Методологічні підходи до розробки управлінських рішень

Розробка управлінських рішень — це виявлення можливих варіантів діяльності, вибір одного з них, його конкретизацію та підготовку до здійснення. Методологія розробки управлінських рішень становить системи їх виявлення, — вибору та підготовки. Теорія і практика управління накопичили багатий арсенал таких методів. Це, насамперед, методи аналізу, моделювання, вимірів, розрахунків, експертних оцінок, соціологічних досліджень і ряд інших.

Системний підхід .у даному разі визначається і вихідною методологічною базою розробки управлінського рішення, котра об'єднує сукупність різних методів, і достатньою повнотою та узгодженістю методів між собою, які застосовуються, виходячи із особливостей реальної ситуації і згідно зі специфікою проблеми, яка розв’язується. В методологічних основах розробки управлінського рішення головним є:

• 1. Ясне бачення мети дослідження. По кожному управлінському рішенню має ясно простежуватись зв’язок між метою управління, ситуацією та проблемою, яка виникла. Це визначає необхідність рішення та його основний зміст. Рішення має розв’язувати проблему, орієнтуючись на конкретну мету управління.
• 2. Повнота та цінність інформації, яка використовується для вироблення та реалізації рішення.
• 3. Повне розкриття якісних та кількісних аспектів рішення з конкретизацією його певних сторін. Залежно від характеру управлінського рішення можливий акцент на тій чи іншій стороні рішення.
• 4. Оцінка результатів здійснення та ефективності рішення.
• 5. Ретельний аналіз проблемної ситуації, конкретних умов та існуючих можливостей розробки і реалізації рішення.
• 6. Наявність в рішенні вказівок про те, хто, що, як і коли має бути зроблено і який повинен бути контроль дій за даним рішенням.
• 7. Облік можливих негативних наслідків у суміжних сферах керованої системи при реалізації даного рішення.

Методи розробки управлінських рішень. Містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних при розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і ін.

Організація розробки управлінського рішення. Припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Технологія прийняття управлінського рішення — варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення — сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного дозволу проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

Об'єкт ухвалення управлінського рішення — багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності: технічний розвиток; організація основного і допоміжного виробництва; маркетингова діяльність; економічний і фінансовий розвиток; організація заробітної плати і преміювання; соціальний розвиток; управління; бухгалтерська діяльність; кадрове забезпечення; інші види діяльності.

Рішення — результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив. Рішення являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічного, організаційного, соціального й іншого видів інформації. Умовно усі види інформації, що використовуються при ухваленні рішення, можна підрозділити: на вхідну і вихідну; оброблювану і необроблювану; текстову і графічну; постійну і перемінну; нормативну, аналітичну, статистичну; первинну і вторинну; директивну, розподільну, звітну.

Цінність одержуваної інформації залежить від точності задачі, тому що правильно поставлена задача визначає необхідність конкретної інформації для прийняття рішення.

Прийняття рішень властиве будь-якому виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу визначеної держави. З економічної й управлінської точок зору прийняття рішення варто розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у кожнім конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: зі стратегії підприємства; прибутку; продажів; питань, що впливають на формування прибутку.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони спрямовані на досягнення поставленої мети або задачі. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованими.

Запрограмоване рішення — це результат реалізації визначеної послідовності етапів або дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.

Виконуючи свої функціональні обов’язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють перетворенню в життя поставленої задачі.

Загальні підходи до прийняття рішення Менеджеру в системі управління та організації виробництва на підприємстві постійно треба приймати різні рішення. Управлінське рішення — це концентроване відображення процесу управління у вигляді команди, яка надходить від керуючої системи і є обов’язкової до виконання. Воно має безпосередньо відношення до діяльності менеджера, який керує іншими людьми, використовуючи всі свої здібності, вміння, знання та навички.

Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а організація в цілому повинна маги визначений підхід до прийняття рішень.

Централізований підхід на противагу децентралізованому Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Наприклад, навіть при надмірно централізованій системі деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю щодо залучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується по ряду ощадних відділів і позикових інститутів.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, що виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління.

Груповий підхід на противагу індивідуальному У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід — це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З другого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

• — група приймає рішення легше, ніж одна особа;
• — групове рішення легше здійснюється. Якщо групове рішення — це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному конкретному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення чи ні.

Система участі на противагу груповому підходу При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прийнятті рішення. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим графіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь в прийнятті рішення, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс здійснення цього рішення. З другого боку, якщо рішення не торкається таких сторін, що мали б відношення до працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною витратою часу. Система участі пов’язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слово. Менеджер запитує думку людей, але усім їм не обов’язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, що приймає рішення збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого-небудь в сам процес прийняття рішення.

Однією із самих слабких і простих форм системи участі є «ящик пропозицій», у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Ті. хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі в вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести технічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншого банку, що вже приймав подібне рішення, із проханням про інформацію чи пораду. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що вони залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення.

На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, що здебільше є самоврядуванням. Менеджери, які використовують систему, що не передбачає участь збоку, воліють збирати інформацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх.

Демократичний підхід на противагу дорадчому При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на «переможців» і «переможених». Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій.

