Сутність та еволюція організаційної структури підприємства

Структура організації містить у собі всі засоби, за допомогою яких здійснюється:

• *Розподіл різних видів діяльності між компонентами організації;
• *Координація діяльності цих компонентів.

Дійсно, без структури, залучені до роботи люди, були б просто некерованим натовпом, або, у кращому випадку, сукупністю незалежних груп, а не організацією. Структура — одна з основних характеристик організації незалежно від того, чи це тенісний клуб або благодійне товариство, робочий кооператив або транснаціональна корпорація.

Основними характеристиками організаційної структури є поділ на відділи (відділення, сектори тощо), а також підзвітність і підпорядкованість. Але існують і інші характеристики, які не можуть бути показані на такій схемі.

Проблеми структури можуть купувати деякий «драматичний» відтінок: наприклад, ліквідація відділу з передачею його секторів в інші відділи; реорганізація пішла за злиттям двох компаній або об'єднання муніципальних установ. Проте крім таких значних і кардинальних змін термін «структура» охоплює також безліч більш «земних» проблем.

Зміна структури зазвичай відбувається повільно і спокійно, у міру того як виявляються нові проблеми і доводиться модифіковані організаційне пристрій для того, щоб з ними впоратися. Наприклад, посадові інструкції змінюються з метою включення нових обов’язків, з’являється необхідність проконсультувати, якусь частину персоналу з деяких питань, створюється робоча група для вирішення певних завдань або відбувається розподіл обов’язків між щойно утворилися секторами на основі традицій і практики. Таким чином, якщо ви навіть не відповідаєте за структуру Вашої організації, Ви майже напевно несете відповідальність або можете впливати на рішення ряду структурних проблем на Вашому робочому місці або в тих частинах організації, з якими Ви співпрацюєте.

Відоме дослідження Бернса показує, що робота в організації може бути розділена і скоординована зовсім різними способами. Для того, щоб це було зроблено успішно: вибрані засоби (тобто організаційна структура) повинні відповідати обставинам і умовам, які склалися в даній організації та її зовнішнього оточення. Таким чином, те, що є оптимальним для однієї організації, може не бути таким для іншої, а також те, що добре для організації цього року, може не влаштовувати її в наступному, не кажучи вже про те, що буде через 10 років. Це не означає, що існує одна і тільки одна підходяща для вашої 1 організації структура: в залежності від конкретних умов з кількох різних структур один може бути більше, а інша менш придатною. Жодна з них, як видно, не буде абсолютно ефективною, але деякі з них будуть відповідати потребам Вашої організація більше, ніж інші. Бернс визначив два види структур організації: механістичні і органічні. Він вважав, що в різних випадках відповідними будуть різні структури. В органічних структурах інструкцій значно менше. Передбачається, що люди, беручи до уваги, що стосується справи і поради, вирішують разом, як найкращим чином досягти цілей компанії. Органічні структури підтримують будь-які зв’язки і взаємодія, по вертикалі або по горизонталі, які сприяють виконанню роботи.

Континуум між механістичній і органічної структурами дозволяє знайти в його рамках місце різним структурам, перший з яких придатна при стабільних умовах, а другий — при управлінні інноваціями і в умовах невизначеності. Згідно Бернсові, організацію потрібно розглядати як сукупність трьох соціальних систем: формальна система управління, структура кар'єри і політична система. Якщо в організації буде обрана одна з невідповідних структур, то в результаті з’являться структурні проблеми, які приведуть до зниження виробничих характеристик організації і майже напевно стануть джерелом стресів для співробітників організації. Зазвичай питання не в тому, «все або нічого», «ця структура або інша», значно частіше має місце випадок, коли окремі елементи структури вже не годяться.

