Оценка економічну ефективність інформаційної технологии

Ініціатива про закупівлю устаткування відбувається згори.

(приклад компанії JC Penney)1.

Вимірювання ефективності капіталовкладень.

у компанії JC Penney5.

Підхід оцінки портфелів.

(приклад корпорації P. S. З. Johnson & Son)6.

Вимірювання ефективності капіталовкладень.

у компанії P. S. З. Johnson & Son10.

Методологія CB-90.

(приклад компанії Watkins Johnson)12.

Вимірювання ефективності капіталовкладень.

у компанії Watkins Johnson16.

Для оцінки економічну ефективність інформаційної технології самих лише традиційних методів підрахунку прибутку на инвестируемый капітал недостатньо. Потрібна методика, здатна продемонструвати повне його отдачу.

Кожен цент, який ми витрачаємо на технологію, узятий із інших, дуже важливих статей витрати, як-от освіту, боротьби з злочинністю, транспорт. Потрібно переконатися, що ми приймаємо найпродуктивніші й економічно виправдані рішення з всіх возможных.

Відома проблема про які чинять спротив підрахунку аспектах багатьох проектів. Деякі застосовують формальний підхід для виміру кількісної величини ефективності всієї нової апаратури та програмного забезпечення, отже насправді вони цікавиться коректним способом визначення нескінченно малих невловимих вигод від використання інформаційної технології, які виправдають асигнування, виражені сумою долларах.

Щоб допомогти усім тим, кому доводиться вирішувати аналогічні завдання, провів опитування компаній, які змогли продемонструвати віддачу інформаційної технології. Подані тут випадки знайомлять зі специфічними методами, використовуваними компаніями для обгрунтування необхідних капиталовложений.

Проте зверніть особливу увагу на термінологію: продемонструвати, але з виміряти. Якщо спиратися лише з вузький аналіз прибутку на инвестируемый капітал, спотвориться чи пропаде весь смысл.

Керівники опитаних компаній наполягали на необхідності кількісних і якісних методів аналізу. Менеджери інформаційних систем цих фірм розробили переконливі способи комбінування обох методів. Визначальний чинники успіху: взаємне розуміння між керівництвом компанії та керівництвом інформаційних служб, чи, якщо хочете, узгоджена методику оцінки вигод, одержуваних бізнесом від інформаційної технології. І ця методика стає фокусом демонстрації ефективності інформаційних служб, а чи не просто економічну ефективність чи прибутку на инвестируемый капитал.

Визначальний чинники успіху — взаимное.

розуміння між керівництвом компании.

і з керівництвом інформаційних служб.

Ступінь ефективності визначає, наскільки вигідні рішення приймає з погляду функціонування бізнесу незалежно від цього, у що це обходиться. Якщо інформаційні служби высокоэффективны, бізнес виграє від своїх діяльності, вважає керівник консультаційної фірми, що спеціалізується оцінці ефективності інформаційних технологий.

Вищих керівників найменше задовольняють обгрунтування необхідності капіталовкладень до інформаційної технології, зроблені тільки основі розрахунку суто економічну ефективність. Керівники, що визначають успіх інформаційної технології з погляду ефективності рішення відділом ІВ основних виробничих завдань, а чи не просто виконання арифметичних підрахунків, частіше відчувають, які отримують повну або «майже повну віддачу від своїх капиталовложений.

Ефективність — необов’язково показник того, наскільки ці завдання, інфраструктура чи процеси відповідають загальним виробничим цілям вашої компании.

Обгрунтування корисності - це мистецтво маркетингу, яке нелегко дається більшості відділів інформаційних систем. Застосування до інформаційної технології деяких прийомів, якщо дотримуватися правильно, дозволяє досягти два істотних целей:

— відділення ІВ отримує відчутну зворотний зв’язок під час вирішення стратегічних партнерів і тактичних вопросов;

— старші керівники нетехнічних напрямів входять у той процес, що що їх думати скоріш про залежності успіху бізнесу від інформаційної технологии.

