процесів може вплинути до рівня участі підлеглих у вирішенні проблем.

Головною ідеєю моделі і те, що ступінь чи врівень залучення підлеглих до брати участь у ухваленні рішення залежить від характеристик ситуації. Відповідно до моделлю немає одного єдино вірного способу прийняття рішень, придатного всім ситуацій. Після аналізу та оцінки кожного аспекти проблеми лідер визначає, якому стилю, з погляду участі підлеглих до прийняття рішення, краще використовувати. У моделі ефективність рішення (Рэфф.). визначається на основі рівняння, що демонструє, що вона залежить від якості рішення (Ркач.) і підвищення рівня прийнятих підлеглими зобов’язань з виконання рішення. (Робяз.), і навіть від рівня терміновості рішення (Рвремя). Передумовою моделі є уявлення, що відведений ситуацією для рішення час нарівні з іншими двома є, критичним чинником. Ситуація, у якій обмеження часу не відіграє ролі, визначає цей показник на нульовому уровне.

Р эфф. = Р кач. + Р обяз. — Р время.

Повна критериальная основа «загальної ефективності роботи рішення «(Оэфф.) передбачає врахування у ній чинників «вартості «і «розвитку » .

Оэфф. = Рэфф. — вартість — развитие.

У наведеній, формулі показник «вартість «означає втрачене зза рішення час, що у другому випадках могло, принести більше користі. Показник «розвиток «відбиває той виграш, який отримано поза одноосібно прийнятого решения.

Останній розроблений варіант моделі пропонує використання дерева рішень визначення лідерського стилю, найбільш відповідного — цій ситуації. З використанням моделі менеджер хіба що слід за гілкам цього дерева зліва-направо. Роблячи це стикається з 10 таких проблемних ситуацій. Оцінка ситуацій робиться ним 8 аспектам проблеми з з кожного з них відповіді: высокий/высокая чи низкий/низкая. Ці відповіді виводять менеджера наприкінці кінців на конкретну проблемну ситуацію і котрий рекомендується для, неї стиль прийняття рішень (рис. 8). Для прийняття рішень на моделі у залежності від ситуації і рівня залучення підлеглих пропонується використовувати п’ять стилів: автократичний I (AI), автократичний II (АII), консультативний I (КI), консультативныйII (КII), груповий чи спільний II (ГII). Кожен із зазначених стилів стосовно керівництву групою означає следующее.

AI Керівник приймають рішення сам, використовуючи наявну в нього На цей час информацию.

АII Керівник отримує необхідну інформацію з своїх підлеглих і далі сама приймає рішення. Працівники залучаються лише з етапі збору інформації. Вироблення рішення і його ухвалення здійснює руководитель.

КI Керівник на індивідуальних засадах ділиться міркуваннями на проблеми з мають до неї ставлення підлеглими для одержання від них ідей пропозиції, не збираючи причому їхній у групу. Потім вона сама приймають рішення,. що може містити внесок підлеглих, а може і нет.

КII Керівник ділиться міркуваннями на проблеми з підлеглими, зібравши разом. У результаті наради він зібрав їх ідеї й пропозиції. Потім приймає рішення, що може або відбивати, або відбивати їх вклад.

ГII керівник ділиться міркуваннями на проблеми з оцінюють альтернативи і намагається дійти консенсусу щодо рішення. Роль, виконувана у своїй керівником, більше в ролі голови зборів, координуючого дискусію. Концентрирующего увагу до проблемі і що робить усе, щоб розглядалися найважливіші аспекти проблеми. Керівник не намагається проводити групу про те, щоб він ухвалила рішення, і виявляє готовність узяти і будь-яке — рішення, яке здобуло підтримку всієї групи. У ранньому варіанті моделі існував стиль П. Та краще пізно він було вилучено, т.к. мало відрізнявся від стилю ГII.

Однією з відмінних рис моделі і те, у цілому вона робить більший упор зроблено на вивчення ситуації, ніж вивчення особистості лідера. Справді, то, можливо, має більшого глузду говорити про автократичній ситуації та ситуації участі, ніж про створеному Арафатом автократичному лідера чи що бере участь лидере.

Рис. 8. Дерево рішень Врума-Яго.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Отже, центральним моментом ситуаційного підходу ситуація, тобто. конкретний набір обставин, які у значною мірою впливають на діяльність організації у дане конкретне время.

Усі вищеописані моделі ситуаційного лідерства, звертаючи головне увагу до вплив зовнішніх чинників, доповнюють одне одного у розумінні феномена лідерства. У розглянутих моделях робиться спроба визначити різні лідерські стилі й економічно обгрунтувати з допомогою ситуаційних змінних ефективність їх застосування. Разом про те моделі мають суттєві відмінності по набору аналізованих лідерських стилів, по набору ситуаційних чинників і шляхів перебування зв’язок між ними. По-різному в моделях визначається ефективність лідерства. То в Фидлера — це рівень виконання роботи, у Херсея і Бланшарда до цього ще додається задоволеність працівника, а Врум і Яго розглядають ефективність рішення і загальну ефективність. По думки фахівців, модель Врума-Яго більшою мірою адресований вибору практично відповідного стилю у керівництві групою. Моделі Фидлера, Херсея і Бланшарда, Хауза і Мітчелла більш корисні підвищення індивідуального рівня виконання работы.

Список використаної літератури. 1. Бовыкин В.І. Новий менеджмент. — М., 1996. 2. Валовий Д. В. Ринкова економіка: виникнення, еволюція і сутність. -.

М., 1996. (Глава 2. Еволюція менеджменту: досвід розвинених країн). 3. Виханский О. С. Стратегічне управління. — М., 1998 4. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент. — М., 1996. 5. Глущенка В. В. Менеджмент. — М., 1997. 6. Гончаров В. В. Найважливіші поняття та концепцію в сучасному управлінні. -.

М., 1998. 7. Мескон М. І ін. Основи менеджменту. — М., 1995.

———————————- [pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].

[pic].