Ці твердження представляють основні положення так званої «ситуаційної теорії організаційної структури». Дуже широко прийняті зараз, ці ідеї протилежні багатьом раніше написаним робіт з питань організації, метою яких було встановлення універсальних принципів правильного управління, які можна застосувати при будь-яких обставин. Ситуаційна теорія спрямована на вивчення основних особливостей ситуації, в якій знаходиться організація особливостей самої організації та її оточення — які будуть визначати тип структури, більш-менш придатної для цієї організації. Загалом, те, які структури будуть слушними, а які - не будуть, визначається низкою взаємопов'язаних факторів, таких як: розмір організації, тип ринку збуту, технологія — на яких грунтується діяльність організації.

Організаційна структура управління є одним із головних параметрів підприємства, оскільки характеризує технології управління виробничими процесами і людьми, процеси прийняття рішень, розв’язання конфліктних ситуацій та соціалізації.

Організаційна структура управління (ОСУ) — це внутрішній устрій будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв’язків і відносин між ними. ОСУ є не лише основою існування кількісно визначеної системи управління, але й формою, у рамках якої відбуваються зміни, зріють передумови для переходу системи в цілому в нову якість. Водночас ОСУ є найбільш консервативним елементом системи управління. Цей консерватизм визначається не тільки тим, що зміни ОСУ стосуються інтересів цілих колективів, а й об'єктивними вимогами збереження стійкості системи. Проте історія розвитку менеджменту в XX столітті показує, що консерватизм цей досить відносний. У XX столітті ОСУ зазнали значної еволюції.

У першій половині XX століття переважали спочатку лінійні і функціональні ОСУ, а згодом їх комбінації. У другій половині великі західні корпорації стали практично повсюдно переходити до дивізіональних структур.

Перехід до дивізіональної ОСУ був значним кроком уперед до створення умов для прискорення науково-технічного розвитку виробництва. Керівники вищої ланки стали більше приділяти уваги питанням перспективного розвитку виробництва. Децентралізація оперативного управління виробництвом стала поєднуватися з жорсткою системою фінансового контролю і з централізацією НДДКР. Однак поряд із позитивними моментами виявилися і негативні сторони дивізіональних структур. Можливості, що відкрилися для розширення асортименту продукції, спричинили в низці фірм посилення диверсифікованості виробництва. Цей процес у його екстремальній формі зумовив появу фірм-конгломератів, що виробляють зовсім різні за своїм характером види продукції, керуючись лише прагненням забезпечити найбільші прибутки. Багато хто з них в умовах погіршення загального економічного становища і посилення конкуренції втратили керованість і зазнали банкрутства. Також серйозним недоліком дивізіональної ОСУ стало збільшення витрат на утримання адміністративно-управлінського персоналу.

Досвід багатьох великих компаній показав, що дивізіональна ОСУ може сприяти підвищенню ефективності управління лише до певних меж, після чого починають відчуватися всі великі труднощі. Основною їх причиною є та сама сповільненість процесу підготовки й ухвалення рішення, що характерна й для лінійно-функціонального типу ОСУ. Процес формування дивізіональних структур у великих компаніях супроводжувався створенням підрозділів, що наділялися значною господарською самостійністю. Такі підрозділи йменувалися відділеннями і формувалися здебільшого за продуктовою ознакою, рідше за регіональною або ринковою. В американському менеджменті цей підхід дістав назву «централізована координація — децентралізована адміністрація» і пов’язувався з ім'ям президента компанії «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такі відділення, поступово розвиваючись, послужили основою сучасних центрів витрат, прибутку, виторгу, інвестицій тощо. З розвитком концепції стратегічного управління такі центри поступово стали трансформуватися в стратегічні зони господарювання (СЗГ) — внутрішньофірмові підрозділи, що відповідають одночасно і за розвиток майбутнього потенціалу.

Однією з головних проблем ОСУ поступово ставала проблема гнучкості. Цю проблему намагалися розв’язати, створюючи нові варіанти комбінованих структур шляхом упровадження в основний кістяк (наприклад, лінійно-функціональної) структури нових елементів, що викликало до життя нові ОСУ, такі як з тимчасовими органами, з комітетами, управління за проектами (продуктові, об'єктові), матричні структури тощо. Усі ці варіанти ОСУ дістали спільну назву програмно-цільових структур. При цьому роль і місце керівника програми змінюється залежно від умов, в яких здійснюється управління. Необхідно відзначити сутнісну відмінність ОСУ програмно-цільового типу від структур механістичного типу. Вона полягає в тому, що в основу, наприклад, лінійно-функціональної покладено комплексне управління підсистемами, що складаються об'єктивно, тоді як програмно-цільові структури базуються на комплексному управлінні всією системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на визначену мету.