Обгрунтування корисності - це мистецтво маркетинга,.

яке нелегко дається більшості отделов.

інформаційних систем.

Пат Муллен, колишній районний керівник ИС.

в корпорації Digital Equipment.

і Президент фірми Mullen Group.

Але це прийоми, як ті, що викладені у наведених нижче прикладах, мають також демонструвати й можливі вигоди від використання інформаційних технологій. Інакше маже з’явитися розрив голосів на уявленнях у тому, як функціонує ІВ насправді і її робота сприймається виробничими підрозділами. Менеджер інформаційних систем повинен ефективно взаємодіяти з людьми, від яких решение.

Ініціатива про закупівлю устаткування відбувається згори.

У компанії JC Penney (Даллас) з оборотом 19 млрд. дол. відділення ІВ допомагає менеджерам виробничих напрямів демонструвати обчислюваний і неисчисляемый ефект від участі інформаційних технологий.

У.Р.Хоуэлл, одного з керівників JC Penney, будь-коли запитує, у що виллється компанії той чи інший технологічний проект чи чому хтось вважали його хорошою ідеєю. Він цей знає. Разом з 6 іншими вищими менеджерами JC Penney Хоуэлл засідає у фінансовому комітеті капітальних асигнувань, який стверджує будь-який проект у сфері інформаційних технологій вартістю більш 150 тис. долл.

Компанія прийняла даний підхід в 80-ті роки. «Спочатку ми боялися, що виробничі відділи не захочуть вкладати достатньо засобів у інформаційні технології, — розповідає віце-президент і директори по інформаційних систем Дейв Еванс. — До цього часу переважала тенденція скорочувати витрати на першу черга з рахунок ІВ. Отож така процедура було запроваджено з єдиною метою навіювання виробничим підрозділам, що це, скоріш, інвестиції, ніж витрати ». Отже, вже протягом десятиріччя вищі керівники JC Penney розглядають велике проект у сфері інформаційних технологій, як будь-який інший інвестиційний проект компанії. «Процес обгрунтування прибутків і витрат й наступні звіти про результати нічим немає від цього, коли б ми відкривали новий магазин » , — порівнює Еванс. Перший крок, предпринимаемый виробничим відділом на придбання нового докладання, — разработка.

технічного пропозиції. Потім проект документа надходить до фахівців із інформаційних технологій. Вони допомагають керівника відділу оцінити витрати — як прямі, і непрямі, і навіть очікуваний ефект. Ефект підрозділяється на обчислюваний і неисчисляемый. До матеріальної економії відносять скорочення трудовитрат й відповідне зниження витрат за зберігання запасів. До нематеріальної - підвищення якості обслуговування замовників, конкурентоспроможності чи «очікуване збільшення збуту, не піддається точному виміру ». Традиційна прибуток на інвестований капітал визначається з урахуванням кількісних показників витрат і доходів. Якісні вигоди викладаються перед комітетом вищих керівників в особливому розділі обгрунтування. Наприклад, цілий розділ проекту присвячений питанням підвищення їх конкурентоздатності, отже може бути, що це конкретний проект не приносить матеріального ефекту, проте має бути розглянутий з погляду його корисності для перемоги над конкурентами.

Процес обгрунтування прибутків і витрат і последующие.

звіти про результати нічим немає від того,.

коли б ми відкривали новий магазин.

Дейв Еванс, віце-президент і директор

по інформаційних систем фірми JC Penney.

Пропозиція, підготовлене «спонсором «виробничого відділу і перевірене персоналом ІВ, до того, як воно спрямоване в руки вищого комітету, підписує керівник цього відділу. І якщо пропозицію пройде, до завершення процесу ще далеко.

Якщо той чи інший проект у сфері інформаційних технологій за межі бюджету, комітет із розгляду капітальних вкладень стверджує додаткові ассигнования.

