Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ «Комунтехсервіс»

Вступ

Багатьом вітчизняним організаціям останнім часом доводиться виживати під впливом непередбаченої динаміки ринку, що важко прогнозується, великої кількості нових директивних рішень і законодавчих актів, гострої потреби ресурсів і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу.

В цих умовах велике значення відводиться раціональному втіленню в практику підприємств ідей і системи управління стратегіями. Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень. В ринкових умовах, як свідчить зарубіжний досвід, для успішного рішення проблеми виживання та зміцнення конкурентних позицій на ринку підприємствам необхідно розроблювати стратегію розвитку.

Вітчизняним підприємствам важко застосовувати систему управління стратегіями через складні умови господарювання, брак коштів для впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної боротьби.

Все вище згадане призводить до актуальності даної теми дипломної роботи. Об'єкт дипломної роботи — ТОВ «Комунтехсервіс».

Предмет дипломної роботи — фінансово-господарська діяльність на підприємстві та шляхи підвищення її ефективності за рахунок нової стратегії.

Мета дипломної роботи — удосконалення системи управління стратегією ТОВ «Комунтехсервіс» та підвищення рівня ефективності функціонування підприємства.

Для досягнення мети ставляться наступні задачі:

1. Дослідження теоретичних основ стратегічного управління диверсифікованими підприємствами;

2. Дати оцінку роботи ТОВ «Комунтехсервіс»;

3. Провести стратегічний аналіз підприємства;

4. При необхідності розробити нову стратегію з формуванням моделі прийняття рішення про вибір стратегії;

5. Визначити економічну ефективність нової стратегії;

6. Впровадити нову стратегію підприємства.

стратегія управління диверсифікований підприємство

1. Теоретичні основи стратегічного управління диверсифікованим підприємствам

1.1 Поняття та види стратегій

Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, у якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способові дій.

Стратегію характеризують довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яку вирішує стратегія діяльності фірми — забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють наступні стратегії:

1. За рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

2. За стадією «життєвого циклу» підприємства;

3. За характером поведінки на ринку;

4. За позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють (за А. А. Томпсоном, Дж. Стріклендом):

— корпоративні стратегії - стосуються загального напрямку та характеру розвитку всієї організації з використанням стратегічних переваг;

— ділові стратегії - план дій з управління одним видом бізнесу;

— функціональні стратегії - являють собою план за функціональними напрямками (виробництво, маркетинг, збут, фінанси та ін.), що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення цілей та місії компанії;

— операційні стратегії - план напрямку та характеру функціонування за окремими ланками та видами робіт (наприклад, для менеджера з реклами з відділу маркетингу).

Проте наведена класифікація не дозволяє визначити характер стратегії управління портфелем бізнесу.

Альтернативну класифікацію стратегій роблять за ознаками:

— глобальні (загальнокорпоративні) стратегії - визначають заходи досягнення конкурентних переваг підприємства;

— портфельні стратегії - стосуються управління портфелем сфер бізнесу;

— ділові стратегії - зосереджені на встановленні та закріпленні довгострокової конкурентоспроможної позиції в конкретній сфері діяльності;

— функціональні стратегії - стосуються виконання заходів підтримки ділової стратегії в функціональному розрізі (маркетинг, фінанси, дослідження, виробництво, постачання, кадри та ін.

Наведена класифікація враховує стратегії управління загальним напрямком розвитку підприємства, управління портфелем бізнесу, управління окремим видом бізнесу та функціональними задачами. Стратегії функціональних напрямків та конкретних операційних завдань об'єднуються.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

— стратегії зростання;

— стратегії стабілізації;

— стратегії скорочення;

— стратегії реструктуризації.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

— активну;

— пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

— диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

— технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

— наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

— концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері;

— ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

— обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати наступних форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Загальну класифікацію стратегій за вказаними ознаками, наведено у таблиці 1.1.

Основні стратегії досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії):

1) стратегія мінімізації витрат полягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування і збуту.

Факторами, які сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат, є:

— галузь робить досить стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

— попит еластичний за ціною;

— ймовірність переорієнтації споживачів на інші товари невелика.

