Мотивація персоналу

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Мотивація персоналу (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Министерство освіти Російської Федерации.

АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ І ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.

ДИПЛОМНА РАБОТА.

М.П.

Екатеринбург.

РЕФЕРАТ 3 ЗАПРОВАДЖЕННЯ 4 1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ЧИННИК ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОИЗВОСТВА 7 1.1. Роль і значення мотивації персоналу 7 1.2. Методи стимулювання персоналу 11 1.3. Теоретичні основи стимулювання персоналу 15 Висновки на чолі 29 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ЖИРОВІЙ КОМБІНАТ «32 2.1. Загальна характеристика діяльності ВАТ «Жировій комбінат «32 2.2. Аналіз стимулювання персоналу на ВАТ «Жировій комбінат «40 2.3. Проблеми стимулювання високопродуктивного праці в ВАТ «Жировій комбінат «46 3. ШЛЯХУ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛУ 52 3.1. Розробка системи управління ділової кар'єрою як головний чинник стимулювання персоналу 52 3.2. Застосування нових форм оплати праці 69 3.3. Система соціально-психологічних чинників під управлінням стимулюванням персоналу 86 ВИСНОВОК 98 ЛІТЕРАТУРА 106 ДОКЛАДАННЯ 112.

РЕФЕРАТ.

Дипломна робота містить 116 стор., 8 рис., 10 табл., 3 прил.

Удосконалення мотивації персоналу (з прикладу ВАТ «Жировій комбінат »).

У дипломної роботі розглянуті теоретичні основи мотивації персоналу на вітчизняних і зарубіжних промислових предприятиях.

Проведено аналіз наявної системи мотивації персоналу конкретного предприятия.

Дани рекомендації для вдосконалення системи мотивації персоналу промыленного підприємства міста і проведено розрахунок їх соціально-економічної эффективности.

У сучасному менеджменті дедалі більше значення мають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності предприятия.

Особливістю управління персоналом за переходу до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно й змінюється співвідношення стимулів та потреб, куди може обіпертися система стимулювання. Для мотивації компанії сьогодні використовують як фінансові, і нефінансові методи винагороди. Тим більше що, певної картини про співвідношенні окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні й найефективніших методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дает.

Проблема мотивації і стимулювання має власну історію нашій країні. За часів СРСР постійно йшли експерименти у цій галузі і вітчизняний досвід передових колективів прагнули тиражувати всій країні. Аналізувався західна і американська класика — Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор і ін. Наприкінці 70-х-начале 80-х рр. уже минулого століття багато уваги приділялося аналізу системи людські стосунки, людського, особливо у досвіді «Дженерал моторс », IBM, японських «гуртків якості «. У другій половині 80-х — початку 90-х рр. привернули увагу статті з аналізу концепції ESOP — Employee Stok Ownership Plan. Однак у останні 10−12 років теоретично та практиці мотивації і стимулювання праці спостерігалося майже повний штиль. Вітчизняна соціологія праці та особливо колись квітуча промислова соціологія майже зійшли нанівець. Зараз разом із процесами економічного розвитку і відносної стабілізації економіки Росії намітився суттєвий перелом у цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства практично відчули, що успішний розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в «глобальні гарячкові зусилля «з пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. У той самий час на багатьох країнах Західної Європи та США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній, і фірм придбали велике значення, й інші методи лікування й досвід мотивації може бути успішно перенесені російську почву[1].

Проблема мотивації персоналу доволі розглядається сьогодні у науковій і публіцистичної літературі. Проте, спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому систематизовані, що перешкоджає практичне використання технологій і методів мотивації. Складність практичної організації системи мотивації персоналу визначається як і слабкої вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих окремими галузях економіки та видах виробництва. Хоча ряд праць присвячених даної тематиці опубликовано[2]. Певну допомогу у вивченні структури мотивів і стимулів персоналу керівникам можуть зробити проведені соціологічні дослідження з особливостям і тенденціям розвитку мотиваційної сфери праці сегодня[3].

Об'єкт роботи, ВАТ «Жировій комбінат «одна із найбільших підприємств харчової промисловості Свердловській області. На підприємстві за період роботи сформувалися своєрідні виробничі принципи, внаслідок чого вона обіймає одне з перших місць. Попри постійну розвиток системи стимулювання персоналу, ВАТ «Жировій комбінат », як і багатьом до російських підприємств зірвалася уникнути проблем недостатньо ефективне використання трудових ресурсов.

Метою дипломної роботи є підставою розробка шляхів вдосконалення системи стимулювання персоналу у сучасних умовах з прикладу ВАТ «Жировій комбінат ». Досягнення поставленої мети може роботі вирішувалися такі:. Вивчення теоретичних підвалин життя і сучасних тенденцій мотивації праці та роллю щодо підвищення ефективності діяльності підприємства.. Аналіз організації стимулювання персоналу ВАТ «Жировій комбінат ».. Розробка заходів із вдосконаленню стимулювання персонала.

ВАТ «Жировій комбінат » .

Під час написання роботи було використані законодавчі акти, монографії, наукові і навчальні видання з менеджменту й управління персоналом, матеріали періодичних видань, присвячені питанням мотивації персоналу, формування систем оплати праці та управління кар'єрою. Діяльність було використано дані соціологічних досліджень, опубліковані журналах «Управління персоналом », «Служба кадрів «і «СОЦІС » .

Вихідною базою аналізу системи мотивації праці в ВАТ «Жировій комбінат «послужила документація підприємства: посадові інструкції, норму закону про відділах, положення про преміюванні праці працівників, накази і розпорядження керівництва, дані управлінського обліку. Для аналізу економічних показників діяльності підприємства було використано звітність ВАТ «Жировій комбінат «за 2001;2002 годы.

1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ЧИННИК ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОИЗВОСТВА.

1.1. Роль і значення мотивації персонала.

Основний особливістю управління персоналом за переходу до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація що склалася нині нашій країні несе як великі можливості, і великі небезпеки кожної особи у плані стійкості її існування. Тобто тепер існує вкрай високий рівень невизначеності у житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управлінню персоналом. Такий підхід залежить від следующем:

1) створення філософії управління персоналом.

2) створення скоєних служб управління персоналом.

3) застосування нових технологій у управлінні персоналом.

4) створення умов та вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінка окремої личности.

Філософія управління персоналом — це формування поведінки окремих працівників із відношення до цілям розвитку підприємства. За цих умов мотивація праці співробітників фірми набуває особливо важливого значення. А, щоб молода людина виконував доручену йому роботу сумлінно і здатні якісно, повинен бути у тому зацікавлений чи, інакше кажучи, мотивирован.

У управлінні персоналом мотивація сприймається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) та створити стимули (зовнішня мотивація) їхнього спонукування ефективному праці. У цьому як синонимичные терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивирование[4]. Метою мотивації є формування комплексу умов, які спонукають людини для реалізації дій, вкладених у досягнення цілі з максимальним эффектом.

Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни у практиці управління. Тривалий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальну винагороду. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, переконливо доказывающую зв’язок між продуктивністю праці та його оплатою. Проте експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивності праці інших чинників — психологічних. Згодом з’явилися різні психологічні теорії мотивації, намагаються із різних позицій розглянути що визначають чинники та структуру мотиваційного процесу. Через війну так звана політика «батога і «медяника» змінилася виробленням складніших систем стимулювання мотивації працівників до праці, які базуються на результатах її теоретичного изучения[5].

У основі нових теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічної наукою, досліджуючи причини і механізми цілеспрямованого поведінки людини. З цих позицій мотивація окреслюється рушійна сила людської поведінки, основу якої перебуває взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей человека.

Загальну характеристику процесу мотивації можна, якщо визначити використовувані щодо його пояснення поняття: потреби, мотиви, цели.

Потреби — цей стан людини, відчуває потребу в об'єкті, необхідному щодо його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих действий.

Мотиви — це спонукання людини до дії, створені задля результат (цель).

Цілі — це бажаний об'єкт або його стан, володіти яким прагне человек.

Загальна схема мотиваційного процесу, відбиває його циклічність і многоступенчатость, і навіть взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена на рис. 1.

[pic] Джерело: Цветаев В. М. Управління персоналом. — СПб: Пітер, 2002. -З. 127.

Рис. 1. Схема перебігу мотиваційного процесса.

Представлена схема є досить умовної і дає лише рекомендацію саме загального уявлення про взаємозв'язках потреб і мотивів. Реальний ж мотиваційний процес то, можливо значно більше складним. Мотиви, рушійні людиною, надзвичайно складні, піддаються частим змін і формуються під впливом всього комплексу зовнішніх й наявність внутрішніх чинників — здібностей, освіти, соціального становища, матеріального добробуту, суспільної думки тощо. Тому прогнозування поведінки членів колективу, у у відповідь різні системи мотивації дуже затруднительно.

Мотивація як функція управління реалізується системою стимулів, тобто. будь-які дії підлеглого повинен мати йому позитивні чи негативні наслідки з погляду задоволення його потреб чи досягнення своєї цілей. Вивчення колективу можуть дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, з допомогою якій він здійснить виховання колективу, у потрібному направлении.

Нині організація ефективну систему стимулювання персоналу є одним із найскладніших практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов’язані з низькою мотивацією персоналу являются[6]:. Висока плинність кадрів. Висока конфліктність. Низький рівень виконавчої дисципліни. Неякісний працю (шлюб). Нераціональність мотивів поведінки виконавців. Слабка зв’язок результатів праці виконавців, і заохочення. Халатне ставлення до праці. Відсутність умов самореалізації потенціалів співробітників. Проблеми «громадського співробітництва» у діяльності фірми. Низька ефективність впливу керівників на підлеглих. Низький рівень міжособистісних комунікацій. Збої в виробничому процесі. Проблеми під час створення узгодженої команди. Слабка перспектива кар'єрного росту, віддзеркалювана робочому тонусі співробітників. Суперечності відносин між підприємцем і працівником. Низька ефективність методів нормативного описи праці. Невдоволеність роботою співробітників. Низький професійний рівень персоналу. Безініціативність співробітників. Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом. Незадовільний морально психологічний клімат. Недостатня оснащення робочих місць. Організаційна плутанина. Недостатня увагу до навчання та стажування резерву. Нерозвиненість соцкультпобуту підприємства. Небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію. Неналаженность системи стимулювання праці. Невідповідність між реальним поведінкою музиканта, і очікуваннями від цього начальником. Низький моральний дух у колективі. Проблеми під управлінням персоналом, схильних до честолюбству, кар'єрі і з другие.

Побудова ефективну систему мотивації вимагає вивчення теоретичних основ мотивації і що застосовуються у час систем стимулирования.

1.2. Методи стимулювання персонала.

Методи стимулювання персоналу можуть бути дуже різноманітними і залежить від опрацьованості системи стимулювання для підприємства, загальної системи управління і особливості діяльності самого предприятия.

Класифікація методів мотивації можна здійснити на організаційно розпорядницькі (організаційноадміністративні), економічні та соціально-психологічні є одним із найбільш широко распространенных[7]. Ця класифікація заснована, на мотиваційної орієнтації методів управления[8]. Залежно від орієнтації на вплив тих чи інші потреби методи управління діляться на:. Економічні методи управління, зумовлені економічними стимулами.

Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію виконання певних показників чи завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати своєї роботи. Використання економічних методів пов’язані з формуванням плану роботи, контролювати здійсненням, і навіть економічним стимулюванням праці, тобто із раціональної системою оплати праці, яка передбачає заохочення певну кількість і якість праці та застосування санкцій за який відповідає його кількість недостатню якість.. Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівки. Ці методи базуються на владної мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою тощо., і спирається до можливості примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, распорядительство, контроль. У управлінні владна мотивація грає дуже істотну роль: вона не передбачає як безумовне дотримання законів і нормативних актів, узвичаєних рівні, а й чітке визначення правий і обов’язків керівників держави і підлеглих, у яких виконання розпорядження керівництва обов’язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови в організацію і взаємодії, не бажаючи организационно-распорядительные методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління рівня з урахуванням його науковій організації.. Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. З допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні та інтереси покупців, безліч здійснюють соціальне стимулювання праці. Ця група методів включає у собі різноманітний арсенал засобів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та інші науками, вивчають людини. До цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю, і т.п. «Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті торгувати у два аспекти: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з погляду управління поведінкою покупця (під час виборів соціальної мішені торгової фірмою, в рекламну діяльність та інших.) «[9].

У практиці управління, зазвичай, одночасно використовують різноманітні методи лікування й їх комбінації. Для управління мотивацією необхідно залучити до управлінні підприємством все групи методів. Так, використання лише владних і матеріальних мотивацій Демшевського не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу для досягнення цілей організації. Досягнення максимальній ефективності необхідно застосування духовної мотивации.

Що Відзначається поруч авторів, зростання ролі економічних методів управління у Росії пов’язаний, передусім, з формуванням і удосконаленням ринкової економічної системы[10]. У разі ринку економічні методи управління неминуче отримають розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що поставить кожного працівника і колектив на такі економічних умов, у яких з’явитися можливість найповніше поєднувати стоять особисті інтереси з робітниками цілями. Проте, акцентування увагу економічних методів стимулювання, найчастіше веде до їх зниження уваги до соціально -психологічним аспектам мотивації, визначальним внутрішню мотивацію персонала[11].

Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичної. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупненно все методи стимулювання ж личить отак ж згрупувати у наступні чотири вида:

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безвідсоткові кредити і т.п.).

Успішність їхнього впливу залежить від того, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв’язок у времени.

2. управління з цілям. Цю систему широко використовують у навіть передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, сприяють рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних чи якісних рівнів, на підвищення кваліфікації персоналові та т.п.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати чи іншу форму поощрения.

3. Збагачення праці - цю систему більшою мірою належить до неекономічним методам і означає надання людей більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності в визначенні режиму праці, використанні ресурсів. В багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, а про соціальний статусе.

4. Система участі у час існує у різноманітних формах: від залучення колективу приймати рішення по найважливішим проблемам виробництва й управління (Японія) до співучасті в власності шляхом придбання акцій власного підприємства на на пільгових умовах (США, Англия).

