Принципи сучасного менеджменту з прикладу HP

Содержание Введение 3.

1 Етапи становлення і виробничі нововведення компанії «Х'юлеттПаккард» 4.

2 Засади управління 11.

2.1 Цільове управління 11.

2.2 Керуй, походжаючи 13.

2.3 Політика відкритих дверей 14.

2.4 Наступність управління 16.

2.5 Розплачуйся в процесі лікування 17.

2.6 Прислухаючись до покупця 22.

2.7 Віра по людях 24.

2.8 Пайова участь 27.

2.9 Гнучкий графік роботи 29.

2.10 Децентралізація 30.

2.11 Зміна організації збуту 32.

3 Систематизація принципів управління 35.

Заключение

35.

Литература

37.

Мета реферату полягає у вивченні принципів сучасного менеджменту на прикладі компанії «Хьюлетт-Паккард». Фірма обрано, вона одна изпередовых серед виробників комп’ютерна техніка. Планомірно виправляючи помилки управління всередині компанії, Дэйв Паккард домігся створення філософії і практики бізнесу, гідної уважного изучения.

У 1966 року було опубликованиы цільові установки компанії «Х'юлеттПаккард». На той час вони мали наступним образом.

1. Прибуток. Усвідомлювати, що прибуток є найкращою мірою внеску до суспільство так і є основним джерелом корпоративної сили. Керівники повинні намагатися досягти максимально можливої прибутку без шкоди інших целей.

2. Покупці. Боротися за безупинне поліпшення якості, корисності і гідності продукції та послуг, які пропонують покупателям.

3. Область інтересів. Концентрувати зусилля, безупинно щоб знайти нові змогу зростання, але обмежуючись тими областями, посеред яких ми володіємо здатністю зробити реальний вклад.

4. Зростання. Надавати особливе значення зростанню як мері сили та вимозі выживания.

5. Наймана праця. Забезпечувати сприятливі можливості роботи з найму до працівників «Хьюлетт-Паккард», включаючи що у успіхи компанії, що вони допомагають робити можливими. Забезпечувати їм гарантію роботи, що базується на показниках діяльності, і особисте задоволення, яке дає відчуття успішно виконаною работы.

6. Організація. Підтримувати умови організації праці, які виховують індивідуальну мотивацію, ініціативу, творчість, і широкі повноваження волі у роботі, спрямованої для досягнення поставленої мети і задач.

7. Громадянськість. Виконувати обов’язки справжніх громадян, роблячи вклади для суспільства та його соціальних інститутів, створюють середу, в якої ми всі працюємо і живем.

1 Етапи становлення і виробничі нововведення компанії «Х'юлеттПаккард».

Кожне представлене нижче винахід було істотною проривом в техніки і технології, соизмеримым з мистецтвом. Не претендуючи на повний огляд досягнутого, цей перелік дає картину поступального руху на процесі еволюції технологій і її досягнень протягом останніх 44 року, і навіть показує, наскільки оперативно компанія «Хьюлетт-Паккард» реагувала на нові технологічні возможности.

1938 рік — Дэйв і Люсиль Паккард переїхали до будинок 367 на Аддисон авеню в Пало-Альто, штат Каліфорнія; Білл Х’юлетт зняв котедж позаду цього будинку хоча, і вони з Дэйвом стали частина дня працювати у гаражі, маючи двох 538 долларов.

1939 год—Партнерские відносини офіційно оформлені 1 січня 1939 року; монетка визначила назва компанії. Станфордские дослідження Білла Хьюлетта на проблеми негативною зворотний зв’язок увінчалися створенням першого вироби «Хьюлетт-Паккард» — генератора звукових частот. Принцип зворотний зв’язок став базою й інших виробів «Хьюлетт-Паккард», як-от аналізатор гармонійних коливань і кілька типів аналізаторів искажений.

1940 год—Переезд із гаражу в орендоване будинок біля цеху «Тинкер Белл» в закуті Пейдж Милл роад і Эль-Камино реал, Пало-Альто. Обсяг торгівлі — 34 000 доларів, кількість працюючих за наймом — 3, кількість виробів — 8.

1942 год—Построено перше власний будинок «Хьюлетт-Паккард»: Пейдж Милл роад, Пало-Альто (будова Редвуд).

1943 год—"Хьюлетт-Паккард" вперше втрутилася у мікрохвильову область, створивши генератори сигналів для Дослідницької лабораторії Военноморського флоту і пристрій для глушіння радарів супротивника. Науководослідницькі пошуки після закінчення Другої Першої світової дозволили створити повну номенклатуру мікрохвильової контрольної апаратури для частотного діапазону від звукового до мікрохвильового. «Хьюлетт-Паккард» стала визнаним лідером у сфері генераторів сигналов.

1947 год—18 серпня «Хьюлетт-Паккард» зареєстровано як об'єднання. Обсяг торгівлі — 679 000 доларів, кількість працюючих за наймом — 111.

1951 год—Объем торгівлі — 5,5 мільйони доларів, кількість працюючих за наймом — 215.

1957 год—Первое публічне пропозицію акцій, 6 листопада. У письмовому вигляді викладено корпоративні мети «Хьюлетт-Паккард ». «Хьюлетт-Паккард» починає виробництво своєму першому будинку території Станфордского промислового парку, Пало-Альто. Завдяки точному і простої в використанні лічильника високих частот «Хьюлетт-Паккард» в вимірах частот відбулася справжня революция.

1958 год—Первое придбання «Хьюлетт-Паккард»: компанія Ф. Л. Моусли в Пасадені, штат Каліфорнія, — виготовлювач високоякісних графічних самописів. Обсяг торгівлі — 30 мільйонів, кількість працюючих за наймом — 1778, кількість виробів —378.

1959 год—Учреждено заморське представництво з європейською маркетингової організацією у Женеві, Швейцарія, і виробничим підприємством у місті Бёблингене, Західна Германия.

1960 год—Учреждение першого виробничого підприємства Каліфорнії на території США — Лавленд, штат Колорадо. Осцилограф «Хьюлетт-Паккард» став першим приладом, у якому використані нові прийоми квантування для виведення екран швидко мінливих цифрових сигналів, які у комп’ютерної технике.

1961 год—Вхождение до області медицини після придбання Санборнской компанії — Уолтхэм, штат Массачусетс. Включення до списків нью-йоркською і Тихоокеанской фондових бирж.

1962 год—Первое включення «Хьюлетт-Паккард» до переліку журналу «Фортуна» (Fortune) найбільших промислових корпорацій США під номером 460.

1963 год—Первое спільне підприємство і (з Йокогама електрик Уоркс) — «Иокогама-Хьюлетт-Паккард», Токіо, Японія. Комерційне застосування частотного синтезу реалізувалось у першому синтезаторі для генерування електричного сигналу точно бажаної частоти. Це виріб, результат узгоджених зусиль бригади фахівців, забезпечувало майже сприймається на слух дозвіл. Воно мало і додатковим перевагою — можливістю програмування электротехническими засобами, т. е. важливу особливість, яка сприяла швидкому розвитку світу автоматизованого контрольного оборудования.

1964 год—Двадцать п’ята річниця. Дэйв Паккард обраний головою, Білл Х’юлетт — президентом. Мікрохвильовий спектральний аналізатор «Х'юлеттПаккард» був першим приладом щоб одержати прямих показань при калибровочном аналізі окремих сигналів не більше смуги певних частот.

1965 год—"Хьюлетт-Паккард" увійшла у область виробництва аналітичної апаратури після придбання «Ф & М Сайнтифик Корпорейшн» — Эйвондейл, штат Пенсільванія. Обсяг торгівлі — 165 мільйонів, чисельність працюють за наймом — 9000.

1966 год—Образована «Хьюлетт-Паккард лабораторіз». Це центральне дослідницьку установа компанії стала однією з провідних дослідницьких центрів електронній промисловості для у світі. «Х'юлеттПаккард» випустила перший комп’ютер. Він розробили як багатоцільовий приладовий контролер для зростаючого сімейства запрограмованої контрольновимірювальної апаратури «Хьюлетт-Паккард». Ця комбінація комп’ютера та вимірювальної техніки дала компанії конкурентоспроможність, яка зберігається нею по цей день.

1967 год—Монитор безконтактного контролю серцевої діяльності ембріона, розроблений Німеччини підприємством «Хьюлетт-Паккард», став використовуватися щоб виявити нездужань дитини під час внутрішньоутробного развития.

В протягом протягом ряду років «Хьюлетт-Паккард» виявляла інтерес до точним вимірам частоти і часу, спрямовуючи більшу частину зусиль створення частотновимірювальної апаратури. Проте компанія вважала необхідним і розробки у сфері атомних еталонів часу. У 1964 року створили точний і портативний цезиевый атомно-лучевой еталон, а до 1967 року інженери «Х'юлеттПаккард» вже доставили годинник, де застосований цей еталон, у 18-ти країн світу, де їх використовувались у ролі приладів для синхронізації міжнародного часу. Зрештою, цезиеволучевые еталони стали международными.

1968 год—"Хьюлетт-Паккард" випустила першим у світі лагідний настільний калькулятор, фактично настільний комп’ютер. Він комбінував в собі зворотний запис зі спеціальним алгоритмом, що дозволяло обробляти тригонометрические і логарифмічні функции.

«Хьюлетт-Паккард» створила перші светоизлучающие діоди, зробивши суттєвий крок уперед у технології дисплеев.

1969 год—Дэйв Паккард призначений заступник міністра оборони США (служить цій посаді до 1971 року). Перший роботизована інжектор зразків для хроматографії, який дозволяв аналізувати зразки без постійного контролю над системою. «Хьюлетт-Паккард» випустила ринку свою першу операційну систему з поділом часу для мікрокомп'ютера з кількістю користувачів до шестнадцати.

1970 год—Объем торгівлі — 365 мільйонів, кількість працюючих за наймом — 16 000. Створено повністю автоматизований аналізатор мікрохвильових мереж. Він був воістину безцінним приладом під час проектування й у виробництві мікрохвильових систем.

1971 год—Работа з лазерами дозволила створити лазерний интерферометр, який дозволяв проводити виміру з точністю до мільйонних часткою дюйма. Лазерний интерферометр «Хьюлетт-Паккард» досі залишається приладом, якому віддають перевагу під час виробництва чипів. З використанням як і технології проводився іще одна лазерний прилад, який згодом привів до створення перших електронних стежать приборов.

1972 год—"Хьюлетт-Паккард" вивела наукові обчислення до рівня використання ручного приладу. Калькулятор «Хьюлетт-Паккард» моделі 35 миттєво домігся успіху, назавжди виключивши застосування логарифмічною линейки.