Стратегія мінімізації витрат має такі недоліки:

— зайве завантаження обладнання > 95% ВП;

— практично неможлива диференціація продукції.

Таблиця 1.1. Загальна класифікація стратегій

2) стратегія фокусування передбачає обслуговування вузького сегменту споживачів. Найбільш успішно стратегія може бути реалізована, коли:

— існують великі групи споживачів, що відрізняються потребами;

— унікальні потреби не задоволені належною мірою;

— ресурси підприємства невеликі і не дозволяють обслуговувати великі групи споживачів зі стандартними потребами;

— наявність сильних конкурентів в інших сегментах ринку.

Стратегія фокусування має наступні недоліки:

— є небезпека зникнення «унікальних потреб»;

— можливе переключення на стандартну продукцію при зниженні цін.

3) стратегія диференціації основана на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє підприємству обслуговувати більше число споживачів з різними потребами. Диференціація може бути горизонтальною (диференційовані товари, однакові за ціною) і вертикальною (диференційовані товари, різні за ціною).

Використання стратегії диференціації корисне, коли попит нееластичний за ціною, тобто переважає нецінова конкуренція і галузевий ринок має складну структуру. Але ця стратегія має наступні недоліки:

— не використовується ефект масштабу;

— великі витрати на виробництво, реалізацію та маркетинг;

— велика імовірність псевдодиференціації.

4) стратегія інновацій передбачає набуття конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, задоволення існуючих потреб новим способом. Ця стратегія зав’язана із достатньо високим ризиком, але в результаті успіху підприємство отримує надприбуток.

5) стратегія оперативного реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Частіш за все ця стратегія обирається компаніями-імітаторами, які здійснюють підробку продукції відомих фірм.

Деякі порівняльні характеристики глобальних стратегій, наведені в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2. Порівняльна характеристика глобальних стратегій

До портфельних стратегій належать:

1) стратегія диверсифікації припускає включення в портфель напрямку бізнесу підприємства нових напрямків за допомогою:

— придбання підприємств;

— створення підприємств «з нуля»;

— створення спільних підприємств.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля напрямку бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються в зниженні інтегральних загальновиробничих витрат за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

У стратегічному плануванні синергетичні ефекти називаються стратегічними відповідностями (СВ). Виділяють наступні СВ:

— маркетингові (єдиний клієнт, єдині географічні території, канали збуту, реклами і т.д.)

— виробничі (єдині виробничі потужності, подібні технології, НДДКР);

— управлінські (менеджери, єдині системи управління і навчання).

Стратегія диверсифікації може бути 2 видів: зв’язана і незв’язана.

Стратегія зв’язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СВ між сферами бізнесу, що входять до нього. Підприємства зі стратегією зв’язаної диверсифікації називаються концернами.

Стратегія незв’язаної диверсифікації передбачає наявність сфер бізнесу, що знаходяться в портфелі організації, і мають між собою слабкі СВ. Такі організації називають конгломератами.

Переваги: зниження ризику, який пов’язаний з тим, що різні галузі одночасно знаходяться на різних стадіях життєвого циклу.

Недоліки: при економічному спаді особливе значення набуває наявність стратегічних відповідностей між напрямками бізнесу в портфелі.

2) стратегія відкачування капіталу і ліквідації може здійснюватися наступним чином:

— продаж непривабливого напрямку бізнесу;

— його ліквідація;

— очікування банкрутства.

Із цих альтернатив найбільш прийнятною є продаж, але іноді буває складно знайти покупця. Ліквідація часто буває пов’язана з розпродажем активів за більш низькою ціною, ніж реальна вартість через втрати інтегрального ефекту, а банкрутство може поставити під удар імідж всього портфелю бізнесу.

3) стратегія зміни курсу і реструктуризації використовується для покращення ефективності функціонування портфелю в цілому і для збереження його існування.

