Оцінка і аналіз стратегічних напрямків розвитку організації

Оцінка і аналіз стратегічних напрямків розвитку організації.

План.

1. Оцінка місії і стратегічних цілей організації.

2. Оцінка і вибір стратегій організації.

3. Оцінка продуктивності праці і обґрунтування заходів по її підвищенню Використана література.

1. Оцінка місії і стратегічних цілей організації.

Стратегічне управління, як різновид менеджменту, сформувалося відносно недавно. Даний термін був введений у побут у другій половині ХХ століття для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управління, здійснюваним на вищому рівні. Ведучою ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з’явилася ідея необхідності переносу уваги вищого керівництва на зовнішнє оточення з метою відповідного і своєчасного реагування на зміни, що відбуваються в ньому.

У цілому можна виділити наступні етапи поняття «стратегічне управління»: у 50−60 р. — це довгострокове планування виробництва продукції й освоєння ринків. У 70-і роки це вже не довгострокове планування, а вибір того, у якому бізнесі знаходитися, рішення з приводу того, що робити з бізнесом, що був успішний, але може утратити свою привабливість.

У 80-і роки динамізм зовнішнього середовища привів поняття стратегічного управління організацією до такого управління, при якому основою стратегічних рішень стає вибір щодо поводження фірми в сучасний момент, що при цьому одночасно розглядається і як початок майбутнього, тобто здатний забезпечити можливість подальшої успішної реакції на зміни, що відбудуться в середовищі. При цьому слід зазначити, що при стратегічному управлінні не виробляється план або опис того, що організація повинна робити в майбутньому, а як би здійснюється погляд з майбутнього в даний час, що забезпечує їй визначене майбутнє.

Підходи до визначення і формулювання стратегічних і оперативних рішень і методи їхньої реалізації істотно відрізняються. Основні ознаки, по яких розрізняються стратегічний і оперативний менеджмент — це рівень розробки (стратегія розробляється на найвищому рівні управління компанією);регулярність; невизначеність; кількість можливих альтернатив; природа розв’язуваних проблем; споживана інформація; тимчасові обрії; супідрядність; деталізованість; персонал, який приймає рішення; точність оцінки; ступінь ризику (ризик при прийнятті стратегічних рішень набагато вище в порівнянні з можливими втратами від неправильних оперативних рішень, що порозумівається утрудненістю в поточній оцінці результатів реалізації стратегії, що стають очевидні тоді, коли негативні наслідки неможливо нейтралізувати без великого збитку).

Стратегічне управління покликане забезпечити фірмі виживання в довгостроковій перспективі. Слід зазначити, що виживання в ринковому конкурентному середовищі не означає жалюгідне існування організації, при якому ті, хто взаємодіє з організацією, відійдуть від неї, що приведе організацію до загибелі. Виживання в довгостроковій перспективі означає, що фірма досить успішно справляється зі своїми задачами і приносить своєю діяльністю задоволення тим, хто входить у сферу її ділової взаємодії.

Варто розрізняти стратегічне і довгострокове управління. Довгострокове управління ґрунтується на припущенні, що сучасні тенденції розвитку навколишнього ділового середовища можна екстраполювати і на майбутнє. У цьому випадку представляється нескладним визначити основні параметри довгострокового плану, виконати, насамперед, бюджетування і розрахувати інші, що базуються на бюджеті, розділи довгострокового плану. Сформований у такий спосіб довгостроковий план можливо розбити на більш короткі проміжки часу: рік, квартал, місяць. Однак вихідна передумова про незмінність тенденції розвитку ділового навколишнього середовища (ДНС) була справедлива для епохи масового виробництва і збуту.

У сучасних умовах, що характеризуються швидкими, найчастіше непередбаченими змінами ДНС, більш прийнятна ідеологія стратегічного управління, що заснована на припущенні про неможливість з достатнім ступенем точності пророчити довгострокові тенденції. Саме турбулентність, нестабільність і, відповідно, непередбачуваність факторів ДНС привели до появи стратегічного управління як інструмента формування довгострокових конкурентних переваг. Порівняльні характеристики довгострокового планування і стратегічного управління приведені в таблиці 1.

Таблиця 1 Порівняльні характеристики довгострокового планування і стратегічного управління.