1973 год—Небольшая общецелевая комп’ютерну систему «Хьюлетт-Паккард» стала системою обробки даних, яка першою у промисловості стала в комерційних масштабах.

В кінці 60-х років компанія початку конструювання апаратури з використанням інтегральних схем. Інженери «Хьюлетт-Паккард» невдовзі виявили, що осцилограф, що вкрай необхідний під час створення аналогових приладів, не готовий до апаратури з цифровий логікою. Тому «Хьюлетт-Паккард» створила логічні аналізатори. Вони почали тими приладами, якими віддали перевагу користуватися інженери швидко розвивалася галузі цифровий электроники.

1974 год—Первый міні-комп'ютер з урахуванням напівпровідникової пам’яті обсягом 4К з динамічним довільним доступом замість магнітних сердечников.

Первый настільний електронний калькулятор «Хьюлетт-Паккард», випущений 1968 року, став программируемым, здатним зберігати програми на невеликих магнітних картах. У році «Хьюлетт-Паккард» створила ручний калькулятор, який мав можливостями чтения/записи як програмних карт, і карт даних. Інтегральні схеми значно збільшили пам’ять і апаратні можливості цього устройства.

1975 год—"Хьюлетт-Паккард" вирішила спростити апаратні системи через створення стандартного інтерфейсу. У 1975 року промисловість прийняла интерфейсную шину HP-ZB як міжнародного стандарту; це дозволило розпочати створення приладів, легко подключающихся до комп’ютера як у одному, і цілими комплексами.

1976 год—"Хьюлетт-Паккард" випустила микропрограммированный апаратний пакет, який дозволив обробляти комп’ютерні програми мовами технічної орієнтації, як-от ФОРТРАН, вдесятеро быстрее.

1977 год—Джон Юнг став президентом «Хьюлетт-Паккард» (в 1978 року призначається головним управляющим).

1978 год—Инженеры «Хьюлетт-Паккард» створили новий комп’ютерний мову, під назвою мовою критеріїв электрокардиограмм (ECG Criteria Language — ECL). Ставши однією з перших систем штучного інтелекту, цю мову забезпечив комп’ютерним системам «Хьюлетт-Паккард» можливість аналізувати електрокардіограми так само, як це робить врач.

1979 год—"Хьюлетт-Паккард" запропонувала двуокисекремниевые капілярні шнури спрощення хімічних аналізів й можливості аналізу складніших складів. Новий диодно-матричный детектор для хімічних аналізів забезпечив можливість швидкого одночасного виміру безлічі довжин світлових волн.

1980 год—Объем торгівлі — 3 мільярда доларів, кількість працюючих за наймом — 57 000. Створено шестидесятичетырехканальное виріб для ультразвукового аналізу діяльності серця, працювала досить швидко від використання як реального часу; воно дозволяло отримувати рухомі зображення працюючого сердца.

«Хьюлетт-Паккард» випустила перший порівняно недорогий быстропечатающий лазерний принтер, котрий напевно міг використовуватися поза приміщенням центрального компьютера.

1981 год—Полупроводниковая технологія NMOS-III, розроблена «Х'юлеттПаккард», дозволила створити кремнієвий чіп з 600 000 транзисторів, в надувалася протягом багатьох років переважав за обсягом будь-які інші котрі поступали на ринок чипы.

1982 год—Созданная «Хьюлетт-Паккард лімітед» (HP Ltd) у Великій Британії система електронної пошти стала першої комерційної мережею широкого користування, що базується за комп’ютерами. Мережа сигнальною інформації, створена «Хьюлетт-Паккард», стала першої системою для досить швидкої обробки даних, що дозволило забезпечити моніторинг 24 лікарняних ліжок з однієї центральної станции.

1984 год—Разработанная в «Хьюлетт-Паккард» технологія термальної чорнильною струменя дозволила випустити персональний принтер, забезпечив високу якість друку при низьку вартість. «Хьюлетт-Паккард» початку виробництво моделі LaserJet, що стала найпопулярнішим настільним принтером в мире.

1985 год—Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» відкрили дослідницьку відділення у Брістолі, Англия.

Объем торгівлі — 6,5 мільярда доларів, кількість працюючих за наймом — 85 000. Перший у світі аналізатор для які базуються на мікропроцесорах мереж дозволив користувачам швидко і клопоту виконувати виміру розміру й фази як, близький до реальному часу, в раніше не воспринимавшемся діапазоні частот.

1986 год—"Хьюлетт-Паккард" стала перша з провідних комп’ютерних компаній, применившей певну архітектуру точності слова з урахуванням обчислень при скороченому наборі машинних інструкцій. Підрозділи «Иокогама-Хьюлетт-Паккард» і «Бёблинген інструмент дивижин» (Boblingen Instrument Division) запровадили дію системи тестування напівпровідників, які опинилися найпередовішими в промышленности.

1987 год—Билл Х’юлетт пішов у відставку з посади віце-голови ради директорів. Уолтер Хыолетт (син Білла) і Дэвид-Вудли Паккард (син Дэйва) обрані до ради директоров.

1988 год—Впервые подолано кордон 10 мільярдів долларов.

«Хьюлетт-Паккард» включено до список Токійській фондової біржі — перше виступ біржі поза Сполучених Штатів. «Хьюлетт-Паккард» увійшла у число перших 50 з 500 корпорацій у списку «Фортуни» під номером 49.

Цифровой мультиметр забезпечив високочастотні, високоточні, з великим рівнем дозволу виміру напруг у вигляді одного приладу. Програмна середовище «Нової Хвилі» (New Wave) компанії «Хьюлетт-Паккард», яка використовує графічний інтерфейс, спростила використання РС, забезпечуючи злиття даних різних типів і автоматизуючи реалізацію стандартних підпрограм. Нова анімаційна робоча станція забезпечила зображення руху від використання в демонстраційних додатках, як прогноз погоди, наочний медичний навчальний матеріал і конструювання механічних пристроїв. Створено аналізатор, який би виміру перетворилася на тера-герцевом діапазоні частот, які у оптичної телекоммуникации.

1989 год—Пятидесятая річниця. «Хьюлетт-Паккард» включено до списки чотирьох європейських фондових бірж: Лондонській, Цюріхської, Паризької і Франкфуртського. Придбання «Аполло Комп’ютер» (Apollo Computer), виготовлювача комп’ютерних робочих станцій — Челмсфорд, штат Массачусетс.

Новый детектор атомного випромінювання «Хьюлетт-Паккард» був першим аналітичним приладом, здатним виявляти все елементи, крім гелію, при хроматографическом дослідженні газів. «Хьюлетт-Паккард» запровадила в вживання мову контрольно-вимірювальних систем (Test and Measurement Systems Language — TMSL) вирішення проблеми розробки програмного забезпечення зв’язку з різноманітними приладами тестової системи. Її став відкритим базисом нового стандарту для промислових коммуникаций.

1990 год—Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» відкрили дослідницьку відділення у Токіо, Японія. Обсяг торгівлі — 13,2 мільярда доларів, кількість працюючих за наймом — 91 500.

Прорыв в технології напівпровідників, що дозволило створити так званий CMOS-чип. Це дозволило розробити міні-комп'ютери, які мають потужністю центрально-системных електронно-обчислювальних машин. «Х'юлеттПаккард» увійшла у область підготовки зразків, запропонувавши свою нову сверхизбирательный екстрактор жидкостей.

1991 год—Цветовой сканер «Хьюлетт-Паккард» забезпечив комп’ютери здатністю зчитувати фотографії та інші изображения.

Базируясь на технології чорнильною струменя, «Хьюлетт-Паккард» створила колірної принтер до друку звичайному папері за домашніх умов й у офисе.

Умещающийся на долоні персонального комп’ютера «Хьюлетт-Паккард» став новою технологічним кидком вперед. При обсязі пам’яті 640К цей комп’ютер важить 11 унцій (311,3 р), має в діаметрі чекової книжки й володіє можливостями інфрачервоної бездротового связи.

1992 год—Лу Платт став Президентом і головним управляючим «Х'юлеттПаккард».

«Хьюлетт-Паккард» запровадила в звернення дисковод 1,3 дюйма (33 мм). Цей самий маленький у світі дисковод, «Kitty-hawk» (Китихок) — персональний модуль пам’яті, — був сконструйовано від використання на вельми невеликих комп’ютерних пристроях, працівників батарейках.

Новая ультразвукова система для діагностики сердечо-сосудистых захворювань дає зображення серця, що дозволяє лікаря аналізувати його в режимі реального времени.

Анализатор оптичного спектра став ще однією досконалим новим виробом, призначеним від використання у сфері швидко що розвивається оптичної связи.

Изготовлен новий модульний осцилограф від використання під час створення високошвидкісних цифрових електронних приборов.

1993 рік— Дэйв Паккард пішов у відставку з посади глави ради директорів. Лу Платт став головою, Президентом і головним управляючим. Відвантажено десятимиллионный принтер LaserJet компанії «Хьюлетт-Паккард». Обсяг торгівлі — 20,3 мільярда доларів, кількість працюючих за наймом — 96 200.

Аналитическая система капілярного електрофорезу надала ученимбіологам нові сепараторные возможности.

Запущена у виробництві мережна мониторная система, що дозволяє службам забезпечення телекомунікацій мати даних про негаразди у мережі як реального часу. Вона також має можливостями забезпечення досліджень, і диагностики.

«Хьюлетт-Паккард» випустила ринку найменший і легкий портативний персонального комп’ютера. При вазі менше трьох фунтів (небагатьом більш кілограма) може безупинно працювати протягом восьмої години від батарейок типу АА.

1994 год—Объем торгівлі — 25 мільярдами доларів, кількість працюючих за наймом — 98 400. Пожертвувано більш 64 мільйонів на мети освіти та інших некомерційним организациям.

«Хьюлетт-Паккард» випустила найяскравіші у світі светоизлучающие діоди. Маючи яскравим світінням, надійністю і низьким споживанням енергії, вони вже замінили лампи розжарювання у багатьох нових областях застосування. 2 Принципи управления.

2.1 Цільове управление.

Ніяка політика «Хьюлетт-Паккард» не дала більшого внеску до успіх компанії, ніж політика «цільового управління». Хоча це термін щодо нещодавно з’явилася у лексиконі бізнесменів, цільове управління було фундаментальної частиною філософії дії «Хьюлетт-Паккард» з перших днів її существования.

