Гуманізація праці як основа мотивації

Міністерство освіти та науки України Житомирський державний технологічний університет Кафедра управління персоналом РЕФЕРАТ на тему: «Гуманізація праці як основа мотивації»

Виконала:студентка 5 курсу ФЕМ гр. МОм-6

Кондратенко Марина Олександрівна Житомир 2007

Зміст Вступ

1. Поняття гуманізації праці та основні складові даної теорії

2. Залучення працівників до прийняття управлінських рішень

3. Кар'єра як чинник мотивації

4. Раціоналізація режимів праці і відпочинку Висновки Список використаної літератури

Вступ Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпність резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає в тому, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов’язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації.

Реакцією на зміни мотивів людини та їх ієрархію стало виникнення чисельних сучасних наукових концепцій, які об'єднують нові принципові положення, незважаючи на деяку різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці» декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.

Саме тому пропонуємо більш докладно розглянути саме поняття гуманізації праці, та основні аспекти, що включає в себе дана теорія.

1. Поняття гуманізації праці та основні складові даної теорії

Американські спеціалісти в галузі управління Т. Петерс і Р. Уотермен на основі вивчення досвіду 62 працюючих фірм прийшли до несподіваного, на їхній погляд, висновку. Результати дослідження засвідчили, що найбільшого успіху досягають ті фірми, які прагнуть створити в себе та підтримувати обстановку довіри до працівників, свободи творчості та самостійності. «Дивіться на них, а не на капітальні вкладення та автоматику, як на головне джерело зростання продуктивності. Це фундаментального значення уроки, що випливають з обстеження зразкових компаній» — сказали дослідники. Автори зазначеного дослідження підкреслюють, що зразкові компанії розглядають персонал як головне джерело досягнень щодо якості та трудових відносин. Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо пов’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Що ж включає в себе дане поняття?

Згідно тлумачного словника, гуманізація праці - це зміна форм організації праці, спрямована на збагачення їх змісту. Її кінцевою метою є пом’якшення протиріч між очікуваннями, що зросли, особливо у молоді, в сфері праці (внаслідок підвищення загального рівня утворення та розвитку засобів масової комунікації, руйнування патріархальної структури родини й т.д.) і змістом виконуваної праці, обмеженої рамками передбачуваних дій і позбавленої творчої самостійності.

Основними мотивами, що викликають задоволеність працею, вважають зміст праці, можливість професійного росту, використання здібностей, автономність, відповідальність, завершеність роботи. Тому гуманізація праці на практиці повинна забезпечити:

— високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

— краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

— створення сприятливих умов праці;

— широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці включає наступні складові:

· забезпечення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);

· розвиток колективних форм організації праці;

· створення доцільних умов праці;

· демократизація управління, залучення працівників до управління виробництвом;

· раціоналізація режимів праці і відпочинку, впровадження гнучких графіків роботи.

На основі запровадження традиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, «синтетичної» моделі організації стимулювання ефективності виробництва.

Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації - це максимізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації праці привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб. Вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку: в належності та причетності, визначенні та самоствердженні, самовираженні. Нижче детально розглядається зміст окремих складових програм гуманізації праці, реалізація яких спрямована на посилення нематеріальної мотивації трудової діяльності.

гуманізація мотивація трудовий управлінський

2. Залучення працівників до прийняття управлінських рішень На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це вигідно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі - можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використати трудовий потенціал організації. Тому не випадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність щонайширшого залучення персоналу до управління виробництвом. При цьому автори теорії підкреслюють, що нині робітники здатні приймати рішення з різних питань оперативного управління, тоді як роль менеджера зводиться до вироблення стратегії, рекомендацій, переконання персоналу, створення здорового соціально-психологічного клімату.

Розглянемо досвід окремих країн щодо посилення мотивації праці на основі залучення працівників до прийняття управлінських рішень.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління:

— участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (дільниці);

— створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

— запровадження систем участі персоналу в прибутках;

— участь представників найманої праці в роботі директорів корпорацій.

За наявними даними майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 чоловік мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації. Вони зайняті вирішенням в основному виробничих завдань, а також виконують інформаційні та консультаційні функції. Участь робітників в управлінні в масштабах фірми в США здійснюється делегуванням їхніх представників в вищі органи управління, в першу чергу до Ради директорів. У теорії менеджменту й повсякденній практиці США спостерігається активне переосмислення основних підходів до механізму прийняття рішень, в організації виробничих структур, «технології» управління. Зокрема відбувається перехід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур до дво-, триступінчастих структур управління, в основі яких лежить принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.

