Організаційні зміни як об'єкт управління

Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у та них напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

• 1. Планування організаційних змін.
• 2. Організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін.
• 3. Мотивування працівників — учасників організаційних змін.
• 4. Контролювання результатів організаційних змін.
• 5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

• 1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.
• 2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.
• 3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.
• 4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).
• 5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв’язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером.

Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін.

Поділ повноважень. Передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.

Однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питання ми займається вище керівництво організації.

Делегування повноважень. Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

невизначеністю ситуації, що склалась;

ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

можливістю особистих втрат;

упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

очікуванням негативних наслідків тощо.

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з’ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

— підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов’язаних зі змінами.

переговори щодо впровадження новинок;

аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

висунення окремих працівників на більш високі посади;

• — доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;
• — маневрування з метою отримання згоди на зміни;
• — примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);
• — створення механізму стимулювання працівників за нововведення;
• — реорганізація структури управління тощо.