Відповідно до класичного представлення стратегічне управління являє собою широку планову задачу, що передбачає систематичне охоплення всіх релевантних задач.

У сучасній практиці управління виділяють наступні етапи стратегічного управління (рис.1).

Рис. 1. Структура стратегічного управління Процес стратегічного управління починається з формулювання місії або заяви про призначення фірми. Місія — коротке, але в той же час чітке визначення цілей і пріоритетів компанії. Місія фірми повинна викликати довіру як у співробітників фірми, так і в сторонніх спостерігачів, насамперед клієнтів, як дійсних, так і потенційних. В ідеальному випадку у формулюванні місії зливаються воєдино суспільні або навіть загальнолюдські цінності з внутрішньою корпоративною культурою. У більш широкому розумінні місія — це покликання, чітко визначена причина існування підприємства. Місія підприємства визначається його засновником (засновниками) і слугує загальним основним орієнтиром для керівництва підприємства під час здійснення тих чи інших видів підприємницької діяльності. (наприклад, місія торговельного підприємства полягає в тому, щоб задовольняти потреби покупців в товарах і послугах, зайняти лідируючу позицію в цій сфері, отримуючи бажаний прибуток; Місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, є забезпечення людей дешевим транспортом).

Формування місії підприємства передбачає визначення основних видів підприємницької діяльності: виробництво товарів, їх продаж, надання послуг, завоювання нових ринків збуту, збільшення кола споживачів продукції або послуг тощо.

В умовах ринкової економіки тільки правильно вибрана місія гарантує успіх діяльності підприємства.

Як свідчить досвід, часто менеджери різних рівнів місію і цілі підприємства розуміють тільки як отримання прибутку, що є їхньою помилкою. Прибуток становить повністю внутрішню проблему підприємства, яка пов’язана з ефективним використанням усіх видів ресурсів.

Оскільки підприємство є відкритою системою, воно зможе вижити зрештою тільки тоді, коли задовольнятиме яку-небудь потребу, що знаходиться у зовнішньому середовищі. Щоб заробити прибуток, потрібний для виживання, підприємство має постійно стежити за середовищем, у якому воно функціонує. Щоб вибрати відповідну місію, керівники, спеціалісти підприємства мають відповісти на такі запитання.

" Хто є і буде в майбутньому споживачами нашої продукції (товарів) та послуг?" і «Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити сьогодні і в майбутньому?». Вибір лише такої вузької місії, як прибуток, обмежує можливості керівництва вивчати допустимі альтернативи у прийнятті рішень.

Для ефективного господарювання кожне підприємство має сформувати загальні цілі.

Цілі - це те, до чого прагне чи має здійснити персонал підприємства. Залежно від економічного стану, етапів життєвого циклу підприємства його загальними цілями можуть бути: 1) прибуток; 2) завоювання нових ринків збуту продукції та послуг; 3) організаційний розвиток; 4) відродження та інше.

Загальні цілі підприємства конкретизують його місію. Загальні цілі підприємства розробляються вищим керівництвом на основі місії підприємства і доводяться до кожної його ланки (підрозділу) управління. Виходячи із загальних цілей підприємства кожна ланка (підрозділ) розробляє свої (локальні) цілі для досягнення загальних.

Вся множинність локальних цілей, яка розробляється підрозділами підприємствами класифікують (розрізняють) за такими ознаками:

— ступеня важливості: стратегічні і тактичні;

— періоду охоплення: короткострокові (до 1 року), середньострокові (1−5 років), довгострокові (більше 5 років);

— змісту: виробничі, технологічні, адміністративні, науково-технічні, соціальні, фінансові.

— форми вираження: якісні, кількісні.

Так, наприклад, відділ маркетингу торговельного підприємства може мати ціллю за рахунок інтенсифікації комерційної діяльності збільшити обсяги закупок, продажу товарів та послуг і на цій основі збільшити суму прибутку на 0,5%. Ціллю відділу АСУ підприємства може бути комп’ютеризація функцій менеджменту управлінського персоналу і на цій основі скорочення його чисельності, що приведе до зниження витрат на управління в розмірі 25%. Ціллю відділу капітального будівництва може бути проведення реконструкції бази матеріально-технічного постачання і дострокової здачі її в експлуатацію, що буде сприяти виконанню визначених виробничих завдань.