Система участі трудящих в управлінні виробництвом, яка складається в ФРН включає спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці, наявність робітника директора тощо.

Заслуговує на особливу увагу така форма участі трудящих ФРН в управлінні, як функціонування виробничих рад на підприємстві. Останні створюються в кількісті на менше п’яти постійних найманих працівників, що мають право голосу (вік понад 18 років, стаж на цьому підприємстві не менше 6 місяців) і працюють на посадах робітників і службовців, але не в органах правління. Питання, у вирішенні яких бере участь рада підприємства, можна поділити на загальні, соціальні, кадрові та економічні. Загальні питання стосуються контролю за дотриманням законів щодо працюючих за наймом, захисту їх інтересів. До соціальних питань належать умови праці, соціальне забезпечення, порядок нарахування заробітної плати, індексація доходів, організація праці на робочих місцях. Кадрові питання охоплюють планування персоналу, визначення методів оцінки персоналу, організацію підвищення кваліфікації кадрів, переміщення, звільнення робітників і службовців. До економічних питань належать виробничі та інвестиційні програми, проекти в галузі раціоналізації, нові методи праці, зміни виробництва.

Чинне у ФРН законодавство зобов’язує роботодавців надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них пропозиції та запити, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку підприємства.

Діловою формою участі в управлінні в практиці ФРН є загальні збори найманих працівників, які збираються один раз на квартал. Якщо до складу ради підприємства входять дев’ять і більше членів, то створюється виробничий комітет, який відповідає за ведення поточних справ. Для вирішення особливих завдань рада підприємства може створювати спеціальні комітети. На підприємствах де кількість найманих працівників перевищує 100 чоловік, створюється економічний комітет у складі 3 — 7 членів (у тому числі як мінімум один член ради підприємства), які обираються радою підприємства. На щомісячних засіданнях цей комітет обговорює з роботодавцем питання економічної діяльності підприємства. При цьому роботодавець зобов’язаний своєчасно й докладно інформувати комітет про господарські проблеми підприємства та їх можливий вплив на персонал.

Робітничий рух у Великобританії та Італії послідовно обстоює право участі в управлінні через колективні договори. Так, в Італії трудівники домоглися значного розширення кола питань у колективному договорі, у тому числі щодо права участі робітників у виробленні стратегії і тактики управління виробництвом.

Система участі в управлінні, яка склалася в Португалії, передбачає створення комісії працівників, які наділенні досить широкими правами, у тому числі: отримувати інформацію, необхідну для їхньої діяльності; брати участь у реорганізації виробничих одиниць; здійснювати контроль за управлінням на підприємствах; брати участь у розробці трудового законодавства та соціально-економічних планів, які торкаються їх секторів.

Слід зазначити, що сучасні форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом склалися внаслідок тривалого протиборства праці і капіталу, протилежних соціальних сил. Значні завоювання трудящих, проте, не є остаточними, триває боротьба робітничого класу за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфери дії органів робітничого представництва. Вимоги трудящих стосуються також права на інформацію (вимоги «скляних кишень» або «відкритих бухгалтерських книг»), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.

Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуальних до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути досить різноманітними: спільне вирішення окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання), здійснення виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання «наскрізних» робіт у процесі нововведень (цільові, проектні групи). Організовані робочі групи дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприймання й розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. Саме в робочих бригадах, автономних і напівавтономних робочих групах досягається необхідна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія та колективна відповідальність учасників спільної праці.

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, передовсім треба назвати «гуртки якості». Вони є організаційною формою спільного пошуку рішень виробничих проблем безпосередніми виконавцями. У «гурток якості» входять, як правило, 6 — 8 робітників виробничої дільниці цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 чоловік. Засідання проводяться як в урочний, так і позаурочний час (в Японії 30% засідань припадає на позаурочні години). Спільний аналіз стану справ робітниками та спеціалістами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищенням якості продукції, зниження витрат виробництва. По суті справи «гуртки якості» є неформальною організацією управління виробництвом, яка існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів «гуртків якості» іноземні фірми використовують широке коло стимулів. Так, в Японії 41% учасників «гуртків якості» отримує доплати за роботу в понадурочні години; 16% - надбавки за підвищення кваліфікації; 7% - безкоштовні обіди. Водночас матеріальне стимулювання не поширюється більш ніж на 30% гуртків.