Стратегія зміни курсу передбачає наступні підходи:

— відновлення прибутковості в збиткових сферах;

— реалізація стратегії «зняття врожаю» у слабких сферах;

— введення режиму економії у всіх сферах;

— зміна менеджменту і т.д.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер у портфелі і включення інших за допомогою купівлі, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі.

4) стратегія міжнародної диверсифікації передбачає функціонування диверсифікованого портфелю на більшості національних ринків.

Стратегія міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів та послуг (наприклад: компанія Mc Donalds). Основна перевага цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари або послуги визнані у всьому світі.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов’язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Існують такі види ділових стратегій:

1) наступальні та оборонні стратегії - це сукупність заходів з утримання або придбання конкурентних переваг, що мають характер, який випереджає, або характер реакції.

Напрямки реалізації наступальної стратегії:

— наступ на сильні сторони конкурента (досягнення переваги над більш слабкими конкурентами, перехоплення частки ринку, зниження цін, реклама і т.д.);

— наступ на слабкі сторони конкурента (розвиток бізнесу в нових географічних регіонах, робота з новими сегментами, створення або модифікація продуктів);

— багатоплановий наступ — передбачає одночасне здійснення заходів у різних напрямках (зниження цін, збільшення рекламних витрат, запуск нових товарів і т.д.).

Партизанський напад — нанесення раптових вузьконаправлених ударів по незакріпленим позиціям конкурента. Тут важливий фактор раптовості.

Попереджуючі дії - заходи по створенню конкурентних переваг, які конкуренти не зможуть або бояться повторити (нарощування виробничих потужностей у розрахунку на ріст попиту, зниження цін і рентабельності і т.д.).

Напрямки реалізації захисної стратегії:

— розширення номенклатури виробів;

— підтримка низьких цін на товари в порівнянні з конкурентами;

— створення ексклюзивних каналів збуту;

— надання знижок і покращення сервісу;

— активізація НДДКР і планування;

— вплив на конкурентів з метою завадити напад.

2) стратегія вертикальної інтеграції - впровадження організації на ринок постачальників (обернена вертикальна інтеграція) або посередників (пряма вертикальна інтеграція). Характеристики:

— укріплення конкурентоздатності підприємства за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і посередників;

— поздовжнє розширення бізнесу, коли нема можливості рости «у ширину»;

— необхідність великих інвестицій;

— збільшення ризику;

— менша мобільність по відношенню до технологій;

— іноді неможливо використовувати ефект масштабу.

3) стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі, наведені в таблиці 1.3

Функціональні стратегії деталізують ділові стратегії. Деталізовані напрямки реалізації ділових стратегії є функціональними стратегіями.

Наприклад, ділова стратегія є стратегією наступу, а функціональні стратегії підтримують ділову за напрямками партизанської війни, багатопланового нападу, та ін.

Таблиця 1.3. Можливі стратегії на різних етапах життєвого циклу продукції

Функціональні стратегії напрямлені на підтримку реалізації ділових стратегій у розрізі функціональних завдань:

1) стратегії маркетингу — стосуються вдосконалення асортименту та якості товару, портфелю замовлень; перерозподілу коштів між стадіями продажу, просування та реклами товару; зміни каналів збуту.

2) стратегії фінансів — зміни обсягу постійних та змінних витрат; джерел та способів фінансування.

3) стратегії розвитку та досліджень — управління рівнем інноваційного потенціалу (дизайн продукту, експериментальна база, інформаційне забезпечення); кваліфікацією та мотивацією наукового персоналу; використанням результатів наукових досліджень.

4) стратегії виробництва — стосуються концепції управління виробництвом; характеру та напрямку інвестицій; управління рівнем організації виробництва, якістю, продуктивністю праці, ефективності виробництва.

5) стратегії постачання — управління асортиментом постачань, кількістю постачальників; забезпеченістю складами, засобами транспортування; планами постачань.

6) стратегії кадрів — характеризують підхід до вибору кадрів, використання робочого часу, взаємозамін між різними рівнями виконавців.

Характер наведених стратегій визначається, виходячи з базових стратегії підприємства.

Можна сказати, що все різноманіття стратегій, яке підприємство використовує реально, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних обставин, які склалися у внутрішньому і зовнішньому середовищі, тому особлива увага повинна приділятися причинам вибору тієї чи іншої стратегії.

Базові стратегії підприємства:

1) обмеженого росту — стратегія застосовується більшістю підприємств у сформованих галузях зі стабільною технологією.

При цій стратегії мета розвитку встановлюється «від досягнутого» і корегується на умови зовнішнього і внутрішнього середовища.

2) росту — стратегія найчастіше застосовується в галузях з динамічним розвитком та технологією, яка швидко змінюється.

3) стратегія скорочення - ця стратегія застосовується вкрай рідко. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До цієї стратегії звертаються тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійку тенденцію до погіршення.

4) комбінована стратегія - являє собою будь-які сполучення розглянутих альтернатив — обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегією, як правило, дотримуються великі диверсифіковані підприємства, що функціонують у декількох галузях. Так, підприємство може ліквідувати одне своє виробництво та організувати інше. У даному випадку має місце сполучення двох базових альтернативних стратегій — скорочення і росту.

Отже, кожна з перерахованих вище стратегій являє собою базову стратегію, що має безліч альтернативних варіантів. Наприклад, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) чи шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається, (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація — найбільш радикальний варіант, коли підприємство перестає існувати; відсікання зайвого, при якому підприємство ліквідує чи перепрофілює свої неефективні підрозділи.

1.2 Розробка стратегії підприємств

Концептуальна модель розробки стратегії підприємства, представлена на рисунку 1.1.

Для розробки корпоративної стратегії використовують:

— метод Делфі;

— метод «відкритого простору»;

— «мозкову атаку»;

— стратегічний аналіз.

Як показує досвід, останній метод є найбільш ефективним для прийняття стратегічних рішень.

Аналіз стратегії диверсифікованого підприємства складається з етапів:

1) аналіз існуючої стратегії за наступним алгоритмом:

— основний акцент діяльності: профільна чи непрофільна;

— сфера діяльності підприємства (національне, міжнаціональне);

— які останні дії по придбані нових чи по підсіченню старих підрозділів по завоюванню позицій в нових галузях;

— останні дії по створенню конкурентних переваг;

— обсяг інвестицій в кожну галузь.

2) портфельний аналіз для співвідношення різних господарських підрозділів;

3) оцінка привабливості кожної галузі, представленої в господарському портфелі підприємства;

4) оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ);

5) ранжирування СОБ за результатами їх діяльності і за прогнозними оцінками їх майбутніх результатів;

6) визначення видів діяльності, які матимуть важливі стратегічні співвідношення з іншими видами діяльності господарського портфеля. Оцінка відповідності кожного виду діяльності напрямку розвитку і стратегії підприємства;

7) ранжирування господарських підрозділів за пріоритетністю інвестування;

8) розробка нової стратегії за напрямками:

— придбання підприємств; створення нових одиниць бізнесу всередині самого підприємства; підсічення видів діяльності, які не відповідають напрямкам розвитку організації і її стратегії;

— укріплення довгострокової конкурентної позиції основних видів діяльності;

— створення умов для використання стратегічної відповідності і перетворення її в довгострокову конкурентну перевагу;

— перерозподіл ресурсів корпорації з сфер діяльності з низьким рівнем можливостей в сфери діяльності з високим рівнем можливостей.

Розробка стратегії в залежності від рівня деталізації здійснюється на різних ієрархічних рівнях управління підприємства. Тому підходи та характеристики розробки стратегії організації розглянемо у відповідності до класифікації стратегії за А. Томпсоном, Дж. Стріклендом.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином — шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями).

Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у непов’язаних галузях. Чим сильніший зв’язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати переваги перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідні конкурентні переваги.

Розробка ділової стратегії, що дає стійкі конкурентні переваги, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою й одночасно оборонною — деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником з низькими витратами;

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна переваги, висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії.

Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов’язок керівника — визначити невідповідності й усунути їх.

Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління — складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

1.3 Реалізація стратегії підприємства

Реалізація стратегії - один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є те, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у яку були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин невдач є:

— невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

— цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, і залучилися до процесу виконання стратегій;

— незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

— недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

— відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

— невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань:

По-перше — встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, у першу чергу, таких завдань, як:

— розподіл ресурсів;

— встановлення організаційних відносин;

— створення допоміжних систем.

По-друге — встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії.

Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками, як:

— її структура;

— система мотивації та стимулювання;

— норми та правила поведінки;

— кваліфікація робітників та менеджерів тощо.

По-третє - це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Усі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є основою виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводити до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п’яти послідовних етапів.

Перший етап — поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішується остаточне з’ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їх коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування в зв’язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводитися оцінка ресурсів, приймаються рішення про їх розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв’язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили і у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від типу, сутності і змісту змін, повинно:

— скласти сценарій можливого опору змінам;

— провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;

— усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

— закріпити проведені зміни.

П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини. При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій керівництву необхідно:

— встановити пріоритети серед адміністративних задач для того, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, у першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;

— встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

— зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до управління організацією.

Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продуктові і ринку можна виділити п’ять досить стійких і визначено завершених типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводитися на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингові, особливо в тій його частині, що пов’язана із привертанням уваги до нового продуктові.

Звичайні зміни пов’язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало впливає на діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни носять системний характер. У силу цього зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз — це організаційна структура, другий — організаційна культура.

1.4 Методи стратегічного аналізу диверсифікованих підприємств

Основними методами стратегічного аналізу є:

— метод «5*5»;

— перелік з 4 питань;

— матриця «ймовірність посилення фактора — вплив фактора на організацію»;

— SWOT-аналіз;

— проведення стратегічного аналізу цін та витрат підприємства;

— концепція ланцюжка цінностей;

— оцінка сили конкурентної позиції підприємства.

1) Метод «5*5». Використовується для визначення найбільш вагомих елементів зовнішнього середовища. Був запропонований у 1984 р. Месконом. Він містить у собі 5 питань про 5 фактори зовнішнього середовища:

1. Якщо ви маєте інформацію про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б 5 з них?

2. Які 5 факторів зовнішнього середовища представляють для вас найбільшу небезпеку?

3. Які 5 факторів із планів ваших конкурентів вам відомі?

4. Якщо ви уже визначили напрямок стратегії, які 5 факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення ваших цілей?

5. Назвіть 5 зовнішніх просторів, які включають можливість змін, що могли б стати сприятливими для вас?

Для того, щоб дати достовірні відповіді на кожне з 5 питань, необхідно зібрати вже існуючу інформацію про зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства і спробувати дати прогноз її майбутнього стану.

2) Перелік з 4 питань, що включає основні критерії оцінки впливу кожного фактору середовища на майбутнє підприємства:

1. Як даний фактор може вплинути на положення підприємства?

2. Яка імовірність посилення цього фактора, чи можна його простежити?

3. Наскільки буде великим вплив фактора на підприємство?

4. Коли вплив цього фактора на підприємство може послабшати?

3) Матриця «ймовірність посилення фактора — вплив фактора на організацію».

Якщо відповідно до матриці значення фактора для підприємства виявляється високим, йому повинно бути приділено особливу увагу при розробці стратегії.

Таблиця 1.4. Матриця «ймовірність посилення фактора — вплив фактора на організацію»

Аналіз стану компанії концентрується на п’ятьох питаннях:

1. Наскільки ефективна діюча стратегія?

2. У чому сила і слабість компанії, які можливості і що представляє загрозу.

3. Чи є ціни і витрати компанії конкурентоздатними?

4. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами зіштовхується компанія?

Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичні інструменти: це SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоздатності. Це основні інструменти стратегічного управління, які дозволяють виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійне положення компанії на ринку і чи вимагає модифікації існуюча стратегія.

4) SWOT-аналіз (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабість, можливість, загроза) — широко застосовуваний метод стратегічного аналізу, що дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, встановити зв’язки між сильними і слабкими сторонами організації і зовнішніми можливостями і загрозами. Результати SWOT-аналізу використовуються при розробці стратегій організації.

Сила — це те, у чому компанія процвітала, чи якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах, конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більш гарний товар, технологія, краще обслуговування клієнтів, відомість товарної марки). Сила може також бути результатом спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоздатності компанії.

Слабкість — це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови.

Можливість — нові перспективи, які відкривається перед підприємством внаслідок сприятливих факторів зовнішнього середовища.

Загроза — несприятлива комбінація факторів зовнішнього середовища, яка здатна завадити реалізації планів підприємства.

Схему SWOT-аналізу, представлено на рисунку 1.3.

У рисунку 1.3 наведено перелік можливих варіантів виявлення сильних і слабких сторін діяльності фірми, а також зовнішніх можливостей та загроз.

На першому етапі аналізу виявляються найбільш вагомі фактори зовнішнього середовища для підприємства (економічні, політичні, ринкові, конкурентні, технологічні, соціальні і міжнародні) та визначається, які з факторів надають підприємству можливості розвитку, які спричиняють загрози.

На другому етапі всебічно оцінюється ступінь впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів за допомогою кількісних методів (екстраполяція, регресійні моделі та ін.) та якісних методів, основаних на судженнях експертів.

На третьому етапі визначаються сильні сторони та слабкі сторони підприємства, кількісно та якісно оцінюється ступінь їх впливу в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів.

На четвертому етапі розраховуються зважені оцінки факторів. Потім просумовуються зважені оцінки факторів сильних сторін та можливостей; слабких сторін та загроз. Якщо сума перших двох груп факторів є більшою за суму других — підприємство має гарні можливості для розвитку, якщо ні - навпаки.

На п’ятому етапі визначаються стратегії підприємства на основі попарних комбінацій груп факторів.

Слід відзначити, що при проведенні SWOT — аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методів обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через недостатність достовірної статистичної та іншої інформації.

5) Проведення стратегічного аналізу цін та витрат підприємства.

Порівняння витрат особливо важливо для сфери виробництва товарів широкого вжитку, де всі продавці пропонують покупцям однакові споживчі цінності і цінова конкуренція відіграє найважливішу роль, а на ринку лідирують компанії з низькими витратами. Але навіть у тих галузях, де товари диференційовані, а нецінова конкуренція відіграє таку ж роль, як і цінова, компанії змушені тримати витрати на рівні витрат своїх конкурентів і, збільшуючи витрати і підвищуючи ціни, створювати нові товари, що мають для покупців додаткову цінність. Конкуренти звичайно поставляють свої товари кінцевим споживачам, несучи при цьому різні витрати. Розходження у витратах конкурентів можуть бути викликані:

— розходженням у цінах на сировину, комплектуючі, енергію та інші товари, куплені в постачальників;

— розходженнями в технології і віці устаткування;

— розходженнями у виробничих витратах, що у свою чергу може бути зв’язано з економією на масштабі виробництва, яке залежить від підприємства, ефектом кривої навчання і досвіду, різним рівнем оплати праці, різними рівнями продуктивності, різними витратами на адміністративний апарат, різними рівнями оподатковування і тому подібними факторами;

— розходженнями в рівні залежності конкурентів від інфляції і від зміни обмінних курсів іноземних валют;

— розходженнями у витратах на маркетинг, продаж та просування товарів, а також у витратах на рекламу.

6) Концепція ланцюжка цінностей визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту чи послуги. Ланцюжок, який створює вартість видів діяльності, починається з забезпечення сировиною і продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, зборки і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту чи послуги кінцевим споживачам.

Основна діяльність:

1. Матеріально-технічне забезпечення — види діяльності, витрати й активи, пов’язані з придбанням палива, енергії, сировини, компонентів, товарів від продавців; приймання, збереження і сортування продукції постачальників; контроль; управління матеріально-технічними запасами.

2. Виготовлення — види діяльності, витрати спрямовані на перетворення потокові сировини в кінцевий продукт (виробництво, збірка, пакування, забезпечення функціонування устаткування, установка, сертифікація якості товару, захист навколишнього середовища).