Після проекту призначається контрольна дата звіту. Це дозволяє компанії оцінити, реалізовані чи очікувані витрати й вигоди. Для зручності порівняння ці фактичні дані фіксуються у тому проекті, де викладено початкові оцінки. Якщо реалізацію пілотного проекту затримується, дату оцінки переносять. Менеджер проекту має знову звернутися у комітет і запросити додаткове время.

Найбільше перевагу аналізованої системи у тому, що вигоди від капіталовкладень до інформаційної технології відчувають як виробничі підрозділи, і найвище керівництво компанії. Раніше ці вигоди були скрыты.

Еванс пам’ятає випадки, бо жоден економічний аналіз було дати такого ефекту, як демонстрація результатів будь-якого конкретного проекта.

" Я люблю приводити приклад, коли ми вирішили застосувати у магазинах 45 тис. касових апаратів загальну суму 200 млн. дол. " , — згадує Еванс. Нові апарати могли пропускати покупців через каси швидше. До того вони точніше реєстрували дані про інвентарним записів. Але Еванс знав, що з кількісної оцінці ефективності виникнуть труднощі. І він влаштував демонстрацію відеозапису старого методу.

— недостатньо добре працюючих систем сканування і «старих машин в обробці кредитних карток — паралельно із записом роботи досвідченого зразка нової системы.

" Типова операція продажу кредит скоротилася з більш як однієї хвилини до 35 — 40 секунд, — продовжує він. — Президент переглянув відеозапис і додав: «Ми повинні зробити » .

Вимірювання ефективності капиталовложений.

У компанії JC Penney розмір асигнувань на інформаційні технології, і навіть звіт відповідності фактичних результатів очікуваним стверджують як виробничі підрозділи, і вищі руководители.

1. Виробниче підрозділ, що найшло нове додаток, готує технічне обоснование.

2. Співробітники відділу ІВ аналізують предложение.

3. Відділ ІВ допомагає менеджерам оцінити прямий і непрямий эффект.

4. Очікуваний ефект підрозділяється на обчислюваний (той, що сприятиме матеріальної економії) і неисчисляемый.

5. За оцінками сума яких обчислюється витрат і доходів виробляється традиційний розрахунок прибутку на инвестируемый капітал. Неисчисляемые ефекти включаються на обґрунтованість окремими розділами дня розгляду комітетом вищих руководителей.

6.Руководитель виробничого підрозділи стверджує остаточне обоснование.

7. Проект передається затвердження до профільного комітету капітальних ассигнований.

8. Встановлюється дата уявлення звіту про реалізацію проекту, у якому порівнюються очікувані показники з фактическими.

Підхід оцінки портфелей.

Правило номер 1 для керівників інформаційних служб: кажете мовою, зрозумілому для таких людей бізнесу. Хіба то, можливо їм ясніше, ніж маніпулювання інвестиційним портфелем?

Два роки тому Білл Вінк, менеджер ІВ корпорації P. S. З. Johnson & Son розробив методику «маніпулювання портфелем «для обгрунтування й визначення ефективності капіталовкладень до інформаційної технології. Метод допоміг йому завоювати розташування директора групи міжнародної інформаційної системы.

Відлік, можливо, звучить знайоме. Вінк не міг долати труднощі, які під час обговоренні проектів інформаційних технологій, з вищим руководством.

" Ми хотіли створити словник, який дозволило б нам краще розуміти одне одного, не вдаючись у технічні деталі «, — розповідає он.

Першим кроком Винка було розподіл вживаних у компанії додатків щодо шістьох портфелів відповідно до тими функціями, які підтримують всі вони: збут, маркетинг, дистрибуція, фінанси, виробництво і постачання. У кожному портфелі перебуває комплект додатків, необхідні забезпечення гладкою реалізації конкретної функции.

Перед керівниками служб щорічно поставлено завдання скорочення витрат для підтримки їх портфелів. Це від нього скорочення фіксованих витрат і прямування новим решениям.