Цільове управління — це пряма протилежність контрольованому управлінню. Під останньою розуміють жорстка систему управління військового типу, де люди призначені виконання (очікується, що вони відповідають призначенню) певних робіт, із якими справляються точно оскільки наказано, причому їм нема чого знати занадто багато про цільових установках організації. Цільове управління припускає наявність системи, у якій цільові установки чітко декларированы і узгоджені, а людям дозволена гнучкість у роботі, спрямованої для досягнення поставленої мети такими способами, які самі знаходять найкращими у межах сфери своєї відповідальності. Це філософія децентралізації управління та першооснова вільного предпринимательства.

Дедалі більше з’являється компаній усвідомлюють реальну вигоду децентралізації і цільового управління. Водночас переконуються, що у концепції роботи людей за умов загальних цільових установок і атмосфери особистої свободи нічого немає нового. Її дієвість було продемонстровано суперництвом Афін і Спарти 2 тисячі років тому вони. І на історії, й у сучасному бізнесі можна знайти безліч доказів те, що організації, щоб забезпечити можливість особистої ініціативи, виконують завдання краще, ніж, які працюють із використанням корпоративних директив й жорсткого контроля.

Слід підкреслити, що успішна реалізація цільового управління нагадує вулицю з двостороннім рухом. Керівники всіх рівнів повинні бути переконані, що й люди ясно розуміють цільові установки компанії, як і конкретні завдання свого підприємства чи відділу. Отже, на керівників лежить непорушна обов’язок сприяти налагодженню хороших зв’язків й порозуміння. І, навпаки, працюючі під сумнів їхню керівництвом люди би мало бути настільки зацікавлені у свою роботу, щоб хотілося її планувати, пропонувати нові рішення старих труднощів і палко починати справа, коли в них з’являється можливість внести якийсь вклад.

Пітер Драккер, добре відомий спеціаліст із управління, висловив свої міркування з цього питання о одному з інтерв'ю, опублікованій у весняному номері 1993 року «Гарвардського ділового огляду» (Harvard Business Review). Драккер говорив, що він називає «посткапиталистическим суспільством». У цих суспільних соціальних і корпоративних умовах керівники, на думку Драккера, «вчитимуться керувати у ситуаціях, де існує командних авторитетів і хто б контролює і ніхто контролюємо». А далі він підкреслює, що «скелетом чи внутрішньої структурою традиційної організації — організації останніх 100 років — була комбінація рангу і влади. У виникає нині організації змінюють їм приходять порозуміння і ответственность».

Хоча «Хьюлетт-Паккард» навряд можна назвати виникає організацією, порозуміння і у надувалася протягом багатьох років були ключовими особливостями стилю її управления.

Керівники мають бути впевнені у цьому, що й люди ясно розуміють цілі й завдання своїх відділень і відділів. Також необхідно, щоб керівник мав усебічними знаннями й розумінням роботи очолюваної ним групи. З цього питання серед ділових людей ведуться не прекращающиеся багато років значиться суперечки. Деякі стверджують, що гарний менеджер може керувати всім, чому завгодно; він начебто здатний добре управляти справою, що у дійсності не знає, що у розрахунок слід сприймати лише управлінський опыт.

Робота можуть виконати й за такого підході, але найкраще вона зроблено, лише коли керівник по-справжньому і досконально розуміє те що займається. Нопонятно, як керівники зможуть хоча зберігати стандарти, відповідати вимогам й оцінювати результати, а то й розуміють специфіку тієї роботи, над втіленням якої намагаються стежити. в «Хьюлетт-Паккард» завжди дотримувалися саме такий философии.

У «Хьюлетт-Паккард» є одна прийом, допомагає менеджерам і керівникам виробництв добре знати своїх покупців, безліч розуміти роботу, яку цих людей виконують; цьому в нього є можливість опинятися виду в покупців, безліч бути їм доступними. Цей прийом носить назва «керуй, похаживая».

2.2 Керуй, похаживая.

У період роботи Девіда Паккарда в технічному відділі виробництва радіоламп «Дженерал електрик» йому довелося зіштовхнутися із проблемами виготовлення игнитронов, і він повинен з’ясувати, чому на випробування надходило дуже багато несправних ламп. він з’ясував усе, що зміг, про причинах несправностей і він вирішив багато часу проводитися виробничому поверсі цеху, домагаючись впевненості, кожен технологічний крок виготовлення лампи виконується належно своїх. у зв’язку кількома випадками, коли письмові інструкції для виробничників були зрозумілі неадекватно, довелося попрацювати водночас і, аби внеможливити можливі помилки. Це запопадливе увагу до деталей було працьовитість будуть винагороджені сторицею — все до єдиної лампи чергову партію успішно пройшли проверку.

Паккард так своє досвіді: «Згадуючи моє рішення попрацювати над проблемами з игнитроном разом із виробничниками, чітко усвідомлюю глибоке вплив цієї досвіду на політику управління, що її сповідуємо у компанії „Хьюлетт-Паккард“. Саме там народилася думку „управляти, походжаючи“. Я засвоїв, і що якість вимагає хоча б хвилинного уваги до кожну дрібницю, що кожен член організації хоче працювати добре, що письмова інструкція рідко сприймається адекватно І що першоосновою хорошою роботи є підставою особиста у всем.».

Особиста дуже важливо всіх рівнях управління компанією. На досвіді керівництва «Хьюлетт-Паккард» виявилося, що практику нанесення «керуй, походжаючи» і цільове управління як і ефективні для заморських підприємств «Хьюлетт-Паккард», як і скрізь Сполучених Штатів. Для міжнародних підрозділів у початку своєї діяльності було характерним підпорядкування менеджерам, які доросли до необхідного рівня головний компанії та добре засвоїли наші принципи і практику.

Перевірки підрозділів, що є поза Сполучених Штатів, зазвичай проводяться щорічно. Відвідання Паккарда і Хьюлетта завжди містять у собі ходіння цехами підприємств, що дозволяє зустрітися і поговорити у неформальній обстановці з що працюють за найму людьми і подивитися ними в деле.

2.3 Політика відкритих дверей.

За назвою «керуй, походжаючи» приховується кілька вторинних визначень й виконання вимог, без виконань яких цей підхід неможливий. Не кожен управляючий знайде виконання і природним собі. А коли він вдається до таких речам рідко замислюємося й неохоче, то пуття нічого очікувати. Його «по-хаживания» би мало бути частими, дружніми, не фокусируемыми тодіто одному й нічого не винні носити у собі печатку чогось виконуваного за графіком — але де вони в жодному разі повинні прагнути бути безглуздими. Та їх головна мета полягає у з’ясуванні про що люди думають і яким їх думка, потрібно вміння слушать.

З «керуй, походжаючи» в «Хьюлетт-Паккард» пов’язаний одне важливе принцип, якийсь догмат шляху до успіху. Він має назва «політика «відкритих дверей». Як «керуй, походжаючи», ця політика заглиблена у побудова взаємної довіри й розуміння на створення умов, у яких люди відчувають свободу висловлювання своїх і думок і думок, можуть поділитися проблемами і заботами.

Відкрита двері заохочує найманих працівників обговорити свої турботи, чи це їх особисті проблеми, чи щось, що з роботою, з керівником, який, на думку, адресований цього. У величезному вона найчастіше таким керівником методично їх безпосередній начальник. Але якщо найманому працівникові незручно говорити зі своїми керівником, вона чи що вона можуть піднятися по управлінської драбині, щоб обговорити недорозуміння чи інші проблеми з керівником вищого рівня. У «Хьюлетт-Паккард» встановили, що існують, та турботи, якими люди й не проти поділитися, задовільно дозволяються керівниками виключно швидко. Неважко зрозуміти, що керівникам, виробництв і менеджерам не треба використовувати до людей, хто користується відкритої дверима, якісь репресії чи ворожі действия.

Політика відкритих дверей для «Хьюлетт-Паккард» дуже важливий, оскільки вона характеризує стиль управління, якій у компанії віддані. Вона означає, що менеджери доступні, відкриті і участливы. У «Хьюлетт-Паккард» кожен, включаючи управляючого гуртом, працює у нерозділеному перегородками, не що має дверей кабінеті. Ця стала доступність має і свої недоліки, тому що завжди можливо чиєсь недоречне втручання у поточну роботу. Однак у «Хьюлетт-Паккард» давно переконались у тому, що переваги доступності з лишком переважують ці недоліки. Політика відкритих дверей — це складова частина філософії цільового управління. З іншого боку, це що й якась процедура заохочення, а дійсності і забезпечення те, що комунікаційний потік тече вгору буде не гірший, ніж вниз.

«Хьюлетт-Паккард» вважають незвичайній компанією, оскільки у протягом перших вісімнадцяти років існування у компанії був відділу кадрів. Причиною цього була зовсім не від ворожість высешго начальства до відділам кадрів чи менеджерам-кадровикам, а прагнення наголосити на важливості відносин між керівниками та його людьми, зокрема необхідність для менеджерів бути доступними й уміти із душею ставитися до проблем і турботам підлеглих. Поява у структурі кадрового підрозділи може підмінити безпосередній зв’язок керівника з найманцем чи з крайнього заходу втрутитися у неї. Тому, після створення 1957 року корпоративного відділу кадрів, дуже уважно визначилася його роль і відповідальність. Він запроваджувався у структуру компанії до створення опори управлінню, а чи не щодо його подмены.

Відвідувачі «Хьюлетт-Паккард» часто помічали і коментували ще одне грань взаємовідносин всередині компанії — неформальність і холодне поводження друг до другу під назвою. Подібно всім великим компаніям, «Хьюлетт-Паккард» має організаційно-структурні схеми. І, як скрізь в зростаючих компаніях, ці схеми часто змінюються. У компанії ставляться до них лише як до ілюстрації загальних поглядів на структурі організації «Хьюлетт-Паккард», чи це підрозділ, група чи корпорація загалом. Ці схеми у разі не визначають канали зв’язку, використовувані співробітниками «Хьюлетт-Паккард». «Ми хочемо, щоб підтримати наші люди вирішували між собою ділові питання найпростішим і безпосередньо, керуючись здоровий глузд, а чи не лініями і прямокутниками організаційно-структурних схем». За виконання роботи кожна людина сподівається отримувати необхідну інформацію із найбільш надійного источника.

Важливо, щоб люди мали діловими якостями, оцінка яких можлива на регулярної основі. Так само важливо, аби в них постійно оновлювані дані про те, які досягнення їхньої власного підрозділи чи відділу. А чи іншого менеджери «Хьюлетт-Паккард» ефективно використовують розмови за філіжанкою кави та інші неформальні зборів найманих працівників. Розраховані на працюють за наймом друкарські видання, фільми, і відеокасети — дуже корисні комунікаційні кошти, але, порівняно з особистим двостороннім спілкуванням просто ніщо, коли завдання полягає хоча б в заохочення співробітництва Києва й бригадній роботи, що казати про створенні атмосфери довіри й понимания.