Не дивлячись на численність цілей на підприємстві всі вони мають базуватися на основних вимогах. Цілі мають бути:

— Конкретними (дозволяють кількісно і якісно вимірювати результати діяльності).

— Реальними (досягнутими в конкретних умовах діяльності).

— Гнучкими (здатними до трансформації у зв’язку зі зміною середовища).

— Контрольованими (пристосованими для постійного контролю їх досягнення).

— Гласними (доведеними до персоналу підприємства).

— Визнаними (ті, що поділяють більшість працівників).

— Чітко сформульованими у письмовій формі.

— Стимулюючими (пов'язаними з економічними і соціальними винагородами персоналу).

Зовсім очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна і домогтися цього шляхом збільшення корисності для споживача виробленого організацією продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, виходячи з можливостей і їхньої сили, приймуть різні рішення з приводу того, як вони будуть вирішувати цю задачу. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням із приводу стратегії фірми. Якщо встановлення цілей відповідає на запитання, до чого організація буде прагнути, якщо план дій відповідає на запитання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на запитання, яким з можливих способів, як організація буде йти до досягнення мети. Вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких організація буде вирішувати задачі, що стоять перед нею.

2. Оцінка і вибір стратегій організації.

Вибір стратегії і її реалізація складають основний зміст стратегічного управління.

Існує два протилежних погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на наступному процесі. Досить точно визначається кінцевий стан, що повинний бути досягнутий через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити для того, щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою по тимчасових інтервалах, реалізація якого повинна привести до кінцевої, чітко визначеної мети. При такому розумінні стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це вироблення мети і складання довгострокового плану. Таке розуміння стратегії було характерно для централізованої планової економіки. Даний підхід ґрунтується на тім, що всі зміни передбачувані, що всі процеси, що відбуваються в середовищі, детерміновані і піддаються повному управлінню і контролю. Дана передумова не вірна в силу того, що останнім часом швидкість зміни процесів середовища, а також величина додаткових можливостей, що полягають у цих змінах, постійно зростають. Таким чином, стратегія поводження організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість одержання переваг від змін.

При другому розумінні стратегія — це довгостроковий якісний визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишнім середовищі, що приводить організацію до її цілей. Дане розуміння стратегії виключає детермінізм у поводженні організації, тому що стратегія, визначаючи напрямок убік кінцевого стану, залишає волю вибору з урахуванням ситуації, яка змінюється.

Прикладом стратегії першого типу може послужити довгостроковий план виробництва визначеної продукції, у якому зафіксовано, скільки і чого робити в кожному конкретному тимчасовому проміжку і скільки і чого буде вироблятися в кінцевий період.

Прикладом стратегії другого типу можуть служити наступні стратегії: а) збільшити частку обсягу продажів на ринку до визначеного відсотка, не знижуючи при цьому ціни; б) почати виробництво визначеного продукту при одночасному скороченні виробництва іншого продукту; в) проникнути в мережі розподілу, контрольовані конкурентом.

Стратегія — напрямок розвитку, що вибирає компанія, ґрунтуючись на співвідношенні внутрішніх сил і слабостей, зовнішніх можливостей і погроз, для досягнення поставлених цілей.

Розрізняють три рівні стратегії:

а)корпоративна стратегія;

б)ділова стратегія;

в)функціональна стратегія.

Корпоративна стратегія розглядає питання вибору сфери бізнесу, що характерно для ранньої стадії існування компанії.

Ділова стратегія спрямована на успішне суперництво з конкурентами в тій сфері бізнесу, у якій компанія вже оперує.

На рівні функціональної стратегії приймаються рішення про вибір тих або інших підходів при реалізації окремих функцій менеджменту. Наприклад, маркетингова стратегія, стратегічний контролінг, стратегія розвитку персоналу і т. ін.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з’ясуванні того, які погрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Але для того щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про погрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціал для їхнього використання і, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому.

Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, який проводиться в стратегічному управлінні, спрямований на виявлення погроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішнім середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для рішення цієї задачі і розроблені визначені прийоми аналізу середовища, що застосовуються в стратегічному управлінні.

Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT-аналізу, вдається установити лінії зв’язку між силою і слабістю, що властиві організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT-аналізу припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі - установлення ланцюжків зв’язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Виходячи з цього, фірма досягне успіхів тоді, коли їй удасться використати свої сильні сторони в повній відповідності з тими можливостями, що надаються навколишнім середовищем, а також позбудеться від слабких сторін із запобіганням виниклих погроз.

До пошуків можливостей фірма повинна підходити широко, не обмежуючи аналізом ймовірних дій конкурентів, а з огляду на також можливості споживачів.

Сильні і слабкі сторони організації звичайно представлені її ресурсами і компетенціями, що у сукупності створюють потенціал для використання ринкових можливостей, що надаються. Зі сполученням специфічного для організації потенціалу з ринковим складається стратегічний потенціал успіху, який варто розглядати як передумову успішної діяльності у віддаленій перспективі.

Головна задача стратегічного управління в даній області складається в організації власного потенціалу з орієнтацією на ринкову ситуацію. Цю загальну задачу можна розбити на дві окремі задачі принципового значення. У короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенцій у ринкові конкурентні переваги. У довгостроковій перспективі проблема полягає в розвитку нових ресурсів і компетенцій, що дозволили б використовувати ринкові шанси. При цьому може виникнути ряд проблем, що полягають у наступному:

а)Стратегічні програми складаються на базі припущень про вірогідність розвитку майбутніх подій. Унаслідок складності, динамічності, непередбачуваності і невизначеності зовнішнього середовища рішення цієї задачі досить проблематично. Звідси виникає необхідність стратегічного контролю, ціль якого складається в безперервному спостереженні за вірогідністю передумов, що лежать в основі плану.

б)Реалізація стратегічних планів. Невдачі в їхньому здійсненні можуть мати прямі наслідки для успіху організації. Тому на перше місце висувається управління реалізацією планів і програм.

в)Складність даних проблем визначає необхідність збалансованого управління. При цьому виділяють три системи, що повинні вирішувати різні задачі, — стратегічного планування, реалізації і контролю.

На системі планування лежить функція розробки стратегічної орієнтації фірми на базі аналізу ринку і внутрішньофірмових ресурсів. У рамках цієї системи визначається стратегічний потенціал успіху, який необхідно задіяти в майбутньому. При цьому виділяють чотири шляхи:

— орієнтація на існуючий внутрішньофірмовий потенціал на освоєних ринках;

— створення нового виробничого потенціалу на вже освоєних ринках;

— освоєння нових ринків за допомогою існуючого виробничого потенціалу;

— створення нового виробничого потенціалу для освоєння нових ринків.

Вибір ефективної стратегії, що відповідає внутрішнім параметрам інноваційного підприємства і його положенню на ринку, базується на результатах SWOT-аналізу. Можливі стратегії компанії лежать у дуже широкому діапазоні:

а) Інтенсивне зростання і збільшення продажів. Реалізація стратегії інтенсивного зростання зв’язана з послідовним здійсненням декількох фаз, що відрізняються різними методами управління компанією.

б) Розвиток продукту. Характеристики розробленого продукту збігаються з вимогами ринку, отже, продукт необхідно удосконалювати, пристосовуючи до потреб.

в) Розвиток ринку. Ринок не обізнаний про якості нового товару, існують нові, раніше не охоплені, але потенційно цікаві сегменти ринку. Такий ринок і перспективні сегменти необхідно «розвивати» .

г) Диверсифікованість:

— концентрична диверсифікованість, коли нові продукти розташовані в суміжній області з основним продуктом;

— конгломератна диверсифікованість, коли новий продукт не має нічого загального з традиційно виробленим;

Диверсифікованість звичайно використовується в умовах нестабільного ринку, тому що дозволяє компенсувати можливі втрати в одному сегменті за рахунок прибутків в іншому. Головна задача диверсифікованості - підвищити стійкість фірми за рахунок можливості маневру ресурсами.

е) Інтеграція:

— горизонтальна інтеграція, об'єднання між конкурентами;

— вертикальна інтеграція, об'єднання по ланцюжку виробник-споживач.