" Результатом від цього, — каже Вінк, — стає уявлення кожного портфеля як загальної бази щодо досягнення успіху перспективами кожного із виробничих функцій " .

Щойно портфелі було укладено, персонал.

Винка перейшов регулярні наради з замовниками відділу інформаційних технологій. Метою було визначити основних напрямів необхідних удосконалень. Для відділу збуту могло бути підвищення рівня продажів на 50% чи зниження вартості ліквідованих угод на 15%. Для виробничого відділу — скорочення часу технологічного циклу на 20% чи зниження рівня товарних запасів п’ять %.

" Тому це суто виробничі завдання, рішення, затверджені всередині підрозділів. Наша роль тут зводиться до того що, щоб зрозуміти їхню, а нашими результатами стане допомога їм у досягненні поставленої цілей " , — пояснює Винк.

Визначивши мети, бригада фахівців із інформаційних технологій починає формулювати технологічні стратегії, реалізують поставлені мети. «Щойно нам стають зрозумілими загальні виробничі завдання, ми приступаємо до створення докладнішого плану специфічних робіт, які міг би виконати служба ІТ, — встановлення нової виборчої системи чи з вдосконаленню існуючої - з вирішення з завдань » , — продовжує свою розповідь Винк.

Щойно нам стають зрозумілими общие,.

виробничі завдання, ми розпочинаємо созданию.

докладнішого плану специфічних робіт, которые.

міг би виконати служба ІТ, — встановлення новой.

системи чи з вдосконаленню існуючої - с.

метою розв’язання цих задач.

Білл Вінк, менеджер ИС.

корпорації S.C.Johnson & Son.

На цьому етапі виробляється традиційна оцінка витрат і асигнувань. «Вона здійснюється так само, як із роботі майже над будь-яким проектом » , — зауважив він. Остаточний бюджетний звіт кладеться до столу керівника з кожному направлению.

Усі витрати на проекту поділяються на обов’язкові (поточні) і його добровільні (додаткові). Пояснюючи керівникам суть обов’язкових витрат, Вінк каже: «Ось ваші існуючі торгові системи, тоді як, у що вони вам обходяться. Це — ваші необхідні витрати — те що треба підтримки статус-кво » .

" З іншого боку, — пояснює він, — ось ваші добровільні, тобто. додаткові, витрати, потрібні на введення в експлуатацію нових систем ". Добровільні витрати враховують економію від заміни чи то з модифікації існуючого способу роботи. Менеджерам пропонується цифра додаткових витрат, і це пояснюють, до чого призведе впровадження нових систем.

" Саме тоді стає дуже просто зважити переваги від планованих удосконалень тоді як додатковими видатками. Якщо керівник вирішить, що це найкращий спосіб витрати його грошей, він і зробить " , — розмірковує Винк.

Важливим обставиною, на думку Винка, є розуміння усіма, що одне лише інформаційна технологія несе у собі істотних улучшений.

" Ніхто не уявляє, що ІТ розв’язати поставлені проблеми, у одиночній тюремній камері. Наше завдання — скласти певну частку цілого " , — вважає Винк.

Після закінчення проекту бригада Винка проводить заключний аналіз, щоб визначити, наскільки очікувані витрати й ефект близькі до фактичним.

результатам.

Найбільша труднощі по дорозі цього, за словами Винка, — змусити фахівців із інформаційних технологій мислити цими категоріями. Вони міркують як програмісти. «Коли, йдучи коридору, запитую, як справи по якомусь портфелю, прямо мені досі дивляться нерозуміючим поглядом. Але ми повільно, але вірно просуваємося вперед » , — робить висновок Винк.

Вимірювання ефективності капиталовложений.

Компанія P. S. З. Johnson розділила свої докладання на шість портфелів, кожен із яких містить все докладання, підтримують основні виробничі функції такі як збут чи снабжение.