У межах цих груп методів сьогодні розробляються окремі методи і системи стимулювання персонала.

1.3. Теоретичні основи стимулювання персонала.

У суспільстві мотивація полягає в знаннях й механізми психології. Першими поступово переорієнтовуватися під психологічні характеристики діяльності почали орієнтуватися змістовні теорії мотивації, виниклі невдовзі після теорій «батога і «медяника «і взагалі подібних. З на той час теорії мотивації прагнуть якнайбільшої ступеня обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові, і переважні спонукання, мотиви і потребности.

Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найсучаснішими теоріями мотивації, вони як і визнають мотивуючу роль потреб, проте, сама мотивація у їх із огляду на те, що змушує людини спрямовувати зусилля для досягнення різних целей.

Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МакКлелланда і Герцберга. Теорія Маслоу виділяти п’ять основних типів потреб, складових ієрархічну структуру (рис.2).

Саме — висловлювання Вторичные.

Уважения.

Социальные.

Безпеки й захищеності Первичные.

Физиологические Источник: Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. — М.: МДУ, 1995. — З. 147.

Рис. 2. Ієрархія потреб Маслоу.

Теорія МакКлелланда додатково для потреб певним класифікацією Маслоу вводить потреби влади, успіху і принадлежности.

Теорія Герцберга полягає в аналізі чинників, діючих на людини під час праці та які впливають задоволення потреб. Чинники діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, міжособистісні відносини, характер контролю — тільки не дають розвинутися почуттю незадоволеності роботою) і мотивують (відчуття успіху, просування службовими щаблями, зростання можливостей, визнання з боку навколишніх, відповідальність). Для мотивації треба задіяти саме другий вид факторов.

Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів чи винагороди, тому мотивацію слід здійснювати шляхом створення люди відповідних очікувань), теорія справедливості (основною причиною діяльності людей служить оцінка справедливості покладання ними цього виду роботи і винагороди для неї, саме сприйнята людьми ступінь справедливості визначає зусилля витрачені людьми на або ту діяльність), модель мотивації Портера — Лоуера (відповідно до цієї моделі результативність праці та ступінь доданих зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і відчуття впевненості, у цьому, що буде получено).

На формування потреб впливають такі чинники:. підлогу;. вік;. професія;. сімейний стан;. економічна ситуація;. політична ситуація;. рівень освіти буде;. виховання;. соціальна принадлежность.

Застосовувані у сучасній господарської практиці системи стимулів досить різноманітні і залежить від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічне становище у країні, безробіття, ціни, стан соціального страхування тощо.), і з більш приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх суто людські риси, вік, психологічний климат).

Тим більше що, життя не на місці й " …те, що сьогодні мотивує конкретної людини до інтенсивному праці, завтра може сприяти «відключення «того самого людини. Ніхто точно б не знає, як впливає механізм мотивації, якої сили може бути мотивуючий чинник», і що він спрацює, а вже у тому, що він спрацьовує «[12]. Тож у кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження та розвитку різних стимулів праці, розробка методів і систем організації стимулирования.

Наукові й навчальні видання з менеджменту містять досить детальний аналіз стану та переробку відповідність до сучасними умовами класичних теорій мотивації, а як і розробку новых.

Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативный до мотивації персоналу, який реалізує програми винагороди за працю, створені задля посилення внутрішньої мотивації та працівників у трудовому процесі шляхом розширення ЄС їх повноважень у діяльності фирмы[13]. Основні форми: партисипации: участь працівників у прибутки і прибутках компанії, участь працівників у управлении.

Особливої уваги заслуговує підхід до управління підхід персоналом, прийнятий у стратегічному управлінні, заснований на рольовому підході до взаємодії чоловіки й организации[14].

На думку, усі ці теорії можна використовувати у російських умовах, лише необхідна аналізувати особливості конкретних осіб, групи людей, яких застосовується мотивація, і, виходячи з того, вибирати необхідний метод мотивації. У цьому необхідно врахувати, що структура потреб у суспільстві, як і основні чинники діяльності, в силу кризового і перехідного стану суспільства випливає низка особливостей (незадоволення у більшу частину первинних потреб, але водночас здатність людей працювати безоплатно праці, базуючись або на вторинних потребах або на звичці тощо.), тому, застосовуючи будь-які методи мотивації, базуючись як у змістовних, і на процесуальних теоріях, необхідно підлаштовувати їх під конкретну ситуацію і характеристики трудового коллектива.

У публіцистичної літературі нині є безліч розробок, детально розглядають предмети, процеси та методи стимулирования[15].

Так, приміром, у статті Верхоглазенко наведено варіант трудовий позиционности, який думку авторів, оптимальна основою формування мотивационно-стимулирующих умов із відношення до працівникові (табл.1) [16].

Таблиця 1.

Система створення мотивационно-стимулирующих умов труда.

Джерело: Верхоглазенко У. Міст між інтересами // Маркетолог.- 1999. — № 1.

Ключовим пунктом у цій методиці є забезпечення позитивного відносини працівника до кола своїх і до запропонованим «правилам гри», навіщо необхідно культивування і заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає як адекватне розуміння, а й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов його праці та життя жінок у организации.

Значну увагу у літературі сьогодні приділяється як і можливим чинникам демотивации. Проведені соціологічні дослідження дозволяють виявити найефективніші методи мотивації, і психологічні чинники які надають демотивирующее воздействие[17].

Проведене журналом «Управління персоналом «дослідження «Системи і методи мотивації «серед передплатників ділових журналів «Управління персоналом «і «Трудове право «[18] показало, що найбільше вагу серед форм мотивації має оклад (4,25 балів по п’ятибальною шкалою) й індивідуальна надбавка 93,82), та був вже йдуть різні види премій, і натомість інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомогу (табл. 2).

Таблиця 2.

Оцінка чинників мотивації за даними соціологічного дослідження журналу «Управління персоналом «.

|Причина |Оцінка по | | |5-бальною шкалою | |Оклад |4,25 | |Індивідуальна надбавка |3,82 | |Премії за підсумками роботи відділу, фірми |3,53 | |Кредити |3,53 | |% від продажу |3,50 | |Медичне страхування |3,48 | |Квартальні |3,28 | |Навчання |3,20 | |Матеріальна допомогу |3,09 | |Оплачені обіди |3,06 | |Оплата тимчасової непрацездатності |3,02 | |Допомога за вагітності і пологам |2,90 | |Допомога за догляду дитину до $ 1,5 років |2,81 | |Автомобіль |2,56 | |Мобільні телефони |2,09 |.

Джерело: Результати дослідження методів мотивації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 30.

Як досить важливі відзначені такі мотиваційні формы:

. Хороший моральному кліматі в коллективе,.

. Карьера,.

. Хороші умови труда,.

. Оплата путевок,.

. Соціальні отпуска.

Визначальними причинами у ситуаціях несумлінного (кримінального) відносини персоналу до майна і фінансів фірми названі такі (табл. 3).

Серед найбільш можливих чинників демотивации у літературі называются[19]:. Порушення негласного контракта;

Таблиця 3.

Джерело: Результати дослідження методів мотивації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 30.

. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які вона сама цінує;. Ігнорування ідей ініціативи;. Відсутність почуття причетності до;. Відсутність відчуття досягнення, немає результатів, немає особистого і фахового зростання;. Відсутність визнання здобутків і традицій результатів від керівництва та його колег;. Відсутність змін — у статусі сотрудника.

Розглянемо зазначені чинники в приблизному хронологічному порядку їх прояви на на новому місці работы:

1. Порушення негласного «контракту «.

При найманні працювати кандидат і компанія укладають «угоду », у якій вільний час, енергія і інтелект обмінюються на певне матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви й певну «середовище проживання ». Особисті мотиви можуть бути дуже різноманітними: від можливості щодня кудись приходити і спілкуватися із на інших людей, до можливості активно працюватимете, і бачити результати своєї праці. Найчастіше із боку кандидата гроші у даної угоді є домінуючим чинником, але під час інтерв'ю прийнято акцентувати саме на компенсаційний пакет. Рекрутеры-профессионалы не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки може бути). І це реальна «середовище проживання », у якому кандидату ввійде, обговорюється обмаль — оскільки кандидати боятися запитувати, а менеджери персоналу то зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця лише у рожевому кольорі. У «середовище проживання «може входити багато чинників, починаючи з зовнішнього вигляду офісу і складення графіка роботи, до специфіки колективу та поручаемых співробітнику завдань. У результаті потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом справ у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що формально, перспектив на шляху зростання ніяких, колектив є закриті групки співробітників, не пускающие аутсайдерів. Результат хоча б — внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і сповненого ентузіазму кандидата не лишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими глазами.

Рекомендації для запобігання даного чинника демотивации: максимум реалістичною інформацією процесі відбору. Формування реалістичних ожиданий.

2. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які вона сама ценит.

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати працювати фахівця, занадто кваліфікованого для запропонованої йому позиції. Навіть коли він раптом погодиться цю роботу сам із якихось особистим причин (наприклад, з фінансових міркувань), кілька місяців він занудиться і починає шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичок. І що не знайде іншу, більш відповідну своєму профілю роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби «підсидіти «трохи більше кваліфіковане що вона, начальство чи сунути ніс відносини із своїми порадами скрізь, гордовите ставлення до колегам чи відкрите непокора «цим безграмотним дурням ». Проте наївно гадати, що є ідеальне збіг кандидати і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чогось всетаки не вміє (чи вміє недостатньою мірою), та заодно має певними неуказанными описання вакансії навичками. Тому організації практично завжди чогось навчають вчать знову які прийшли (в явною чи прихованої формі, тобто. «побіжно »), відкладаючи у своїй «на дальню поличку «не які знадобилися навички. Необачне відкидання таких навичок зі часом загрожує найсерйознішої демотивацией — якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожит.

Рекомендації профілактики даного чинника демотивации: одна з рішень у тому, що різноманіття завдань і ситуацій, із якими зіштовхується організація, часто дає можливість «протирати пил «з неключових навичок і якості знань співробітників. Нехай це тимчасові, проектних завдань, нехай отнимающие небагато часу (а часом — взагалі розв’язувані в час), але де вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте усі його багатогранні вміння, що ви не дозволите йому забути то корисне, що він теж знав раньше.

Одна з найбільш банальних прикладів: сьогодні значна частина фахівців — не лінгвістів, досить добре знають чи кілька іноземної мов. У цьому нерідко їхньої роботи мало вимагає застосування цих знань. Без практики мову забувається, і той навик зараз досить висока цінується над ринком. Поставте тимчасову завдання: знайти якунибудь інформацію в чужомовному інтернеті, перевести корисну статтю по профілю роботи фахівця — і він не нерідко замислюватися над тим, що «стирчачи у цій дірку », він забуває краще, що знал[20].

3. Ігнорування ідей инициативы.

Приступаючи до нову роботу, співробітники зазвичай «фонтанируют «новими ідеями — від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів у центральному офісі для твори найсприятливішого враження на клієнта. І найчастіше лише від цих ідей просто відмахуються — частково від недовіри новачкам, частково — небажання відмовитися від звичної робочої рутиною, навіть якщо вона эффективна.

Рекомендації для запобігання даного чинника демотивации: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо так геніальні, щоб варто було їх втілювати в «первозданному «вигляді, їх часто щось почерпнути. І чи завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чи інша ідея не підходити для реалізації в Вашої компании.

4. Відсутність почуття причетності до компании.

Цей демотиватор, з погляду, найактуальніший для співробітників, працюючих поза штату компанії для допоміжного персоналу. Таких працівників нерідко видається, що з менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорти, які працюють на компанію виключно через грошей. От і виходить, що промоутер, який працює за терміновому контракту, не почувається частиною компанії, може «пускати мильні бульбашки «під час великої напливу покупців у торгівельному зале.

Рекомендації: Відчуття причетності до спільного справі і командний дух є повністю стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати для досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до общекорпоративным заходам, регулярно інформуйте їх про події у компанії. Необхідно як і враховувати, що цю проблему може стосуватися як внештатников, а й постійних співробітників, інколи ж — і аж подразделений.

5. Відсутність відчуття досягнення, немає результатів, немає особистих протиборств і професійного роста.

У ситуації, коли саме специфіка роботи дозволяє розвиватись агресивно та досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть, які люблять розмаїття. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається настільки ж, як рік, два, три у завданнях немає виклику. Аналізуючи проведення компанією роки, співробітник розуміє, що, крім справно одержуваної зарплати, не отримав нічого. Особливо боляче переживають відсутність цікавою, «викликає «роботи людей творчих профессий.

Іншим разом, демотивирующей виявляється робота, яка структурована в такий спосіб, що загальний результат видно аж наприкінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років доти, коли співробітник побачить результати. Чи не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без успіхів у протягом такого тривалого терміну. Людина може була зійти з дистанції на половині пути.

Рекомендації: Для співробітників «рутинної «сфери потрібно створювати час від часу проекти — короткострокові завдання, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить небезпеки буденщини і дозволить їм чомунибудь повчитися. Для довгострокових проектів — завжди розділяйте їх у «суттєві «етапи, активно артикулируйте проміжні результати, і, звісно, заохочуйте їх. Останню тезу настільки важливий, що вирішили винести їх у окремий чинник демотивации.

6. Відсутність визнання здобутків і традицій результатів із боку керівництва та коллег.

Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний компанії контракт, і цього ніхто з американської компанії не помічає, вважаючи, що це і має бути. Як ви вважаєте, якою буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії немає звичаю помічали досягнень чи виділяти окремих працівників із загальної маси. Можливо, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи сотрудников?

Рекомендації: радійте «перемогам «Ваших співробітників. Заохочуйте за це, можливо, який завжди фінансово, зате завжди — словесним схваленням і поддержкой.

7.Отсутствие змін — у статусі сотрудника.

Структурні обмеження є поширеної причиною уповільнення і зупинки кар'єрного росту, точніше, зміни статусу співробітника у створенні, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання й зростати. Ситуація типова значних компаній із иерархичной структурою. Приміром, коли цього разу місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, такій ситуації, зазвичай, навіть видатний співробітник може просидіти у своїй посади багато років. Багато багатонаціональні компанії, що виробляють споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і багато інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, тим щонайменше, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їхніх працівників. Через війну співробітники йдуть у інші компанії більш високі позиції. Не останнім за значимістю демотиватором є суб'єктивізм керівництва після ухвалення рішень про переміщення співробітників. Уявіть себе місці співробітника, засидевшегося на посаді та вочевидь з її котрий виріс, в момент, коли на звільнене вакантне місце призначають іншого человека.