Нині «гуртки якості» діють більш ніж в 50-ти країнах світу. Їх використовують 90% найбільших фірм США. А Японії в 1990 році діяло близько мільйона «гуртків якості», що об'єднували майже десять мільйонів працівників.

Участь робітників і службовців у «гуртках якості» дає їм змогу виявити себе, повертає праці творчий характер, значною мірою втрачений за умов автоматизації виробництва. Водночас «гуртки якості» дають їх учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції.

За оцінкою західних фахівців, на кожен долар витрат, вкладених у розвиток «гуртків якості», підприємства отримують 4−8 доларів прибутку. На підприємствах корпорації «Локхід» тільки на початковому етапі запровадження «гуртків якості» економія становила 3 мільйони доларів, а показники браку продукції впали на 2/3.

На підприємствах і в організаціях України до початку економічних реформ (аж до 90-х років) формально існувала система участі трудящих в управлінні у вигляді профспілкових комітетів, постійно діючих виробничих нарад, рад трудових колективів, місцевих відділень товариства винахідників і раціоналізаторів і науково-технічних товариств, громадських бюро кадрів. Наявні на ту пору різноманітні форми соціалістичного змагання також вважалися виявом участі трудящих у справах виробництва.

З прийняттям у 1987 році Закону СРСР «Про державне підприємство (об'єднання)» було створено нові правові засади для розширення самоуправління трудового колективу в поєднанні з централізованим керівництвом. Підставою для такого розширення стали положення цього Закону про виборність керівників підприємств, розширення повноважень ради трудового колективу у питаннях виробничо-господарської діяльності та соціального розвитку.

Наприкінці 80-х років важко було знайти підприємство чи організацію, де б не діяли органи громадського управління. Було заведено спеціальну звітність, що враховувала масштаби «участі в управлінні». Втім, як дані спеціальних досліджень, так і повсякденна практика свідчили про те, що більшість цих органів існувала лише номінально, їх реальний вплив на прийняття управлінських рішень був мінімальним. Запевнення центральних господарських і партійних органів, що більшість працівників народного господарства бере участь в управлінні, не відповідали дійсності. За нашою оцінкою, у 1989 році на підприємствах машинобудування України до роботи в органах громадянського управління залучалося не більше 10% працівників. Адміністрація підприємств у кращих традиціях бюрократичних ігор спускала на гальмах рішення цих «управлінських підкидів». Серйозне ставлення керівників підприємств до демократичних новацій в управлінні, до співпраці з органами громадського управління траплялося рідко й було скоріше винятком, аніж правилом.

Отже в умовах командно-адміністративної системи залучення працівників до участі в управлінні виробництвом залишалося штучним, не випливало з внутрішніх потреб виробництва. Такий стан зберігається і нині. На жаль, багато хто з теоретиків і практиків управління сповідує думку про «автоматичне» вирішення проблем демократизації управління виробництвом становленням нового типу відносин власності. На їхній погляд, реформування відносин власності, становлення класу співвласників-підприємців дасть змогу розширити функції працівників, розкрити їх здібності, сформувати належне ставлення до роботи. Але не можна, зокрема, не враховувати різниці між власником малого підприємства або власником-фермером і власником-акціонером. Коли фермер, наприклад, в повному обсязі реалізує свої права на володіння, розпорядження та користування власністю, то акціонер великого підприємства, який має кілька акцій, є співвласником суто номінальним. Навіть якщо припустити, що кожен працівник у результаті приватизації стане власником акцій підприємства, на якому він працює, то соціальний ефект від цього буде надто обмеженим. Тому проблема мотивації праці найманих працівників і після приватизації з порядку денного не знімається. І одним із дійових засобів підвищення ініціативи й активності найманих працівників є запровадження патисипативних методів управління.

3. Кар'єра як чинник мотивації

Перед усім спробуємо визначити, що таке кар'єра, та охарактеризувати її види. У соціально-економічній літературі поняття кар'єри є багатозначним. Найчастіше вживані визначення кар'єри трактують її як просування вперед у вибраній сфері трудової діяльності, що дає більше повноважень, влади, вищий статус. Кар'єру визначають і як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що вміщуються в одне трудове життя. У психології під кар'єрою найчастіше розуміють суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення працею.

Звичайно виокремлюють два види кар'єри :фахову і внутрішньо-фірмову.

Фахова кар'єра — це, власне, різні стадії професіональної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професіональне зростання і, врешті-решт, вихід на пенсію. Ці стадії, конкретний працівник може пройти в одній або в різних організаціях. Внутрішньофірмова кар'єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Зміст цього виду кар'єри розглянемо за допомогою «конуса кар'єри». Внутрішньофірмова кар'єра реалізується за трьома основними напрямками:

— вертикальний, що означає просування до більш високого рівня в ієрархії;

— горизонтальний, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що сприяє підвищенню інтересу до роботи, а отже, посилює мотивацію трудової діяльності. Це переміщення в іншу функціональну область діяльності, розширення або ускладнення завдань на нинішній посаді, зміна службової ролі, що не знаходить жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними програмами);

— проникнення в середину конуса — доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління, штатному розписі. Цей рух означає набуття авторитету, поваги серед колег, визнання як фахівця і особистості.

На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби, чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом. Політика в області кар'єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розробки та реалізації цієї політики є планування кар'єри. Якщо ж планування кар'єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші приоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорії очікувань свідчать, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Тому і в процесі роботи людина прагне до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать пересування по службі та знання перспектив свого росту. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі «затрати — результати — винагорода — валентність» .

Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, то це сприяє їх трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, просуванню по службі, адже це, на її думку, буде супроводжуватися справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. А відтак плануванню кар'єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Планування кар'єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та застосувати їх якнайкраще для цілей організації.

Моделі ділової кар'єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі - це набір кількох напрямків службового зростання фахівця відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю.

У зарубіжній практиці найбільш цінний досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар'єри демонструють японські фірми. Один з відомих японських економістів М. Аокі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, в якій працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань. Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах доповнює децентралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.

4. Раціоналізація режимів праці і відпочинку Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків гуманізації праці та посилення мотивації можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетрадиційних методів посилення мотивації до праці.

Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Надання додаткового вільного часу.

Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект дають додаткові відпустки за результати праці та за специфічні умови праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівників в процесі роботи. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам’ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо приклад. Практика ФНР засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідно для виходу на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного знання напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратила багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є незамінним капіталом. Несподівано виявилось, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки днамізм більш молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок більш досвідчених, хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду на це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

Перерозподіл вільного часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується він наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так уже на початку 80-х років їх використовували 75% фірм Франції, 69% - Нідерландів, 68% - ФРН, 66% - Швеції.

Чисельні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, пов’язані з невиходами на роботу у зв’язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожен виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, пов’язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкого робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що право працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

Висновки Науковцями визнано, що демократизація та гуманізація життя, акцент на людину є головними ознаками двадцятого століття. Людина стала основним суб'єктом, який не може розглядатися як трудовий ресурс. Відповідно, її бажання та потреби не лише враховуються підприємцями, але й визначаються основою для мотивації персоналу з метою підвищення продуктивності його праці, а отже й збільшення прибутків фірми, максимізації добробуту її власників.

Головною рушійною силою даних процесів вважається нині гуманізація праці людини, тобто створення найбільш сприятливих умов її трудової діяльності, організація збагачення змісту праці для максимізації трудового потенціалу працівника.

Окремі аспекти даної теорії (теорії гуманізації праці) розроблені та активно використовуються на підприємствах усього світу, постійно зазнають удосконалення та доповнення.

Досвід українських підприємств в даній галузі є досить незначним, тож перспективи для розвитку тут є колосальними, не вистачає лише бажання нинішніх менеджерів займатися цими питаннями, що часто обґрунтовуються відсутністю часу на приділення уваги таким, на їх думку, «дрібницям». Відсутнє розуміння величезної ваги персоналу для забезпечення ефективної господарської діяльності підприємства та знання статистики тих переваг та економії, які отримали зарубіжні фірми проваджуючи гуманізацію праці свого персоналу за різними найбільш підходящими напрямами.

Також гуманізації праці в умовах ринку має сприяти система соціальних гарантій. Держава зобов’язана гарантувати працівнику мінімальну заробітну плату, справедливість оплати, рівні можливості працевлаштування, реалізації на споживчому ринку зароблених грошей.

Список використаної літератури

1. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. — К.: КНЕУ, 1998. — 244 с.

2. Крушельницька О. В. Мотивація та оцінка діяльності персоналу. — Житомир: ЖІТІ, 2000. — 215 с.

3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — Москва-Новосибирск, 1998.

4. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В. М. Канюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Летюха. — К.: КНЕУ, 2005. 398 с.

5. Мотиваційні основи ефективності праці в умовах ринкової трансформації економіки: Збірник наук. праць. — К.: Інститут економіки, 1996.

6. Шекененя С. В. Управление персоналов современной организации. — М., 1997.