2.4 Наступність управления.

Важливою обов’язком менеджерів «Хьюлетт-Паккард «є добір і виховання своїх потенційних наступників. Наступність управління грає цілком виняткову роль на верхніх рівнях організації, де менеджер то, можливо відповідальна за широке коло комплексних напрямів ділову активність, у якій витрачаються багато мільйонів доларів і трудяться багатотисячні колективи людей.

У роки існування «Хьюлетт-Паккард», як в будь-який вузькому колі, невідь що замислювалися над наступністю управління. Але в міру зростання компанії проблема вибору найбільш кваліфікованої особистості певний певний посаду ставала все серйознішої. Зростання розмірів «Хьюлетт-Паккард», обсягу й номенклатури своєї продукції призводили до відповідного збільшення кількості керівних посад і, тому стало важливим розробити якийсь ефективний процес відбору людей на керівні посты.

Цей процес відбувається складається з кількох елементів, та його коріння перебувають у давно прийнятої політиці цільового управління. Відповідно до принципами цільового управління менеджерам всіх рівнів надаються сприятливі можливості продемонструвати свої творчі здібності — розробляти плани, ухвалювати й оцінювати рішення, забезпечувати керівництво своїми людьми. На менеджерів часто покладається відповідальність одночасно протягом кількох видів діяльності, але ці, швидше за все, дозволяє йому проявити не краще, ніж під час у керівництві підрозділом чи діловим підприємством «Хьюлетт-Паккард». Менеджерам за умов цільового управління і за децентралізованою структурі надається повна відповідальність за об'єм і номенклатуру виробництва, облік прибутків і витрат. Фактично вони керують невеликим бізнесом — включаючи всі, що це у себе. І більшість робить це від розпочала диверсифікацію своєї кар'єри. Це дозволяє виховувати покоління за поколінням молодих менеджерів, готових для ведення бізнесу у «Хьюлетт-Паккард».

У «Хьюлетт-Паккард «намагаються познайомити керівників вищої ланки з молодими менеджерами компанії. Однією з способів, якого вдавалися для цього, у минулому, були зустрічі у підрозділах під час їхньої перевірок. У кожному відділенні на рік були зобов’язані побувати Білл Хьлетт і Девід Паккард плюс Барні Олівер, Ноуел Элдред та інші менеджери вищої ланки. Вони проводили перевірку роботи підрозділи цілий день, звертаючи особливу увагу програмам вдосконалення продукції. Під час зустрічей ставилися запитання керівнику підрозділи і ключовим співробітникам, яким доручалося проведення презентації. Це давало сприятливу можливість оцінювати здібності молодих менеджерів, і навіть отримувати уявлення у тому, наскільки добре їх боси опікуються навчанням і розвивають здібності своїх підлеглих. Обід разом із офіційної зустріччю допомагав ознайомитися зі багатьма менеджерами підрозділу неформальній обстановке.

Сьогодні найвище керівництво «Хьюлетт-Паккард» неспроможне проводити щорічну перевірку кожного з багатьох підрозділів компанії. Натомість підрозділи регулярно перевіряються керівником відповідної групи, котрий очолює її, а робота самої управлінської групи перевіряється керівництвом компанії. Змінилася форма, але позитивний аспект перевірок зберігся. Зазвичай кожному засіданні Ради розглядається робота який-небудь структурної одиниці «Хьюлетт-Паккард», наприклад номенклатурно-производствен-ной групи, торгового підприємства чи корпоративного підрозділи. Це дає котрі приїжджають з місць директорам більш детально познайомитися і з веденням справ у головний конторі компанії, так і з людьми, які ведуть. Згодом дехто з старших менеджерів «Хьюлетт-Паккард» самі обираються до ради, тому важливо, щоб кожен директор обізнаний із іншими менеджерами ще до його свого избрания.

Останніми роками компанія розробила додаткові, глибше структуровані способи оцінки менеджерів середньої ланки із єдиною метою визначення їхніх потенційних здібностей нести велику відповідальність. Зараз головний управляючий регулярно збирає своїх менеджерів вищого ланки для багатогранної перевірки показників якості управління номенклатурно-производственными групами. Вони обговорюють стан справ у кожної групі, аналізуючи створювану нею прибуток, використання фондів, щорічний зростання, якість продукції, ступінь задоволення покупательских запитів, кадрових питань й багато іншого, внаслідок чого відповідає керівник групи. Також періодично зустрічається одним із комітетів ради директорів — комітетом у контролі організаційної структури та призначень — з єдиною метою перевірки ділових якостей менеджерів, працівників найважливіших направлениях.

2.5 Розплачуйся на ходу.

Батько Девіда Паккарда призначили арбітром по банкрутствам у штаті Колорадо. Девіду часто доводилося допомагати то перегляді звітності компаній, потерпілих банкрутство. Банки просто відмовляли фірмам у праві викупу закладених цінних паперів внаслідок прострочення, й інші фірми залишалися ні із чим. Фірми, які мали заборгованостей, перенесли важкі часи, та їх цінних паперів залишалися недоторканими, і їм удавалося стати на ноги в наступні за депресією годы.

Вивчивши цим досвідом, Девід дійшов рішенню, що ця компанія має нести збитки на довгострокові кредити. Виходячи з цього, було визначено принцип «розплачуйся в процесі лікування», фінансуючи зростання на першу черга з рахунок надходжень, а чи не на позичені гроші. Про можливість самофінансування знали, оскільки «Дженерал Радіо», компанія, якої захоплювалися, була кілька років у бізнесі, мала успіх і не вдавалася до фінансування з боку. «Ми відчували, що й це вдавалося їм, то вийде, і ми. От і виходить — вже більше полувека».

У деяких галузях промисловості, зокрема таких, де потрібні великі капіталовкладення, підхід «розплачуйся в процесі лікування» нездійсненний. Стало загальноприйнятим задовольняти потреби у капіталі з допомогою таких важелів прибутковості, як акцизне фінансування і довгострокові позики. Прибічники цього підходу кажуть, що ви можете зробити прибутку невичерпними у вигляді регулювання. Можливо, й дуже, але у «Хьюлетт-Паккард» фірмова політика зводилася до того, щоб розплачуватися побіжно, а чи не зазнавати втрат на подпитывающем кредите.

Що стосується довгострокової політики прагнули повторно інвестувати більшу частину прибутків і залежати від результатів цих реінвестицій плюс фондів від продажу акцій найманців та інших надходжень готівки, які використовувалися на шляху зростання компанії. Програма продажу цінних паперів працівникам компанії дозволяла їм робити придбання межах певний відсоток зарплати, причому продавалися їм ці частки фондів «Хьюлетт-Паккард» за цінами. Компанія брала він оплату певної частини вартості власних фондів. Ця програма діє з 1959 року й забезпечує значні готівкові суми, необхідних фінансування зростання компании.

Вводячи програму пайовий розпродажу фонду, допустили одну істотну помилку. Не вимагали від працюють за наймом людей, які одержують акції з пільгової ціні, зберігати. Існує непорушна істина, що стосується рівня заробітної плати платні, — незалежно від цього, як і оплата, найманий працівник чи працівниця вважають, що він потрібен ще близько 20%. Виявилося, що чимало наші люди, що брали участь у цій програмі розпродажу фондів, відразу перепродували земельну частку. Навіть наймані робітники верхніх рівнів компанії взяли собі за правило продавати цінних паперів, ледь отримавши их.

Ситуація виправили, але іронія долі така, що з найманих працівників, які зберігали й продали їх, лише отримавши пенсію, найчастіше отримували них понад мільйон долларов.

Політика самофінансування вимагає як розумного рівня прибутку, але й хорошого управління цінними паперами. Ця політика зазнала свого роду критичну перевірку на початку 70-х років. Після періодом загальносвітового спаду і повільного зростання компанія виявилася перед отхлынувшего ринкового попиту її продукцію. При обмеженою готівки виникли всерйоз обговорювані міркування щодо довгостроковому позиці обсягом 100 мільйонів. У «Хьюлетт-Паккард «встановили занадто низькі ціни на всі що з виробів, дебіторські рахунки і боргу матеріальнотехнічному забезпечення перебували на яскравому тривогу рівні, і витрати погано контролювалися. З проблемою впоралися, застосувавши більш суворої самодисципліни. Реакція була вражаючою. Менеджери по-справжньому розпочали справа. Матеріальні поставки різко знизилися, дебіторські рахунки підтягнулися, контролю над видатками став набагато краще. З’явилася ціла команда, працююча над рішенням цієї проблеми, і компанія завзято продовжувала демонструвати собі силу й зростання з допомогою прибутків, не застосувавши довгостроковому посяду і тоді период.

Аналізуючи дебіторські рахунки, виявилося одну серйозну слабке місце. Багато покупці набували продукцію «Хьюлетт-Паккард» в кількох підприємств компанії, щоб потім об'єднати розрізнені вироби в систему. Не оплачували жодної з покупок, доки отримували саме останній із необхідного им.

У «Хьюлетт-Паккард «змінили цю практику в такий спосіб, що одержали можливість збирати необхідну систему в себе й перевіряти її перед відвантаженням. Це забезпечило господарським одиницям «Хьюлетт-Паккард» якийсь стимул з метою прискорення виробництва виробів. З’являлася упевненість у працездатності системи та спрощувалося вирішення проблеми з дебиторскими задолженностями.

Позитивним у всьому цьому епізоді було ще одне явне нагадування про тому, що самофінансування вимагає постійної пильності і самодисциплины.

Важливим елементом шляху до успіху «Хьюлетт-Паккард» є взаємовідносини компанії з акціонерами і інвестиційними колами. Головна ціль десь у цій галузі полягає у забезпеченні сталості корпоративних показників, включаючи неухильне зростання доходів населення і активів. Вочевидь, що це який завжди можливе навіть найбільш кращих корпорацій, однак упродовж всіх таких років показники «Хьюлетт-Паккард» залишалися цілком приличными.

Звичайні акції «Хьюлетт-Паккард» вперше з’явилися торік у 1947 року, коли було перетворено початкове партнерське товариство в корпорацію. Десятьма роками згодом розширення бази власників було запропоновано на громадські торги 10% випущених звернення 3 мільйонів акцій. У тому ж 1957 року компанія розподілила між найманими працівниками 60 000 нових акцій у ролі премій, і навіть уможливила придбання персоналом по пільгової ціну ще 50 000 акцій. Тоді громадські торгові операції з цінними паперами започатковувались без посередництва біржового рынка.

У 1959 року запровадили дію програму продажу акцій найманців. Участь персоналу компанії виявилося активним, і базисна програма продовжує діяти за сьогодні. У 1961 року акції «Хьюлетт-Паккард» були водночас ухвалюватимуть у списки НьюЙоркській і Тихоокеанской фондових бірж, а останні років вони також з’являються у списках основних зарубіжних бирж.

Запропонувавши акції компанії, у 1957 року у продаж, переслідувалися головні мети. Одна полягало у розширенні сфери власників компанії, особливо власників у складі найманих працівників. Інша полягала у тому, щоб зробити акції доступними у разі, тоді як «Хьюлетт-Паккард «захочуть придбати фонди низки інших компаній. Часто більш практично придбати якусь компанію у вигляді обміну фондами, ніж прямий купівлею. Це сталося, й у 1960;і роки придбали кілька компаній, причому більшість їх через обмін акций.

Протягом багатьох років зв’язку з акціонерами і інвестиційними колами відбивають, базисну філософію і шлях до успіху «Хьюлетт-Паккард». «Ми докладаємо максимум зусиль, щоб бути прямолінійними і безсторонніми, і практикуємо цілковите дерегулювання та негайне розкриття подій чи досягнень, мають реальне чи потенційний вплив на вартість акцій «Х'юлеттПаккард».

Завжди є можливість поліпшити показники прибутковості на час, зменшуючи рівень інвестицій у проектування технічне забезпечення нова продукція, в обслуговування покупців чи нове будівництво і переоснащення підприємств. Однак у довгостроковому аспекті доведеться дорогою ціною розплачуватися за зневага до котроїсь із цих галузей діяльності. Одною з найбільш важливих управлінських завдань полягає у підтримці належного балансу між короткостроковими показниками прибутковості і інвестиціями майбутнє зміцнення компанії та її подальший рост.

Хороша нова продукція — це життєві соки такий технічної компанії, як «Хьюлетт-Паккард», хоча рівні її ділову активність рік у рік варіюють. Потужні зусилля у дослідницької роботи і у бік вдосконалення продукції завжди є тим рушійною енергією, яка стоїть за виробничими досягненнями «Хьюлетт-Паккард». За роки існування компанії наші річні Витрати дослідження та розвиток коливалися від 8 до 10% суми реалізації продукції, а останнім часом піднялися вище 10%.

У плані задоволення цільової установки на прибутковість в «Х'юлеттПаккард» завжди пам’ятають про довгостроковому підйомі, неухильно набуваючи силі, і загальної вартості компании.

Ціноутворення нову продукцію — важливу і яка потребує особливої уваги справа. Найчастіше якийсь новий продукт викидають ринку при занадто заниженою ціною для одержання адекватної короткостроковій прибутку. При цьому міркує приблизно так: «Ми понизимо наші витрати і тоді будемо в змозі зробити хороший прибуток» — або у наступному місяці, або у наступному кварталі, або наступного року. Але цей час настає рідко, якщо узагалі коли-небудь наступает.

Часто ціноутворення також опускається рівня добровільного пожертвування для одержання «частки над ринком». Багато менеджери американської промисловості, одержимі ідеєю захоплення більшої частки над ринком, підтинають ціни, борючись із самим конкурентами. У короткостроковому аспекті це часто призводить до вражаючому обсягу торгівлі, але не дає дуже невелику прибуток чи торгівля виявляється зовсім бесприбыльной.

У 1972;му році в «Хьюлетт-Паккард» запровадили продукцію, яка переопределила ринок калькуляторів. Це була модель 35 ручного калькулятора, першою у світі «електронної логарифмічною лінійки». За виріб азначили ціну 395 доларів, зависоку, на думку багатьох, і надмірну, як вважали деякі. Але калькулятор був настільки безцінним, що відразу ж потрапляє потряс ринок так, було не встигнути над його попитом. Всього за кілька місяців за цим з’явилися агресивні конкуренти — компанії, які запропонували калькулятори за значно нижчим цінами, ніж встановлена «Хьюлетт-Паккард». Їх мета, із чим ладні були погодитися, полягало у захопленні деякою частка ринку… і вони свого домоглися. Однак у довгостроковому аспекті в «Хьюлетт-Паккард» отримали певну прибуток, домігшись впевненості, які можна знижувати расходы.

Тоді проведена в «Хьюлетт-Паккард» політика полягало у збільшенні частки над ринком як нагороди за виробництво хорошою продукції — забезпечення покупців виробами і послугами найвищого якості й відповідне зниження власних витрат. У цьому вся полягала базисна політика компанії від початку її существования.

2.6 Прислухаючись до покупателю.

Фундаментальною основою успіху «Хьюлетт-Паккард» є робота, яку проводять задоволення потреб покупців. Кожен працівник організації побуждается постійно думати, як він чи його діяльність співвідноситься з цільової установкою обслуговування клиентов.

Концепція задоволення покупця починається у «Хьюлетт-Паккард» з генерування нових ідей нову технологію, що згодом можуть дати можливість розробити корисну, значиму продукцію. Нові ідеї формують потім грунт розробки вироби, задовольняючого поки що прихованим потребам, які покупцям у майбутньому стануть значимими. Щоб виявитися корисною за доби всесвітньої конкуренції, та швидких змін, нова продукція повинна розроблятися швидко і здійснюватися ефективно з використанням виробничих процесів і техніки які гарантують якість і экономичность.

Створити новаторську, надійну продукцію — ключовою елемент задоволення потреб покупця, але й інші важливих моментів. «Хьюлетт-Паккард» пропонує багато різних виробів безлічі різних покупців. Настійна необхідність у тому, щоб продукція, рекомендована покупцю, найповніше і всеосяжно задовольнила його довгострокові потреби. І тому потрібно, щоб люди, працівники терені реалізації продукції — діють вони індивідуально, бригадою чи разом з іншими компаніями, які привносять земельну частку вартістю продукцію та послуги «Хьюлетт-Паккард», — тісно співпрацювали з покупцями, прагнучи знаходити самі прийнятні й ефективні вирішення питань потребителей.

Коли ви купуєте якесь виріб «Хьюлетт-Паккард», він вправі розраховувати як те, що цей виріб гаразд працювати у день придбання, а й що буде підтримуватися у стані при допомоги своєчасного й ефективного обслуговування, котра гарантує покупцю довге і беспро блемное функціонування изделия.

Упродовж багатьох років маркетинг та була пов’язана з peaлизацией продукції діяльність «Хьюлетт-Паккард» очолював Ноуел Элдред. Віце-президент по маркетингу Ноуел, ставши однією з ключових постатей верхньої команди управління, був затятим захисником покупця, настільки затятим, що вважав необхідним, щоб у будь-яких суперечках з компанією фахівці з торгівлі ставали на бік покупця. «Не хочемо щоб сліпо погоджувалися б із нами, — розмовляв їм.— Ми ще хочемо, щоб виборювали покупця. Наприкінці кінців, ми продаємо не апаратуру — ми продаємо вирішення питань покупців». Ноуел підкреслював важливість зворотний зв’язок, що допомагає проектувати і виробляти вироби, націлені на реальні потреби клієнтів. Він також наполягав, щоб підтримати наші люди, працюють у сфері реалізації, котра з зневагою не відгукувалися конкуренцію. У цьому вся позначилося шанобливе ставлення до конкурентам, повагу того типу, яке між «Дженерал Радіо» і «Хьюлетт-Паккард» у роки, коли начиналось.

Створення кишенькового унікального калькулятора НР35 поставило його конструкторів і виробничу команду перед потребою розв’язання моторошних проблем. Це було у тому, чи вдасться успішно вивести на ринок модель 35; потрібно було розробити методи торгівлі, і поширення, які до тих часів були цілком новими для «Хьюлетт-Паккард». Традиційна система доставки продукції — покупці висилають замовлення, чому ми відвантажуємо вироби — року годилась.

Виробництво продукції «на полку» захопив «Хьюлетт-Паккард» нової концепцією. Однак у «Хьюлетт-Паккард» легко перевели базисні управлінські принципи мовою виробництва великих партій продукції для роздрібної торгівлі, а децентралізовані ділові команди виявилися досить шустрими і швидко змінили модель своєї виробничої деятельности.

Сутністю програми задоволення запитів покупця компанією «Хьюлетт-Паккард» є відданість якості, відданість, початок якої закладається в лабораторіях й поширюється попри всі фази работы.

Можливо, у «Хьюлетт-Паккард» є більше, ніж в низки інших компаній, причин особливої ставлення до якості. На світанку рішення зосередитися на розробку й виробництво електронних приладів контролю і вимірів розуміли, що це прилади використовуватимуться покупцями для перевірки і оцінки якості наукової продукції наукових і виробничих процесів. Тому прагнули виконувати будь-яку роботу найкращим образом.

Протягом багатьох років приділяється досить чимало часу пошукам того, яким чином можна було б підвищувати якість. Одне з знайдених дуже ефективних способів залежить від вибудовуванні виробничого потоку в такий спосіб, щоб майданчик, відведена на довершення перевірки вироби, була якнайближче до майданчика остаточного складання. Якщо приймаюча команда виявляє якусь неполадку у кінцевому виробі, вони можуть негайно повідомити звідси безпосередньо людям, які займаються складанням, без проходження які крізь складні процедури фіксування шлюби й всіх пов’язаних із цим наступних мероприятий.

Це дуже схожі те що, що отримало назву «кола якості», тому що саме люди тісно співробітничають у роботі, пов’язані одне з одним без зайвих формальностей. Згодом виявилося, що у такому неформальному спілкуванні контролерів і, працівників складанні, народжується багато добрих ідей що його сприяють підтриманню особливо дбайливого ставлення і до якості виробів, і до продуктивності труда.

Сьогодні ми всі обізнаний із досягненнями японської промисловості, у справі виробництва якісних виробів. Останніми роками японські автомобілі, радіоі телевізійні приймачі, звукоі видеозаписывающее устаткування, як і многая інша продукція, завоювали світову популярність завдяки їхнім якості й надійності. Досвід «Хьюлетт-Паккард» у відносинах з японцями дало дуже багато досягнення високої якості продукции.

2.7 Віра в людей.

Якщо організація хоче домогтися максимальній ефективності та успіху, вона має відповідати цілої низки вимог. Одне у тому, щоб у кожен посаду було призначено найздібніші співробітники. Має бути задіяна безупинно функціонуюча і постійно обновлювана освітня програма, що особливо важливо задля технічного бізнесу, де велика швидкість прогресу. Техніка, цілком доречна сьогодні, стане застарілої у майбутньому, тому всі члени організації повинен постійно знаходити нові, і ефективніші шляху виконання власної работы.

Інше вимога — всіх рівнях слід заохочувати високий рівень ентузіазму; зокрема, люди, що займають посади під управлінням, не наділені правами покладатися лише з свій ентузіазм, зобов’язані порушувати ентузіазм серед своїх помічників. Місця слабкої зацікавленості і байдужості не должно.

У компанії «Хьюлетт-Паккард» важливий кожна людина, багато важить будь-яка виконувана робота. У областях високих технологій непомітна деталь найчастіше визначає межа між якісним виробом і такою, яке хорошим назвати не можна. Ось у «Хьюлетт-Паккард» переконують людей необхідності виконувати кожне конкретну справу найкращим образом.

Те, як організація будує свою структуру, впливає на мотивацію поведінки й виробничі показники кожного її члена. Існують організації військового типу, у яких вищий керівник віддає наказ, що надходить за низхідною, доки сягає конкретної особи в самому низу, і та людина виконує його поза сумнівом і заперечень. Саме подібного типу організації для «Хьюлетт-Паккард» не бажали. Цільових установок можна вірніше досягти з допомогою людей, що їх розуміють і підтримують, котрі виявляють гнучкість у роботі, спрямованої на спільні цілі, причому вибирають методи, які самі вважають найкращими й у свого конкретного справи, й у своєї организации.

Тісні стосунки між співробітниками «Хьюлетт-Паккард» сприяли створенню такої форми співучасті під управлінням, що підтримує індивідуальну волю і ініціативу, одночасно сприяючи збереженню спільності цілі й прагнення до бригадній роботі. У роки все працювали над одними й тими самими проблемами. Це остаточному підсумку призводила до того, що кожен найманець людина почувався членом однієї команды.

В міру зростання компанії більше не можна покладатися лише з віру в те що в «Хьюлетт-Паккард» одна команда. Проте всіляко намагалися підкреслювати її важливість та зміцнювати її. Це було з причин того, чому неможливо виділяли підрозділи і групи, вирізняються особливо хорошою роботою. З тієї ж причини додаткові доходи, такі як частка прибутку, забезпечувалися не обраним особам чи групам осіб, а всьому обліковому складу найманих працівників. Настійно потрібно завжди підтримувати сильне відчуття корисності і співпричетності у кожному структурної осередку компанії; таке відчуття має бути усвідомленим і шановним як наріжний камінь будинку успіху «Хьюлетт-Паккард».

Коли розмах діяльності був порівняно невеликим, доводилося наймати кращих із тих, кого вдавалося знайти, навчати їх і сподіватися, що вони впораються з роботою. У «Хьюлетт-Паккард» відчували відповідальність за надання працівникам максимально сприятливих можливостей та гарантії праці. Так народилося тоді ще сире, але важливе рішення: в «Хьюлетт-Паккард» не хотіли бути тим, що називається «найняв і прогнав», тобто. компанією, яка має великі короткострокові контракти, експлуатує на протязі часу виконання контракту дуже чисельна, та був пропонує їм вирушати попри всі чотирьох боках. Така манера — найчастіше найшвидший і найефективніший засіб для досягнення якоїсь великої роботи. У «Х'юлеттПаккард» хотіли почати бізнес надовго, створити компанію навколо стабільної та відданою групи сотрудников.

Керівники компанії були дуже близькі найманими працівниками. Добре розбиралися б у суті виконуваних ними робіт, був у курсі багато чого у тому особистої життя. Також навчалися розпізнавати, хто має з людей має потенціал керівника, хоча це наука іноді давалася важко. У «Хьюлетт-Паккард» впровадили програму соціального страхування за захистом наших найманих працівників та їх сімей. Наприкінці 40-х років благодіяння подібного типу були цілком неизвестны.

Зростання компанії позначався на розмаху і характері організованих компанією пікніків. Пікніки вважалися важливою частиною цьогорічного шляху до успіху «Х'юлеттПаккард», й у спочатку влаштовувався щорічний пікнік де-небудь неподалік Пало-Альто для працювали люди та їх сімей. Це було велика подія, яке багато в чому планувалося і здійснювалося самими працівниками. Меню складався з нью-йоркських біфштексів, гамбургерів, мексиканських бобів, зеленого салату, французьких хлібців з часником і пива. Продукти і пиво закуповувала компанія. Стало традицією, що працівники механічного цеху присмажували на вугіллі біфштекси і гамбургери, інші підрозділи відповідали кожен упродовж свого частина меню.

На початку 50-х років компанія купила шматок землі, називалося Литтл Вейзин, країни каліфорнійських мамонтових дерев приблизно годині у автомобілі від Пало-Альто. Частина цієї ділянки була перетворено на зону відпочинку, достатню для устрою пікніків на дві тисячі чоловік і навіть більше. Керівництво надав співробітникам можливість виїжджати туди разом із сім'ями в обладнаний для нічлігу кемпінг. Він користувався такий популярністю, що згодом вирішили реалізувати згадану ідею деінде, де мешкали й працювали співробітники «Хьюлетт-Паккард». У Колорадо купили трохи землі на Скалистых горах біля парку Естес, а Массачусетсі — на морському узбережжі. У Шотландії придбали невеличке озеро, славившееся хорошою риболовлею (і можливість побачити Лохнесское чудовисько), а Південної Німеччини — землю, придатну для катання на лыжах.

Щойно з’являлося нове підрозділ, засновувалось і проведення їх пікніків, що це дозволяло ознайомитись і обмінятися жартами із багатьма, які працювали за наймом людьми, як у Сполучених Штатах, і у Європі. Наприкінці 60-х років компанія настільки розрослася, що стало важко продовжувати цю сумну традицію, а нині це, звісно, взагалі неможливо. Але щорічні пікніки продовжують організовуватися у місцях розташування підприємств «Хьюлетт-Паккард» скрізь у мире.

Ще починаючи кар'єру, Девід Паккард зіштовхнувся з декотрими фактами, які можуть опинитися підірвати довіру компанії до своїх співробітників. Наприкінці 1930; x років у Скенектади «Дженерал електрик» приділяла дуже великий увагу охороні заводу. Особливо «Дженерал електрик» усердствовала у забезпеченні контролю над місцями зберігання переносного устаткування, інструменту та деталей, переймаючись тим, щоб наймані робочі щось крали. Зустрічаючи так очевидно демонстроване недовіру, наймані робітники прагнули підтверджувати його справедливість, незалежно від нагоді виносячи із підприємства усе, що лише трапиться під руку. Поступово устаткування, інструмент і деталі розповзалися з усього городу.

Іронія зводилася до того, що це обладнання та деталі використовувалися «власниками» з працівників «Дженерал електрик» для реалізації задумів, пов’язаних із основною роботою, чи як підвищувальне кваліфікацію хобі — те й інше, мабуть, підвищувало їх профессионализм.

Коли «Хьюлетт-Паккард» розгортала своєї діяльності, пам’ять баченому в «Дженерал електрик» була свіжа, і тому місця зберігання деталей і складські приміщення завжди мають бути відкритими. Іноді бувало, що хтось порушував встановлений порядок. Залишаючи склади і слабким місця зберігання деталей відкритими, у компанії отримали подвійну вигоду. З практичного погляду простий доступом до деталей і інструменту сприяв з того що конструктори виробів й ті, які хотіли попрацювати удома чи виїхавши на уїк-енд над новими ідеями, могли робити це, не питаючи особливого дозволу. Другий, менш помітний, але важливий результат — відкриті сховища і склади були символом довіри, довіри, що є стрижнем методи ведення справ у компанії «Хьюлетт-Паккард».

Політика відкритих складів не змінилася. Хоча доступом до складах готової продукції обмежений, лабораторні склади (порівняно невеликі запасники кращих деталей і устаткування) усе ще переважно открытыми.

Отже, від початку освіти компанії будували справа на довіру до людей і вірі у яких. Очікували від нього відкритості й чесності у веденні справ України та були абсолютно упевнені, що вони із готовністю приймати себе відповідальність за действия.

2.8 Пайова участие.

Основним принципом політики «Хьюлетт-Паккард» стосовно людської особистості стала концепція дольової участі — в відповідальності за визначення та досягнення цілей, в наявних у вигляді планової продажу активів, в прибутках і навіть у несінні тягаря виникаючих раз у раз спадів ділову активність компании.

Програми дохідності відбивають цю концепцію дольової участі. У різних частинах миру неоднакові, оскільки у кожної країни є власна організація отримання доходів, обумовлена місцевими законів і традициями.

У Штатах і багатьох інших країнах наймані робітники приймають що у реалізації планової продажу активів й у розподілі готівкових доходів. У які працюють за найму понад шість місяців мають право частку прибутків і щорічно отримують певну суму, рассчитываемую з зароблених компанією грошей до оподаткування. Упродовж багатьох років ця виплата піднімалася до 9,9% і опускалася нижче 4,1% зарплати. Оскільки компанія завжди була прибутковою, програма цих виплат не переривалася відтоді, як ми запровадили їх у 1950;ті годы.

Інший приклад дольової участі, хоча й цілком іншого плану, належить до 1970 року. У зв’язку з спадом в США замовлення чинили з кілька меншою інтенсивністю, ніж потрібно у тому, щоб завантажити виробничі потужності. У «Хьюлетт-Паккард» виявилися перед перспективи 10%-ного скорочення робочої сили в. Одначе замість скорочення спробували інший шлях — пішли шляхом встановлення графіка, у якому протягом всього два тижні було дев’ять робочих днів, — 10%-ное скорочення робочого часу при відповідно 10%-ном зменшенні плати праці. Це поширювалося на абсолютно все заводи у США — не виключаючи керівний склад парламенту й корпоративний штат. Наприкінці шестимісячного спаду інтенсивність надходження замовлень знову зросла і всі повернулися до нормальному режиму роботи. Деякі казали, що їм навіть сподобалися довгі уїк-енди, як і раніше, що був трохи підтягти пояса. Позитивний результат програмних засобів стало те, кожен взяв він частку тягаря спаду, хто стоїть людям більше не довелося ходити у пошуках праці, і зберегли висококваліфіковану робочої сили доти, коли бізнес пішов лучше.

Ця програма була відповідної мірою на тимчасову ситуацію, яка могла тривати більше два роки. Рішення був розрахований на короткостроковий період, і на повинен розглядатися як певна нововведення, покликане у що там що утримувати людей.