ж) Стабільність, підтримка сформованого паритету на ринку.

Стратегія стабільності можлива тільки для підприємств-монополістів.

и) Відхід з ринку.

к) Ліквідація підприємства.

У рамках системи реалізації повинна вирішуватися задача створення стратегічного потенціалу успіху, з одного боку, і перетворення його в стратегічні фактори успіху з іншого, тому що конкурентні переваги виявляються в більш швидкому, чим у конкурентів, реагуванні на зміни в зовнішнім середовищі і приводять до успіху лише в тому випадку, якщо вони позитивно впливають на рішення про закупівлі з боку клієнта. У результаті утворяться стратегічні фактори успіху.

Стратегічна система контролю забезпечує критичну оцінку діючої стратегії підприємства. Щоб завчасно розпізнати ринкові небезпеки і зв’язані з ними зміни, необхідна постійна перевірка придатності стратегічних планів. В області стратегічного контролю виділяють три основні елементи — контроль передумов, контроль реалізації і стратегічний нагляд.

Контроль передумов полягає в перевірці на придатність сукупності передумов, на яких базуються стратегічні плани, у випадку можливих змін.

Контроль реалізації може бути орієнтований як на перевірку ефективності задіяного виробничого потенціалу, так і на результати роботи зі створення нових ресурсів і компетенцій організації.

Задача стратегічного нагляду полягає в завчасному виявленні подій, що чреваті погрозою для потенціалу фірми. На практиці стратегічний нагляд часто залишається випереджувальною функцію, що поряд з виявленням погроз дозволяє знайти нові можливості і забезпечити фірмі розвиток відповідно до динаміки зовнішнього середовища. Оскільки події розвиваються не ізольовано одна від іншої, то велика увага приділяється ув’язуванню інформації з окремих подій, тобто робиться спроба вникнути в їхній причинно-наслідковий зв’язок. Потім випливає оцінка результатів порівняння й ухвалення рішення по коректуванню. Процес коректування проходить за наступною схемою. Насамперед, проводиться перегляд параметрів контролю, при якому з’ясовується, наскільки обрані параметри відповідають установленим цілям і обраній стратегії. Якщо параметри не суперечать стратегії і цілям, то відбувається перегляд цілей. Для цього виробляється порівняння обраних цілей з поточним станом середовища, у якій функціонує організація. Якщо середовище дозволяє і далі йти до поставлених цілей, то процес коректування переводять на рівень стратегії фірми. Перегляд стратегії припускає з’ясування того, чи не привели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутною або ж стратегія вже не зможе привести організацію до поставлених цілей. Якщо це так, то варто переглянути стратегію, якщо ні - то причини незадовільної роботи організації варто шукати в її структурі, системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації.

Якщо ж і в цих областях усе нормально, то причини неуспішної роботи організації варто шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коректування повинне бути спрямоване на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці і т.ін. У теоретичних дискусіях із проблем стратегічного управління переважають дві точки зору — індустріально-економічна (ринкова) і ресурсна. У рамках індустріально-економічного підходу найважливіше значення надається галузі, тобто середньогалузевому рівню рентабельності. Тому фірма, що розраховує на стратегічний успіх, повинна ретельно вибирати галузь, виходити на найбільш вигідні ринки.

Подібна точка зору домінувала в 70−80 роках зокрема, рішення по диверсифікованості виробництва приймалися саме з розрахунком на ринки, що обіцяють високий прибуток.

Однак невдачі багатьох з цих проектів поставили під сумнів залежність довгострокового успіху тільки від умов обраної галузі. Так, дослідження американських компаній показали, що розходження в рівні прибутковості між підприємствами однієї і тієї ж галузі були в 3−5 разів вище, ніж між підприємствами різних галузей.

Поряд з цим, численні дослідження показали, що специфічні внутрішньофірмові параметри впливали на розходження в успіху підприємств, більше, чим галузеві характеристики. Тому на перший план останнім часом вийшло питання про пріоритетну значимість власних ресурсів і можливостей підприємства.

Прихильники цієї точки зору вважають, що в рамках стратегічного управління основна задача повинна заключатися в тім, щоб розвивати внутрішньофірмові ресурси і компетенції, що дозволили б фірмі завоювати переваги перед конкурентами.

