Практичне використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства

Курсова робота з дисципліни «Контролінг»

на тему:

«Практичне використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства»

ПЛАН

• Вступ 3
• Розділ 1. Економічна сутність контролінга та його місце в економіці та управління 5
• 1.1 Поняття контролінга 5
• 1.2 Концепція контролінга 7
• 1.3 Організація служби контролінга на підприємстві 11
• Розділ 2. Використання контролінгу в планування виробничої програми підприємства 16
• 2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 16
• 2.2.Планування собівартості продукції за системою «контролінг» на підприємстві 18
• 2.3 Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства 23
• Розділ 3. Шляхи оптимізації контролінгу на підприємстві 28
• 3.1 Необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах 28
• 3.2 Моніторинг дебіторської заборгованості як процес покращення фінансового контролінгу на ТОВ «Ферум» 32
• Висновок 37
• Список використаної літератури 38

Вступ

Формування ринкових відносин, поява підприємств різних форм власності як у виробничій, так і невиробничій сферах, вносить істотні зміни в систему управління мікроекономікою. На перший план виходять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості управління. У цій ситуації неодмінною умовою вдосконалення методів управління є повне використання внутрішніх можливостей підприємства, тобто створення дійової системи внутрішнього обліку і звітності.

Нестабільність як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх і світових ринках і т.ін.), так і внутрішніх (обсяги виробництва, заборгованість по зарплаті, пошук надійних партнерів і постачальників) чинників висувають додаткові вимоги до управління бізнесом підприємства. Як наслідок цього — пошук більш нових та досконалих систем управління, що забезпечують гнучкість і надійність функціонування підприємства. А це в свою чергу передбачає вироблення механізмів координації і контролю всередині системи управління. Ефективність менеджменту визначається якістю інформаційного забезпечення, що передбачає істотні зміни в ньому. Ці зміни можна в повній мірі визначити як необхідність організації контролінгу в управлінні мікроекономікою.

Контролінг — нова концепція інформації і управління, що забезпечує підтримку внутрішнього балансу підприємства шляхом формування інформації про витрати і прибутки і надання її керівництву для прийняття оптимальних управлінських рішень. Контролінг досить широко використовується в практиці західних підприємств і приносить відчутні результати. В управлінні вітчизняними підприємствами він не знаходить належного застосування, і насамперед, внаслідок того, що потреба в ньому часто перевищує знання, що є в цій галузі.

Внаслідок цих причин розв’язання проблем організаційно-методологічної побудови системи контролінгу на вітчизняних підприємствах буде сприяти підвищенню якості менеджменту, а отже забезпеченню стабільного розвитку підприємства.

Основна мета курсової роботи полягає у дослідженні можливостей практичного використання контролінга в плануванні виробничої програми підприємства.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов'язаних завдань:

· дослідити економічну сутність поняття «контролінг»;

· вивчити практичні особливості використання контролінгу при плануванні виробничої програми підприємства;

· розглянути необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах.

Предметом курсової роботи є економічні відносини, які виникають в процесі становлення та використання контролінга на підприємстві.

Об'єктом курсової роботи є практичне застосування контролінга в плануванні виробничої програми підприємства.

Курсова робота складається із трьох розділів, в яких послідовно розглядається поставлена проблема.

Розділ 1. Економічна сутність контролінга та його місце в економіці та управління

1.1 Поняття контролінга

Останніми роками все частіше серед вітчизняних учених і практиків в області економіки і управління використовується термін контролінг. Кожний потрактує його по-своєму. Деякі говорять, що контролінг — це внутрішній контроль, інші ж вважають, що контролінг зрідни аудиту. Фахівці в області автоматизованих систем управління підприємствами (АСУП) вважають, що контролінг — це практично те ж саме, що і АСУП, але лише з урахуванням нових умов господарювання. Контролінг порівнюють також з системою програмно-цільового планування. Частіше за все контролінг ототожнюють частково або повністю з управлінським обліком.

На нашу думку, ні з одним з приведених вище визначень контролінга не можна повною мірою погодитися. В системі контролінга є місце і управлінському обліку, і контролю, і аудиту і програмно-цільовому плануванню, але це ще далеко не всі базові принципи, інструменти і методи контролінга.

Сам термін зародився в Америці, в 70-е роки перекочував до Західної Європи, а потім на початку 90-х до України. У визначенні термін об'єднує дві складові: контролінг як філософія і контролінг як інструмент:

1) Контролінг — філософія і образ мислення керівників, орієнтований на ефективне використовування ресурсів і розвиток підприємства (організації) в довгостроковій перспективі.

2) Контролінг — орієнтована на досягнення мети інтегрована система інформаційний — аналітичної і методичної підтримки керівників в процесі планування, контролю, аналізу і ухвалення управлінських рішень по всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

Основні постулати сучасної філософії контролінга можна сформулювати таким чином:

1. Примат рентабельності діяльності підприємства над зростанням об'ємних показників, тобто розміри підприємства, об'єми випуску, кількість філіалів і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу і т.п. є другорядною в порівнянні з ефективністю роботи підприємства в цілому і його підрозділів;

2. Зростання об'ємів бізнесу підприємства (організації) виправдано лише при збереженні колишнього рівня або зростанні ефективності;

3. Заходи щодо забезпечення зростання прибутковості не повинні підвищувати допустимі для конкретних умов функціонування підприємства рівні ризиків.

Цільова задача контролінга полягає в системно — інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній і методичній підтримці керівництва для забезпечення довгострокового існування і розвитку підприємства.

Сучасний стан контролінга в Україні характеризується явним ухилом в оперативний контролінг, який в методичному і інструментальному плані добре розроблений. В оперативному контролінгу самими розвинутими складовими є контролінг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні засоби інформаційної підтримки систем управління включають блоки «Контролінг витрат», «Контролінг фінансів», «Контролінг показників ефективності».

Домінування обліково-аналітичної компоненти привело, на наш погляд, до мікро кризі в практиці сучасного контролінга. Керівники підприємств все частіше виказують незадоволеність на адресу служб контролінга, дорікаючи їм в зайвій «дріб'язковості» і зацикленності на поглибленому аналізі даних фінансового і управлінського обліку.

Як за рубежем, так і в Україні, в роботі служб контролінга невиправдано багато уваги уділяється плануванню і контролю оперативних бюджетів. В цій частині резерви зростання ефективності підприємства, особливо в довгостроковій перспективі, вельми обмежені. Для умов України йдеться про потенційне зростання інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1 — 3% в рік, що при існуючому положенні справ у вітчизняній економіці можна вважати незначною величиною. В індустріально розвинутих країнах ці цифри істотно нижче і обчислюються частками відсотків.

По суті справи, сучасний контролінг працює з вторинними джерелами інформації, не виходячи в ті шари, які роблять на ефективність діяльності підприємства істотно більший вплив. Йдеться про такі напрями, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва, за рахунок чого, за оцінками експертів, можна добитися зростання інтегральних показників ефективності на 15 — 30%. В даний час практично не зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві. А саме там закладений за різними оцінками потенціал зростання ефективності порядка 50 — 75%.

Контроллінг найближчого майбутнього повинен буде переорієнтувати вектор своєї діяльності у бік основних джерел ефективності: розробка нових продуктів, технологій і методів організації праці і виробництва у всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

1.2 Концепція контролінга

В даний час одним з основних напрямів розвитку системи управління підприємством є розробка і застосування концепції контролінга.

Концепція контролінга є стрижнем, навкруги якого повинні бути з'єднані основні елементи організації і управління діяльністю підприємства, а саме:

· всі категорії бізнес-процесів і їх витрати;

· центри відповідальності підприємства;

· системи планування і бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності підприємства;

· система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності і їх бюджетів;

· система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюжка цінностей, аналізі стратегічного позиціонування і аналізі затратоутворюючих чинників;

· інформаційні потоки (документообіг), який позволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;

· моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;

· виявлення причин відхилень і формування управляючих дій в рамках центрів відповідальності.

Основна ціль контролінга — орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всієї цілі. Як правило, ціль підприємства утворює «дерево цілей» (Рис. 1.1). На кожному рівні «дерева цілей» формується своя мета.

Рис. 1.1 Дерево цілей

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

· стратегічний контролінг;

· оперативний контролінг.

Кожний вид контролінгу має свою мету, методи, принципи, засоби і інструменти.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити тим підприємствам, які знаходяться в скрутному становищі, відстежування наміченої мети розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналізу стратегічного контролінгу є:

· аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;

· аналіз конкуренції;

· аналіз ключових чинників успіху;

· формування портфеля стратегій;

· аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

· аналіз ланцюжка цінностей;

· аналіз стратегічного позиціонування;

· аналіз затратоутворюючих чинників.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і чинники успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Можна виділити найважливіші практичні інструменти і принципи стратегічного управління, які використовує стратегічний контролінг:

· Матричні аналітичні інструменти.

· Алгоритми роботи з «слабими і „сильними“ сигналами».

· Принципи управління попитом і пропозицією.

· Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.

· Сценарний аналіз.

· Функціонально-вартісний аналіз.

· Стратегічне управління витратами.

Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає досягати поточної мети підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток».

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокову мету і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Арсенал основних методів і інструментів оперативного контролера сильно відрізняється від стратегічного. Самими відомими є наступні інструменти:

· GAP-аналіз — аналіз відхилень (розривів).

· Портфоліо-аналіз — аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів і ринків.

· CVP-аналіз — аналіз співвідношення «витрати-об'єм-прибуток"(Cost-Volume-Profit).

· АВС-аналіз — аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску в дохід (не плутати з функціонально-вартісним аналізом).

· Планування потреби в матеріалах.

· Фінансовий аналіз показників діяльності.

· Статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків.

· Бюджетування.

· Функціонально-вартісний аналіз.

Отже, можна зробити висновок, що функціонально-вартісний аналіз (ФВА) є інструментом як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Далі ми розглянемо більш детально сутність і особливості методології ФВА.

Можна виокремити наступні функції контролінгу:

1. Контроль за станом економіки підприємства;

2. Сервісна функція;

3. Управляюча функція;

4. Функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом;

5. Контроль економічності роботи підрозділу.

1) Сутність першої функції: контроль рівноваги прибуток / затрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють з фактичним і визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих заходів для досягнення бажаного результату фірми. Контролінг — це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає уникнути несподіванок і «запалити червоне світло», коли загрожує небезпека.

2) Сутність другої функції: представлення необхідної інформації керівництву. Інформаційне забезпечення контролінгу реалізується за допомогою систем:

· Обліку;

· Нормування;

· Контролю.

Орієнтовано на досягнення мети діяльності фірми.

3) Сутність третьої функції: переоцінка стратегії, коректування мети.

4) Сутність четвертої функції: здійснюється з використанням даних по відносинах ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління.

5) Сутність п’ятої функції: цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.

1.3 Організація служби контролінга на підприємстві

Відомо, що управління підприємством — це сфера задач менеджменту. Без контролю, перш за все фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, проте, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу (пропонується назвати його «контролер») управлінських рішень не приймає і керівництво підприємства замінити не може.

Служба контролінгу займається перш за все обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу поставляються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані і результати порівняння фактичних значень показників з плановими величинами контроллер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації по скороченню витрат і збільшенню прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації служать обґрунтовуванням для ухвалення управлінських рішень.

Дуже широко контролінг використовується при прогнозуванні цін на продукцію і послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. В рамках контролінга перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до і в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що поставляється службою контролінга керівництву підприємства, незамінна для оперативного і стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера приведені нижче:

Побудова системи планування:

Сприяння при визначенні загального плану розвитку підприємства і його мети;

Керівництво і координація робіт по плануванню і складанню бюджету;

Узгодження проміжної мети і планів і їх зведення в єдиний загальний план підприємства;

Складання звітності:

Ведення змістовної системи інформаційної забезпеченості і звітності;

Облік специфічних потреб керівника в інформації і звітності.

Своєчасне аналізування періодичної інформації про відхилення між фактичними і плановими значеннями показників:

1) витрати;

показники, що характеризують оборот;

показники, що характеризують фінансовий стан;

ефективність і об'єм інвестицій;

Аналіз відхилень і обговорення результатів аналізу з керівниками відповідних підрозділів підприємства, а також розробка варіантів альтернативних рекомендацій по виходу з ситуації, що створилася;

Координація розрахунків очікуваних результатів діяльності і складання звітів для керівництва фірми.

При організації служби контролінгу треба брати до уваги наступні передумови:

1) Необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);

2) Узгодження мети, управління метою і досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;

3) Методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної, керівної стратегії, стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;

4) Контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв'язки і резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);

5) Служба контролінгу самостійна, незалежна і нейтральна по відношенню до рівнів управління.

В практиці господарської діяльності зустрічаються два основні варіанти організації служби контролінгу:

централізована;

децентралізована.

При централізованій організації служби контролінга головний контролер підкоряється президенту компанії, або керівнику фірми.

На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що ухвалюють рішення. Головний контроллер також координує діяльність централізованих служб контролінга в області стратегічного і оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що ухвалюють управлінські рішення.

Децентралізована служба контролінга дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінга структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підкоренні головного контролера залишаються:

· контролер по маркетингу;

· контролер по логістиці;

· контролер по ЗЕЗ (зовнішньо-економічним зв’язкам);

· контролер по ресурсах.

Використовується 4 варіанти організації служби контролінга:

Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується і інструктується.

Плюси: Контролер працює значною мірою самостійно. Інтереси підрозділів підкоряються інтересам центральної служби контролінга.

Мінуси: Проте, якщо блокувати зв’язок підрозділу з головним контролером, то підрозділ одержує зайву самостійність, що небажано.

На практиці цей варіант зустрічається рідко.

2) Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, а функціонально головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу визначає, коли і де використовувати контролера підрозділу. Головний контролер визначає, як і що з круга проблем потрібно вирішити в першу чергу.

Мінуси: Подвійне підкорення приводить до конфліктних ситуацій.

Цей варіант вважається класичним і широко поширений.

3) Контролер підрозділу функціонально підлеглий керівнику підрозділу, а адміністративно головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу вирішує, як і що з круга проблем повинен вирішувати контролер, а головний контролер — коли і де.

Мінуси: Контролер схильний сильним конфліктним ситуаціям.

Цей метод також використовується.

4) Контроллер підрозділу орієнтований на спільну роботу разом з керівниками підрозділів, але функціонально і адміністративно він підлеглий головному контроллеру.

Така форма рекомендується в кризових ситуаціях.

Розділ 2. Використання контролінгу в планування виробничої програми підприємства

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ «ФЕРУМ» зареєстровано у 1991 році в формі товариства з обмеженою відповідальністю.

Юридична адреса: м. Київ, вул. Промислова 17.

Вид діяльності: виробництво промислових двигунів.

Проаналізуємо фінансово-економічний стан підприємства за останні три роки.

Таблиця 2.1

Оцінка фінансового стану ТОВ «ФЕРУМ».

Згідно даних. наведених в табл. 2.1 загальна вартість активів підприємства на кінець 2005 року склала 44 182 тис. грн. В порівнянні з 2003 роком вона збільшилась на 4388 тис. грн. або 11,03%. Це свідчить про те, що підприємство розвивається і має стабільний фінансовий стан.

Вартість необоротних активів у 2005 році в порівняння з 2003 роком збільшилась на 3705 тис. грн., або на 14,48%; оборотних на 683 тис. грн. або 4,81%. Дана ситуація типова для підприємства виробничої сфери на якому, як правило, необоротні активи перевищують оборотні.

Дебіторська заборгованість за аналізований період зменшилась на 1447 тис. грн., або на 40,92%, це є позитивний показник, який свідчить про виважену політику керівництва підприємства щодо дебіторів.

Власний капітал підприємства збільшився на 6297 тис. грн., або на 17,42%, внаслідок чого відпала потреба в залучені додаткового запозиченого капіталу, сума якого скоротилась на 1909 тис. грн., або 52,29%.

Вартість основних засобів збільшилась на 5877 тис. грн., або на 12,5%, проте коефіцієнт зносу основних засобів свідчить, що основні засоби підприємства зношені на 45% (2005р.) і потребують більш інтенсивного оновлення.

Матеріаломісткість господарської діяльності є дуже високою — 0,73 (2004р.), а трудомісткість досить низькою — 0,09 (2005р.). Це обумовлено специфікою випускаємої продукції.

Коефіцієнти співвідношення необоротних і оборотних активів та оборотних і необоротних активів свідчать, що підприємство займається виробничою діяльністю (необоротних активів більше ніж оборотних), що характерно для всіх виробничих підприємств.

Середньо облікова чисельність працівників за аналізований період збільшилась на 90 чол., або на 40%, що свідчить про збільшення обсягу виробництва.

2.2.Планування собівартості продукції за системою «контролінг» на підприємстві

Річне планування собівартості продукції за системою «контролінг» здійснюється в три етапи:

1. складання річного плану;

2. визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку підприємства;

3. розбиття річного плану по кварталах.

При складанні річного плану початковими даними служать звітні показники виробничої діяльності підприємства по-перше трьох кварталах поточного року і планові показники, яких передбачається досягти, з урахуванням очікуваної ситуації, в 4 кварталі поточного року.

Випуск продукції в поточному році представлений в таблиці 2.2.

Для складання річного плану на планований рік необхідні звітні дані про склад витрат на виробництво і реалізацію продукції за 1−3 квартали і планові на 4 квартал поточного року, а також кошториси комплексних статей витрат (витрат на утримання і експлуатацію устаткування, загальновиробничих і загальногосподарських витрат).

Таблиця 2.2

Випуск продукції в поточному році

Планування витрат на виробництво передбачає угрупування витрат за системою контролінга.

По цій системі всі поточні витрати підрозділяються на 3 групи:

1. прямі виробничі витрати, які викликаються безпосередньо процесом виготовлення продукції певного вигляду, залежать від особливостей того або іншого замовлення і ступеня завантаження устаткування;

2. витрати на організацію і підготовку виробництва групи 1, які не можна віднести до конкретних видів продукції, але можна враховувати по групах виробів, сферах відповідальності або функціональних областях діяльності;

3. витрати на організацію і підготовку групи 2, які, як правило, є умовно-постійними, нерозподілюваними ні по видах продукції, ні по видах діяльності.

В таблиці 2.3 розраховуються суми покриття витрат, які є перевищенням валового обороту над прямими витратами і служать для того, щоб скоротити або усунути ризик збитків у величині витрат на організацію виробництва і отримати прибуток.

Таблиця 2.3

Калькуляція собівартості за системою контролінга

Розрахунок в таблиці проводиться в 4 етапи:

1. підсумовуються і заносяться в графу 3 дані за 1−3 квартали поточного року

2. в графу 4 заносяться плановані показники, які передбачається досягти з урахуванням ситуації в 4 кварталі поточного року

3. в графу 5 заносяться дані, отримані як сума граф 3 і 4

4. дані графи 5 необхідно скоректувати з урахуванням мети, поставленої на планований рік.

Для того, щоб заповнити графу 6 таблиці 2.3, необхідно визначити індекс зростання об'єму виробництва в планованому році в порівнянні з поточним. Планування на наступний за поточним рік здійснюється на підприємстві, виходячи з портфеля замовлень, який в 4 кварталі поточного року в основному вже сформований.

За даними таблиці 2.3 можна зробити висновок, що валовий оборот перевищує прямі витрати і сприяє скороченню витрат на організацію виробництва і отриманню прибутку. В прогнозованому році прибуток підприємства складе 380 163,2, що на 37 673,8 тис. грн. більше, ніж в поточному році.

Розрахунки за визначенням індексу зростання об'єму виробництва в планованому періоді виконані в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Розрахунок індексів зростання об'єму виробництва в планованому році

Важливим моментом в даному розділі є визначення структури витрат виробництва за системою контролінга в поточному і планованому роках.

Структура витрат виробництва представлена в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Структура витрат виробництва в поточному і планованому роках

Собівартість продукції в поточному році складає 1 336 294,3 грн., в планованому — 1 446 198,9 грн.

2.3 Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства

Контролінг, крім функції планування, дозволяє визначити, який з вироблюваних видів продукції є найвигіднішим.

Для визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку виробничої діяльності підприємства необхідно представити план на наступний за поточним рік в розрізі видів продукції, представлених з погляду контролінга, так звані «центри прибутку».

Для визначення пріоритетних напрямів розвитку виробництва необхідно представити структуру витрат виробництва по видах продукції, що випускається, в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Структура витрат виробництва по видах продукції, що випускається, в планованому році, %

За наслідками таблиці 2.5 можна зробити висновок, що найбільш рентабельним (31,2%) є третій виріб. Отже, підприємству вигідно виробляти виріб СМД 21, який принесе найбільший прибуток.

Квартальні плани визначаються, як показники, що становлять ¼, 2/4, ¾, 4/4, для 1 — 4 кварталів відповідно, тобто показники визначаються з наростаючим підсумком. Планування по кварталах представлено в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Розбиття річного плану по кварталах

Відомо, що різні групи витрат по-різному схильні до дії інфляції, і угрупування витрат за системою контролінга є тією, що дуже деталізується, щоб швидко і з невеликими витратами спрогнозувати собівартість продукції на короткостроковий період. В цьому випадку можна використовувати укрупнений метод прогнозування собівартості, який дозволяє врахувати темпи інфляції і без докладної калькуляції, достатньо точно визначити собівартість на найближчу перспективу. Прогнозування собівартості виконується для пріоритетного виробу на 1 квартал планованого року.

Аналіз витрат виробництва показує, що у складі собівартості продукції слід виділити чотири складові: матеріальні витрати, витрати на оплату праці з відрахуваннями на соціальне страхування, амортизаційні відрахування і інші витрати.

Амортизаційні відрахування входять до складу витрат на утримання і експлуатацію устаткування та загально виробничих витрат і втрати від браку, для укрупнених розрахунків можуть бути прийняті незмінними. Це пояснюється тим, що вартість основних фундацій в короткий проміжок часу не змінюється.

Матеріальні витрати найбільшою мірою схильні інфляції. Тому для розрахунку їх планової величини необхідно знати точну норму витрати кожного виду матеріалу на конкретний виріб в натуральному вираженні і ціни на матеріали на момент з придбання для випуску конкретного виробу. Це відноситься до матеріальних в прямих статтях витрат.

Матеріальні витрати в комплексних статтях також слід індексувати, для чого зафіксовану суму цих витрат в кожній статті коректують з урахуванням індексу зміни вартості матеріалів. В укрупнених розрахунках як такий індекс використовують індекс зростання вартості основних матеріалів.

Розрахунок прямих матеріальних витрат проводиться, виходячи з норм витрати кожного виду матеріалу на виріб і ціни за одиницю матеріалу. В даній роботі розрахунок виконується укрупнено по окремих статтях матеріальних витрат.

Розрахунок індексу вартості матеріалів проводиться по формулі:

Нм = Нм Цм' / Нм Цм''

Де: Цм', Цм'' — ціни матеріалів відповідно зафіксовані на певну дату і прогнозовані на момент придбання

Нм — норма витрати матеріалу

n — число видів матеріалів, що комплектують і напівфабрикатів.

В курсовій роботі індекс вартості матеріалів прийнятий рівним 1,2.

Розрахунок прямих матеріальних витрат представлений в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Розрахунок прямих матеріальних витрат в собівартості пріоритетного виробу за даними 4 кварталу поточного року

Витрати на оплату праці також повинні індексуватися, для цього використовують індекс зростання оплати праці. Даний індекс можна визначити двома способами:

якщо підприємство обмежено фундацією оплати праці, то індекс можна розрахувати, прогнозуючи зростання мінімальної заробітної платні

у разі зняття обмеження на фундацію оплати праці, індекс зростання можна встановити, виходячи з бажаного зростання вартості мінімального споживацького бюджету.

Розрахунок витрат на оплату праці робітників проводиться одночасно по статтях «Основна заробітна платня», «Додаткова заробітна платня», «Відрахування на соціальне страхування». Для цього загальна сума по цих статтях умножається на індекс зростання оплати праці. В роботі індекс витрат на оплату праці прийнятий рівним 1,18. Розрахунок прямих витрат на оплату праці виконаний в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Розрахунок прямих витрат на оплату праці

Розподіл комплексних непрямих статей витрат між виробами в умовах постійного зростання витрат на оплату праці небажано проводити пропорційно заробітній платні робітників, оскільки непропорційність в зростанні заробітної платні робочих і інших елементів цієї статі витрат істотно знижуватиме об'єктивність такого розподілу. Ці статті витрат між видами виробів рекомендується розподіляти пропорційно трудомісткості.

Розділ 3. Шляхи оптимізації контролінгу на підприємстві

3.1 Необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах

В даному розділі курсової роботи розглянемо чому вітчизняним підприємствам необхідно впроваджувати у себе нові підходи до управління фінансами, у тому числі контролінг.

В даний час багато середньостатистичних українських підприємств (з середньосписочною чисельністю співробітників від 1000 до 5000 чоловік) мають типову організаційну структуру фінансової служби, до складу якої входять бухгалтерія, планово-економічний і фінансовий відділ.

Бухгалтерія займається збором, реєстрацією і обліком інформації про майно і джерела майна підприємства і складанням фінансових звітів для їх надання зовнішнім користувачам. У функції планово-економічного відділу входять, головним чином, складання калькуляції продукції і планування витрат. Фінансовий відділ промислового підприємства, як правило, відповідає за друк платіжних доручень, виставляння рахунків і рахунків-фактур, а також за відстежування сум дебіторської і кредиторської заборгованості компанії. Дуже часто функції бухгалтерії і фінансового відділу в частині обліку дебіторської і кредиторської заборгованості перетинаються, і нерідко бувають ситуації, коли залишки по дебіторах і кредиторах не співпадають.

Така поточна ситуація на вітчизняних підприємствах призводить до наступних проблем організації управління фінансами компанії:

1. Низька оперативність інформації, як наслідок, планування на підприємстві розтягнуто в часі. Як правило, промислові підприємства, що не володіють системою контролінга, при плануванні своєї діяльності спираються на дані бухгалтерського і податкового обліку. Такий варіант є наперед програшним, оскільки згідно законодавству підприємство закриває ПДВ до 20-го числа наступного місяця, що спричиняє за собою закриття всіх бухгалтерських рахунків і підготовку фінансової звітності. Але реально на підприємствах бухгалтерська звітність готова тільки до 30-го числа місяця. Ці терміни відображають крайню неефективність даного підходу, тому що для успішного управління керівнику компанії 20-го лютого не потрібна інформація за січень, до цього часу вже повинні бути підготовлений бюджети на березень. Для ефективного ухвалення управлінських рішень керівництво підприємства повинне одержувати оперативну інформацію щодня, а звіт за місяць — максимум в межах 3-х днів наступного місяця.

Окрім цього, низька оперативність інформації викликана слабою автоматизацією багатьох підприємств. В 80% промислових компаній рівень автоматизації поки недостатній для отримання інформації в режимі реального часу. В більшості підприємств внутрішня управлінська інформація кожного структурного підрозділу локальна і не пов’язана в єдину систему, тобто бази даних численні і не інтегровані.

Планування на підприємствах також характеризується слабою культурою, викликаною відсутністю чіткої постановки стратегічної мети і задач, а значить, неможливістю спланувати кінцеві показники діяльності по центрах фінансової відповідальності.

2. Процес планування на підприємствах починається від виробництва, а не від збуту продукції, відповідно, при плануванні використовується собівартість проведеної, а не реалізованої продукції. Одним з ключових чинників системи контролінга є необхідність калькуляції собівартості реалізованої, а не проведеної продукції. При організації управлінського обліку калькуляція собівартості повинна йти від вартості одиниці реалізованої продукції, ціноутворення на яку залежить, головним чином, від змін зовнішнього ринку. На українських же підприємствах спостерігається зворотний процес. Так, якщо у компанії коливаються залишки готової продукції, і немає грамотно побудованого взаємозв'язку ланцюжка «збут, запаси і виробництво», то в окремі періоди у підприємства спостерігаються сильні розбіжності між вартістю одиниці проведеної і реалізованої продукції. Отже, та ціна на товарну продукцію, яку розраховують в планово-економічному відділі, в певні періоди може приводити підприємство до істотного збитку. Наприклад, на підприємство розрахований оптимальний розмір запасів рівний 100 шт. виробів і воно запланувало продати 1500 шт., але із якихось зовнішніх причин змогло реалізувати тільки 300 шт. виробів. В даній ситуації керівництво підприємства повинно оперативно ухвалити рішення про регулювання об'ємів виробництва і збуту, щоб компанія не зазнала збитки. Тому для ефективних вирішень підприємству необхідно організувати реальний практичний зв’язок між збутом, запасами і виробництвом продукції, засновану на розрахунку собівартості реалізованої продукції.

Особливу увагу вирішенню цієї проблеми слідує уділити підприємствам, що випускають сезонну продукцію. Так, з п’ятнадцяти українських хладокомбінатів тільки один комбінат на зимовий період (період різкого скорочення попиту на продукцію, що випускається) скорочує кількість працюючих співробітників і, тим самим, контролює процес виробництва і збуту. Для таких підприємств при регулюванні об'ємів виробництва важливо розглядати альтернативне виробництво продукції з протилежним сезонним циклом.

3. Відсутність розділення між управлінням прибутком і управлінням грошовими коштами. Дана проблема викликана відсутністю на підприємствах розуміння відмінностей між управлінням прибутком і грошовими коштами і відсутністю грамотної постановки системи управління грошовими коштами компанії. Прибуток підприємства ніколи не можна розрахувати точно, він постійно змінюється залежно від принципів законодавства бухгалтерського і податкового обліку, внутрішніх нормативних документів, системи оподаткування і інших чинників. Більш того, багато банкрутств компаній сьогодні відбуваються не через відсутність прибутку, а через відсутність у них високоліквідних активів. Тому украй важливо для підприємства організувати систему управління грошовими коштами, метою при плануванні яких, повинен стати перехід від операційного планування у фінансове.

В даний час на українських підприємствах планування грошових коштів відбувається украй неефективно. Наприклад, багато підприємств при плануванні грошових потоків до бюджету до руху грошових коштів включають суми всіх бартерних операцій, дебіторської і кредиторської заборгованості, у тому числі безнадійної. Лише невелике число підприємств знайоме з технологією перекладу відвантаження готової продукції в приток грошових коштів через коефіцієнти інкасування. В більшості компаній не налагоджена робота бюджетного комітету і відсутня технологія внесення коректувань до бюджету руху грошових коштів.

4. Використовування прямих і невигідних витрат, а не змінних і постійних. Не використовується показники «внеску на покриття», «операційний важіль» . Як правило, на вітчизняних підприємствах в планово-економічних відділах традиційно використовується калькуляція повної собівартості, в основі якої лежить розділення витрат на основні і накладні. Для середньостатистичних промислових підприємств з великою номенклатурою продукції, що випускається, найдоцільнішим є ведення системи обліку витрат за принципом директ-костінг з розподілом витрат на змінні і постійні, розрахунком маржинального доходу, рівня операційного важеля і з використанням усіченої калькуляції собівартості продукції.

5. Низька культура аналізу досягнення мети. Отримання прибутку часто є єдиною метою компанії. Однією з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічної мети розвитку, розбитої і закріпленої за кожним структурним підрозділом компанії. Важливим моментом тут буде постановка такої системи управлінського обліку, яка б зробила прозорими дані по досягненню цієї мети. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди може точно сказати, які показники (окрім прибутку) відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді і не має цих центрів відповідальності взагалі.

Таким чином, в умовах відсутності стратегії, грамотно поставленого обліку, звітності і планування (у тому числі фінансового), враховуючи слабий рівень менеджменту в цілому, виражений у відсутність культури ухвалення управлінських рішень, контролю і відповідальності, українські підприємства в даний час є неконкурентоздатними і не в змозі ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання компанії в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних рішень існуючих проблем для більшості компаній буде розробка і успішне упровадження системи контролінга.

3.2 Моніторинг дебіторської заборгованості як процес покращення фінансового контролінгу на ТОВ «Ферум»

Моніторинг дебіторської заборгованості - це процес що відноситься до контролінгу, який зосереджений в першу чергу на:

· обліку і контролю за рівнем дебіторської заборгованості;

· її «продуктивності», тобто відношенні дебіторської заборгованості до об'єму продажів;

· термінах погашення дебіторської заборгованості.

Нажаль на ТОВ «Ферум» не використовується даний процес, тому в даному параграфі курсової роботи, на фактологічних даних ТОВ «Ферум», ми розглянемо особливості застосування даної процедури.

В господарській практиці регулярно здійснюється моніторинг дебіторської заборгованості з використанням показників оборотності і періоду обороту дебіторської заборгованості. Йдеться про прості, зрозумілі і, ймовірно, саме тому здатні ввести в оману при певних обставинах величини. Предмет подальшого викладу — перш за все інформаційний недолік названих показників. Але спочатку нагадаємо, як розраховуються обидва показники.

а) Оборотність дебіторської заборгованості (ОДЗ)

Даний показник відображає число оборотів дебіторської заборгованісті протягом даного періоду:

ОДЗ = Продажі в кредит / Дебіторська заборгованість

В цьому показнику результати роботи підприємства (продажі в кредит) в досліджуваному періоді співвідносяться із зайнятістю капіталу, утворюваного за рахунок продажів (дебіторська заборгованість). Зайнятість приводиться в середньому розмірі або за станом на кінець періоду. Зростання показника свідчить про позитивні тенденції в області дебіторської заборгованості.

б) Період обороту дебіторської заборгованості (ПОДЗ)

Дана величина показує середню кількість днів між виставлянням рахунку-фактури і його оплатою.

ПОДЗ = Дебіторська заборгованість / Продажі в кредит

При позитивному розвитку показників (зниженні) поліпшується співвідношення між продажами і дебіторською заборгованістю, на підставі чого часто роблять висновки про збільшення швидкості погашення дебіторської заборгованості. Наступний приклад показує, що подібні висновки не завжди відповідають дійсності.

Розглянемо циклічний рух продажів протягом року і відповідний режим оплати. Останній постійний: 30% реалізованій продукції оплачуються в місяць продажів, 60% і 10% - в подальші місяці. Стан дебіторської заборгованості відображений у вигляді квартальних показників в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Показники по окремих кварталах 2005 р. ТОВ «Ферум»

Далі зміну дебіторської заборгованості по відношенню до продажів ми оцінюватимемо тільки за допомогою показника оборотності (оцінка з використанням показника періоду обороту привела б до аналогічних висновків).

Не дивлячись на те що режим оплати протягом року залишається незмінним, квартальні показники оборотності різні. Причина полягає в чутливості оборотності до коливань продажів і до стану дебіторської заборгованості, що коливається унаслідок цих коливань змін. В I і III кварталах оборотність дорівнює 15, що співпадає з показником оборотності, розрахованим на базі річних даних. В названих кварталах зберігається постійний рівень місячних продажів, в нашому випадку це веде до виникнення співвідношення між продажами і дебіторською заборгованістю, рівного річному.

В II і IV кварталах ситуація інша. Рівень продажів в обох кварталах один і той же, проте в II кварталі продажі мають тенденцію до збільшення, що викликає зростання дебіторської заборгованості до кінця періоду; в IV кварталі продажі, навпаки, зменшуються, що веде до зниження дебіторської заборгованості в кінці кварталу. В результаті спостерігається негативне в порівнянні з попереднім кварталом зміна оборотності в II кварталі і позитивне — в IV кварталі.