Рекомендації: у разі доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Особі увагу сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому чиннику поведінки співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме його сьогодні найчастіше залишається в стороне[21]. Таке неуважність призводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективної роботі сотрудников.

Висновки по главе.

Мотивація під управлінням персоналом сприймається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) та створити стимули (зовнішня мотивація) їхнього спонукування ефективному праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людини для реалізації дій, вкладених у досягнення цілі з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено то, можливо розбитий ми такі етапи: виявлення потреб, формування та розвиток мотивів, управління ними з єдиною метою зміни поведінки людей, який буде необхідний реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу у залежність від ступеня досягнення результатов.

Теоретичні основи мотивації було закладено змістовними і процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їхньої пристосування до більшого сучасної структурі потребностей.

Система мотивації персоналу то, можливо полягає в найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання для підприємства, загальної системи управління і особливості діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на вплив тих чи інші потреби можна здійснити на організаційно розпорядницькі (організаційноадміністративні), економічні та соціально-психологічні. Також методи стимулювання можна згрупувати у наступні чотири виду: економічні стимули, управління з цілям, збагачення праці, система участия.

Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу суб'єктів господарювання у сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увагу до внутрішнім мотивів трудовий діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційному процесу, активний розвиток економічних пріоритетів і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка й др.

Основними рекомендаціями є для поліпшення мотиваційного процесу запобіганню демотивации: надання максимуму реалістичною інформацією процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом за програмними цілями, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток співробітники почуття приналежність до організації, заохочення і - оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління карьерой.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ЖИРОВІЙ КОМБІНАТ «.

2.1. Загальна характеристика діяльності ВАТ «Жировій комбінат «.

Відкрите товариство «Жировій комбінат «в справжнє час приватним підприємством. Організаційно-правова форма підприємства — відкрите товариство. Якщо кілька у власності держави був якийсь пакет акцій, то час він здійснює ніякого контролю за діяльністю підприємства ролі акционера.

ВАТ «Жировій комбінат «одна із найбільших підприємств харчової промисловості Свердловській області. Протягом усього свого існування комбінат виробляє і реалізують продукцію масложировий промисловості. Основних напрямів діяльності підприємства є вироблення майонезу, маргарину, олії, мыла.

Історія комбінату починає свій відлік з 1959 року, коли було пущено першу чергу, розрахована на випуск маргарину і саломаса. Постійно орієнтуючись розширення асортименту і збільшення обсягів випущеної продукції, комбінат розвивався. У 1971 року побудований миловарний цех, в 1996 року вступив у лад цехи з розфасовки олії, виробництву майонезу і гірчиці. У період початку ринкової системи господарювання для підприємства ставку зроблено з технічного переозброєння підприємства, на вдосконалення мережі та автоматизацію виробничих процесів. У 1996 року із метою було витрачено 12,7 млрд. крб., а 1999 року ця сума їх становила — 23,8 млрд. крб. Багато роботи з технічної реконструкції, розробці, виготовлення та ремонту устаткування здійснюються самотужки — працівниками механічного цеху, конструкторського відділу, служб головного механіка, головного енергетика та інших щонайменше важливих підрозділів. Знову ж правильним тактичним ходом стало впровадження найсучасніших технологій, заснованих на виключно останніх досягненнях науку й техніки. Усе це дозволило комбінату вирішити дві основні завдання. Уперших, домогтися високої ефективності поточного, виробництва і цим зробити своє продукцію недорогий, доступною покупцю із кожним статком. По-друге, використання високого рівня техніки, комп’ютерного управління процесами, жорстке дотримання технологічних тонкощів, суворий бактеріологічний контроль, дозволило створити конкурентоспроможну, високоякісну, екологічно чистої продукції світового уровня.

Сьогодні ВАТ «Жировій комбінат «одна із найбільших російських підприємств своєї галузі, входить у п’ятірку найбільших російських підприємств нашої галузі. Це сучасне, динамічно розвивається підприємство з великим потенціалом і перспективами.

Правове положення ВАТ «Жировій комбінат », правничий та обов’язки акціонерів визначаються відповідність до Цивільним кодексом РФ і Законом України «Про акціонерних товариствах ». Вищим органом управління акціонерним суспільством є загальні збори його акціонерів. загальними зборами акціонерів обраний рада директорів на чолі із генеральним директором. Організаційна структура управління побудована в такий спосіб, що з помірному попиті на продукцію управління персоналом можна здійснити ефективно мінімуму управлінських рівнів. Організаційна структура управління підприємством представленій у Додатку 1.

Нині виробничі потужності комбінату представлені чотирма виробничими цехами:. гидрорафинационный,. маргариновий,. майонезный,. мыловаренный.

По обслуговування основних цехів працюють шістнадцять допоміжних служб.

ВАТ «Жировій комбінат «має високий технічним потенціалом. Продукція виробляється на високо автоматизованих потокових лініях відомих іноземних фірм. Для виготовлення полімерної тари також використовуються передові технологій і імпортне устаткування. Устаткування, необхідне виробництву поставляється з-за кордону, головним чином із Німеччини. Комбінат протягом багато років співробітничає з корпорацією «Sidel «більшість недавно придбаних апаратів належить цієї фірмі. Також підприємство співробітничає з такими постачальниками устаткування, як «Альфа Лаваль «(Швеція), «Спомаш «(Польща), «Кирхфельд », «Шрьодер «(Німеччина), «Джонсон «(Великобританія), ОКБ «Технологія «(Росія) та інших. Технологічне сировину (клей, поліетилен та інших.) надходить через кордонів, а деяких видів виробляються Російській Федерації. Харчове сировину надходить з регіонів нашої країни, але дуже часто комбінат укладає операції з американськими фірмами про поставки яєчного порошку, сухого молока і томатної пасты.

Номенклатура продукції підприємства включає майонези, маргарини, олію, кетчуп, гірчиця, жири, мило. У цілому нині асортимент продукції включає у собі близько 50 найменувань. Структура збуту підприємства у 2002 року представлена на рис. 3.

Щомісячний випускати продукцію становить дві тис. тонн майонезу, 40 тонн олії, до 2000 тонн маргарину, 400−450 тонн мыла.

[pic].

Джерело: Складено автором за даними ВАТ «Жировій комбінат «.

Рис. 3. Структура збуту ВАТ «Жировій комбінат «.

Динаміка річного випуску 2001;2002 роках із видам продукції натуральному вираженні приведено на рис. 4.

У 2002 році в підприємства спостерігалося зростання виробництва маргарину, майонезу, жирів і туалетного мила. Найбільший приріст стався завдяки туалетній милу, що з удосконаленням технології виробництва цього продукту і підвищення споживчого попиту него.

Усю продукцію виробляється по передовим технологіям, затвердженої нормативно-технічної документації й відповідає високому науковотехнічному рівню, що підтверджено численними нагородами. У 2002 року підприємство завоювало дві платинових й одне золоту медалі, оглядуконкурсу «Всеросійська марка (III тисячоліття) Знак якості XXI століття » .

При постійному поліпшенні якості та зовнішності продукції з введенням нового устаткування зростає рівень продажів основних видів продукції ВАТ «Жировій комбінат », попри зростання конкуренцію із боку зарубіжних і вітчизняних производителей.

тн [pic].

Джерело: Складено автором за даними ВАТ «Жировій комбінат «.

Рис. 4. Динаміка випуску продукції ВАТ «Жировій комбінат «за видами продукції, тн.

Підприємство динамічно завойовує ринки збуту, його продукція має попит як і Уральському регіоні, і поза ним, освоюються ринки близького зарубіжжя. За даними маркетингових досліджень майонез підприємства займає — 90% ринку продукту р. Єкатеринбурзі і Свердловській области.

Основні економічні показники діяльності ВАТ «Жировій комбінат «наведені у табл. 4.

Таблиця 4.

Основні економічні показники виробничої діяльності ОАО.

" Жировій комбінат «|Показник |2001 |2002 |Абс. |Темп | | |рік |рік |отклон |зростання,| | | | | |% | |Загальний обсяги виробництва продукції | | | | | |натуральному вираженні, т | | | | | |Маргарин |18 339 |19 325 |986 |105,4 | |Майонез |23 286 |23 432 |146 |100,6 | |Соняшникова олію |501 |490 |-11 |97,8 | |Гірчиця |442 |410 |-32 |92,8 | |Жири |17 796 |19 085 |1289 |107,2 | |Мило туалетне |4397 |6600 |2203 |150,1 | |Загальний обсяги виробництва в вартісному |524 984|562320|37 336 |107,1 | |вираженні, тис. крб. | | | | | |Загальний обсяг продажу, тис. крб. |529 769|555150|25 381 |104,8 | |Обсяг внутрішнього продажу на 1 працюючого, тис. руб.|593 |601 |8 |101,4 | |Середньорічна вартість ОПФ, тис. крб. |140 266|143423|3157 |102,3 | |Середньорічна вартість оборотних |117 313|121075|3762 |103,2 | |фондів, тис. крб. | | | | | |Середньорічна спискова чисельність, |893 |923 |30 |103,4 | |чол. | | | | | |Балансова прибуток |82 709 |86 672 |3963 |104,8 | |Рентабельність реалізованої продукції |15,61 |15,61 |0,00 |100,0 | |Витрати на 1 карбованець товарної продукції, |83,72 |82,05 |-1,67 |98,0 | |коп. | | | | |.

Источник: Складено автором з урахуванням даних ВАТ «Жировій комбінат «.

У 2002 році в підприємства стався приріст обсягу виробництва на майже 7%, обсягу реалізації п’ять % проти рівнем минулого року її. Обсяг продажів одного працюючого становило 1,4%, що з зростанням поряд з обсягом реалізації середньоспискової чисельності співробітників на 30 людина. Обсяг середньорічний вартості активів 2002 року збільшився, за рахунок зростання середньорічний вартості основних засобів, і з допомогою зростання середньорічний вартості оборотних активів. Зростання балансового прибутку становив 3,963 млн. крб. чи 5,0%, рівень рентабельності реалізованої продукції докорінних змін не зазнав. Витрати на 1 карбованець товарної продукції упав 2%, становлячи у 2002 року 82,05 коп.

Аналіз фінансових результатів за даними Звіту прибутки і збитках ВАТ «Жировій комбінат», показав, що у першому кварталі 2002 р. прибуток комбінату від продажу приблизно втричі ніж у аналогічному кварталі 2001 р., що було викликано тим, продукція за вартістю була вищою, ніж в конкурентів, і попит її у зменшився. До третьому кварталу збільшується прибуток підприємства приблизно двічі. У четвертому кварталі 2002 р. прибуток комбінату виявилася більш ніж за четвертий квартал 2001 р. Перевищення результатів за звітний період 2002 р., проти аналогічним торішнім періодом 2001 р. пов’язана з тим, що її зменшено собівартість продукції, і навіть зменшення операційних витрат перевищує зменшення операційних доходів підприємства. Також порівнюючи фінансові показники можна назвати зменшення практично удвічі менший від, позареалізаційних витрат. Торішній чистий прибуток підприємства наприкінці року збільшилася більше, аніж половину за рік і становить 36 267 тис. крб. Це викликано розширенням асортименту продукції, збільшення сервісного обслуговування клієнтів (реклама продукції, доставка автотранспортом комбината).

На підприємстві цілеспрямовано здійснюється технічне переозброєння та їх реконструкція діючих цехів, впроваджується нова техніка, модернізують устаткування, будуються виробничих об'єктів. У 2001 р. інвестовано у розвиток виробництва близько двох мільйонів. Розумна цінову політику, правильний напрямок фінансових потоків, мінімізація витрат дозволяють нарощувати показники прибутковості підприємства міста і вести реконструкцію і модернізацію виробництва власним коштом. У 2003 року технічне переозброєння і реконструкцію передбачається витратити більш 60 відсотків чистий прибуток предприятия.

Попри різноманітний асортимент своєї продукції. «Жировій комбінат «не стає в досягнутому. Зміна ринкових умов, зростання конкуренції, підвищення вимог споживачів до якості товарів, що у торгівлю, зумовлює необхідність системно займатися питаннями розширення асортименту вироблюваної продукції, робити з її більш привабливим покупця по зовнішнім виглядом. Так 2000 — 2001 рр. освоєно виробництво нових видів продукції 10 наименований.

Велику увагу приділяють контролю технологічних процесів і відбору високоякісного сировини. Найсуворіший та постійний бактеріологічний контроль, використання лабораторного комплексу вартістю 150 тисяч доларів гарантують абсолютну безпеку товару, його бездоганне відповідність стандартам, що забезпечує продукції підприємства високе якість. У 2001 року лабораторією комбінату отримано атестати акредитації аналітичної лабораторії у системі СОАЛ, випробувальною лабораторії у системі сертифікації ГОСТ Р, що свідчить про високої технічної компетентності лаборатории.

У цілому сказати, що це підприємство займає досить велику частку над ринком масложировий промисловості, що дозволяє продукції і легко конкурувати з продукцією інших підприємств. Дане перевагу дозволяє ефективно й без додаткових витрат отримувати максимальний фінансовий результат від продукції основного виробництва. Орієнтуючись працювати з постійними клієнтами, комбінат налагодив міцні комерційні зв’язку, що дозволяє нині уникати зайвих витрат на маркетингову діяльність. У зв’язку з наладкою виробництва самих різноманітних сортів і модифікацій продукту, реалізація ввозяться різних сегментах ринку України і в такий спосіб задовольняються потреби кола покупателей.

Тим більше що, подальшого розвитку підприємства істотне значення має тут використання кадрового потенціалу, підвищення ефективності системи управління персоналом і стимулювання продуктивності роботи коллектива.

2.2. Аналіз стимулювання персоналу на ВАТ «Жировій комбінат «.