Існує ще один підхід — соціальний, котрий наголошує на тім, що фірма є не тільки підсистемою економіки, але одночасно і частиною суспільної й екологічної системи. Якщо фірмі удасться знайти оригінальну форму включення в інституціональну структуру суспільства, то ця форма може стати джерелом стабільного стратегічного успіху (так називаною «рентою відносин»).

Незважаючи на удавані розходження, мова йде про взаємодоповнюючі підходи. Довгострокова конкурентноздатність фірми залежить від її уміння вчасно розпізнати релевантні проблеми в конкурентному середовищі і розвивати ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни.

Необхідність інтеграції даних підходів підтверджується також методом аналізу сильних і слабких сторін фірми в зіставленні з можливостями і погрозами в зовнішнім середовищі (SWOT-аналіз).

Для стратегічного Управління повинні бути характерні повна збалансованість і погодженість взаємодії систем планування, реалізації і контролю.

У сучасних умовах твердої конкуренції, як на внутрішніх, так і на міжнародних ринках для виживання фірми, а тим більше розвитку і росту, необхідною умовою є наявність конкурентної переваги даної фірми перед іншими фірмами, що працюють на даному ринку.

Досягнення конкурентної переваги не можливо без оцінки сформованої ситуації на ринку або сегменті ринку і розробці на основі цієї оцінки комплексу заходів щодо досягнення бажаних результатів діяльності, що охоплював би всі сфери діяльності підприємства.

3. Оцінка продуктивності праці і обґрунтування заходів по її.

підвищенню Найбільш узагальненим та універсальним показником, який відображає ефективність використання трудових ресурсів (персоналу) підприємства є продуктивність праці робітників.

В загальному розумінні продуктивність праці характеризує її результативність (плідність), тобто оцінює результат праці, отриманий на одиницю витрат, пов’язаних з використанням трудових ресурсів підприємства. У вузькому розумінні рівень продуктивності праці визначається кількістю продукції (обсягом робіт чи послуг), що виробляються одним працівником за одиницю робочого часу (годину, зміну, добу, місяць, квартал, рік) або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції (виконання робіт чи послуг).

Різноманітність підходів до визначення результату праці в торгівлі та оцінки розмірів використаних трудових ресурсів обумовила формування системи показників продуктивності праці.

Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці підприємства є виробіток, який визначається як відношення обсягу виробництва до середньоспискової чисельності промислово-виробничого персоналу.

Незважаючи на широке використання та простоту розрахунку, рівень та динаміка цього показника не дозволяє повною мірою відтворити рівень продуктивності праці та його зміну, провести порівняльний аналіз.

Він не враховує трудомісткості реалізації окремих товарних груп, зрушень в структурі товарообігу та змін в трудомісткості продукції. Крім того, в умовах інфляції зростання обсягу реалізації відбувається не в результаті зростання фізичної маси продукції, а в зв’язку зі зміною рівня цін на неї. З метою нейтралізації означених недоліків для дослідження динаміки продуктивності праці доцільно додатково використовувати наступні показники: продуктивність праці в порівняльних цінах; продуктивність праці в порівняльних цінах на один людино-день; продуктивність праці в порівняльних цінах та структурі реалізації та ін.

Усі розглянуті вище показники продуктивності праці в якості результату праці використовують обсяг реалізації (виробництва) продукції у вартісному або натуральному вимірі. Витрати праці оцінюються кількістю робітників чи обсягом відпрацьованих людино-годин.

В плануванні та аналізі продуктивності праці використовуються також обернені показники продуктивності праці, які характеризують трудомісткість діяльності - трудовитрати на досягнення одиниці результату. Вони можуть обчислюватися як обернена величина в усіх формулах, що були розглянуті.

Зростання продуктивності праці є одним з факторів зростання обсягів реалізації та прибутків підприємства. Поряд з показником «продуктивність праці» для характеристики праці робітників використовується такий термін, як «ефективність праці» .

Ефективність праці є більш широким поняттям, яке враховує не лише кількісні результати діяльності підприємства, а й якісні досягнення: якість і цінність продукції і послуг, ступінь задоволення споживчого попиту, витрати часу та коштів населення на придбання товарів, імідж підприємства.