Альтернативою йому є дорадчий підхід, що залучає багато людей у прийняття рішень і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід звичайно використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з’ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Деякі спостерігачі помітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі, перевага груп з однієї чи двох особистостей і «групове мислення». Групове мислення — це процес, при якому у відповідь на соціальний тиск індивідууми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлювати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою що бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж при всіх інших підходах. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді вони можуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи.

Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі припускає такі очевидні переваги:

• 1 здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко.
• 2 так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імовірніше всього саме група може вибрати кращий варіант рішення.
• 3 ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально.
• 4 недовіра до нововведень скорочується, тому що зменшується непевність службовців, змучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки. Серед них те, що менеджер повинен постійно думати про слідкуюче:

• 1. Як збільшити час на прийняття рішення.
• 2. Як негативно впливає відрив керуючих, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих.
• 3. Незадоволеність, яку можуть мати ті, що беруть участь у прийнятті рішення, коли це не приносить результату.

Методологічне забезпечення розробки рішень В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зниження суб'єктивності процесу прийняття рішення і збільшення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають менеджеру бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи.

Всі методи прийняття рішень базуються на моделях. Моделі - це наукові інструменти. Модель — це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Іграшкові солдатики, розставлені на столі, є моделлю реальних солдатів на полі бою. Карта — це модель визначеної ділянки землі.

Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі предмета чи ситуації. Передбачається, що в моделях відображені найбільш істотні їхні риси.

Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опускаються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. Ці деталі не є важливими факторами. З іншого боку, вони відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона створюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації.

Існують три типи моделей: описові, аналогові і символьні. Описова модель зображує предмет чи ситуацію, показуючи нам, як вони виглядають. Подібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції.

Наприклад, архітектурна модель нового заводу є описовою моделлю. Подібний тип моделей відносно легко створити, але нелегко змінити. Важко маніпулювати перемінними в описовій моделі, тому що її елементи досить конкретні. Вони створюються для зображення конкретної, приватної ситуації. Масштабна модель заводу — це масштабна модель конкретного заводу, і риси її не можуть бути використані для опису заводів узагалі.

Аналогові моделі зображують предмети чи ситуації, заміняючи різні реальні елементи іншими, що відрізняються формою чи властивостями. Наприклад, озеро на карті зображується блакитним кольором. Зображення грошового потоку компанії, на перший погляд схоже на вертикальну діаграму, теж є аналоговою моделлю. Цими моделями легше маніпулювати, чим описовими, тому що в них більш високий рівень абстракції.

Символьна модель показує різні властивості й елементи ситуації символами. Прикладом такого типу моделей може служити математична модель, у якій різні елементи ситуації виражаються у формі рівнянь. Символьними моделями найбільш легко маніпулювати, тому що в них високий рівень абстракції.

Моделі можуть служити самим різним цілям управління. Вони можуть допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної ситуації. Наприклад, схема організації компанії, у якій адміністративна ієрархія зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер повинен суворо дотримуватися субординації при передачі відповідальності, така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього ланцюжка. Моделі також можуть допомогти менеджеру передбачити визначені зміни у своїй організації. Наприклад, на базі минулого досвіду можна сказати, як буде коливатися грошовий потік у результаті проведення запланованих змін у графіку виробництва. Якщо менеджер може створити модель, що близько відображає дію деяких елементів його організації, то аналізуючи й експериментуючи з цією моделлю, він може виявити найкращий курс дій. Наприклад, знаючи первісну вартість двох різних агрегатів для виробництва морозива, знаючи їхній обсяг випуску, термін експлуатації й очікувати витрати, менеджер може підрахувати, покупка якої машини найбільш ефективна для його організації.

Дерево рішень Дерево рішень — це модель, представлена в графічній формі. На графік наносяться всі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтернативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти: використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чином, дерево рішень — це графічна схема того, до якого вибору в майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення.

Дерево рішень дає можливість менеджеру представити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб'єктивного прийняття не програмованих рішень.

Ще один спосіб представлення дерева рішень — це намалювати його різні галузі як розвилки на дорозі. Менеджери використовують цю технологію, щоб оцінювати шляхи, уздовж яких будуть прийматися різноманітні серії рішень. Потім, за допомогою вивчення альтернативних шляхів, вони намагаються визначити, який з них має найбільші переваги і за яким треба йти.

• 1. Менеджер думає про можливі дії, що будуть випливати за прийняттям будь-якого варіанта рішення.
• 2. У результаті цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші події. Менеджер для себе задає імовірність настання, кожної з цих подій. Сума цих ймовірностей повинна дорівнювати 1 чи 100%.
• 3. Менеджер оцінює очікуваний ефект кожної можливої дії, припускаючи, що кожна подія наступила.
• 4. Підрахувавши очікуваний доход, менеджер оцінює місячний прибуток, отриманий від постачання продукту на кожний з ринків окремо. Розрахунок містить очікуваний ефект, помножений на відповідну імовірність настання. Зрештою, доход від усіх можливих дій сумується і на базі цього приймається рішення.