У управлінні персоналом ВАТ «Жировій комбінат «застосовуються такі групи методов:

. Адміністративноорганізаційні методи управления:

1. Регулювання взаємовідносин співробітників у вигляді положень про структурних підрозділах і посадових инструкций,.

2. Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточної діяльністю предприятия.

. Економічні методи управления:

1. Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за результатами праці, використання окремих категорій працівників відрядній форми оплати труда.

. Соціально-психологічні методи управления:

1. Розвиток співробітники почуття приналежність до організації з допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмової робочої одягом і т.п.

2. Стимулювання праці працівників у вигляді гарантованого надання соціальних гарантій (листки непрацездатності, виплати допомог і т.п.), організації організаційних свят для співробітників та його детей.

Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблено за матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КзпПр РФ комбінат самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, і навіть форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці та преміювання закріплені Положенням про оплаті працівників ВАТ «Жировій комбінат », який затверджується наказом Генерального директора (Додаток 2). Усі знову прийняті працювати співробітники в обов’язковому порядку ознайомлюються з цим Положением.

Комбінат веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про майбутнє запровадження нові й зміні встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються пізніше, як по 2 месяца.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіше засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників комбінату визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності комбінату і максимальним розміром не обмежуються. За базу для використовується тарифна система оплати труда.

Заробітну плату працівників складається из:

. посадового оклада,.

. доплат,.

. премий.

. уральського коэффициента.

Заробітну плату виплачується у найкоротші терміни: 8 числа кожного месяца.

Тарифна частина зарплати формується наступним образом:

Посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям, і службовцям встановлюються генеральним директором комбінату на основі штатного розкладу відповідно до посадою і від кваліфікації работника.

При оплаті робочих застосовується:. погодинна оплата, відповідно до окладів, затверджених в штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної праці та тарифних розрядів;. відрядна оплата праці за фактично виконану работу.

До посадовим окладів працівників комбінату встановлено такі доплати:. доплата за шкідливі і досить важкі умови праці - у розмірах та порядку, передбачених законодавством про працю;. доплата за суміщення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт у розмірі, установлюваному за згодою між адміністрацією і працівником;. доплата до праці в вечірні і вночі - у розмірах та порядку, передбачених законодавством про працю;. доплата за керівництво бригадою;. доплата за понаднормову роботу;. доплата протягом вихідних і святкові дни.

Конкретні розміри доплат встановлюються адміністрацією комбінату залежність від конкретних умов (рівня тяжкості робіт і впливу несприятливих чинників, обсягу роботи, її важливості комбінату, рівня професіоналізму працівника і др.).

Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має на меті заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов’язків, ініціативності і розвитку підприємливості у праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів з випуску продукції натуральних показниках та її реалізації для відділу збуту. Основним умовою нарахування премій працівникам є бездоганне виконання трудових функцій і управлінських обов’язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, своєчасне виконання заходів з охорони довкілля, суворе дотримання санітарного режиму цехів і территорий.

Розмір премії становить:. для робочих — 80% від окладу і сдельного заробітку;. для ІТП і кількість службовців — 80% посадового окладу;. для керівників вищої ланки управління — до 100% посадового окладу, згідно з укладеними договорам.

Працівники може бути в цілому або частково позбавлені премії у таких випадках:. невиконання чи неналежного виконання трудових обов’язків, передбачених посадовими чи технічних настанов;. вчинення дисциплінарного проступку;. заподіяння матеріальних збитків комбінату чи заподіяння шкоди його діловій репутації;. порушення технологічної дисципліни;. випуск бракованою продукції;. порушення правил техніки безпеки і охорони праці, і навіть правил протипожежної безпеки;. недотримання санітарного режиму цехів і територій — на 10% при оценке.

" задовільно " .

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором комбінату (стосовно робітників — начальниками цехів) і залежить від тяжкості проступку чи характеру виробничого недогляди і навіть їх последствий.

Працівники повністю позбавляються премії у таких випадках:. вчинення прогулу,. поява на роботі у нетверезому стані, соціальній та стані наркотичного чи токсичного сп’яніння,. розпиття спиртних напоїв біля комбінату,. скоєння розкрадання майна комбината.

Повне чи часткове позбавлення премії виробляється протягом періоду, в якому було скоєно недогляд по работе.

Преміювання робочих (депремирование) здійснюється відповідно до відпрацьованим поточного місяця часу по табелю і розпоряджень начальників цехів. Преміювання керівників, фахівців і кількість службовців виробляється авансом поточного місяця, місяць пізніше виходячи з наказу Генерального директора комбінату, у разі наявних зауваг та порушень виробляються утримання. Працівникам, не відпрацьованим повний календарний місяць при звільнення за власним бажанням, крім випадків звільнення за рахунок пенсій, а також за звільнення за прогул та інші порушення — премія за певний період не начисляется.

Проведений аналіз умов оплати праці та преміювання показує, що розмір зарплати працівників підприємства поставлене залежність від результатів їхній трудовий діяльності підприємства. За кожне порушення трудовий дисципліни і технології виробництва до працівника застосовується санкція як позбавлення премії чи його части.

Поділ оплати праці співробітників на постійну і преміальну частина в 2001;2002 роках наведено в табл. 5. Питома вага перемінної частини оплати праці становив 2001 року 36% й у 2002 року 40% соответственно.

Таблиця 5.

Аналіз фонду оплати праці ВАТ «Жировій комбінат «в 2001;2002 гг.

Джерело: Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998.

Етап кар'єри (як точка на тимчасової осі) який завжди пов’язані з етапом професійного розвитку. Людина, які перебувають на етапі просування, в рамках іншого фаху може бути високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри — тимчасової період розвитку особи і фази розвитку професіонала — періоди оволодіння діяльністю. Фази розвитку професіонала представлені на рис. 5.

Источник: Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998.

Рис. 5. Фази розвитку профессионализма.

Відповідно до фазами розвитку професіонала розрізняють:. оптант (фаза оптации). Людина стурбований питаннями вибору чи вимушеної зміни професії та робить цей вибір. Точних хронологічних кордонів тут, як у питаннях інших фаз, не може, оскільки вікові особливості задаються як фізіологічними, а й многоаспектными умовами культури;. адепт (фаза адепта). Це людина, вже що підвівся на шлях прихильності професії та осваивающий її. Залежно від професії це може бути багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);. адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця на роботу). Хоч би як було налагоджено процес підготовки тієї чи іншої професіонала в навчальному закладі, він не підходить «як ключі до замку» виробничої роботі;. интернал (фаза интернала). Досвідчений працівник, який любить справу і може цілком самостійно, дедалі більше надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші з роботі, за фахом;. майстер (продовження фаза майстерності). Робітник може вирішувати безпосередньо й прості, і найважчі професійні завдання, які, можливо, не всім колегам під силу;. авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, підсумовується і з наступної). Майстер у справі, якого добре відомий у фаховому колі і навіть поза ним (у галузі, країни). Залежно від які у даної професії форм атестації працівників вона має ті чи інші високі формальні показники кваліфікації;. наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер у справі, у будь-якій професії «обростає» однодумцями, перенимателями досвіду, учениками.

Зміна основних мотиваційних стимулів принаймні перебування людини у створенні в одній посади відбито на рис. 6. [pic].

Джерело: Старобинский Э. Е. Основи менеджменту у комерційній фірмі. — М., 1997. — З. 89.

Див. Мал.6. Психологічний ставлення до роботи у залежність від перебування в должности.

Вочевидь, що з підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливим умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу працівника можна й ефективне використання його потенціалу є планування карьеры.

Планування кар'єри — один із напрямів кадрової роботи у організації, орієнтоване визначення стратегії і етапів розвитку та просування специалистов.

Це процес зіставлення потенційні можливості, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією та планів її розвитку, відтворений у складанні програми професійного і посадового роста.

Перелік професійних і посадових позицій у створенні (і «поза її), фіксуючий оптимальне розвиток професіонала щоб займатися їм певної позиції з організації, є карьерограмму, формалізоване уявлення у тому, який шлях має відбутися фахівець у тому, щоб отримати необхідні знання і набутий опанувати потрібними навичками для ефективнішої роботи на конкретному месте.

Плануванням кар'єри у створенні можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені у табл. 7.

Таблиця 7.

Планування карьеры.

Просування службовими щаблями визначається як особистими якостями працівника (освіту, кваліфікація, ставлення на роботу, система внутрішніх мотивацій), а й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, как[24]:. найвищу точку кар'єри — посаду, що у конкретної аналізованої організації;. довжина кар'єри — кількість позицій по дорозі з першої позиції, займаній індивідуумом у створенні, до вищої точки;. показник рівня позиції — ставлення числа осіб, зайнятих ось на чому ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих у тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в момент своєї кар'єри;. показник потенційної мобільності — ставлення (в певний певний період) числа вакансій ось на чому ієрархічному рівні до осіб, зайнятих у тому ієрархічному рівні, де знаходиться индивидуум.

Залежно від об'єктивних умов внутриорганизационная кар'єра може бути перспективною чи тупикової — у співробітника може або довга кар'єрна лінія, або дуже короткая.

Практика планування кар'єри в організаціях включає суміщення особистих очікувань у сфері своєї кар'єри з можливостями, доступними в цієї організації. Планування кар'єри передбачає визначення коштів задля досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засіб досягнення целей.

Менеджер персоналу вже за часів прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна й та кар'єрна лінія до різних співробітників може бути привабливою, і нецікавою, що істотним чином позначиться ефективності їхнє подальше деятельности.

Тим більше що, можливості управління кар'єрою співробітників, її й використання як засобу стимулювання обмежені сформированностью на підприємстві загальної системи управління кар'єрним процесом. «Хоча планування що така перестав бути істотно новим, багато фірм лише починають використовувати як спосіб скоріш запобігання, ніж «лікування «проблем, що з кризами початку будівництва і середини кар'єри менеджерів «[25].

Комплексна систему управління кар'єрним процесом повинна мати взаємозалежні між собою мету, функції, технології, принципи, структуру і висококваліфіковані кадри управління карьерой[26]. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні випливати із цілей системи управління персоналом, але водночас мати специфіку даної сфери діяльності організації у сфері управління людські ресурси. Цілі системи управління кар'єрним процесом ВАТ «Жировій комбінат «можуть включать:

. формування, розвиток виробництва і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера та молодіжні організації в целом;

. забезпечити наступність професійного досвіду та фізичної культури организации;

. досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером у його розвитку та продвижения;

. створення сприятливих умов розвитку та просування персоналу у межах організаційного простору й др.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ВАТ «Жировій комбінат «відповідно цілям будут:

. дослідження проблем, що з виявленням потреб у управлінських кадрах, зі своїми розвитком та просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних должностях;

. планування професійного розвитку (навчання, стажувань та інших.), процедур оцінки й посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, і навіть кар'єрного процесу з підприємству цілому, зокрема розробка організаційного простору відповідно до цілями й потенційними можливостями підприємства, потребами і здібностями персонала.

(у своїй розробка має обмежуватися лише організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів — побудова кваліфікаційної сітки, статусною лестницы);

. організація процесів навчання (зокрема основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації й професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджеров;

. активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов самоврядування кар'єрою: самомаркетинга.

(самопрезентації, самореклами), самоменеджмента;

. регулювання перебігу кар'єрних процесів, попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, зокрема появи карьеризма;

. координація політики та узгодження дій різних ланок системи управління карьерой;

. контролю над виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом з урахуванням певної системи показателей.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ВАТ «Жировій комбінат «можна досягти у вигляді їх інтеграції, комбінування у різні технології, серед яких поруч із такими універсальними персонал-технологиями, як управління з цілям, навчання, управління адаптацією та фахової орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: роботу з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмм.

управління з цілям як технологія припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботі. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю над результатами, своєчасність коригування цілей) його сприяє що й створенню атмосфери діалогу між керівниками, наступності професійного управлінського досвіду у створенні, прийняттю більш адекватних рішень щодо карьере.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом ВАТ «Жировій комбінат «має відбуватися з урахуванням певних принципів, основними у тому числі може бути: колегіальність прийняття рішень по кар'єрі; суміщення цілей організації та індивідуальних інтересів менеджера; безперервність розвитку та просування менеджерів; прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їхнього заміщення, щодо критеріїв відбору); економічність розвитку, добору, і просування (наприклад, навчання у діяльності, «нові знання — під нову должность»).

Рішення проблеми структури та кадрів управління кар'єрним процесом має включати дві основні моменту. По-перше, суб'єктами управління мали бути зацікавленими самі діячі кар'єри — менеджери, і навіть ті (безпосередні начальники, куратори, наставники). Отже, головними дійовою особою виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожен із новачків водночас є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у її підсистеми розвитку та просування кадрів, і функції у межах даної підсистеми їх необхідно виконувати фахівцями у сфері управління кар'єрою з допомогою психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій із управління кар'єрним процесом за такої організації рівномірно лягає на його плечі лінійних керівників і спеціалістів із управління персоналом. У цьому завдання кадрової служби полягає у координування, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму прийняття рішень по посадовим та інших продвижениям.

Механізм управління кар'єрою для підприємства має включати сукупність организационно-административных, соціально-психологічних, економічних пріоритетів і моральних засобів і методів на розвиток виробництва і просування співробітника. У цього механізму мають у комплексі застосовуватися такі методи, як фіксування умов, вимог до розвитку та просування менеджерів в посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, поощряющей прагнення кар'єрі як самовираженню у межах організації та яка засуджує кар'єризм як орієнтацію рух задля отримання додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілеї) за будь-яку ціну, до нехтування моральних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як «сукупність засобів впливу і, кадрових технологій, що забезпечують управління професіональний досвід персоналу у створенні, реалізацію його кар'єрної стратегии"[27]. Процес управління кар'єрою має бути результатом взаємодії системи та механізму, і містити послідовність дій, вкладених у досягнення цілей розвитку, добору, і просування персоналу у межах організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсною ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування і заходів для їх конструктивного решению.