Після 1970 року бували, звісно, і ще економічні спади й у Сполучені Штати, в більшості інших країнах. Але був можливість вибиратися з цих ситуацій у вигляді перекидання виробництва лише з районів до інших, і навіть шляхом введення програм тимчасового зменшення обсягу робіт лише у кількох місцях. Проте на початку 90-х років стало ясно: «Хьюлетт-Паккард», як і кожен виробник і в Америці, повинна зменшити штат своїх працівників. Downsizing (зниження розмірів) — розхожий евфемізм сучасності, але у будь-якому разі потреба у скороченні було значно нижче, ніж в більшості виготовлювачів, особливо у комп’ютерному виробництві. У «Хьюлетт-Паккард» вже зроблено крок до зменшенню корпоративного бюрократичного апарату й у напрямі децентралізації. З скороченням штатів впоралися переважно з допомогою дострокового надання пенсій і, використавши програму добровільної відставки, надаючи неабияку фінансову дотацію людям, які схочуть залишити компанию.

Швидкі зміни у технології поставили людей перед необхідністю отримання освіти та підвищення кваліфікації. Чимало понять з корпоративноспонсорських програм присвячені суто технічних дисциплін, тоді як інші орієнтовані підвищення загальноосвітнього рівня. Як корпорація, «Хьюлетт-Паккард» щороку близько 200 мільйонів доларів на освітні курси до працівників. А витрати, пов’язані з визволенням від праці та наданням їм можливості навчатися на боці, додають до про цю суму ще 300 мільйонів або близько того. Частина грошей іде на навчання в коледжах, найчастіше щоб одержати вищого вченого звания.

Для деяких освіту представляється нікчемною жертвою; й інших — це перспективні можливості зростання. На щастя, останнє в «Х'юлеттПаккард» переважає. Більшість людей усвідомлює важливість освіти і самовдосконалення як у тому, щоб зробити кар'єру, але й з бажанням внести помітні внески в прогрес компании.

2.9 Гнучкий графік работы.

Можливо, найвідомішим широкій міжнародній громадськості прикладом довіри в «Хьюлетт-Паккард» є програма компанії для встановлення гнучких графіків роботи. Її реалізація почалася заводу німецькому місті Бёблингене в 1967 року. Тепер вона широко застосовують у всіх підрозділах «Хьюлетт-Паккард» і всіх галузях промисловості. У межах програми «Хьюлетт-Паккард» кожен працюючий може приходити на роботу як завгодно рано, але з пізніше 9 годині ранку, і йти, відпрацювавши нормоване кількість годин. Це не прийнято в деяких видів робіт, але переважно випадків реалізація такої програми возможна.

Гнучкість — першооснова поваги і до людей. Її прийняття говорить про тому, що у «Хьюлетт-Паккард» з розумінням ставиться до особистому житті покупців, безліч віримо, що вони відносини із своїми безпосередніми керівниками і членів бригади може спланувати час те щоб це були зручно усім разом і кожному отдельности.

Терпиме ставлення до різним потреб окремих осіб — іще одна елемент шляху до успіху «Хьюлетт-Паккард». Бувають такі ситуації, коли в людей виникають особисті проблеми, тимчасово мають вплив з їхньої виробничі показники і ставлення до діла; у разі важливо, щоб люди, хто у скрутне становище, відчували чуйне себе ставлення, і розуміння, до дозволу які звалилися них неприятностей.

Багато компаній відмовляються повторно приймати працювати людей, які звільнилися за власним бажанням. За довгі роки бувало багато випадків, коли йшли, тому що іншому місці були сприятливі умови. У «Хьюлетт-Паккард» завжди дотримувалися точки зору, що вони не працювали на прямого конкурента і мають хороші відгуки про роботу іншому місці, можна лише привітати їх повернення. Вони знають компанію, їх майже немає необхідності переучувати, і, головне, вони набували на той час додатковий досвід. Декілька десятків років тому «Хьюлетт-Паккард» залишив із найвищих виконавчих директорів, вважаючи, що у на новому місці на нього чекають ширші можливості. Пізніше він повернувся і було був відсутній багато років, швидко ввійшов у курс справ України та продовжував сходження по управлінської драбині компанії, доки вирушив у пенсию.

2.10 Децентрализация.

Більшість представників ділових кіл дуже швидкі на звеличення концепції децентралізації. Але це стосується їх своїх власних організацій, багато приймають її неохоче. Можливо, думка про переході частини їхнього авторитету решти занадто засмучує. Але й глибоко децентралізовані компанії повинні постійно придивлятися до ознаками обтяжливою централизации.

«Хьюлетт-Паккард» довелося пройти суворе випробування й у аспекті. Усе почалося 1970;ті роки, коли всі ясно, майбутнє бізнесу визначають комп’ютери пов’язана з комп’ютерами продукція; багато керівники «Хьюлетт-Паккард» почали поглядати на IBM як у еталон компанії. Організаційна структура IBM була высокоцентрализованной, і багато хто вважав, що йти слід її шляхом. Іншим чинником, підштовхує до централізації, були нових вимог, накладываемые на організацію «Хьюлетт-Паккард» самим комп’ютерним бізнесом. Перед вторгненням в комп’ютерну область організація «Хьюлетт-Паккард» була структурована для виробництва приладів, мала децентралізовані підрозділи, відповідали за чітко певну номенклатуру продукції і на що працювали значної мері незалежно. У царині створення приладів ЄС діяла дуже добре, і пояснюються деякі вважали, що вона із рівної ефективністю може підійти й у виробництва компьютеров.

Але проти рішення спрацьовували дві принципові особливості комп’ютерного бізнесу. Однією їх, і немає нової для «Х'юлеттПаккард», була вся область програмного забезпечення. Як організувати створення програмного забезпечення? Кому ця діяльність мусить бути підзвітна? Якого типу люди і який кваліфікації цього потрібні? Друга зводилася до того, що комп’ютерний бізнес має системний характер. Він потрібно помічаємо багато елементів — програмне забезпечення, многопользовательские обчислювальні центри, периферійні устрою, операційні системи, — і усі вони мають бути скомбіновані в купованих виробах, яким необхідна підтримка потужного сервісного і профілактичного обслуговування. Без хорошою координації у виробництві не обойтись.

«Хьюлетт-Паккард» випробувала у цьому новому собі полі діяльності безліч організаційних форм. Були й підрозділи, і групові структури; потім різні зорієнтовані конкретні завдання бригади, поради й комітети, призначені поліпшення координації. Згодом це почали спричинить виникненню складної бюрократичної машини. Проблеми, потребують ясних і розумних рішень, блукали з однієї рівня управління в інший, застряючи в незграбно які діяли комітетах. Необхідні рішення приймалося з недельными, інколи ж місячними задержками.

До 1990 року у компанії виявилися перед кризи. Комітети повністю узурпували процес прийняття рішень на «Хьюлетт-Паккард», а цикл будь-якого рішення росло, як снігова куля. Приміром, одне із центральних комітетів, який носив назву Виконавчої комітету комп’ютерного бізнесу, був створено для фокусування зусиль утворенні комп’ютерів, і координації відповідної діяльності. Натомість він вповільнював прийняття рішень як разів у той час, коли компанія у 90-х роках хіба що зі швидкістю світла вторгалася в конкурентну боротьбу на світовому комп’ютерному ринку. Реально це паралізувало усі підрозділи компанії, мали ставлення до компьютерам.

У компанії давним-давно встановилася політика «відкритих дверей, і постійно приймали що потрапили у скрутне становище керівників підприємств «Хьюлетт-Паккард», зростало, і число листів від стурбованих станом справ людей, які працювали за найму. У організації утворилося занадто багато верств управління. У компанії було вирішено скоротити їх кількість. У Виконавчий Комітет був у ролі його голови обдарований молодий менеджер Лу Платт. Його попередник Джон Юнг — кваліфікований керівник, який управляв компанією у її вибухоподібного зростання наприкінці 70-х років й у 80-ті, — ввійшов у набрану Лу групу. (У 1993 року Лу отримав підвищення, ставши головою ради «Хьюлетт-Паккард «.).

Виконавчий комітет комп’ютерного бізнесу, як і інших бюрократичних утворень, було розформовано. Найважливіше те, що комп’ютерним підприємствам було дано велику свободу в плануванні своїх діянь П. Лазаренка та прийняття рішень, у результаті істотно зросли гнучкість і мобільність компанії, у целом.

До 1993 року курс цінних паперів піднявся до70 доларів. Вироблені «Хьюлетт-Паккард» системи в дедалі більшому та набуттям більшої ступеня містять у собі продукцію різних груп, і підрозділів. Попри дуже дорогу ступінь децентралізації, працюють у «Хьюлетт-Паккард» люди завжди пам’ятають, що кооперація окремих осіб і координація зусиль виробничих підприємств є неодмінна умова розвитку і успіху. Але й мінімізується корпоративна спрямованість діяльності «Хьюлетт-Паккард», але розглядають себе, немов єдину компанію, гнучкість якої забезпечує система невеликих дочірніх компаній, а силу дає об'єднання лише у великий, що може подбати про корпоративних ресурсах і послугах. Загальні всім стандарти поведінки, єдині принципи, цінності й поняття культури виробництва, як і спільні завдання і цільові установки, роблять підприємства «Хьюлетт-Паккард» впізнаваними в усьому мире.

2.11 Зміна організації сбыта.

У 60-ті роки здійснилися та інші організаційні зміни, що стосувалися торгових операцій на Сполучені Штати. З перших днів існування компанії продаж продукції «Хьюлетт-Паккард» велася через мережу торгово-представительских фірм, які є в багатьох регіонах країни. Ці фірми, яких неможливо було близько десяти, представляли і продавали вироби як «Хьюлетт-Паккард», а й інших, не конкуруючих виготовлювачів електронної апаратури. Хоча цей рассредоточенная система працювала досить добре, на початку 60-х років стали виникати певні проблеми були, що їх виникало з швидкого зростання «Х'юлеттПаккард». Частка продукції деяких випадках зростала непропорційно швидко стосовно валовому обсягу обороту торгових представництв. У цьому вся також ховалася небезпека конкурентного конфлікту між виробами, які продає і той ж, представник, з розширенням їх асортименту. Настав час заснувати власну організацію торгівлі. У «Хьюлетт-Паккард» впоралися з цим завданням, але з контрагентами відмовлялися обривати зв’язку, а запропонували більшості їх розглянути можливість перетворення на торгове підрозділ «Хьюлетт-Паккард». Відповідь виявився позитивним, і геть усі ці фірми погодилися з їхньої придбання компанією через фондову біржу чи готівка. Ноуел Элдред, віце-президент по маркетингу, вже працювали з цими представництвами протягом кількох років й відіграв ключову роль переговори з ними.

На середину 60-х років була більш дюжини діючих підрозділів, кожна з яких привносило повну відповідальність за розвиток, виробництво і реалізацію своїх виробів. На додачу до них придбання торгових представництв США додало ще одне групу підприємств. Розширився і міжнародний ринок. У Європі виникла власна торгова організація зі штаб-квартирою у Женеві, було побудовано виробничі підприємства у Німеччини й Англії. У цей самий період запрацювало і ухвалили спільне підприємство у Японії. Отже, протягом усього кілька років «Хьюлетт-Паккард» з суто централізованої, узкоориентированной компанії перетворилася на компанію з широко розподіленої системою підрозділів, і значно расширившейся сферою діяльності. Сімейство виробів помітно виросло як у номенклатурі, і за обсягами производства.

Серед управлінських завдань був і проблему забезпечення підприємств керівним персоналом. З ним успішно впоралися завдяки значним зусиллям у доборі кадрів вжитим програмам навчання. У «Х'юлеттПаккард» виявилося досить висококваліфікованих людей призначення на ключові управлінські должности.

У процесі децентралізації компанії цільові встановлення і значно не змінювалися. Тоді переважно обмежувалися виробництвом електронної апаратури общецелевого призначення, а зростання майже повністю відбувався з допомогою створення нових виробів. Зусилля продовжували фокусувати за тими технічних областях, де це вважали на силах давати суттєвий внесок, і бралися нізащо які, виходячи лише з вимог роста.

З часом що з старих підрозділів значно розрослися, виробляли багато різноманітної продукції і на довели чисельність найманих працівників до 1500 людина. Такою рівні укрупнення починає позначатися обмеженість використання ліній зв’язку, не може управління, а люди втрачають усвідомлення причетності до виробництва конкретних виробів і гордість через те, що робить підрозділ. Тому ще однією елементом політики, дієвість якого помітити й сьогодні, стало розподіл подібних підрозділів на частини, надання отпочковавшемуся підприємству повну відповідальність за прибутковість залишеної його номенклатури виробів, причому у вона найчастіше цьому новоутворення давалася окрема територія, але неподалік колишнього місця. Така «місцева децентралізація» була успішно проведена в Каліфорнії, Колорадо, Массачусетсі, де є основні виробничі фонди й діючі предприятия.

У швидко зростаючих компаніях організаційні зміни досить часто. У «Хьюлетт-Паккард» таке перетворення відбулося 1968 року. При неухильно дедалі вищому серед чинних підрозділів, і розширенні номенклатури їхніх виробів компанії довелося поступово переходити на групову структуру. Організаційно це спричинило у себе комбінування підрозділів відповідно номенклатурі продукції і на ринків її збуту, призначення керівника групи і надання їй невеликого штату. Кожна така група відповідала за координацію дій всього дивізіону підвідомчих підприємств, виробничі і фінансові показники кожного їх. У «Хьюлетт-Паккард» переслідували мету: забезпечити сумісність виробничих одиниць ще ефективної колективної роботи, контрольованій день у що і розпочати децентралізацію деяких функцій вищого управління в такий спосіб, щоб нові групи відповідали певну частина планування і інші функції, які перебували у веденні корпоративних віцепрезидентов.

Групова структуризація розповсюджувалася і на організацію збуту, де стало важче, а то й неможливо, одному фахівця з збуту розбиратися в усій номенклатурі виробів «Хьюлетт-Паккард», щоб ефективно справлятися з продажем. У межах нової структури кожен комерційний агент став представником одній спеціалізованої групи, він продавав і підтримував становище над ринком виробів тільки з цієї группы.

Принаймні руху компанії до груповий структуризації люди переконувалися в тому, що це й зміна не є відхилення від традиційних принципів управління. З початку панувала тверда переконаність у те, що у такі групи людей можна покласти відповідальність за спеціально обумовлену сферу діяльності, залишивши широкі можливості розробки власних планів і прийняття своїх рішень. Нова організація не змінила цю базисну концепцію, лише зміцнила її. На початку 90-х років «Хьюлетт-Паккард» мала 65 підрозділів, організованих в 13 виробничих групп.

3 Систематизація принципів управління |Виробництво |Елемент |Управління |Елемент | |Керуй, |Робітники |Цільове |Організація управління| |походжаючи | |управління | | |Прислухаючись к|Качество продукции|Политика |Довіра, свобода | |покупцю | |відкритих дверей|выражения думок, | | | | |неформальність | | | | |звернення | |Гнучкий графік |Нормоване |Преемственность|Ответственность | |роботи |кількість годин |управління |менеджерів, збереження| | |роботи, довіру до | |кваліфікованих | | |працівникові | |кадрів | |Зміна |Спосіб продажу |Розплачуйся |Фінансування, | |організації |продукції |в процесі лікування |управління цінними | |збуту | | |паперами | | | |Прислухаючись к|Нужды покупців, | | | |покупцю |обслуговування клієнтів,| | | | |задоволення їх | | | | |запитів | | | |Віра по людях |Ставлення до працівника,| | | | |заохочення ініціативи | | | |Пайова участие|Распределение прибутку | | | |Децентрализация|Структура управління |.

Заключение

.

Систему керування якістю є продуктом колективних зусиль теоретиків і практиків цього сучасного вчення, серед яких будь-коли згадують Д. Паккарда. Проте коли сягає приведення прикладів компаній, які працюють у в цій системі, то згадують, зазвичай, провідні американські автомобільні корпорації — Chrysler, Ford і General Motors — і одну фірму комп’ютерної індустрії — саме «Хьюлетт-Паккард».

Д. Паккард пише у своїй книжці: «Протягом кількох років роботи „Хьюлетт-Паккард“ Білл і це розробляли способи виконання справ, стратегії і пародіюванням стилю управління, що отримав назву цільового управління. Хоча це термін була на той час відносно новою як на бизнес-словаря, цільове управління стало фундаментальної частиною діючої філософії компанії, починаючи з ранніх днів її існування. Цільове управління часто тлумачать як антитеза управління управлінням. З іншого боку, воно належить до системи, у якій спільні цілі ясно встановлені узгоджені, і що дає людям можливість, гнучко визначаючи способи кращого досягнення цього їхнього власних сфер ответственности».

Вже 1970;ті роки майже криз-менеджер Джек Стек, яка написала книжкубестселера «The Great Game of Business» сформулював й неодноразово застосував практично систему відкритого управління, яка (на додаток до ідеям Дэйва Паккарда та інших творців системи цільового управління) передбачала цілком осмислене знайомство кожного працівника із саудівським фінансовим результатами компанії, котре включало навчання його основам бухобліку й різні методи встановлення довіри до керівництва. Однією з наслідків такого підходу стає децентралізація управління, що пише і Дэйв Паккард. «Філософія децентралізації під управлінням закладена у самої сутності вільного підприємництва. Дедалі більше компаній розпізнають реальні вигоди децентралізації та управління головна мета. Вони також розуміють, що в концепції співпраці людей, об'єднаних загальними цілями, в атмосфері індивідуальної свободи нічого немає нового. Її переваги демонструвалися Афінами проти Спарти понад двадцять століття тому. Є багато доказів, що з минулого, що з поточного досвіду бізнесу, що б, організація, пропонує сприятливі змогу індивідуальної ініціативи, виконує свої завдання краще, ніж організація, діюча загальними директивами і жорсткими засобами управління, а співробітництво між особистостями і координація зусиль необхідні розвитку і успіху фірми». Отже, планування має займатися не проблемою поліпшення якості інших, а тим, як надати можливість зробити це задля себе. «Під час приятельських бесід я переконався, — пише Дэйв Паккард, — у цьому, більшість ділових людей хвалять концепцію децентралізації. Але коли його її треба застосувати у тому власної організації, багато відмовляються прийняти пропозицію її. Можливо, ідея передачі частки повноважень іншим занадто тривожна для начальників. З особистого досвіду з’ясували, що широко децентралізовані компанії схильні до громіздкою централизации».

Вищі керівники неминуче працюють у рамках, певних їх підлеглими. У певні моменти, відповідні повороту в стратегії компанії, Х’юлетт і Паккард багато розмовляли з підлеглими всіх рівнів. А базисним принципом «Хьюлетт-Паккард» став засіб керування, який був названо «політикою відкритих дверей». Ця стратегія заглиблена у формування взаємної довіри й розуміння, створення середовища, у якій люди й не соромляться висловлювати свої ідеї, думки, проблеми освіти й інтереси. «Відкрита двері» заохочує службовців обговорювати зі своїми так званим диспетчером у компанії проблеми як персональні, і пов’язані з виробничим завданням. У «Х'юлеттПаккард» виявили, що виявилися схильними до оприлюднення будь-яких проблем підприємства, а диспетчери — здатними відшукати їхні задовільний рішення досить швидко. У цьому начальники рівня повинні ясно розуміти, що, використовують відчинені двері, нічого не винні бути піддані репресіям тощо. буд. До речі, стиль керівництва, що передбачає перебування ведучого менеджера всередині колективу, одержав у корпоративної культурі «Хьюлетт-Паккард» найменування «management by wandering around». Він, зрозуміло, поширюється і московське представництво «Х'юлеттПаккард», і навіть притаманний російським представництвам деяких інших американських комп’ютерних компаній, приміром Microsoft.

Хоча саме Дэйв Паккард не надавав дуже великої значення інститутському бізнес-освіті, останніми роками більшість молоді, що входить у Hewlett-Packard, мало два документа про отриманому освіті — як техніці чи науці, а другий — у бізнесі. «Безсумнівно, — пише Паккард, — що будь-який прагне до важливим позиціям у керівництві в «Хьюлетт-Паккард"должен бути добре освічений переважають у всіх аспектах бізнесу і финансов».

Свого часу Дэйв я неодноразово говорив коїться з іншими управляючими компаній про те, карають підприємці перед акціонерами поза створенням прибутків і бував здивований і розчарований тим, що більшість погоджувалася з позитивним відповіддю цей вопрос.

У кінцевому підсумку, в «Хьюлетт-Паккард"была сформована «пірамідальна» структура системи управління, яка саме передбачає на «вершині» своєї умовної піраміди «місію, мета» компанії (а до речі, першим з 20-ти вимог стандарту ISO 9001 до системи якості є відповідальність ми за неї руководства).

Паккард Д. «Завоювання простору: Як робиться в нашій «Х'юлеттПаккард», СПб., Азбука-Терра, 1997. — 208с.