Сучасними модифікаціями програмно-цільових ОСУ є венчурні й інноваційні. Великі фірми інтегрують такі структури у свій менеджмент. Це найперспективніший шлях мобільного реагування на мінливі умови ринку. Принципи побудови і дії венчурного відділу у фірмі ті самі, що й на самостійному венчурному підприємстві. Венчурні (інноваційні) структури у великих фірмах мають кілька різновидів залежно від низки факторів:

значущості розроблювальних проектів;

їхньої цільової спрямованості і складності;

у ступеня формалізації і самостійності діяльності.

Таким чином, еволюція ОСУ в XX столітті однозначно показує, що універсальної структури немає і процес пошуку триватиме й у новому сторіччі. Слід зазначити, що існує й інший погляд, який полягає в тім, що ідеальної ОСУ немає і бути не може. Це так звана концепція «розмороженої системи», або організації без ОСУ. Послідовники цієї концепції вважають, що час «організованих організацій» минув і сучасна економіка вступає в такий етап, коли особливої важливості набуває самоорганізація.

Які ж фактори будуть впливати на цей процес? На мій погляд, до них належать такі: наріжним каменем будь-якого виробничого процесу у світі стає інформація; перевага значення інформації над іншими виробничими факторами — найбільша зміна в сучасній економіці; зростання ролі людського чинника;ринок великих корпорацій домінуватиме і матиме величезну перевагу в ефективності перед ринком підприємств.

У 80-і роки в індустріально розвинутих країнах почався якісно новий етап розвитку суспільного виробництва — етап переходу від індустріальної фази до інформаційної. Це революційне перетворення виробництва мало викликати і революційні перетворення в управлінні. Процес інформатизації зруйнував замкнутість організацій і зробив малоефективними ті з них, що використовували структури, які забезпечують цю якість.

Така характеристика факторів, які найбільшою мірою впливають на ОСУ. Хоча мережоподібні організації мають риси, що відрізняють їх від інших організаційних форм, вони можуть поєднувати в собі елементи різних ОСУ. У підсумку мережоподібна організація містить елементи спеціалізації функціональної форми, автономність дивізіональної структури і можливість перекидання ресурсів матричної організації. Перехід до мережоподібної структури, як правило, відбувається поступово, тобто традиційна ієрархія має послідовно заміщуватися на більш «плоскі» структури прямого співробітництва, в яких поступово витісняються бюрократичні відносини. При цьому істотно змінюється роль менеджерів. У мережоподібній структурі всі менеджери опиняються практично в однакових умовах, ієрархія зникає.

При невдалому побудові структури робочий час співробітників може інтенсивно розтрачувати, і в результаті сама організація стане менш результативною і продуктивною.

Професор Джон Чайлд у своїй книзі «Організація: керівництво з вирішення проблем і практичні приклади» (1984) перерахував ряд симптомів або, як він їх назвав, «наслідків структурних недоліків»:

• * Низька мотивація;
• * Запізнілі і неправильні рішення;
• * Конфлікти і слабка координація;
• * Зростання витрат;
• * Неадекватна реакція на зміну обставин.

Проблеми структурного характеру можуть особливо явно проявитися в періоди змін. Вони часто виникають, коли перетворення організаційної структури відбувається нерозумно. Також вони з’являються, коли організація не в змозі змінити структуру, коли зміни запізнюються. Немає такої структури, яка була б завжди ефективною. Організаційні принципи розподілу сфер відповідальності та забезпечення співробітництва необхідно змінювати в міру появи нових обставин і цілей організації. В іншому випадку, структура буде ставати все менш і менш придатною, і число проблем буде збільшуватися.