Управління кар'єрою як стратегія, як підхід до управлінню людські ресурси неспроможна не пронизувати й інші елементи (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, набір, добір і оренду може статися за принципом, званому в сучасної теорії управління «принципом піраміди », за яким за рахунок зовнішніх джерел робочої сили в формується лише підставу піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, які потребують високій кваліфікації і глибокого знання особливостей організації), а й за рахунок внутрішнього ринку праці, з урахуванням формування системи планомірного розвитку та просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, перебувають у верхню частину організаційної піраміди (ключові, керівні посади, потребують високої квалификации).

Отже, управління кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом в цілому є складну, комплексну, багатоаспектну діяльність. Принципова схема взаємодії організації та співробітника у процесі управління його кар'єрою представлена на рис. 7.

[pic].

Источник: Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність, і основний зміст. // Менеджмент у Росії там. — 1998. — № 5.

Див. Мал.7. Принципова схема взаємодії організації та менеджера в процесі управління його карьерой.

Задля більшої у створенні успішного управління кар'єрним процесом загалом й індивідуальною кар'єрою кожного працівника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка увібрала в себе всю попередній позитивний досвід, і навіть перелічені та інші конструктивні підходи та організаційні принципи. Тільки за реалізації такий концепції за обсязі реалізувати місію управління кар'єрою — досягнення гармонії між інтересами організації та потребами человека.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм, у вигляді навчання дітей і більш деталізованих консультаційних послуг за вдосконаленню подальших планів підвищення на службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоч і здатні на заваді істотне мотивирующее воздействие.

Розробка системи кар'єрного росту для підприємства представлена на рис. 8.

Рада директоров.

Генеральний директор

Виконавчий директор

Заступники генерального директора.

Начальники отделов.

Начальники Головні цехів фахівці цехов Н Джерело: Розроблено автором Джерело: Складено автором Рис. 8. Проект системи кар'єрного росту ВАТ «Жиркомбинат «.

Утворювана програма за можливостями рухів на ВАТ «Жировій комбінат «повинна мати у собі такі услуги:

1) давати широкий, спектр інформації про вакантних місцях і кваліфікації, необхідна, щоб їх занять;

2) вказувати систему, а відповідність до якої кваліфіковані службовці можуть на ці места;

3) допомагати працівникам визначити цілі карьеры;

4) заохочувати осмислений діалог між працівниками та його керівниками про цілях цієї карьеры.

Програми розвитку картеры задля забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні:. регулярно пропонуватися;. бути відкритими всім працівників;. модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні изменения.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є поєднання потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, наявними на предприятии.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств із розвитку кар'єри можна використовувати як формальні, і неформальні консультації. Перший спосіб передбачає залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного на підприємстві. Другий — менш дорогий, хоча її можливості найчастіше менш широки.

Тим більше що, відповідно до останнього огляду Американської асоціації менеджменту, найширше поширеними є неформальне консультування специалистами-кадровиками і консультування безпосередніми руководителями[28].

Більше формальними і швидко распространяющимися, але менш широко застосовуваними практиками, є спеціальні семінари й особливі центри самооцінки. У цих центрах спочатку визначаються сильні й слабкі боку менеджера у таких областях: аналіз проблем; комунікація; встановлення цілей; прийняття прийняття рішень та дозвіл конфліктів; відбір, навчання, мотивування працівників; контролю над працівниками; компетентність у питаннях спілкування, і розуміння; використання часу. За підсумками успіхів у кожної з цих галузей менеджер сам встановлює особисті завдання і цілі просування. Персонал центру допомагає менеджеру сформулювати реалістичні мети, відбивають справді сильні й слабкі боку в зазначених областях.

У поточній ситуації реальнішою для ВАТ «Жировій Комбінат «видається використання неформальній форми консультування співробітників щодо розвитку карьеры.

І тому до обов’язків управлінського штату необхідно включити послуги з консультуванню працівників, бажаючих оцінити свої можливості і інтереси. Процес консультування може торкатися стоять особисті інтереси, і це правильно, оскільки є важливими чинниками, визначальними очікування, пов’язані з кар'єрою. Консультація із боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов’язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки роботи є підставою те, що вони містять інформацію, що дозволить працівникові як зрозуміти, наскільки вона добре працює, а й що може домогтися у майбутньому — в такий спосіб пробуджується інтерес до планування просування. Керівники мають бути готові дати своїм підлеглим інформацію потреби та обмежених можливостях у фірмі у межах якогось окремого ділянки роботи, а й у цілому в организации.

Обов’язковою умовою ефективного функціонування та стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування хорошою комунікаційної системи для підприємства. ВАТ «Жировій комбінат «то, можливо використано публічне систематичне інформування вакансії фірмі. Ефективна практика що така потребує більшого, аніж простий повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися такі умови:. співробітники інформуються як про вільних місцях, а й справді що відбуваються переміщеннях і продвижениях;. інформація дається щонайменше як по п’ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;. правила обрання відкриті обов’язкові всім;. стандарти добору, і інструкції формулюються чітко й ясно;. кожен має можливість спробувати сили:. працівники, претендували, але з отримали місця, в письмовій формах сповіщаються про причини отказа.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою для підприємства. Надалі з урахуванням вивчення потреб та інтересів працівників провести розвиток кар'єрної системи підприємства міста і використовуваних методів стимулювання. У цілому слід визнати, що систему кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства у частини розуміння системи мотивації своїх співробітників та здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивации.

Отже, добре сформульовані зусилля щодо розвитку системи управління кар'єрою для підприємства може допомогти працівникам у визначенні їхнього потреб до просування, дати інформацію про підхожих можливостях кар'єри всередині підприємства міста і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, такі дорого обходяться предприятию.

3.2. Застосування нових форм оплати труда.

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу ВАТ «Жировій комбінат «повинна грунтуватися на встановленні залежності між оплати праці і їх рівнем доходів підприємства, а як і ефективністю праці самого работника.

Усталена підприємстві систему преміювання піднімає розмір оплати праці залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана лише запобігати порушення трудовий дисципліни. Для ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно запровадити більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці всім працівників. Ті компоненти, які мають істотне впливом геть підвищення продуктивність праці в існуючої системи, продовжують використовувати під новостворюваної системі мотивации.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми зарплати — відрядну і повременную[29]. У першому випадку розмір грошового винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. У другому — рівень оплати пов’язують із тривалістю витраченого на роботу часу. За підсумками цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати труда.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати встановленні співвідношень між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, сдельно-премиальная, погодинна з нормованим завданням, акордна тощо. п.

Основне завдання будь-який сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу зарплати — взаємозв'язку між ефективністю праці та винагородою для неї. «У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кількох систем оплати праці, у яких відбивається його специфіка у різних підрозділах та його роль досягненні отриманих результатів «[30].

Зіставлення найпоширеніших систем зарплати, які у розвинених країн, в умовах, перевагами та недолікам їх застосування представлено в табл. 8.

Таблиця 8.

Порівняльна характеристика систем заробітної платы.

Джерело: Цветаев В. М. Управління персоналом. — СПб: Пітер, 2002. — З. 142- 143.

Кожна система оплати праці має свої особливості, переваги та недоліки. Це означає, що вибір системи не можна розглядати і використовувати ізольовано від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота у групах чи індивідуальна), навчання, підготовки й професійного просування персоналу фірми і др.

У цілому основі побудови системи оплати праці лежать такі основні засади, які використовуються посилення її мотивуючої функции:

відрядна оплата,.

індивідуальна оплата по результатам,.

оплата результатів группы,.

общефирменное стимулирование,.

оплата по заслугам,.

що у прибутках і доходах фирмы.

Система оплати повинна створювати люди відчуття впевненості і захищеності, включати ефективні засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення работников)[31].

Щоб обрана система оплати посилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадровому менеджменту пропонують проводити проектування в наступній последовательности:

визначити цілі та принципи системи оплати (орієнтація на індивідуальні чи групові результати, дозволяє ця система знайти й утримати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналові та т.п.);

зібрати інформацію про системи оплати в фирмах-конкурентах;

проаналізувати умови, у яких діє яка цікавить система оплаты;

розглянути можливість опитування за запропонованих змін у системі оплаты;

проаналізувати ефективність системи сплати рахунок порівняння досягнутих результатів з її целями.

Усталена ВАТ «Жировій комбінат «сьогодні система оплати праці поєднує у собі кілька з вище перерахованих форм оплати праці, які реалізуються окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці в підприємстві за запропонованою технології, з мети зміни поточної економічної ситуації в показав, що нинішня система мусить бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації та побудовою управління персоналом по цілям, виходячи з досягнення оцінюватиметься ефективність праці кожного работника.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється «поділ з-поміж них і компанією доларів додаткового прибутку, що була отримана внаслідок підвищення продуктивності чи якості «[32]. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства чи виробничого ділянки, т. е. групова чи колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а чи не обраних. Зазначимо, всі ці системи орієнтовані працівників, одержують погодинну зарплатню, індивідуальні трудові зусилля яких немає завжди безпосередньо пов’язані з кінцевим результатом. І це службовці, і рабочие-повременщики.

Найпоширеніші сьогодні такі системи участі працівників прибутків організації: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар[33].

Система Скэнлона полягає в розподілі між працівниками і компанією економії витрат на зарплатню, отриманого результаті підвищення продуктивність праці, конкретно — вироблення для одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції - К0. Якщо частка зарплати вартості продукції менше планової частки К0, то сума економії P. S, підлягаючий розподілу, окреслюється відмінність між фондом заробітної плати, исчисленному по початкового нормативу від фактичні витрати. Отримана економія P. S розподіляється у відсотковому співвідношенні 1:3 між і працівниками. З суми, настановленим премійованих працівників, 1/5 направляють у резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від своїх трудового внеску до збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і кожна інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скэнлона пропонує активне залучення рядових робітників і службовців у керування, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивність праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скэнлон, вірив, що робочі змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву у тому, як підвищувати ефективності роботи предприятия.

Методика, застосована в цій системі, визначає сферу її ефективне використання. По суті цю систему спрямовано зниження частки витрат на зарплатню вартості продукції, забезпечення випереджальних темпи зростання продуктивність праці стосовно заробітної заробітній платі і тому застосовна за тими підприємствах чи виробничих ділянках, де частка живого праці велика (як і у його невиробничих службах, де є багато ручний роботи). Саме там, де частка витрат на зарплатню вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений у системі Скэнлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності — ничтожна.

Система Ракера полягає в преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розрахунку долар зарплати. Спочатку з урахуванням кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції і на індекс її зростання компанії. Умовно чисту продукцію окреслюється залишок від фінансові надходження від обсягу продажу після вирахування відсотків за кредити і банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера — частка фонду заробітної плати у обсязі умовно чистої продукції. Це середній розмір за кілька років. У компанії «Эдди-Ракер-Никелд », де було застосовано система Ракера, цей стандарт становив 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробній промисловості США стандарт Ракера приблизно такою самою (45—55%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату)[34]. Ще один особливість у цьому, що це стандарт досить стійкий у времени.

Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на зарплатню зростання умовно чистої продукції то, можливо забезпечений з допомогою економії різних видів витрат минулого праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів тощо. Отож навіть за стабільної чи незначно яка знизилася частці заробітної плати умовно чистої продукції розмір премій працівникам, як і приріст ефективності виробництва для підприємства, може бути ощутимым.

Система Ипрошеар полягає в преміюванні працівників за економію робочого дня (в людино-годинах), затрачуваного на випуск заданого обсягу продукції. Цю систему істотно відрізняється з інших систем участі у прибутку, отриманої рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності вимірюються над доларах, а одиницях витрат робочого дня (в людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив — кількість людино-годин робочого дня, який буде необхідний виробництва одиниці виробленої продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого дня ділиться кількості одиниць вироблену продукцію). Потім фактичне кількість людино-годин робочого дня, витраченого на випуск одиниці виробленої продукції нинішнього року періоді, зіставляється із базовим нормативом.

Якщо фактичне кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але у використанні цією системою пам’ятаймо, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І майже будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства вимагатиме перегляду цих нормативів. Справа ця кропітка і з американським мірками дорогостоящее.

Насправді є велика кількість модифікацій розглянутих систем участі у розподілі прибутку на відповідність до конкретними умовами господарську діяльність тій чи іншій фірми, підприємства, що охоплюють повністю заводи чи окремі ділянки, бригади, команди, групи работников.

Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати заснований на системі Ракера літочислення преміальної фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства у уже згадуваному періоді. Відсоток, спрямовуваний формування преміальної фонду, має визначатися виходячи з частки витрат за оплату праці вартості продукції підприємства останніми роками. Розрахунок показника представлено табл. 9.

Таблиця 9.

Розрахунок параметрів системи участі працівників у прибутку ВАТ «Жировій комбінат «.

|Показник |2001 рік |2002 рік |Відхилення | |Загальний обсяг продажу (виручка нетто), |529 769 |555 150 |25 381 | |тис. крб. | | | | |Витрати на оплату праці, тис. крб. |2950 |3900 |950 | |Частка витрат за оплату праці, в |0,56 |0,70 |0,15 | |вартості продукції, % | | | |.

Источник: Складено автором з урахуванням даних ВАТ «Жировій комбінат «.

Проведений аналіз показує, частка витрат за оплату праці виручці підприємства досить низька, що зумовлено високою ступенем автоматизації виробництва, і за використанні як джерело для формування преміальної фонду ставки 0,5−0,7% від виручки стимулюючий вплив системи буде дуже низьким. У той самий час у підприємства спостерігається тенденція до зростання частки витрат за оплату праці, що пов’язано із розвитком системи преміювання для підприємства 2002;го року. Тож формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонують встановити норматив відрахувань до 30% від приросту валовий прибутку, що становитиме даним рентабельності виробництва ВАТ «Жировій комбінат «за 2001;2002 рр. (15,61%) становитиме 4,68% від виручки підприємства (нетто) (табл. 9).

Таблиця 9.

Розрахунок нормативу відрахувань у системі участі працівників у прибутку ОАО.

" Жировій комбінат «.

Источник: Складено автором з урахуванням даних ВАТ «Жировій комбінат «.

Цей показник дозволить врахувати, як впливом геть результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивність праці, і збільшення кількості відпрацьованого співробітниками времени.

Отже, загальний відсоток приросту прибутку, спрямовуваний на формування преміальної фонду оплати праці персоналу, у проекті становитиме 9,37% від приросту обсягу реалізованої продукции.

При впровадженні запропонованої системи слід поступово переорієнтовуватися під розроблені в менеджменті методи лікування й умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибыли:

1. Участь прибутку неефективно, а то й доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, для пошуку й розв’язання виробничих проблем, шляхів вдосконалення производства.

Головне — зрозуміти, що системи участі у прибутку — це стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його те щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва з допомогою раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, куди працівники можуть зробити реальний вплив, т. е. потім вони можуть вплинути (передусім, в цю справу), контролювати у своїх робочих місць, виробничих участках.

3. Працівники обов’язково повинні самі брати участь у розробці систем участі у прибутку чи поділі вигод від підвищення продуктивності. Такі системи нічого не винні розроблятися вузьке коло спеціалістів або руководителей.

Початкової основою для створення системи участі працівників у прибутку можуть бути запропоновані параметри формування додаткового преміальної фонду. Поділ створюваного преміальної фонду має здійснюватися за нормативами, розроблюваним з участю працівниками. Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду з двох напрямам: преміювання працівників із результатам діяльності підприємства у цілому і з результатів індивідуального вкладу співробітників. Детальні параметри розподілу преміальної фонду повинні встановлюватися з участю працівників, щоб бути зрозумілими им.

Індивідуальне матеріальне стимулювання для підприємства має бути детальніше розроблено. Насамперед, що це стосується, встановлення індивідуальних премій у системі керування за програмними цілями, а як і запровадження додаткових премій за понаднормові праці та раціоналізаторський предложения.

За асиметричного розподілу преміальної фонду, й встановленні додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних выплат.

Проведені дослідження свідчать, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників у останні роки помітно возрастает[35]. Спеціалісти ВООЗ зазначають, що пільги і перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися на життєву потреба як самих працівників, а й їхні сімей. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широк:

оплачені святкові дни;

оплачені отпуска;

оплачені дні тимчасової нетрудоспособности;

оплачений час перерви на отдых;

оплачений час на обед;

медичне страхування на предприятии;

додаткове пенсійне страхування на предприятии;

страхування від нещасних случаев;

страхування з тривалої нетрудоспособности;

надання безплатних стоянок для автомобилей;

страхування туристів від нещасних случаев;

допомогу у підвищенні освіти, профподготовке і переподготовке;

участь у розподілі прибылей;

купівля працівниками акций;

надання користування працівників об'єктів відпочинку і развлечений;

надання допомоги у переїзді на місце работы.

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочої сили в цілому, і навіть частини їхнього, що з наданням цих пільг. Тривога за ростучі витрати й об'єктивній необхідності їх контролю сприяли появі нової різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назва гнучких пільг (чи гнучких планів з пільгах та виплатах). Суть їх у тому, що як широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати у кожний конкретний момент такі, що їх більше влаштовують, пристосовуючи цим пільги під поточні потреби працівників. Такий їхній підхід влаштовує обидві сторони — і підприємця, і работника.

Дуже популярними були сьогодні банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні тощо. Коли працівникові потрібно додатково взяти будь-якої день (чи за кілька днів) для власних потреб, може користуватися запасом днів із банку відпусток, «викупити» якесь їх кількість має значення майбутніх відпускних або взяти за інші льготы.

Пільги і соціального плану не фігурують у платіжних відомостях, але істотно впливають до рівня доходів працівників. Вони лише служать соціальний захист трудящих, а й фірмам приваблювати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльність до фирме.

У діючій системі матеріального і соціально-психологічного стимулювання ВАТ «Жировій комбінат «акцентувала робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової нетрудоспособности.

Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливо закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних выплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями в сьогодні на ВАТ «Жировій комбінат «можуть бути: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування для підприємства; страхування від нещасних випадків; надання безплатних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профподготовке і перепідготовки; купівля працівниками акций.

Об'єднуючи всі запропоновані й для підприємства економічні заходи стимулювання ми можемо навести такий перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їх трудову деятельность:

1. Заробітну плату (основна заробітна платня і додаткова: премії і надбавки).

2. Бонуси (разові виплати із прибутку організації (винагороди і премии).

3. Участь прибутку (встановлена частка виручки з якої формується заохочувальний фонд).

4. Участь акціонерний капітал (придбання акцій й одержання дивідендів, придбання акцій за пільговими ценам).

5. Плани додаткових виплат (субсидування ділових та особистих витрат у залежність від результату труда).

6. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації із виплатою процентов).

7. Відрахування в пенсійний фонд (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються отчисления).

8. Асоціація отримання кредитів (установка пільгових кредитов).

Усі дані форми стимулювання слід застосовувати визначення матеріальної винагороди, у своїй видатки персонал похвалитися не матимуть характер резкорастущих. Впровадження таких потрібен поступово, у своїй одна форма може бути джерелом іншої (наприклад, ощадні фонди — джерела кредитов).

Удосконалення до системи оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналові та доповнити становище оплату і преміюванні праці в підприємстві. Запропоновані умови преміювання матимуть більш диференційовано вплив кожного їхніх працівників і діти зможуть стимулювати роботу окремих категорій работников.

Економічні методи управління мають у пропонованій системі в будуть реалізовуватися так: керівники проекту становлять план і склад грошових виплат чи іншого матеріальним стимулюванням залежно від результату праці кожного працівника, виходячи з загальному переліку форм стимулювання, розроблених бачу у створеній системі оплати труда.

Під час розробки й удосконалення економічних методів управління підприємством управлінському персоналу ВАТ «Жирововй комбінат «необхідно враховувати, що найбільша ефективність впливу економічних методів у менеджменті характеризується їх поєднані із іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими і доповненні матеріальним стимулюванням соціально-психологічної мотивацией).

Для впровадження запропонованої системи матеріальним стимулюванням і підвищення фаховий рівень середнього і нижчого управлінського ланки ВАТ «Жировій комбінат «на початковий період для впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структур управління проектом. Приклад організації такої структури в майонезном цеху приведено у Додатку 3. Організацію зміни ситуації необхідно доручити управляючому, позначеному у новій структурі як «керівник проекту ». У коло його обов’язків входить: планування трудових витрат за момент підвищення, забезпечення інформаційної зв’язок між відповідальними особами та управлінцями вищого рівня (відділи управління ЕЖК), впровадження нової виборчої системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю над виконанням виробничих завдань та організації праці відповідальних лиц.

Відповідальні особи, зазначені у структурі як «Відповідальні № 1 і № 2 «займаються зусиль для безпосередньому впровадженню елементів системи мотивації серед певних категорій працівників. Так відповідальний № 1 займається зусиль для стимулюванню і сучасних інформаційних забезпеченням оперативних управляючих: майстрів, начальників слюсарів. Відповідальний № 2 займається мотивацією виробничого персоналу до підвищення продуктивності труда.

Для роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік з-поміж них, та посадовцями, які мають у своєму розпорядженні всю необхідну впровадження проекту інформацію. Винагороду, одержуване керівниками проекту має співвідноситься з результатами впровадження цього проекту і собою сукупність матеріального й моральної стимулирования.

Після створення нової виборчої системи стимулів можливе збереження учасників проекту на штаті підприємства (причому їхній робота може мати сезонний характер), чи їх вивільнення (у своїй учасники проекту організують навчання оперативних управляючих прийомів роботи з новою системою мотивации).

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що його економічний показник, який впливає нову систему мотивації праці — це продуктивність персоналу протягом незбираного виробничого процесу. Зростання продуктивність праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшити ємність попиту за існуючої технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва та збуту. Основні видатки проектовану систему матеріальним стимулюванням будуть полягати у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування перемінної частини оплати праці за системі участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку підприємства дорівнює 4,68% від приросту обсягу реалізованої продукції, що становитиме при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30% від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70% досягнутого приросту виручки підприємства становитимуть економічну зиск із для впровадження нової системи оплати праці ВАТ «Жировій комбінат », тобто забезпечать приріст чистої прибутку предприятия.

Реалізація запропонованої програми під час досягнення приросту обсягу збуту на 3% від рівня 2002 року дозволить збільшити до загального фонду оплати праці ВАТ «Жировій комбінат «в 3 разу, отримавши у своїй приріст валовий прибутку на розмірі 18 млн. крб. (21% від рівня 2002 року) (табл. 10).

Таблиця 10.

Прогноз ефективності ведення системи участі працівників у прибутку на ОАО.

" Жировій комбінат «.

|Показатели |План, |Відсоток | | |тис. |від | | |крб. |рівня | | | |2002 | | | |року | |Запланований приріст обсягів збуту внаслідок зростання |166 545 |3 | |обсяги виробництва | | | |Норматив відрахувань у системі участі співробітників у |4,684 |- | |прибутку, % від виручки | | | |Приріст фонду оплати праці з допомогою сформованого |7614 |- | |преміальної фонду | | | |Загальний фонд оплати праці |11 514 |2,95 | |Плановий рівень рентабельності |15,61 |0 | |Приріст обсягів валовий прибутку |18 201,12|21,0 |.

Джерело: Складено автором з урахуванням даних ВАТ «Жировій комбінат «.

Досягнення запропонованої системою матеріальним стимулюванням потрібної ступеня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулирования.

3.3. Система соціально-психологічних чинників під управлінням стимулюванням персонала.

Ведучи мову про використанні соціально-психологічних методів стимулювання персоналу слід зазначити, що дуже важливою умовою успішності такий стратегії стимулювання служить відкритість і конфіденційність відносин між керівництвом країни та працівниками: сталий розвиток і точне інформування производственно-экономической ситуації, що складається для підприємства, щодо змін у відповідних секторах ринку, про очікуваних перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реализации.

Розглянуті вище заходи щодо розвитку системи мотивації персоналу на ВАТ «Жировій комбінат «неминуче потребують удосконалення застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрями вдосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персонала:

Підтримка сприятливого психологічного клімату в коллективе,.

Розвиток системи управління конфликтами,.

Формування й розвиток організаційної культуры.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації у направлениях.

Психологічний клімат як термін виник менеджменті порівняно недавно, тому що раніше на цьому боці управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов’язані з економічної стороною. Лише 20-ті роки сучасності вперше широко був порушено питання тому, що психологічний клімат у колективі має менше значення, ніж інші питання діяльності. Чим більше розвивався менеджмент, то більше вписувалося акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на чинники реалізації. Реалізація рішень — це психологічна завдання управління. Психологічний клімат у колективі одна із найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу та задоволенням, з яким люди ходять на работу.

Комфортний психологічний клімат — це обстановка, коли всі зайняті цікавим собі справою, кожному відомо своє місце у ієрархії організації та задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, у створенні існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат значить, що, працюють у організації, є друзями. Дружба і любов порушують психологічний клімат. Це надто сильні почуття, які пред’являють підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих питаннях, що часто призводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильна емоційне забарвлення там, де мають бути ділові отношения.

Нормальний психологічний клімат не створюється одного дня, він потребує величезних зусиль. Порушити його будь-яка дрібниця, тому їх треба постійно поддерживать.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже високій кваліфікації керівника, вміння виконувати функцій управління, але це отже, що з ідеальному психологічний клімат у цій організації нічого очікувати конфліктів. Вони нібито будуть обов’язково, оскільки конфлікт — це різні погляду одне і те явище, і якщо їх майже немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, боку дійшли згоди, знайдено компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І кожен керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, т.к. саме з допомогою у процес управління (наради, зборів, семінари тощо.) може бути залучені усіх членів коллектива.

Якщо ж таки компромісу не знайдено, і боку залишилися колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункциональную форму. Її слід попереджати чи, якщо цього вдалося зробити, вирішувати і пресекать.

Деструктивний (дисфункциональный) конфлікт відбувається на її розвитку дві стадии:

1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон дотику, сухим і іноді надмірно чемним стилем общения.

І на цій стадії вихід із конфлікту може бути при взаємній бажанні сторін і тактовному і психічно мотивированном втручанні третя особа (керівника, неформального лідера, який володіє експертної владою). Шляхи виходу з конфлікту в цій стадії - виклад вони в спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з’ясування непорозумінь, пошук спільних позицій у разі успіху, вихід із конфликта.

2. Стадія психологічного антагонизма.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке дозволяється вибухом. Доводити до вибуху чи постаратися пом’якшити ситуацію вирішує керівник, бо з способів вирішення має чесноти та вади. Зокрема, допустити вибух і навіть спровокувати його керівник може у тому разі, якщо я цілком переконаний підтримка більшості колективу та хоче розв’язати всі нагромаджені протиріччя разом.

Слід пам’ятати, що розв’язання конфлікту має відбутися у раціональної формі (боку знайшли загальну думку), а й у емоційної (в них має бути досади чи злості друг на друга).

Запобігти деструктивний конфлікт значно ефективніший, ніж його дозволити. Тому треба зазначити, що деструктивний конфлікт — це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного чинника (инцидент).

Конфліктна ситуація створюється чинниками довкілля чи організаційними перебудовами. Причиною інциденту може бути низька кваліфікація керівника виникає з її «становище угрожаемого авторитету «- керівник намагається уникнути ситуацій, у яких може проявитися його некомпетентність і гнобить людей, здатних це обнаружить.

Через війну блокується інформація, дає уявлення про реальному стану справ. Інцидент виникає внаслідок некультурного звернення керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає уваги кваліфікацію підлеглого і просуває його за службі. Конфлікт може виникнути внаслідок невідповідності заохочення й незвичні покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник виявляє недовіру до когось із і інформує звідси співробітників або виконує обіцянок, даних прийому на работу.

Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, т.к. багато з її джерела непідвладні керівника, але послабити її вплив можна й потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджмента.

Управлінському персоналу ВАТ «Жировій комбінат «при розвитку системи управління конфліктами необхідно поступово переорієнтовуватися під те, що попри неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів колективу, зменшенню групового співробітництва вчених та ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи що у організації конструктивні конфлікти. У разі деструктивного конфлікту для виходу потім із нього вирішити конфлікт сутнісно (знайти причину й за можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись у своїй згладити дисфункциональные наслідки конфлікту. І тому можна використовуються такі групи методів:. Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту, й що об'єднує колектив.. Методи, що об'єднають конфліктуючі боку, що задають їм загальні цели.