1. Керівник кожного з виробничих підрозділів передбачає накреслення мети підвищення показників з його направлению.

2. Група фахівців із інформаційних технологій, очолювана менеджером відповідного портфеля, формулює технологічну стратегію досягнення цього з допомогою нової виборчої системи або модернізації существующей.

3. Виконуються традиційні операції з розрахунку економічну ефективність і планування бюджета.

4. Для менеджера кожного з виробничих підрозділів готується остаточний проект бюджета.

5. Усі витрати на проекту поділяються на обов’язкові (поточні) й добровільні (додаткові). До останнього належать Витрати скорочення, яке піде у разі демонтажу або модернізації наявної системи. Менеджерам пропонуються поетапні плани капіталовкладень, у яких відбито, як зміняться їхні витрати у разі ухвалення проекта.

6. Виробниче підрозділ зважує очікуваний ефект й додаткові витрати та приймає.

остаточне решение.

7. Після реалізації проекту фахівці ІВ визначають, якою мірою очікувані витрати позитивний ефект збіглися з фактичними показниками. З іншого боку, оцінюється, наскільки поліпшилося загальний стан даного портфеля.

Методологія CB-90.

Методика аналізу ризиків, і навіть визначення витрат і перерозподілу прибутку допомогла компанії Watkins Johnson прийняти зважене рішення: будувати чи купить.

У 1991 р. для компанії Watkins Johnson (Пало-Альто, прим. Каліфорнія) постало питання: чи варто їй продовжувати експлуатацію свого доморослого, побудованого 25 років тому я, комплексу фінансових приложений?

Засновані на мэйнфрейме, повні «латок «системи ніяк не задовольняли потребам електронної фірми з оборотом 264 млн. дол. Якщо прийматимемо конкретне рішення про їхнє заміні, компанія виявиться постала дилема: розробити нову спеціалізовану систему самотужки чи купити у постачальника таку, для якої знадобиться лише мінімальної модификации?

Завдяки методології, розробленої Робертом Бенсоном, професором Центру вивченню обробки даних Вашингтонського університету (Сент-Луїс), Watkins Johnson змогла прийняти правильне рішення. Причому вона виявилося настільки успішним, що ця компанія вирішила замінити свій традиційний метод визначення економічну ефективність проектів тієї ж методологією, які допомогли їй перейти на архітектуру клиент/сервер.

Бенсон назвав свій метод «інформаційної економікою ». Але Watkins Johnson вперше почула про неї як «про CB-90 — найменування, присвоєне корпорацією Oracle, чия консультативна група рекомендувала його (разом із деякими іншими методами підрахунку прибутку на інвестований капітал) клієнтам, потребують надійної формулі аналізу економічної эффективности.

Глибоке вивчення проекту перед рішенням про великих капіталовкладень перестав бути.

для Watkins Johnson новиною. «Усі запропоновані капітальні витрати мають піддаватися суворому аналізу економічну ефективність, як сьогодні на фірмі багато років » , — вважає Білл Перрон, менеджер з регулювання, виконує у компанії функції аудитора, і додає: «CB-90 — набагато більше детальний метод аналізу, ніж попередні методики » .

Зокрема, на Перону справила враження можливість органічно включати у процес прийняття рішень невловимі якісні вигоди. «Це те, що ні у змозі традиційних методів оцінки економічну ефективність » , — каже он.

Метод CB-90 передбачає опитування основних користувачів компанії про суттєвих і невловимих вигоди аналізованого докладання, і навіть про що має місце ризик. Додаток може бути як чинним, і планованим; метод ефективно у кожному случае.

Зокрема, менеджер по інформаційному планування Ед Абель знав, що хоче замінити фінансові системи Watkins Johnson з урахуванням IBM MVS. Але далі цього не йшов. Абель виявився перед вибором: розробляти своє власне систему чи звертатися по медичну допомогу набік. Коли Oracle запропонувала методологію CB-90 визначення тієї віддачі, яку має дати програмне забезпечення, Абель подумав, що, спробувавши її, майже щось потеряет.