Хоча ці показники важко оцінити кількісно, їх врахування є необхідною умовою об'єктивної оцінки кінцевого результату праці робітників підприємстві.

Будь-яке підприємство зацікавлене в зростанні продуктивності та ефективності праці робітників, оскільки це дозволяє скорочувати витрати живої праці (робочого часу) на одиницю продукції (робіт, послуг) підприємства, нарощувати обсяги реалізації і виробництва без зміни чисельності працюючих Вплив продуктивності праці не обмежується лише обсягом продукції, а має більш широку сферу впливу. Типові наслідки зміни рівня продуктивності праці відображені у табл.2.

Таблиця 2. Вплив продуктивності праці на ефективність господарсько-фінансової діяльності підприємства.

Зростання продуктивності праці може бути забезпечене при виконанні наступних умов:

1. Зростання результатів праці при зниженні витрат праці:

2. Зростання результатів праці при стабільних витратах праці:

3. Сталість результатів при зниженні витрат праці:

4. Темпи росту результатів випереджають темп росту витрат праці:

5. Темпи зниження результатів нижчі за темпи зниження витрат:

де Р — результати праці;

Вп — витрати праці. стратегічний місія управління Пошук та мобілізація резервів зростання продуктивності праці потребує чіткої класифікації факторів, що визначають її рівень.

Залежно від можливостей впливу підприємства та врахування в практичній діяльності факторів зростання продуктивності праці, їх поділяють на дві групи — зовнішні та внутрішні.

До складу зовнішніх факторів входять:

1. Загальноекономічні фактори, які визначають загальні умови зростання продуктивності праці всіх підприємств: політичний устрій, макроструктурні зрушення в суспільстві, стадія життєвого циклу країни, розвиток науково-технічного прогресу та використання його досягнень, освітянський та кваліфікаційний рівень населення, рівень Інфляції, рівень матеріального добробуту населення тощо.

2. Галузеві фактори, що обумовлюють рівень продуктивності праці в окремій галузі порівняно з іншими: спеціалізація галузі, стадія життєвого циклу, сталість попиту на продукцію (послуги) галузі, рівень розвитку виробництва товарів, кон’юнктура споживчого ринку, динаміка грошових доходів населення, ступінь впровадження в галузь досягнень науково-технічного прогресу тощо.

Хоча підприємство не може активно впливати на перелічені фактори, воно має враховувати їх в своїй діяльності, перш за все — при розробці перспективних програм розвитку.

Більш практичне значення з точки зору мобілізації наявних резервів мають внутрішні фактори зростання продуктивності праці.

Залежно від характеру впливу в їх складі виділяють наступні групи факторів:

— організаційні фактори;

— технічні фактори;

— технологічні фактори;

— економічні фактори;

— соціальні фактори.

Перелік та вплив факторів кожної групи наведено у табл. 3.

Зміна внутрішніх факторів та характеру їх впливу на рівень продуктивності праці дозволяє знайти й оцінити наявні резерви зростання продуктивності праці та організувати роботу щодо їх мобілізації.

Забезпечення зростання продуктивності праці пов’язане, як правило, з необхідністю понесення певних витрат — на купівлю нового обладнання, підвищення рівня оплати праці, проведення ремонту та обладнання об'єктів соціальної сфери, оплату розробки нових технологій, навчання персоналу, збільшення частки прибутку, що споживається, тощо.

Доцільність їх проведення визначається шляхом розрахунку чистого прибутку, отриманому завдяки цим заходам. При цьому слід враховувати всі можливі наслідки впливу — зміни обсягу та рівня реалізації і доходу, поточних витрат (збільшення та зменшення по окремих товарах).

Таблиця 3. Характеристика внутрішніх факторів зростання продуктивності праці підприємства.

Використана література.

1. Леонтьев В. Е. Финансы. Деньги, кредит и банки. / М., ИВЭСЭП, 2003;

2. Общая теория финансов: Учебник /Л.А. Дробозина, Ю. Н. Константинова, Л. П. Оукена и др.; Под ред. Л. А. Дробозиной. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005 г.;

3. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

4. Волкова О. И., Девяткина О. В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.