Наприклад, встановлення общеорганизационных комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників тощо.).. Методи, стимулюючі співробітників до виходу з конфлікту, або способствованию його вирішення: створення винагород і стимулювання безконфліктного поведінки й сприяння улагоджуванню наявного конфлікту, й т.д.

Щоб запобігти деструктивних конфліктам та можливого перетікання конструктивних конфліктів у деструктивні для підприємства то, можливо налагоджено певну систему попередження конфліктним ситуаціям, стимулювання їх позитивних наслідків конфліктів. Така система може містити ряд заходів: чітке визначення та роз’яснення вимог на роботу всім структурних підрозділів, і посадових осіб, створення і сприятливого мікроклімату у створенні і фінансування культури організації, постановка та розвитку організаційних цілей, стимулювання участі працівників у рішенні общеорганизационных проблем, налагодження механізму зворотний зв’язок у системі комунікації організації, створення механізму залагоджування розбіжності інтересів та виникаючих проблем (організаційні наради, можливість роботи з пропозицією чи проханням до відповідальним чи вищим особам) тощо. Така система дозволить керівникам під час виявляти виникаючі конфлікти, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найважчі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди таке по них зниження загальної результативності роботи. Отже, створення для підприємства Системи попередження конфліктним ситуаціям, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримку сприятливого психологічного клімату в трудовому коллективе.

Чималу роль розвитку і протікання конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату у колективі грає організаційна культура. У сучасному літературі є багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О. С. Виханским, А.І. Наумовым, за яким організаційна культура — «це набір найважливіших припущень прийнятих членами організації та одержують вираження у заявлених організацією цінностях, що ставлять людям орієнтири поведінки й дій «[36].

Організаційна культура існує незалежно від цього застосовуються чи спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, однак у такому разі, організаційна культура може демотивирующее вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих чинників. Між тим, організаційна культура то, можливо сформована, і є методи її підтримки створення та зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні одна із найважливіших елементів системи стимулювання персонала.

Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можна використані ВАТ «Жировій комбінат »:. Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід з себя.

Давно доведено, що найкраще засвоюють нові собі зразки поведінки через наслідування. Керівник має стати прикладом, рольової моделлю, показуючи приклад такої ставлення до справи, такої поведінки, що передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.. Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що з закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має тут звернення лише у розуму до емоціям, до найкращим почуттям працівників: «Ми мають стати першими! », «Височайше якість — запорука нашої перемоги над конкурентами! », «У нашій організації працюють найкращі фахівці! », «Цей рік стане переломним нашій компанії «.. Реакція керівництва на поведінка працівників у критичних ситуациях.

Культивоване у створенні ставлення до людей, до помилок особливо яскраво проявляється у критичних ситуаціях. Це ілюструється з прикладу працівника, помилка якого обійшлася компанії, у мільйони долларов.

Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке було його здивування, коли йому запропонували нове відповідальне напрям роботи. «Ваша навчання обійшлося нам занадто дороге, аби ми розкидалися такими працівниками «— почув він від Президента компанії.. Навчання персоналу. Навчання і на підвищення кваліфікації персоналу покликане як передавати працівникам необхідні знання і набутий розвивати вони професійних навиків. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз’яснення того, яке поведінка організація хоче від своїх працівників, яке поведінка буде заохочуватиметься, підкріплюватися, вітатися.. Розвиток системи стимулювання відповідно до потребами працівників. Принципи побудови системи стимулювання і його основна спрямованість повинні підтримувати саме те поведінка, саме те ставлення до діла, ті норми поведінки й робочі результати, у яких знаходить найповніше вираз утримання і основна спрямованість культивованої й підтримуваної керівництвом оргкультуры.

Непослідовність і розбіжність слова справи тут неприпустимі, бо навіть і однократне порушення встановлених принципів стимулювання відразу викликає різке зниження довіри до політики, проведеної керівництвом.. Критерії добору у організацію. Яких працівників хочемо вбачати у реформі організації: професіоналів, які мають необхідними знаннями й досвідом, або ж нам менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності й норми, вже сформовані у створенні і складові ядро її організаційної культури. Підтримка оргкультуры у процесі реалізації основних управлінських функций.

Значний вплив на оргкультуру надає то, яке поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується за сформованої практики управління. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності ініціативи з боку підлеглих.. Організаційні традиції, і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиції й порядках, які у організації, У цьому на оргкультуру можуть навіть разові відступу від встановленого (чи декларованого) порядку. Приміром, якщо із якихось причин керівництво один, вдруге не змогло провести щомісячне підбиття підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що лише порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу «викладатися «на роботі.. Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, в рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочої одязі, сувенірної продукції) позитивно віддзеркалюється в відношенні персоналу до, підвищує відданість працівників своєму організації та почуття гордості упродовж свого организацию.

За суттю, промову на запропонованих методах про те, якою має бути філософія і практика управління на що слід звернути увагу керівництву підтримки бажаної оргкультуры, тобто такою організаційної культури, яка підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Розгляд шляхів сформування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації як як техніко-економічній, а й як соціальної системи. Вирішальне впливом геть процес створення організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність свої наслідки, що може мати для організаційної культури їх стиль управління й особливо їх поведения.

Розуміння ролі й значення організаційної культури для на успіх реалізації як короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей й уміння «вибудовувати », вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних изменений.

Щоб оцінити впливом геть результативність праці соціальноекономічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх при незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. У такий спосіб можна буде потрапити відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивності праці і співвіднести його із впливом матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальной.

У цьому для ВАТ «Жировій комбінат «поліпшеною системі мотивації персоналу визначальними чинниками стимулювання будуть система матеріальним стимулюванням і яскрава програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча і проінвестували щонайменше важливий характер.

Висновки по главе.

Ви рамках виділених напрямів вдосконалення стимулювання персоналу слід здійснити такі мероприятия:

Щоб сформувати системи управління кар'єрою 1) провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників з урахуванням впровадження управління з цілям, навчання дітей і управління адаптацією і професійної орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування хорошою комунікаційної системи підприємств, публічного систематичного інформування про вакансії фирме.

2) За підсумками вивчення потреб та інтересів працівників провести розвиток кар'єрної системи підприємства міста і використовуваних методів стимулирования.

На підвищення економічного стимулювання існуюча на ВАТ «Жировій комбінат «сьогодні система оплати праці має бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації та побудовою управління персоналом за програмними цілями, виходячи з досягнення оцінюватиметься ефективність праці кожного працівника. Щоб сформувати фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонують встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ ж створюваного преміальної фонду має здійснюватися за нормативами, розроблюваним з участю працівниками, щоб бути зрозумілими им.

Також то, можливо удосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями в сьогодні на ВАТ «Жировій комбінат «можуть бути: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування для підприємства; страхування від нещасних випадків; надання безплатних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профподготовке і перепідготовки; купівля працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливо закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних выплат.

Для вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ВАТ «Жировій комбінат «необходимо:

Підтримка сприятливого психологічного клімату у колективі з урахуванням розвитку системи управління конфликтами,.

Формування й розвиток організаційної культури на основе.

Впровадження запропонованих заходів у поєднані із удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результати своєї праці та ефективність всієї системи управління предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За результатами проведеного на роботі дослідження можна зробити такі выводы:

Мотивація під управлінням персоналом тлумачать як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) та створити стимули (зовнішня мотивація) їхнього спонукування ефективному праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, які спонукають людини для реалізації дій, вкладених у досягнення цілі з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено то, можливо розбитий ми такі етапи: виявлення потреб, формування та розвиток мотивів, управління ними з єдиною метою зміни поведінки людей, який буде необхідний реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу у залежність від ступеня досягнення результатов.

Теоретичні основи мотивації було закладено змістовними і процесуальними теоріями мотивації. Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МакКлелланда і Герцберга. Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань, теорія справедливості, модель мотивації Портера — Лоуера. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їхнього пристосування до більшого сучасної структурі потребностей.

Соціологічні дослідження свідчать, що найбільше вагу серед форм мотивації має оклад й індивідуальна надбавка, та був вже йдуть різні види премій, і натомість інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомогу. Значимими як і є такі мотиваційні форми: хороший моральному кліматі в колективі, кар'єра, сприятливі умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед найбільш можливих чинників демотивации виділяються: порушення негласного контракту; невикористання будь-яких навичок співробітника, які вона сама цінує; ігнорування ідей ініціативи; відсутність почуття причетності до; відсутність відчуття досягнення, немає результатів, немає особистого і фахового зростання; відсутність визнання здобутків і традицій результатів від керівництва та його колег; відсутність змін — у статусі сотрудника.

Проведений у роботі аналіз ВАТ «Жировій комбінат «показав, що комбінат одна із найбільших підприємств харчової промисловості Свердловській області. ВАТ «Жировій комбінат «успішно розвивається, має високим технічним потенціалом. Продукція виробляється на високо автоматизованих потокових лініях відомих іноземних фірм. Підприємство займає досить велику частку ринку масложировий промисловості, що дозволяє продукції і легко конкурувати з продукцією інших предприятий.

У 2002 році в ВАТ «Жировій комбінат «стався приріст обсягу виробництва на майже 7%, обсягу реалізації п’ять % проти рівнем минулого року її. Зростання балансового прибутку становив 3,963 млн. крб., рівень рентабельності реалізованої продукції докорінних змін не зазнав. Торішній чистий прибуток підприємства зросла більш ніж 2 разу по порівнянню з рівнем минулого і становила 36 267 тис. руб.

Аналіз системи мотивації праці в підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється з допомогою поєднання адміністративних, економічних пріоритетів і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані ВАТ «Жировій комбінат «соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат колективі і відчуття приналежність до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинність кадрів знижує видатки пошуку нових трудових ресурсов.

Основними слабкими сторонами наявної системи стимулювання праці працівників ВАТ «Жиркомбинат «є такі аспекти:. Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин, обумовлена тим, що ініціатива і підприємливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки кладеться край; фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм із централізованих джерел; цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.. Здебільшого стимулюванні, тобто за визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увагу додатково відпрацьованим часу персоналу, що знижує зацікавленість і продуктивність.. У окремих випадках використовується погодинна оплата праці, тим більше, що в результаті важливий кількісний результат. І це призводить до значного зниження продуктивність праці.. Оперативним управлінням виробничого підрозділи займаються люди й не мають спеціальної освіти реалізації цього виду діяльності.. Низька використання здібностей працівників, відсутність пропрацьованої системи підвищення на служби й розвитку карьеры.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно виявляється у періоди максимального попиту продукцію предприятия.

Основних напрямів розвитку системи стимулювання персоналу на ВАТ «Жировій комбінат «за умов можуть стать:

. Розвиток системи управління ділової карьерой;

. Застосування нових стимулюючих форм оплати труда;

. Розширення використання соціально-психологічних чинників стимулювання персоналу, формування сприятливого соціальнопсихологічного клімату в коллективе.

Щоб сформувати системи управління кар'єрою для підприємства потрібно здійснити такі мероприятия:

1) провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників з урахуванням впровадження управління з цілям, навчання дітей і управління адаптацією та фахової орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування хорошою комунікаційної системи підприємств, публічного систематичного інформування про вакансії фирме.

Програми розвитку картеры задля забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні регулярно пропонуватися; бути відкритими для всіх працівників; модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні изменения.

У цілому нині, добре сформульовані прагнення розвитку системи управління кар'єрою для підприємства може допомогти працівникам у визначенні їхнього потреб до просування, дати інформацію про підхожих можливостях кар'єри всередині підприємства міста і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, такі дорого обходяться підприємству. З іншого боку, система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства у частини розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивации.

Для впровадження системи участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати норматив відрахувань до Фонду участі працівників у прибутках в розмірі 4,68% від виручки підприємства. Поділ створюваного преміальної фонду має здійснюватися за нормативами, розроблюваним з участю працівниками, щоб бути зрозумілими им.

Запропоновані форми матеріальним стимулюванням слід застосовувати для визначення матеріальної винагороди, у своїй видатки персонал похвалитися не матимуть характеру резкорастущих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, у своїй одна форма може бути джерелом для інший (наприклад, ощадні фонди — джерела кредитов).

Основних напрямів вдосконалення соціально-психологічних методів у мотивації персоналу ВАТ «Жировій комбінат «можуть быть:

Формування й розвиток організаційної культури з урахуванням .

Створення для підприємства Системи попередження конфліктним ситуаціям, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління для підприємства, підтримку сприятливого психологічного клімату в трудовому коллективе.

Оцінка економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, показав, основні видатки проектовану систему матеріальним стимулюванням укладатимуться в відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства формування перемінної частини оплати праці за системі участі працівників у прибутку підприємства. Запланований відсоток відрахувань, заснований підставі даних обліку підприємства дорівнює 4,68% від приросту обсягу реалізованої продукції, що становитиме при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30% від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70% досягнутого приросту виручки підприємства становитимуть економічну зиск із для впровадження нової системи оплати праці ВАТ «Жировій комбінат », тобто забезпечать приріст чистий прибуток предприятия.

У цілому дійти невтішного висновку, що почнеться впровадження запропонованих заходів у поєднані із удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результати своєї праці та ефективність всієї системи управління предприятием.

Нормативні акти 1. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина перша від 30 листопада 1994 р. № 51-ФЗ // Збори законодавства Російської Федерації. — 1994. — №.

32. — ст. 3301. 2. Трудової кодекс Російської Федерації від 30 грудня 2001 р. № 197-ФЗ //.

Російська газета. — 2001. — 31 декабря.

Книги, статті 3. Альохіна О. Е. Стимулювання розвитку працівників організації. //.

Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 50−52. 4. Бачурін А. Підвищення ролі економічних методів управління. //.

Економіст. 2002. № 4. З. 28−31. 5. Бєлкін У., Белкина М. Мотиви і стимули праці // Соціальна защита.;

2001. № 7. — Прил.: з. 44−47 6. Блінов А. Мотивація персоналу корпоративних структур // Маркетинг.;

2001. № 1. — З. 88−101. 7. Бовыкин В.І. Новий менеджмент: управління підприємством лише на рівні вищих стандартів; теорія і практика управління. — М.: Экономика,.

1997. — 368 з. 8. Богданов Ю. М., Зорін Ю. У., Шмонин Д. А., Ярыгин У. Т. Мотивація персоналу // Методи менеджменту якості.- 2001. № 11. — З. 14−19. 9. Бурмистрів А., Газенка М. Якими методами підвищення мотивації персоналу є дієвими? // Управління персоналом.- 2002. № 7. ;

З. 48−49. 10. Верхоглазенко У. Міст між інтересами // Маркетолог.- 1999. — № 1 11. Верхоглазенко У. Система мотивації персоналу // Консультант директора.

— 2002. — № 4. — З. 23−34 12. Веснин В. Р. Основи менеджменту. — М.: Триада-ЛТД, 1996. — 384 з. 13. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. — М.: МДУ, 1995. 14. Виханский О. С. Стратегічне управління. — М.: Гардарики, 2000. — 296 з. 15. Володін А., Назарук М. Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці // Банківські технології.- 2002. № 10. — З. 29−31. 16. Гаврилица Про. Платити або платити?: От у ніж інше запитання номер один роботи з персоналом // Служба кадрів.- 2002. № 5. — З. 33−36. 17. Герчикова І.І. Менеджмент: Підручник. — М.: Банки біржі, Юнити, 1995. 18. Гутгарц Р. Д. Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства. // Менеджмент у Росії там. — 2001. — № 5. 19. Гущина І. Трудова мотивація як головний чинник підвищення ефективності труда.

// Суспільство і економіка.- 2000. № 1. — З. 169−174. 20. Добролюбов Є. А. Система матеріального і нематеріального стимулирования.

(мотивації) персоналу // Банківські технології.- 2002. № 3. — З. 41−44. 21. Дряхлов М., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу у Європі та // Проблеми теорії та практики управління.- 2002. № 2. — З. 83−88. 22. Дряхлов М. І., Купріянов Є. А. Ефективність діяльності співробітників та його винагороду у країнах // СОЦІС: Соціологічні исследования.;

2002. № 12. — З. 87−92. 23. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність, і основний зміст. // Менеджмент у Росії там. — 1998. — № 5. 24. Ільїн Є. П. Мотивація і мотиви: Учеб. посібник для вузів.- СПб. і др.:

Пітер, 2000. 508 з. 25. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. — Мінськ: БГЭУ, 1996. 26. Каверзин М. Метод батога і «медяника: Чи завжди він відшкодовується у яких умовах ефективний? // Служба кадрів.- 2002. № 8. — З. 32−37. 27. Каверін З. Б. Мотивація праці.- М.: Ин-т психології РАН, 1998. 224 з. 28. Кардашов У. Мотивація персоналу: теорія і практика: Про управління персоналом з прикладу ВАТ «Красцветмет », р. Красноярськ // Людина й труд.;

2002. № 10. — З. 80−83. 29. Катков У. Формування організаційної культури на промислове підприємство // Управління персоналом.- 2000. № 2. — З. 66−70. 30. Кирилов Л. Як змусити співробітників «горіти «на роботі // Управління персоналом.- 2000. № 6. — З. 26−31. 31. Комаров Є. І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом // Управління персоналом.- 2002. № 1. — З. 38−41. 32. Комаров Є. Фірмовий патріотизм чи відданість у трудових отношениях.

// Управління персоналом.- 2000. № 5. — З. 63−66.

ДОДАТОК 1.

Організаційна структура ВАТ «Жировій комбінат «.

ДОДАТОК 2.

Положення про оплаті працівників ВАТ «Жировій комбінат «.

УТВЕРЖДАЮ.

Генеральний директор

ВАТ «Жировій комбінат «.

СТАНОВИЩЕ оплату праці працівників ВАТ «Жировій комбінат «.

1. СПІЛЬНІ СТАНОВИЩА 1.1. Відповідно до КзпПр РФ комбінат самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. У цьому комбінат забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці. 1.2. Комбінат використовує оплату праці як найважливіше засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників комбінату визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності комбінату і максимальним розміром не обмежуються. 1.3. Комбінат як використовує тарифну систему оплати праці. Заробітну плату працівників складається з посадового окладу, доплат, премій і уральського коефіцієнта. 1.4. Заробітну плату виплачується у найкоротші терміни: 8 числа кожного місяці. 1.5. Обов’язки щодо виконання гарантій нарахування і заробітної плати працівником покладаються на комбинат.

2. ТАРИФНА ЧАСТИНА ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ 2.1. Посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям, і службовцям встановлюються генеральним директором комбінату на основі штатного розкладу відповідно до посадою і від кваліфікації працівника. 2.2. При оплаті робочих застосовується: 2.2.1. погодинна оплата, відповідно до окладів, затверджених в штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної праці та тарифних розрядів; 2.2.2. відрядна оплата праці за фактично виконану роботу. 2.3. До посадовим окладів працівників комбінату встановлено такі доплаты:

2.3.1. доплата за шкідливі і досить важкі умови праці - у розмірах та порядку, передбачених законодавством про труде;

2.3.2. доплата за суміщення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт — у вигляді, установлюваному за згодою між адміністрацією і работником;

2.3.3. доплата до праці в вечірні і вночі - у розмірах та порядку, передбачених законодавством про труде;

2.3.4. доплата за керівництво бригадой;

2.3.5. доплата за понаднормову работу;

2.3.6. доплата протягом вихідних і святкові дні. 2.4. Конкретні розміри доплат встановлюються адміністрацією комбінату залежність від конкретних умов (рівня тяжкості робіт і впливу несприятливих чинників, обсягу роботи, її важливості комбінату, рівня професіоналізму працівника і др.).

3. ПРЕМІЮВАННЯ 3.1. Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має на меті заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов’язків, ініціативності і розвитку підприємливості у праці. 3.2. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів з випуску продукції натуральних показниках та її реалізації для відділу збуту. 3.3. Основним умовою нарахування премій працівникам є бездоганне виконання трудових функцій і управлінських обов’язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, своєчасне виконання заходів з охорони навколишнього середовища, суворе дотримання санітарного режиму цехів і територій. 3.4. Розмір премії становить: • для робочих — 80% від окладу і сдельного заробітку; • для ІГОР і кількість службовців — 80% посадового окладу; • для керівників вищої ланки управління — до 100% посадового окладу, відповідно до укладених договорів. 3.5. Працівники може бути в цілому або частково позбавлені премії у таких случаях:

3.5.1. невиконання чи неналежного виконання трудових обов’язків, передбачених посадовими чи технічних настанов; 3.5.2. вчинення дисциплінарного проступка;

3.5.3. заподіяння матеріальних збитків комбінату чи заподіяння шкоди його ділової репутации;

3.5.4. порушення технологічної дисципліни;; 3.5.5. випуск бракованою продукции;

3.5.6. порушення правил техніки безпеки і охорони праці, і навіть правил протипожежної безопасности;

3.5.7. недотримання санітарного режиму цехів і територій — на 10% в оцінці «задовільно » .

Працівники повністю позбавляються премії у таких випадках: вчинення прогулу, поява на роботі у нетверезому стані, соціальній та стані наркотичного чи токсичного сп’яніння, розпиття спиртних напоїв на території комбінату, скоєння розкрадання майна комбінату. 3.6. Повне чи часткове позбавлення премії виробляється протягом періоду, в якому було скоєно недогляд для роботи. 3.7. Преміювання робочих (депремирование) здійснюється відповідно до відпрацьованим поточного місяця часу по табелю і розпоряджень начальників цехів. 3.8. Преміювання керівників, фахівців і кількість службовців виробляється авансом поточного місяця, на місяць пізніше виходячи з наказу Генерального директора комбінату, у разі наявних зауваг та порушень виробляються утримання. 3.9. Працівникам, не відпрацьованим повний календарний місяць під час звільнення по власним бажанням, крім випадків звільнення пенсію, і навіть при звільнення за прогул та інші порушення — премія за певний період не начисляется.

4. ЗАКЛЮЧНА ЧАСТИНА 4.1. Усі знову прийняті працювати мали бути зацікавленими ознайомлені зі справжнім Положенням. 4.2. Про введення нових, або зміні встановлених умов праці працівники сповіщаються пізніше, як по два месяца.

Заст. Генерального директора з економіки — Головний бухгалтер

Начальник сектора з організації труда.

ДОДАТОК 3.

Організаційна структура управління цехом ВАТ «Жировій комбінат «на етапі для впровадження нової системи оплати праці та періоди інтенсифікації виробництва (з прикладу майонезного цеха).

———————————- [1] См.:Дряхлов М., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу у Західному Європі та // Проблеми теорії та практики управління.- 2002. № 2. — З. 83- 88. [2] Див. наприклад: Володін А., Назарук М. Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці // Банківські технології.- 2002. № 10. — З. 29−31; Добролюбов Є. А. Система матеріального і нематеріального стимулювання (мотивації) персоналу // Банківські технології.- 2002. № 3. — З. 41−44; Предыбайлов У. Особливості трудовий мотивації працівників залізничного транспорту // Російський економічний журнал.- 1999. № 5/6. — З. 58−63 і ін. [3] Див. наприклад: Дряхлов М. І., Купріянов Є. А. Ефективність діяльності співробітників та його винагороду у країнах // СОЦІС: Соціологічні дослідження.- 2002. № 12. — З. 87−92; Озерникова Т. Мотиваційний значення зарплати // Служба кадрів.- 2002. № 3. — З. 24−29; Результати дослідження методів мотивації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 30. [4] Цветаев В. М. Управління персоналом. — СПб: Пітер, 2002. -З. 126. [5] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту /Пер. з анг. — М.: Річ, 1992. — З. 305. [6] Хлюнева М. В., Звезденков А. А., Верхоглазенко В. М. Піраміда Маслоу плюс чи Коли безспірне стало сумнівним // Менеджмент у Росії за кордоном. — 1998. — № 5. [7] Див.: Лукашевич В. В. Основи менеджменту торгувати. — М.: Економіка, 1996. — З. 40−45; Федосєєв В.М., Капустін С. Методи управління персоналом. — М., 2002 та інших. [8] Лукашевич В. В. Основи менеджменту торгувати. — М.: Економіка, 1996. — З. 41 [9] Лукашевич В. В. Основи менеджменту торгувати. — М.: Економіка, 1996. — З. 57. [10] [11] Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука чи внутрішня демотивация персоналу // TopManager. — 2002. — № 22. [12] Верхоглазенко У. Міст між інтересами // Маркетолог.- 1999. — № 1 [13] Див. докладніше: Цветаев В. М. Управління персоналом. — СПб: Пітер, 2002. — З. 145−154. [14] Див.: Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. — М.: МДУ, 1995. З. 61−181; Виханский О. С. Стратегічне управління. — М.: Гардарики, 2000. — З. 219- 241. [15] Див. наприклад: Верхоглазенко У. Система мотивації персоналу // Консультант директора. — 2002. — № 4. — З. 23−34; Верхоглазенко У. Міст між інтересами // Маркетолог.- 1999. — № 1; Альохіна О. Е. Стимулювання розвитку працівників організації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 50−52; Сурков С. А. Мотивація персоналу. // Управління персоналом. — 2002. — № 7. — З. 32−34; Пономарьов І. Вимірювання мотивації // Управління персоналом.- 2002. N 11. — З. 70−72. [16] Див. наприклад: Верхоглазенко У. Міст між інтересами // Маркетолог.- 1999. — № 1 [17] Див.: Махорт М. Проблема мотивації у трудовій діяльності // Управління персоналом.- 2002. № 7. — З. 35−37; Результати дослідження методів мотивації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 30 Озерникова Т. Їхній професіоналізм і трудова мотивація // Служба кадрів.- 2002. N 2. — З. 26−31и ін. [18] Результати дослідження методів мотивації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 30 [19] Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука чи внутрішня демотивация персоналу // TopManager. — 2002. — № 22. [20] Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука чи внутрішня демотивация персоналу // TopManager. — 2002. — № 22. [21] Див.: Володін А., Назарук М. Що спонукає нас працювати: Теорія мотивації праці // Банківські технології.- 2002. N 10. — З. 29−31; Тетяна А., Юртайкин Є. Чому обпадають яблука чи внутрішня демотивация персоналу // TopManager. — 2002. — № 22; Альохіна О. Е. Стимулювання розвитку працівників організації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 50- 52. [22] Полднев До. Формування й розвиток кар'єри // Служба кадрів.- 2002. № 4. — З. 52. [23] Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. — З. 198. [24] Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. — З. 301. [25] Цыпкин Ю. О. Управління персоналом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — З. 289. [26] Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність, і основне зміст. // Менеджмент у Росії там. — 1998. — № 5. [27] Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність, і основне зміст. // Менеджмент у Росії там. — 1998. — № 5. [28] Цыпкин Ю. О. Управління персоналом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — З. 289. [29] Цветаев В. М. Управління персоналом. — СПб: Пітер, 2002. — З. 141. [30] Цветаев В. М. Управління персоналом. — СПб: Пітер, 2002. — З. 141. [31] Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. — З. 115. [32] Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. — З. 117. [33] Див.: Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. [34] Див.: Управління персоналом: Підручник для вузів/ Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. — З. 122. [35] Див. наприклад: Результати дослідження методів мотивації. // Управління персоналом. — 2002. — № 1. — З. 30; Озерникова Т. Мотиваційний значення зарплати // Служба кадрів.- 2002. N 3. — З. 24−29. [36] Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. — М.: МДУ, 1995. З. 421.

———————————;

Начальник цеха.

Технолог.

Майстер смены.

Операторы.

Підсобні рабочие.

Змінні слесаря.

Начальник слесарей.

Механік цеха.

Відповідальний № 2.

Відповідальний № 1.

Керівник проекта.

Продовження табл. 6.

Продовження табл. 7.

Нижчий менедж-мент.

Загальне руководство.

Менеджмент середнього уровня.

Вище руководство.

Продовження табл. 8.

Продовження табл. 1.

Продовження табл. 2.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою