Побудова поточного господарського портфелю ТзОВ «Європлакат-Захід»

Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності).

Господарський портфель — група СГЦ, які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

СГЦ розглядають як мінімальну виробничу одиницю, для якої можна організувати облік доходів, витрат, капіталовкладень і розробити бізнес-стратегію. Для СГЦ характерною є відносна однорідність продукції або видів діяльності.

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємоз'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ.

ТзОВ «Європлакат-Захід» спеціалізується на рекламних послугах, нестандартних проектах у зовнішній рекламі, виготовлення та розміщення реклами, організація виробництва плакатів, рекламних щитів. Агенство володіє мережею брандмауерів, щитів, призма тронів, сітілайтів, що роблять його одним із провідних рекламних агентству м. Львові.

Дані ТзОВ «Європлакат-Захід» для побудови БКГ матриці.

Матриця Бостонської консультативної групи (Boston Consulting Group), або «матриця росту» є одним із найбільш поширених методів аналізу бізнес-портфеля підприємства. Вона дає змогу оцінити позиції СГП на основі комбінації значень двох показників — темпів зростання ринку, на якому діє фірма, та відносної ринкової частки кожного СГП.

Етапи побудови матриці БКГ розглянемо на прикладі аналізу портфеля бізнесу ТзОВ «Європлакат-Захід», що займається виготовленням реклами.

1. Збір та аналіз інформації про динаміку ринків збуту ТзОВ «Європлакат-Захід» та її ринкові позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.

Таблиця 3.2.1 — Вихідні дані.

2. Визначимо діапазон зміни розмірів ринку збуту. У даному прикладі мінімальне значення — 2%, а максимальне — 12%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній вісі матриці БКГ (рис. 3.2.2). Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень: від 0 до 14%. У деяких випадках можливе зменшення попиту, і зростання ринку збуту відбувається у зворотному напрямку, тобто має знак «-» .

На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми (від найбільшого до найменшого). Відносну ринкову частку знаходимо як співвідношення ринкової частки фірми та найсильнішого у галузі конкурента (табл.3.2.2).

• 3. Поле матриці розділимо на 4 частини. Розподільні лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених по осях координат. По горизонтальній вісі - 1%, по вертикальній — 7%.
• 4. Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства. Результати подамо в таблиці 3.2.3

Таблиця 3.2.3 — Розрахункові дані для побудови матриці БКГ.

Матриця БКГ для ТзОВ «Європлакат-Захід» наведена на рис 8.2.

Рисунок 3.2.3 — Матриця БКГ Поле матриці поділене на 4 поля, відповідно до місцезнаходження у яких виділяють основні види СГП підприємства.

" Важкі діти" . СГП, які потрапили в дане поле, діють на перспективних ринках, але займають невелику ринкову частку. На них відводиться значний обсяг фінансових ресурсів підприємства. Такі СГП можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьому випадку їх слід підтримувати. Якщо ж на підприємстві немає коштів, то доцільно буде вилучити дані групи товарів зі складу портфеля бізнесу фірми. Звичайно рішення про доцільність цього повинне базуватися на точних економічних розрахунках. Ці СГП є проблемними.

У даному прикладі це СГП, що виробляє рекламні щити. Рекомендована стратегія — інтенсифікації зусиль, тобто інвестування коштів у розвиток СГП.

" Зірки" . Це поле займають СГП з високою ринковою часткою на інтенсивно зростаючих ринках. Вони потребують значних витрат на збут, однак і рівень доходів досить значний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Від наявності «зірок» у підприємства залежить загальний стан його бізнес-портфеля. Якщо динаміка ринків збуту характеризується уповільненням темпів зростання (або їх зменшенням), вони переходять у розряд «дійних корів» .

У даному прикладі це СГП, що виробляє виготовлення плакатів. Рекомендована стратегія — стратегія підтримання конкурентних переваг, оскільки даний СГП займає значну частку у складі бізнес-портфеля підприємства.

" Дійні корови" . Це СГП з високою ринковою часткою, які займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. «Дійні корови» приносять більше, ніж у них інвестують. Ці СГП становлять найбільшу цінність, оскільки від них залежить фінансове становище на підприємстві. Вони дають змогу генерувати кошти на розвиток проблемних СГП. В умовах жорсткої конкуренції «дійні корови» можуть перейти до розряду собак.

У даному прикладі це СГП, що виробляють спеціальне замовлення. Рекомендовані стратегії - підтримання конкурентних переваг та стратегія «збору урожаю» відповідно. Це пов’язано з тим, що туристичні палатки займають значну частку в обсягах продажу ТзОВ «Європлакат-Захід», а спеціальне замовлення — досить незначний відсоток.

" Собаки" . Це продукти з невеликою ринковою часткою й низькими темпами зростання ринку. Вони не приносять доходу, а тільки поглинають ресурси компанії. Для ефективного розвитку від них рекомендується позбуватися або мінімізувати їх присутність в товарному асортименті підприємстві. Їх слід виводити з ринку, якщо спеціалісти з маркетингу не вбачають перспектив розвитку. Утримання цих товарів потребує значних витрат.

У даному прикладі це СГП, що займається розміщенням реклами. Рекомендована стратегія — стратегія елімінації, тобто вилучення зі складу бізнес-портфеля. Доцільно зосередити зусилля на більш привабливих СГП.

Загальні висновки стосовно складу та стану бізнес-портфеля ТзОВ «Європлакат-Захід» є позитивними. Фірма має два СГП з поля «дійних корів» та одну «зірку», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти на розвиток перспективного СГП з поля «важкі діти» .

Таким чином, узагальнена характеристика основних видів стратегічних господарських підрозділів підприємства подана в таблиці 3.2.4.

Таблиця 3.2.4 — Характеристика основних видів СГП підприємства за матрицею БКГ.

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифікації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки. Використовується для перспективних «знаків питання», «собак» .

Стратегія підтримання конкурентних переваг полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії. Використовується для: «зірок», «дійних корів» .

Стратегія «збору урожаю» передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки впродовж деякого часу.

Використовується для: слабких «дійних корів», які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання; «знаків питання», які не можуть перейти в «зірку», «собак» .

Стратегія елімінації полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) до зони збитків, — «собак», «знаків питання» .

У цілому матриця БКГ дає змогу дослідити фінансову взаємодію СГП у межах бізнес-портфеля підприємства, вказує стратегічні рішення як для інвестування та розширення, так і для ліквідації певних СГП і пояснює, чому пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації різні для різних господарських підрозділів. Вона також проста і зручна у використанні.

Основним недоліком матриці БКГ є те, що вона враховує лише два фактори: відносна частка ринку та темпи зростання ринку збуту. В моделі також не враховані середні значення оціночних факторів, а лише «високі» та «низькі». Матриця БКГ розрахована на короткострокову перспективу, її застосування можливе лише у відносно стабільних галузях економіки.