Менеджери, що стоять перед такою проблемою, повинні не тільки вирішити, на який ринок представити свій товар у першу чергу, вони повинні також вирішити, чи варто взагалі виходити на другий ринок. Кожна «галузь» дерева показує можливу послідовність рішень і відповідних їм дій.

Реальні ж ситуації, що вимагають рішення, звичайно більш суб'єктивні. Можливо, одна з представлених альтернатив не досягне своєї мети. Тоді ми будемо мати дві альтернативи, що дають однаковий ефект. Крім того, менеджери повинні усвідомлювати, що можуть виникнути негативні наслідки того чи іншого рішення, хоча на папері воно виглядає відмінно. Зрештою особі, що приймає рішення, необхідно пам’ятати, що «очікуваний дохід» — це математичний компроміс, він рідко відповідає тому результату, що виходить насправді.

Принцип беззбитковості.

Цей метод є іншим прикладом моделі, що допомагає менеджерам визначити, який обсяг випуску продукції принесе прибуток, а який — збитки. Принцип беззбитковості полягає у визначенні такого обсягу випуску, при якому загальні витрати дорівнюють загальним доходам. Щоб використовувати цей метод, потрібні дані трьох видів: постійні витрати операцій, змінні витрати виробництва і ціна одиниці продукції. Постійні витрати — це такі витрати, що не змінюються в короткому періоді, не залежать від рівня виробництва і продажів. Наприклад, машина, що прострочує черевики, коштує однаково, незалежно від того 2000, 3000 чи 4000 пар черевиків вона обробила. Змінні витрати — такі витрати, що змінюються із збільшенням чи зменшенням обсягу виробленої продукції. Наприклад, якщо ми збільшуємо обсяг виробництва черевик, то нам буде потрібно більше шкіри, і наші витрати на шкіру збільшаться. Загальні витрати — це сума постійних і перемінних витрат. Ціна — це сума, отримана від продажу однієї одиниці продукції. Перемноживши ціну на кількість проданих одиниць продукції, одержуємо суму, отриману компанією, що відому як дохід компанії. Прибуток — це те, що залишається після вирахування загальних витрат з загального доходу. Точка беззбитковості — це той рівень випуску і продажів, при якому прибуток дорівнює нулю, іншими словами, коли загальний дохід дорівнює загальним витратам.

Щоб визначити, чи принесе конкретний обсяг виробництва прибуток чи збитки, менеджер може застосовувати метод, скориставшись наступною схемою.

• 51
• 51
• 24

Точка беззбитковості виходить, коли лінія загального доходу перетинається з лінією загальних витрат (заштрихована ділянка на схемі), загальний дохід перевищує загальні витрати. У будь-якій точці, що знаходиться над цим рівнем виробництва, менеджери можуть очікувати одержання прибутку.

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в групи.

• 1. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера, їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік — неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.
• 2. Колективний метод обговорення і прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури — колективного прийняття рішень.

Кожен керівник повинен пам’ятати, що його рішення має бути проблемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так і у втіленні рішення в життя. Не слід забувати й про тих, кого Ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демократичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії.

На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі і поглинають багато часу, одноосібне їх вирішувати простіше і швидше. Але переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі. Рішення, прийняте колегіальне, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконання. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократичній атмосфері.

Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь в рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення так, щоб вони стали більш прийнятними для виконання.

Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — «мозковий штурм» або «мозкова атака» .

Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова «мозкової атаки» — це створення обставин, сприятливих для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.

3. Метод Дельфі - це багатотурова процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування опрацьовуються і повідомляються результати й оцінки.

Перший тур анкетування проводиться без аргументації, в другому — відповідь, яка відрізняється від інших, слід аргументувати або ж змінити оцінку може експерт. Після стабілізації оцінок опитування призупиняється і приймається пропозиція експерта або скориговане рішення.

• 4. Кількісні методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, який пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою комп’ютерної техніки) великої кількості інформації.
• 5. Індивідуальні стилі прийняття рішень. У науці виділяють такі різновиди особистих профілів рішень:
  • а) рішення врівноваженого типу властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованою вихідною моделлю, яка виникає в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання;
  • б) імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями за їх перевіркою і уточненням;
  • в) інертні рішення є результатом дуже невпевненого й обережного пошуку;
  • г) ризиковані рішення нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики;
  • г) рішення обережного типу характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез і критичністю.
• 6. Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає в тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, які відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання.
• 7. Методи теорії ігор. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та інших. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). Під конфліктом розуміють будь-яке не спів падання інтересів сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника, кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з урахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.
• 8. Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з’ясувати розгалуження проблем та рішень, краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість.
• 9. Аналітично-систематизаційний метод. Цей метод вміщує три складові: аналіз ситуації; аналіз проблеми; аналіз рішення.

Аналіз ситуації передбачає з’ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення.

Аналіз проблеми. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути. Відхилення дійсності від бажаного стану можуть бути як позитивними, так і негативними.

Аналіз рішення. При застосуванні цього методу кінцевим етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності:

• 1. Визначають привід для рішення — мету.
• 2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення.
• 3. Класифікують та оцінюють цільові установки, встановлюють та оцінюють мету.
• 4. Розробляють та зважують альтернативи.
• 5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.
• 2. Аналітична частина