Перший крок у CB-90 — це особливе утворення групи основних користувачів з порушених проектом підрозділів. Спочатку Абель попросив ознайомитися із запропонованим системою фінансових «експертів «- представників від керівництва та персоналу в областях, як планування і бухгалтерський облік. Він попросив їх сформулювати пункт свої матеріальні і якісні вигоди, що вони очікують від реалізації такої проекту. Ці вигоди.

повинні бути виражені в економічних, а чи не в технічних терминах.

Наприклад, матеріальні вигоди від запровадження нового бухгалтерського модуля залежить від скороченні термінів пересилки платіжних документів. Це прискорить поточні расчеты.

Якісні вигоди — ті, величину яких важко висловити у доларах, полягатимуть на більш точному здійсненні фінансового прогноза.

З іншого боку, потенційний ризик нової виборчої системи може йти від недостатньо сприятливого ставлення до неї пользователей.

Після цього процесу бригада запропонувала для інсталяції системи Oracle тринадцять матеріальних переваг, п’ять якісних і зібрали шість моментів ризику. До матеріальних переваг ввійшли скорочення бухгалтерів і тривалості циклу обробки рахунків. До якісних — краще регулювання бюджетів відділень, підвищення якості фінансової звітності для вищих керівників держави і рішення потенційних проблеми з платежами до терміну здачі щомісячного звіту. До ризиків — нездатність системи реагувати на зміни виробничого клімату й відвертий спротив будь-яким нововведень із боку служащих.

З метою порівняльного аналізу компанія провела аналогічне дослідження можливості побудови нової виборчої системи самотужки. У результаті було вирішено, що створити систему можна, але чинник часу призведе до затримки отримання як матеріальних, і якісних выгод.

" Щойно результати) двох аналізів отримали і порівняно, ухвалити рішення про придбанні системи Oracle і його модифікації виявилося легко " , — розповідає Абель.

" CB-90 надала також можливістю навчання.

потенційних користувачів особливостям і функцій докладання " , — каже Перрон. Однак спочатку назва CB-90 розшифровувалося як «аналіз економічну ефективність 90-х «(cost-benefit), нині Oracle воліє іншу розшифровку — «інструмент досягнення консенсусу «(consensus-building), оскільки це процес усвідомлення користувачами позитивного: вкладу, внесеного у тому роботу новими технологиями.

" Метод CB-90 допоміг компанії полегшити важкий вибір, — констатує Перрон. — У найближчому майбутньому ми приймати важливі рішення лише з їхніми допомогою " .

Вимірювання ефективності капиталовложений.

Як компанія Watkins Johnson оцінювала варіанти модернізації своєї системи з урахуванням мэйнфрейма чи переходу на архітектуру клиент/сервер.

1. Створено бригада основних користувачів від виробничих підрозділів для спільної з групою відділу інформаційних систем.

2. Група ІВ розглядає варіанти вдосконалення старої системи чи впровадження системи Oracle і вивчає вплив, який чиниться кожним із варіантів наделовой процесс.

3. Створена бригада основних користувачів оцінює переваги (матеріальні і якісні) і соціальний ризик, пов’язані з побудовою нової системы.

4. Бригада виявила тринадцатьматериальных і п’ять якісних вигод, і навіть шість чинників ризику при інсталяції нової виборчої системи. Вона вирішила, що очікувані вигоди виправдовують ймовірність риска.

5. Порівняйте аналогічно розглядається варіант побудови цілком новій системи своїми силами.

6. Бригада дійшла висновку, що ця компанія може спорудити своє власне систему, але необхідні при цьому додаткові витрати часу невиправдано затримають отримання як матеріальних, і якісних выгод.

* * *.

(За матеріалами тижневика «ComputerWorld »).