3. Доставка товару до споживача — види діяльності, витрати й активи, пов’язані з фізичною доставкою товару до покупця (складування кінцевого продукту, обробка замовлення, складання розкладу, відвантаження, транспортування).

4. Продажі і маркетинг — види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до зусиль з продажу, реклами і просування товарів на ринок, маркетингового дослідження і планування, підтримки дилерів і дистриб’юторів.

5. Обслуговування (сервіс) — види діяльності, витрати й активи, призначені для забезпечення допомоги покупцями в установці, доставці запасних частин, обслуговуванні та ремонту, для технічного сприяння, інформування покупців і розгляду скарг.

Допоміжна діяльність:

1. Розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і систем — види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до процесу дослідження і розвитку продукту, сам процес, поліпшення процесу проектування, розробка необхідного устаткування, розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікації, комп’ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп’ютерної системи підтримки.

2. Управління людськими ресурсами — види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до наймання працівників, підготовки, розвитку і соціального забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професійності (майстерності).

3. Загальне управління — види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до загального управління, бухгалтерії і фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційної системи управління, та інші функції вищого керівництва.

Ланцюжок цінностей компанії відбиває набір пов’язаних між собою напрямків діяльності і функцій, які виконуються на підприємстві. Цей ланцюг містить у собі границі прибутку, тому, що надбавка до витрат фірми по створенню вартості звичайно включається в підсумкову ціну (чи повні витрати), що сплачується покупцями — отримання вартості, що перевищує витрати на її створення, є основною метою бізнесу.

Розкладаючи операції, які здійснюються компанією, на стратегічно пов’язані дії і напрямки діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат фірми і визначити їх основні елементи. Витрати при виконанні кожної дії можуть бути збільшені чи скорочені під впливом двох типів факторів: структурних (економія на масштабах виробництва, ефект кривої досвіду, технологічні вимоги, інтенсивність капіталовкладень, широта товарного асортименту) і виконавчих (наскільки відкрита робоча сила для постійного удосконалення, позиції персоналу та організаційні можливості фірми по забезпеченню якості продукту і виробничого процесу, період, використання існуючих потужностей, а також наскільки ефективно працює компанія з постачальниками і/чи клієнтами з метою зниження своїх витрат).

7) Оцінка сили конкурентної позиції підприємства.

Більш глибока оцінка конкурентоздатності компанії проводиться у відношенні конкурентної сили і конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того:

— наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний час;

— які перспективи зміцнення чи послаблення конкурентної позиції при збереженні застосовуваної в даний час стратегії;

— яке місце займає компанія серед основних конкурентів;

— чи має компанія в даний час конкурентні переваги чи відстає за рівнем конкурентоздатності від основних конкурентів;

— яка здатність компанії захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Ознаки конкурентної сили: велика частка ринку; зростаюча кількість споживачів і поліпшення відносини споживачів до фірми і її продуктів; компанія вловлює тенденції на ринку краще, ніж її конкуренти; входить в стратегічну групу з найбільш вдалим положенням на ринку; концентрується на сегментах ринку, які швидко зростають; дуже диференційовані товари; низькі витрати; рівень прибутку вище, ніж в середньому на ринку; має технологічні й інноваційні переваги; творчий, готовий до змін менеджмент.

Ознаки конкурентної слабості: компанія зіткнулася з конкурентними недоліками; конкуренти захоплюють її частку на ринку; зростання доходів нижче, ніж у середньому по ринку; нестача фінансових ресурсів; репутація компанії серед споживачів погіршується; компанія входить в стратегічну групу з положенням, що погіршується на ринку; положення компанії слабке в найбільш перспективних областях; високі витрати; компанія занадто мала, щоб впливати на ринок; компанія не в силах протистояти погрозі поглинання; низька якість товарів; брак умінь і здібностей в основних областях.

На основі визначення конкурентної позиції підприємства виникає можливість оцінки конкурентних переваг.

В першому розділі розглядаються теоретичні аспекти, які відносяться до даної теми. А саме: