Управління розвитком торговельного центру

ДИПЛОМНА РОБОТА

Управління розвитком торговельного центру

Вступ

У загальному вигляді підприємство розглядається, як організаційно — економічна система, під якою розуміється об'єднання цілей та ресурсів, пов’язаних між собою прагне продукувати досягнення загальної мети виробничого характеру, позначених новими системними властивостями, а саме — принциповою здатністю до більш ефективної, продуктивної праці, ніж зусилля окремих, не об'єднаних в єдину систему виробників.

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства, що обумовлюється не тільки наявністю конкуренції та високими вимогами до якості товарів, але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації, яка не завжди сприяє процвітанню підприємства. Успіх підприємства залежить від здатності передбачати та змінювати структуру виробництва і управління, розробляти та впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно планувати обсяги виробництва різних товарів, інвестиції та прибутки, щоб досягти найбільшого ефекту і забезпечити існування підприємства в довгостроковій перспективі. Необхідність і рівень змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективної реалізації стратегії. Можлива ситуація, коли не виникає потреби у проведенні змін, але іноді виконання стратегії передбачає здійснення глибоких перетворень. При цьому головна проблема полягає в тому, щоб забезпечити досягнення заданих результатів найбільш раціональним способом. Необхідність змін залежить від ситуації, яка склалась, і обраної стратегії. Управління змінами можна розглядати як необхідність розвитку підприємства, що зумовлює необхідність більш пильної уваги до поняття розвитку. Стабільний довготривалий розвиток підприємства можливий лише за умови визначення чітких довгострокових цілей і розробки конкретних шляхів їх досягнення. 21]

Незважаючи на те, що активні наукові дослідження з проблем розвитку складних соціально-економічних систем датуються серединою XX століття і широко розробляються сьогодні, проблема управління їх розвитком є відносно молодим напрямком вивчення поведінки відкритих дисипативних систем. Концептуальні основи даного напрямку лежать у сфері моделювання поведінки складних систем, що розвиваються, і становлять ядро так званої «науки складності» (science of complexity) — нового напрямку наукових досліджень, центральним моментом якого є необхідність передбачення поведінки систем, котрі не піддаються точному опису і моделюванню через високий ступінь стохастичності проявів зовнішнього середовища.

Слід зазначити вагомий внесок у вирішення окремих аспектів даної проблеми таких українських та закордонних учених, як Аптер М., Базаров В., Белл Д., Богданов О., Бродель Ф., Бурков В., Вінер Н., Гелбрейт Дж. К., Гвішиані Д., Глаз'єв С., Гриньова В., Ентов Р., Єрохіна О., Забродський В., Кизим М., Кларк Дж., Клебанова Т., Клайнкнехт А., Князева О., Кондрат'єв М., Кузьмін О., Лисенко Ю., Львов Д., Маєвський В., Мельник Л., Меншиков С., Мітчелл У., Моісєєв М., Нельсон Р., Новік І., Новіков Д., По-номаренко В., Порохня В., Пригожин І., Пушкар О., Ростоу У., Румянцева С., Спенсер Г., Тойбі А., Тоффлер Е., Тодаро М., Тридід О., Туган-Бара-новський М., Філіпенко А., Федер Е., Форестер Дж., Фрімен Ч., Хакен Г., Шумпетер Й., Яковець Ю. та ін.

Віддаючи належне науковій та практичній значущості праць названих авторів, необхідно підкреслити, що певне коло завдань концептуального, методологічного та методичного характеру є недостатньо розвинутими. Для економіки України, яка будує ринкові відносини і якій притаманні суттєві специфічні особливості формування таких відносин, обумовлених історичним досвідом командно-адміністративного розвитку та певним менталітетом нації, це має значний сенс. Так, потребують подальшого дослідження: методологія управління розвитком підприємства, що повинна передбачати врахування нелінійного характеру перебігу економічних процесів, зміну парадигми розвитку господарюючих суб'єктів відповідно до світових процесів прогресуючої глобалізації; суттєве підвищення агресивності та непередбачуваності конкурентного середовища нашої країни, в якому розвивається підприємство, й т. ін. Особливої актуальності набувають завдання розробки та вдосконалення інструментальних заходів управління розвитком підприємства тобто комплексу механізмів, управлінських алгоритмів, моделей та технологій, які дають змогу на практиці розв’язувати перманентно виникаючі суперечності функціонування українських підприємств, забезпечують їх цілеспрямований рух у рамках обраних пріоритетів розвитку та дозволяють суттєво знизити різноманітні втрати на підставі прийняття обґрунтованих адекватних управлінських рішень. Усе це зумовило вибір теми дипломної роботи, його мету, а також спектр і зміст завдань для її досягнення.

Мета досліджень магістерської дипломної роботи — обґрунтування теоретико-методологічних, науково-методичних і практичних засад управління процесом розвитку дослідження рівня розвитку торгового центру та визначення шляхів покращення управління розвитком підприємства.

Актуальність досліджень магістерської дипломної роботи полягає в необхідності стратегічного структурного аналізу розвитку підприємства як циклічного процесу, що складається із п’яти основних блоків та потребує наступних системних досліджень:

1) діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства, та прогноз подій, які його чекають при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих факторів;

2) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

3) стратегічне планування, за яким у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);

4) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

5) управлінський контроль, який включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства для діагностичного аналізу.

Об'єкт досліджень дипломного проекту — система управління торговельним центром ТОВ «Ветта».

Предмет досліджень дипломного проекту — підсистеми управління розвитком торгового центру ТОВ «Ветта».

Для написання дипломної роботи були визначені наступні завдання:

1) розкрити поняття розвитку та визначити його характерні ознаки;

2) дослідити підходи і методи вибору напрямків розвитку підприємства;

3) проаналізувати функціонування досліджуваного підприємства ТОВ «Ветта»;

4) визначити стратегічний простір підприємства ТОВ «Ветта»;

5) обґрунтувати вибір вектору розвитку підприємства ТОВ «Ветта»;

6) спрогнозувати перспективи розвитку підприємства ТОВ «Ветта» у вибраному напрямку.

Методи досліджень дипломного проекту: теоретичною базою дослідження є наукові положення соціальних та економічних теорій управління, наукові праці та методичні розробки провідних вітчизняних і зарубіжних вчених з питань створення, функціонування та розвитку організацій, проблем розвитку підприємств торгівлі. З практичної точки це — проведення горизонтального (індексно-хронологічного) та вертикального (структурно-хронологічного) аналізу балансу та фінансової звітності підприємства, аналіз фінансових коефіцієнтів, стратегічний аналіз проводився наступними методами: оцінка конкурентоспроможності, SWOT-аналіз та аналіз за допомогою матриці БКГ, побудування алгоритмів та програм розрахунків на ПЕОМ (EXCEL-програми).

Характеристика торговельного центру ТОВ «Ветта»: товариство з обмеженою відповідальністю «Ветта» створене відповідно до чинного законодавства України [1,2], зареєстроване виконавчим комітетом Білоцерківської міської ради в місті Біла Церква, Київської області 10.10.2003 року. Свідоцтво № 135 310 500 500 204, індифікаційний код 32 687 544. Товариство має колективну форму власності, засновниками якої являються 5 осіб.

Згідно статуту підприємство займається здаванням в оренду власного нерухомого майна та роздрібною торгівлею продовольчих та не продовольчих товарів.

Статутний фонд товариства, що складається з грошових внесків засновників і становить 842 (вісімсот сорок дві) тис. гривень.

Товариство знаходиться в торгівельному центрі «Вега» загальною площею 12 600 кв м.

Кількість працівників товариства нараховує 184 осіб, з них 29 осіб — керівники, 155 — рядові працівники.

Повноваження установчих зборів і директора товариства визначаються статутом товариства.

До функцій технічного директора відносяться:

1. він є заступником генерального директора;

2. контроль над дотриманням техніки безпеки і вимог до охорони праці на підприємстві;

3. контроль над станом устаткування, забезпечення своєчасного ремонту і профілактичних робіт;

4. контроль якості матеріалів, моніторинг запасів матеріалів.

До функцій економіста — маркетолога відносяться:

1. є заступником головного бухгалтера;

2. моніторинг, аналіз і планування поточної діяльності підприємства;

3. проведення маркетингових досліджень з можливим залученням фахівців на тимчасову роботу;

4. планування і керування запасами підприємства;

5. надання щорічного звіту в органи правління товариства.

До функцій головного бухгалтера відносяться:

1. ведення бухгалтерського і податкового обліку відповідно до національних стандартів і нормативних актів, що діють на Україні;

2. надання податкової, фінансової і статистичної звітності в терміни й органи, установлені чинним законодавством;

3. надання щорічного звіту в органи правління товариства.

Інформаційною базою економічної діагностики діяльності підприємства ТОВ «Ветта» в дипломному проекті:

Форма № 1 «Баланс» — звіт про фінансовий стан, що відображає активи, зобов’язання і власний капітал підприємства на встановлену дату [3,с.3].

Форма № 2 «Звіт про фінансові результати», що містить дані про доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства за звітній і попередній періоди [4,с.3];

«Звіт з праці»;

«Звіт про використання робочого часу»

У додатку, А приведені баланси підприємства ТОВ «Ветта» за 2007;2009 роки, у додатку Б приведені звіти про фінансові результати за 2007;2009 роки, у додатку В приведені звіти з праці, в додатку Д — звіти про використання робочого часу.

В дипломній роботі використана наукова стаття «Внутрішній імідж як складова розвитку підприємства», що опублікована в збірнику наукових статей студентів КНТЕУ «Менеджмент і адміністрування».

Зміст дипломної магістерської роботи. У першому розділі розкриваються теоретично-методологічні засади управління розвитком організації, а саме розвиток, як системна властивість організації, стратегічна спрямованість розвитку підприємства та методологічні засади управління розвитком торгівельного центру. Другий розділ дипломної роботи містить аналіз стану розвитку торговельного центру ТОВ «Ветта», який включає в себе стратегічний аналіз підприємства, системні дослідження рівня розвитку підприємства та оцінювання системи управління розвитком підприємства. У третьому розділі йдеться про вдосконалення систем управління розвитком торговельного центру ТОВ «Ветта», який складається з розробки принципових засад управління розвитком підприємства, стратегічних напрямів управління розвитком підприємства та розробки системи управління розвитком підприємства. Дипломна робота містить 11 рисунків, 32 таблиць та 7 додатків. Дипломна робота закінчується висновками та пропозиціями. Підкріплена літературою та додатками.

1. Теоретико-методологічні засади управління розвитком організації

1.1 Розвиток як системна властивість організації

Розвиток — необоротний закономірний процес, направлений на зміну матеріальних та соціальних об'єктів. Під розвитком зазвичай розуміють збільшення складності системи, покращення пристосованості до зовнішнього середовища, збільшення масштабів діяльності, кількісний ріст економічних показників і якісне покращення структури підприємства, соціальний та економічний прогрес. Розвиток проявляється в появі нових елементів та диференціації. Характеризується такими кількома змістовними властивостями, що його визначають:

1) спрямованість;

2) швидкість;

3) результат;

4) причинність.

Розрізняють такі закономірності розвитку:

1) нерівномірність і гетерохронність (нерівномірність означає, що економічні галузі і підрозділи розвиваються нерівномірно; гетерохронність — асинхронність фаз розвитку окремих підрозділів та функцій управління);

2) нестійкість розвитку (розвиток завжди проходить через нестійкі періоди, виражається у кризах розвитку);

3) сенситивність розвитку (проявляється через вплив на підприємство зовнішніх факторів);

4) кумулятивність (результати розвитку попередньої стадії включаються в наступну).

Розвиток підприємства можна поділити на такі стадії:

1. Економічний розвиток (збільшення капіталу підприємства);

2. Соціальний розвиток (формування позитивного іміджу та марки, збільшення ринків збуту, широкий вибір постачальників);

3. Інтелектуальний розвиток (навчання персоналу, мотивація, заохочення).

Розвиток — це необоротна, спрямована, закономірна зміна матерії і свідомості. Дві форми розвитку — еволюційне (поступові кількісні і якісні зміни, зміна свідомості сполучається зі зміною матерії) і революційне (стрибкоподібний неусвідомлений перехід від одного стану матерії до іншого, або стрибкоподібним зміною свідомості без відповідного зміни базису). Виділяють також прогресивний і регресивний розвиток.

Розвиток організацій обумовлений наступними факторами:

— Зміна зовнішнього середовища (економіка, політика, етика, культура та ін.);

— Зміна внутрішнього середовища (переміщення працівників, перехід на нові технології тощо);

— Потреби та інтереси людини і суспільства (потреба в самовираженні людини, потреба в додатковому продукті суспільства й ін);

— Старіння і знос матеріальних елементів (устаткування, людини, технології);

— Зміна екології;

— Технічний прогрес;

— Глобальний стан світової цивілізації;

«Наукове пізнання» не може здійснюватися хаотично, безладно. воно має визначену систему і підпорядковується визначеним закономірностям. Ці закономірності пізнання визначаються закономірностями розвитку і функціонування підприємства. Розвиток організації завжди є системним, тому що розвиток одного підрозділу неможливий без розвитку інших.

Організація — це функціонально-цільова сукупність людей, з притаманною їй соціальною структурою, каналами комунікацій, орієнтації, координації, управління і контролю, яка формується на основі розподілу праці, спеціалізації функцій та ієрархиризованої системи взаємодії між індивідами, групами й структурними підрозділами для задоволення соціальних потреб індивідів та суспільства. Якщо говорити простіше, то організація — це свідомо координоване соціальне утворення з визначеними границями, що функціонує на відносно постійній основі для досягнення спільної для всіх її членів мети.

Організації створюються й існують внаслідок того, що задана ціль не може бути досягнута однією людиною або навіть групою людьми, які працюватимуть незалежно та не координовано. Менеджери займаються організаційною діяльністю, щоб виконати три речі:

по-перше, процес організації підвищує ефективність і якість роботи;

по-друге, потреба в процесі організації зумовлена необхідністю встановлення відповідальності;

по-третє, полегшення комунікацій. Формальна комунікація прямо слідує за структурою влади в організації.

Більш повно поняття «організація» включає такі взаємопов'язані елементи: 1) цілі, завдання; 2) групування завдання для визначення видів робіт; 3) групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з цілями організації; 4) делегування повноважень, розподіл відповідальності та визначення числа рівнів в ієрархії управління; 5) створення такого організаційного клімату, який спонукає працівників вносити максимальний вклад в досягнення цілей організації; 6) проектування системи комунікацій, що забезпечує ефективність прийняття рішень, контролю та координації; 7) побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішню узгодженість середовища та здатність до них адаптуватися. завдань і їх носіїв.

Організація існує згідно із законами організації - це необхідні, істотні, стійкі і такі, що повторюються відносини між явищами в природі та суспільстві. Закони поділяються на загальні, часткові та специфічні. В свою чергу загальні (універсальні) діють у всіх системах (організаціях): синергії, самозбереження, розвитку, найменших, онтогенезу (перетворення). Закон синергії: загальний потенціал ресурсів будь-якої системи може бути більше, або менше простої суми усіх потенціалів ресурсів системи. Закон самозбереження: кожна система прагне зберегти себе як ціле, використовуючи для цього весь свій потенціал. Закон найменших: структурна стійкість цілого (системи) визначається його найменшою частковою стійкістю (компонентів). Закон онтогенезу: кожна організація проходить у своєму розвитку кілька фаз життєвого циклу: становлення, розцвіт, угасання.

Закон розвитку: кожна матеріал система прагнути досягти найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу, він спирається на принципи: інерції - зміна потенціалу (суми ресурсів) системи починається через деякий час після початку впливів змін у зовнішнім чи внутрішнім середовищі і продовжується якийсь час після їх закінчення; еластичності - швидкість зміни потенціалу залежить від самого потенціалу.

Успішний розвиток і ріст організації можуть привести до синдрому великого бізнесу, що характеризують наступні ознаки:

— украй централізований апарат керування;

— всеохоплююча система спеціальних форм і процедур для прийняття повсякденних рішень;

— ріст числа всякого роду нарад для вироблення таких рішень;

— передача рішень і відповідальності з одного відділу в іншій.

Зняти синдром великого бізнесу дозволяють методи регресивного розвитку шляхом руху назад до більш простих структур.

Організація створюється для досягнення певних цілей і постійно перебуває не в статичному стані, а в динаміці. Динаміка включає в себе такі поняття, як функціонування, вдосконалення, зміни та розвиток. Техніко-технологічні, організаційні, економічні, інші складові господарської системи постійно змінюються. Змінюються у часі, у просторі, причому, це не означає, що лише у позитивному значенні.

Функціонування (від лат: functio — виконання роботи) передбачає здійснення продиктованих або не продиктованих чи запропонованих дій або рішень у досягненні визначеної (продиктованої) цілі. Якщо визначитися точніше, то функціонування підприємства включає процеси:

1) виконання окреслених робіт;

2) прийняття рішень;

3) встановлення необхідних комунікацій.

Вдосконалення, як поняття, передбачає досягнення дещо кращого, більш позитивного, більш бажаного, більш прогресивного стану фінансових, інженерних, кадрових, інших характеристик організації проти попереднього чи порівнювального стану.

Таким чином, логічно дійти висновку, що розвиток організації передбачає зміни, функціонування та вдосконалення керованої та керуючої систем, тобто виробництва і управління як єдиного цілого. [11, c.22]

У.Бенніс вважає, що «Організаційний розвиток спрямований на застосування комплексної утворювальної стратегії з метою змінити надії, відношення, цінності та структуру організації таким чином, щоб вони могли краще адаптуватися до нових технологій, ринків та можливостей, а також відповідним чином змінювати й себе «[8].

Р.Бекхард під поняття «організаційний розвиток «розуміє»: 1) планові зусилля, 2) всебічна організація, 3) управління зверху, 4) для підвищення організаційної ефективності та здоров’я, 5) через планове втручання в організаційний процес, використовуючи знання з науки поведінки «. 13]

Г.Ліппіт пропонує своє бачення даної дефініції, маючи на увазі, що «організаційний розвиток це дія на такі людські процеси в організації, які покращують функціонування організаційної системи таким чином, щоб досягти її цілей». 13]

Найбільш влучне, вдале визначення поняття, запропоноване В. Френчем та С.Белом. Так, на їх думку, «організаційний розвиток — це довгострокові зусилля, спрямовані на вдосконалення процесів розв’язання проблем та оновлення в організації шляхом більш ефективного, спільного регулювання організаційною культурою при особливій увазі щодо культури формальних робочих груп через агента змін чи каталізатора, застосовуючи теорію та технологію прикладної науки про поведінку, включаючи дослідження дією».

Т.Каммінг та Х. Уорлей в поняття «організаційний розвиток» вкладають такий смисл: організаційний розвиток — широкосистемне застосування знань науки про поведінку до спланованого розвитку та закріплення організаційної стратегії, структури і процесів для вдосконалення ефективності організації. [13, c.17]

Систематизовано, з урахуваннями природи, походження поняття «організаційний розвиток», характеристиками передбачуваних змін, їх цілями, застосовуваними базовими дисциплінами, а також визначенням ідеалів (цінностей) даного напрямку управлінської теорії, інформаційний масив представлений у табл. 1.1 Коротко зупинимося на цих характеристиках.

По-перше, стосовно суті, природи та рамок зусиль концепції організаційного розвитку. Організаційний розвиток — це широкомасштабний, запланований, систематизований процес на підприємстві, який реагує на зміни, що здійснюються у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

По-друге, зміни в діяльності підприємства пов’язуються із запланованим втручанням, інтервенцією в організаційний процес, співробітництвом, які носять освітній, самоконтрольний, самовдосконалюваний характер. Щоб зміни мали довгостроковий характер, учасники системи повинні зростати у своїй компетенції, керуючи своєю власною долею.

Таблиця 1.1. Характеристики управління та розвитку підприємства [9]

По-третє, зміни в організації зорієнтовані на людські, соціальні процеси, особливо індивідуальні переконання, позиції та цінності, процеси діяльності робочих груп, організації в цілому.

По-четверте, бажаний результат організаційний розвиток — це зміни в індивідуумах, групах, організаційних процесах, які примушують підприємство бути більш спроможним до пристосувань, розв’язаннях своїх проблем, самооновлення.

В менеджменті отримали поширення поняття «сталий розвиток підприємства», «керований розвиток підприємства». Так, А. В. Черних під сталим розвитком підприємства пропонує розуміти обумовлений впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та такий, що характеризується збільшенням його потенціалу, попиту на продукції, масштабу діяльності, можливістю забезпечити безперервний процес виробництва та зберігати платоспроможність протягом тривалого періоду часу процес змін, які трапляються у функціонування підприємства[63].

Представляється можливим стверджувати, що домінантою понять організаційного розвитку, керованого розвитку та сталого розвитку є все ж таки єдине поняття розвитку підприємства. Аналіз існуючих точок зору щодо розуміння сутності розвитку взагалі та суто розвитку підприємства дозволив виділити елементи або складові визначення розвитку підприємства.

Варто стисло охарактеризувати кожну з виділених складових поняття розвитку підприємства. Перш за все, розвиток передбачає наявність кількісних та якісних змін, які ведуть до певного поліпшення. Безумовно, поліпшення представляє собою відносну характеристику і для виявлення або підтвердження наявності розвитку вимагає певної конкретизації, але для визначення поняття розвитку можна обмежитися тільки визначенням такого поліпшення. Розвиток підприємства має процес ний характер, тобто є розподіленим у часі, причому розвитку, як процесу, властива довго тривалість, зважаючи на певну інертність підприємства як об'єкту розвитку та наявність часового лагу між імпульсом розвитку та відповідними йому змінами. Слід зазначити, що розподіленість у часі та довго тривалість аксіоматично не приводить до визнання властивості поняттю розвитку підприємства таких складових як безперервність або постійність. Адже розвиток підприємства принципово може бути непостійним. Тобто таким, що не обов’язково присутній у кожний момент часу існування підприємства. Умова можливості відсутності існування розвитку у кожний момент часу існування підприємства дозволяє стверджувати, що розвиток не обов’язково буде безперервним. Тобто безперервність та постійність розвитку та умови його визнання таким потребують більш докладних досліджень.

Розглянемо критерії систематизації розвитку та його різноманітні типи. Типологію розвитку підприємства пропонується здійснювати за двома групами критеріїв. Перша група критеріїв належить до розвитку взагалі - як між наукового, філософського і навіть загальнонаукового поняття. І тому такі критерії вважаються загальнонауковими. Така група критеріїв є достатньою мірою розробленою. Друга група критерії належить саме до підприємства як об'єкта розвитку. Систематизацію розвитку представлено в табл. 1.

Залежно від джерела або першопричини виділяють розвиток екзогенний та ендогенний. Екзогенний визначається зовнішніми причинами, ендогенний визначається внутрішніми. Залежно від складності об'єкта розвиток може бути індивідуальним та загальним.

Таблиця 1. Систематизація розвитку [18]

Індивідуальний — розвиток окремого об'єкта, загальний використовується стосовно складної системи. Розвиток може мати різні форми: бути прямолінійним, драбинно-поступальним, ламаним, хвилеподібним, спіралеподібним тощо. Розвиток щодо представлення об'єкта розвитку про стан об'єкта розвитку в часі і його зміни може бути проективним та непрожективним. Прожективний полягає в тому, що самим змінам об'єкта передує формування представлення майбутнього його стану у суб'єкта розвитку, а непрожективний передбачає зміни об'єкта розвитку без створення конкретного попереднього образу змін. Під вектором розвитку розуміють сукупність безперервних послідовних безперервних послідовних змін стану об'єкта розвитку за умов збереження його єдності та цілісності. Векторний — наявність та конкретизацію вектора розвитку у формі цілей або над цілей. Квазі-хаотичний розвиток здійснюється без формалізації вектора розвитку. За критерієм кількісної характеристики змін можна виділити такі типи зростання як прогресія, дегресія, пульсація та незмінність. Прогресія відповідає збільшенню показників-стимулянтів та зменшенню показників-дестимулянтів. Пульсація — коливання стану підприємства у формі позитивних та негативних змін. Незмінність означає постійність.

Класичний підхід до організаційного розвитку ставить за мету у змінах організаційної діяльності людські процеси в організації (цінності, позиції, переконання груп індивідуумів, організаційні процеси). Зміни в діяльності організації визнають комплексну природу мотивації людей (через використання біхевіоральних наукових знань). Організаційний розвиток робить наголос на демократії безпосередньо на внутрішньому середовищі, а саме утримання від примусових, владних, адміністративних методів.

Серед характерних рис організаційного розвитку, які відрізняють його від інших змінних стратегій можна виділити, підкреслити такі [21, c.25]:

Організаційний розвиток надає перевагу груповим та організаційним процесам.

За організаційним розвитком особливого значення набуває робоча група як ключова одиниця вивчення більш ефективних моделей організаційної поведінки.

Організаційний розвиток особливе значення приділяє співпраці, співробітництву в управлінні робочими групами.

Організаційний розвиток підкреслює повноту, глобальність (організованість) системи.

Організаційний розвиток використовує вченого-біхевіораліста, консультанта, агента змін або каталізатора.

Організаційний розвиток пропонує вид зміни зусиль як процесу поведінки.

Очікується, що в результаті вдосконалення соціальних процесів адекватні зміни відбуваються у функціональній та інформаційних підсистемах. У свою чергу ці зміни підвищують пристосовуваність організації до навколишнього середовища.

Отже, розвиток організації - це довготривала сукупність процесів кількісних та якісних змін в діяльності підприємства, які приводять до системного поліпшення його стану шляхом збільшення потенціалу підприємства, адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, що сприяє підвищенню здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища, та його життєздатності. Досягнення цілей організаційного розвитку потребує регулярного і цілісного стратегічного управління змінами, що дозволять об'єднати перетворення функціонально-організаційної структури, бізнес-процесів діяльності та ресурсів, та врахувати особистісні характеристики персоналу. Регулярне удосконалення системи стратегічного та оперативного управління організаційним розвитком дозволить підприємству з мінімальними витратами здійснити перехід на новий рівень свого розвитку.

1.2 Стратегічна спрямованість розвитку організації

управляння стратегічний розвиток Розглядаючи поняття «розвиток», Л. Г. Мельник визначив його як незворотну спрямовану, закономірну зміну системи на основі реалізації внутрішньо притаманних їй механізмів самоорганізації.

Аналізуючи визначення понять «стратегія» і «розвиток», можна прослідкувати тісний взаємозв'язок між ними. З одного боку, вчені, що досліджують проблеми стратегічного управління, розглядають розвиток, як результат реалізації стратегії. З іншого боку, вчені, які розроблять теорію організаційного розвитку, визначають стратегію як інструмент забезпечення розвитку підприємства. В даному випадку можна погодитись з В.С. Єфремовим, що стратегія формує бачення майбутнього розвитку[17;с.4].

На підприємствах, в яких стратегія функціонування відсутня або не чітко сформульована, розвиток носить еволюційний характер. Відповідно, у компаніях, що діють згідно із стратегічним планом, розвиток відбувається революційно. Г. Мінцберг зазначав, що стратегічне управління має місце лише в тих організаціях, які готові йти на революційні зміни.

Таким чином, стратегічне управління надає організації спрямованості розвитку, але періодично призводить до організаційних криз. Л. Гейнер сформував модель розвитку організації через послідовність кризових точок. Він виділив п’ять стадій організаційного розвитку. Які відокремлюються між собою організаційними кризами. Шлях підприємства з однієї стадії розвитку в іншу лежить через подолання відповідної кризи даного перехідного періоду.

Основними стадіями розвитку організації є: розвиток, що базується на творчості; розвиток, що базується на керівництві; розвиток, що базується на координації, та розвиток. Що базується на співпраці. У процесі переходу між зазначеними стадіями розвитку компанія повинна подолати кризу лідерства, кризу автономії, кризу контролю, кризу кордонів, кризу довіри. Зазначені стадії розвитку організації формують логічно завершений цикл розвитку, який повторюється. Теорія організаційного розвитку, запропонована Л. Гейнером, підводить до думки, що всі зміни в організації є запрограмованими. Спочатку організаційні зміни обумовлені вибором стратегічного напрямку. Далі відбувається конкретизація функцій і структури управління підприємством, а згодом — децентралізація. Наступним кроком є необхідність розвитку внутрішньо-організаційної кооперації та координації діяльності[13, с 8−11].

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах (М. Мескон), це:

Обмежене зростання фірми.

Зростання.

Скорочення.

Поєднання будь-яких трьох явищ.

Розглянемо коротко кожну з них.

1. Обмежене зростання. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією.

2. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє - може бути виражене у суміжних галузях у формі вертикального горизонтального зростання. Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов’язаних галузях виробництва.

3. Скорочення. Рівень цілей тут встановлюється нижчий від досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї альтернативи може бути кілька варіантів:

ліквідація;

відсікання зайвого;

скорочення і переорієнтація.

Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і започаткування нової справи).

Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення борів і одержання грошей для вкладання в більш вигідну справу.

Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибуток.

4. Поєднання — об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій.

Сучасне поняття ділової стратегії ґрунтується на уявленні про неї як про один з процесів управління організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

відбивати управлінську філософію фірми;

орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

спиратися на людський потенціал як основу організації;

відбивати природоохоронні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих рішень.

У той же час стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин усередині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.

Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в ситуації, що змінюється.

З іншого боку, таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.

Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових настанов. Щоб уникнути подвійності даного поняття. Тут буде розглядатися тільки стратегія фірми в цілому, тобто ділова стратегія підприємства.

У загальному випадку будь-яка економічна стратегія — це довгостроковий план утримання підприємства в такому стані, який би відповідав головному принципу — ефективності.

Після того як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, тобто виконало управлінське обстеження, вона може приступити до визначення стратегії фірми. У бізнесі цими симптомами можуть бути — низький прибуток, збут, продуктивність і якість, високі витрати, конфлікти в колективі, велика плинність кадрів. Часто кілька таких факторів доповнюють один одного. Як правило, величезні витрати спричиняють зниження прибутку.

Виявити симптоми виробничих «хвороб «значить визначити проблему в загальному вигляді. Дуже важливо на даному етапі визначити об'єктивні обмеження рішення проблеми (чи досить капіталу, працівників потрібної кваліфікації), етичні міркування і правильно вибрати необхідні альтернативи зі всієї існуючої безлічі.

Відомо, що стратегія в теорії менеджменту — поняття абстрактне, але їй властиві деякі характерні риси.

По-перше. Найчастіше розробка стратегії не приносить підприємству користі безпосередньо і раптово. Процес її розробки закінчується не негайною дією, а тільки встановленням загальних напрямків. Просування за якими забезпечить зростання і зміцнення позицій компанії.

По-друге, стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом безупинного пошуку. Вона не може передбачити всіх змін, а дає лише узагальнену інформацію, канву для оперативних дій керівництву підприємства.

Характерна риса стратегії полягає в тому, що її успішне використання передбачає обов’язковий зворотний зв’язок, що дозволяє постійно коригувати стратегічний вибір.

Далеко не кожен керівник підприємства здатний мислити стратегічно.

Для стратегічного мислення необхідна наявність таких п’яти елементів:

перший — уміння змоделювати ситуацію, зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю і якістю їхньої продукції зі споживачами, як власної компанії так і клієнтів. Таким чином, частиною стратегічного мислення є аналіз;

другий елемент — здатність виявити необхідність змін, що у даний час відбуваються набагато інтенсивніше, ніж раніше;

третій елемент — здатність розробляти стратегію змін;

четвертим елементом є здатність використовувати в ході змін надійні методи. Знання того, з чого будується стратегічне управління, знайомство з питаннями стратегії можуть служити доброю підмогою грамотному менеджеру;

п’ятий елемент — це здатність втілювати стратегію в життя. Усі розумові і творчі зусилля, що вкладаються в розробку стратегії, можуть виявитися порожнім звуком, якщо підприємство не зможе їх реалізувати. У той же час і дії, не підкріплені думкою, звичайно виявляються марними. Тільки мислення і динамізм його реалізації, що доповнюють один одного, можуть привести до успіху.

Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:

розробку стратегії;

доведення;

аналіз.

На першому етапі, відповідно до постійних цілей й управлінського обстеження, вибирається придатна стратегія. Тут важливо розробити можливо більшу кількість альтернативних стратегій, щоб забезпечити широкий вибір і не пропустити потенційно кращий варіант.

На другому етапі ніби коригується, встановлюється адекватність стратегій цілям організації і з множини стратегій формується загальна.

Третій етап характеризується наповненням загальної стратегії конкретним змістом.

Кінцевим аналітичним завданням є одержання стратегічних висновків для формування менеджерами ефективного стратегічного плану дій. Для цього їм необхідно сформулювати узагальнені висновки за результатами всіх попередніх етапів аналізу, визначити загальну ситуацію компанії на перспективу й установити, на чому варто сфокусувати свою увагу в розвитку чи розробці стратегії.

Вибір стратегії підприємства є найважливішим і відповідальним моментом у житті компанії, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.

Конкурентна стратегія компанії складається з ділових підходів й ініціатив, спрямованих на залучення покупців, протистояння конкурентним тискам і посилення ринкової позиції. Вдарити по компанії-конкуренту етично і чесно, заробити конкурентну перевагу в ринковій ніші і культивувати клієнтуру лояльних покупців — цілі, що вже застаріли, тому що «стратегія» первинно тлумачилась як мистецтво або наука ведення воєнних дій. Але на початку 60-х рр. ХХ ст. дане поняття почало вживатись у сфері управління. Раніше стратегія конкуренції компанії складалася як з наступальних, так і оборонних дій з переходами від одних до інших відповідно до змін ринкових умов. Але зараз все більшої актуальності набуває партнерський підхід до конкурентів, роблячи їх не ворогами, а партнерами, налагоджуючи з ними співпрацю, ставлячи перед собою цілі завойовувати споживача своїми перевагами. Бути кращими за конкурента зараз означає: вжиття заходів щодо зміцнення існуючої позиції компанії, постійний розвиток підприємства, введення інновацій, покращення якості продукції та обслуговування. Компанії в усьому світі вишукують будь-які прийнятні підходи для залучення покупців. Однак попри всі невловимі зовнішні розходження існує яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає:

ринкову мету компанії;

вид конкурентної переваги, якої компанія намагається досягти.

Можна вказати п’ять категорій стратегічних підходів до конкуренції (за А.-А. Томпсоном і А.-Дж. Стріклендом) [43]:

Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.

Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнення диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо конкурентів у напрямках, що будуть залучати широке коло покупців.

Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання покупцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акцентування уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широкомасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих (найбільш низьких вартостей і цін щодо інших виробників продукції з порівнянною якістю й особливостями.

Стратегія, сфокусована на низьких витратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі нижчої вартості.

Стратегія, сфокусована на диференціації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші продукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам Показано п’ять основних конкурентних стратегій, що займають різні положення на ринку і передбачають відмінні один від одного підходи до управління бізнесом.

Прагнення забезпечити найнижчу вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чутливих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної переваги над конкурентами, що пропонують низькі ціни, і потім використання низького рівня цін компанії, як бази для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.

Для досягнення вартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повинні бути нижчі, ніж загальні витрати конкурентів. Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана в таких випадках:

вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної;

більшість покупців чутливі до ціни і купують найдешевші товари;

існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців;

більшість покупців використовують товар однакові, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей;

витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі.

покупців багато, і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

Стратегії диференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкуренти не мають. Те що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, пов’язані з незначним удосконаленням якості, сервісу, характеристик ч зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в надання одержувачу більшої цінності з його гроші; іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначає параметри «якість — обслуговування — характеристики — зовнішній вигляд», і перемога над ними за витратами на внесення всіх необхідних змін у товар. Стратегія оптимальних витрат буде успішною, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більшого обсягу товару чи послуг з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випадку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар чи послугу.

Конкурентна перевага від фокусування пов’язана як з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фокусування може ґрунтуватися на витратах, а може і на диференціації. Ця стратегія добре працює, коли:

Вимоги покупців до конкретного товару різні.

Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на цьому сегменті.

У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.

Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами зростання прибутковості і впливу п’яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

В умовах України теорія і практика стратегічного управління ще не знайшли широкого розповсюдження. Більшість керівників не мають потреби, необхідності у виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирішувати перспективні питання. Хоча саме стратегічне мислення і такий інструмент, як стратегічне управління, є найважливішим чинником успішного виживання фірми в конкурентній боротьбі.

Відсутність орієнтирів, місії і цільової спрямованості розвитку організації, можливості розпізнавання поведінки зовнішнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатність активно впливати на це середовище роблять фірму безпомічною сьогодні і безперспективною завтра.

Місія фірми (або корпоративна місія) — відтворює ті різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма. Місію фірми визначають такі основні фактори:

коло потреб, які задовольняє фірма;

коло споживачів фірми;

товари, які виробляє фірма;

конкурентні переваги фірми.

Елементи місії:

— призначення фірми з точки зору її конкретної діяльності (товари, послуги) на конкретному ринку;

— визначені в певній формі основні напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;

— переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольнити попит споживачів.

Головним стратегічним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства — місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Категорія «стратегічний господарський підрозділ», краще буде звучати як «стратегічна одиниця бізнесу» (СОБ) -характеризуються таким параметрами [74]:

певний вид продукції, який включає товари або послуги;

специфічні потреби, які мають бути задоволені;

певна група споживачів;

конкурентні переваги фірми;

партнери фірми.

Порівнюючи складові елементи СОБ та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СОБ — це первинна зона стратегічного планування фірми, а місія — узагальнювальна, об'єднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СОБ.

Сукупність усіх СОБ у межах фірми становить «портфель бізнесу фірми». Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем:

зміцнювати становище стійких прибуткових СОБ;

розвивати, інвестувати перспективні СОБ;

виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СОБ;

формувати нові СОБ.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування — діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації.