Підвищення ефективності праці (на прикладі ПАТ КБ «БрокбізнесБанк»)

Зміст

• Вступ
• Розділ 1. Теоретичні основи дослідження ефективності праці персоналу, як складової кадрової політики організації
• 1.1 Соціально-економічна сутність праці
• 1.2 Методичні підходи до визначення ефективності праці персоналу
• 1.3 Формування кадрової політики організації
• Розділ 2. Аналіз ефективності праці персоналу як складової кадрової політики ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»
• 2.1 Загальна характеристика банку
• 2.2 Оптимізація структури та чисельності персоналу банку
• 2.3 Оцінка ефективності праці банківського персоналу
• Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності праці персоналу, як складова кадрової політики ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»
• 3.1 Удосконалення управління процесом ефективності праці персоналу банку
• 3.2 Формування механізм регулювання мотивації праці у стратегії управління банківським персоналом
• 3.3 Методичне забезпечення вдосконалення організації управління персоналом у банку
• Висновки
• Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Однією з головних та найважливіших загальногосподарських та галузевих функцій в умовах вітчизняних ринкових реалій є раціональне використання трудових ресурсів на всіх рівнях національної економіки, що сприятиме виготовленню конкурентоспроможної продукції, поліпшенню економічної діяльності і зростанню прибутків працівників. Реалізація цих завдань є неможливою без підвищення продуктивності та ефективності праці.

З огляду на це виникає потреба у дослідженні продуктивності праці, як чинника зростання ефективної діяльності організації. Вагомий внесок у дослідження категорії «ефективність праці» зробили такі вчені-економісти: Бисага С. В., Буряк П. Ю., Вітвіцький В.В., Гончаров В. В., Завіновська Г. Т., Калина А. В., Кравченко О. М. Слободчикова Ю.П. Паландій М.В. та ін.

Проте на сьогодні в Україні майже відсутні концептуальні дослідження та розробки щодо вдосконалення механізму ефективності праці, як пріоритетного напряму державного регулювання; неналежно розроблені теоретико-методологічні аспекти взаємозалежності між ефективністю праці та її стимулюванням, оцінкою ефекту від праці у системах стимулювання; з теоретичної точки зору існує чимало трактувань, що ускладнює єдину термінологію та формування єдиного підходу до дослідження проблем ефективності праці. Саме цим і пояснюється актуальність обраної теми.

Мета і завдання дослідження. Метою дипломного дослідження є обґрунтування теоретичних положень та розробка методичного забезпечення оцінки ефективності праці та виявлення напрямів її підвищення у банку.

Поставлена мета визначила ряд завдань, основними з яких є:

1) проаналізувати соціально-економічну сутність праці;

2) розкрити методичні підходи до оцінки ефективності праці персоналу;

ефективність праця банківський персонал

3) обґрунтувати особливості формування кадрової політики організації;

4) навести загальну характеристику банку;

5) проаналізувати оптимізацію структури та чисельності персоналу банку;

6) провести оцінку ефективності праці банківського персоналу;

7) навести напрями удосконалення управління процесом ефективності праці персоналу банку;

8) запропонувати шляхи формування механізм регулювання мотивації праці у стратегії управління банківським персоналом

9) удосконалити комплексну оцінку праці банківського персоналу.

Об'єктом дослідження є механізми координації діяльності персоналу банку.

Предметом дослідження є теоретичні положення, науково-методичні підходи та методи підвищення ефективності праці персоналу банку.

Методи дослідження. Теоретико-методологічною основою дослідження є метод діалектики, положення економічної науки, практичні розробки, законодавчі і нормативно-правові акти України.

Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-правові акти України, офіційні матеріали та документи Державного комітету статистики України, наукові дослідження вітчизняних і зарубіжних авторів, звітність ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», наукові інформаційні видання та Інтернет-ресурси.

У процесі роботи над дипломною роботою використовувалися різні методи економічних досліджень: монографічний (при узагальненні даних спостережень, визначенні резервів підвищення ефективності праці), економіко-статистичний (при обробці і аналізі статистичних даних), економіко-математичний (для оцінки домінуючих ознак чинників при формуванні прибулих працівників до банку), соціологічний (при проведенні опитування керівників і фахівців банку).

Практичне значення отриманих результатів. Результати досліджень, що отримані у процесі підготовки дипломної роботи, є певним внеском у теорію, методологію та практику підвищення ефективності управління банком.

Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел з 71 найменувань, 9 додатків. Загальний обсяг дипломної роботи ____ сторінок друкованого тексту. Робота містить 14 таблиць, 24 рисунки.

Розділ 1. Теоретичні основи дослідження ефективності праці персоналу, як складової кадрової політики організації

1.1 Соціально-економічна сутність праці

Вивчення проблем розвитку суспільства неможливе без дослідження соціальної сутності праці, ставлення до неї, оскільки все, що є необхідним для життя і розвитку людини, створюється завдяки праці. Праця виступає основою функціонування та розвитку людського суспільства, незалежно від будь-яких суспільних форм, умов існування людей, це — постійна природна необхідність, без якої неможливе людське життя.

Праця - фундаментальна форма діяльності людини, спрямована на створення матеріальних і культурних цінностей та надання різноманітних послуг. За традиційним (зокрема, марксистським) підходом до розгляду праці як чинника виробництва, процес праці містить три обов’язкові елементи: доцільну діяльність людини (власне працю), предмети праці та засоби праці. Нині економічна наука розглядає працю комплексніше, зокрема, пропонується вивчати щонайменше п’ять елементів процесу праці (Рисунок 1.1) [18, c.29]:

Рис. 1.1 Елементи процесу праці

1) предмети праці - речі, дані природою, або предмети, вироблені попередньою працею, тобто те, на що спрямована праця людини з метою створення життєвих благ;

2) засоби праці — провідник продуктивної дії людини на предмети та природні запаси, тобто знаряддя або комплекс речей, за допомогою яких людина в процесі трудової діяльності впливає на предмети праці для перетворення їх у споживчі вартості;

3) технологія діяльності — визначений порядок виробничих процесів, сукупність методів впливу на предмет праці для зміни чи надання йому нових властивостей, форми;

4) організація праці - система виробничих взаємозв'язків працівників із засобами виробництва та між собою, що утворює певний порядок організації для здійснення процесу праці;

5) сама праця (жива праця) — процес усвідомленого впливу працівника, який має відповідні знання, вміння та навички на предмети праці задля досягнення конкретного результат.

Сутність праці як соціального явища виявляється в її функціях. Найголовніші з них наведені у Додатку, А [5, c.32].

Рівень технічної оснащеності праці, її продуктивність, організація, доцільність, раціональність — важливі характеристики культури народу, нації, людської спільності. Не менш важливе значення для культури народу мають трудові навички, звички до певних видів праці, працелюбність, місце праці в системі людських цінностей.

При розгляді соціальної сутності праці слід виходити з певних основних положень. По-перше, праця — процес, що здійснюється між людиною й природою, завдяки якому людина власною діяльністю опосередковує, регулює, контролює одержання природних благ. По-друге, необхідно врахувати, що людина, впливаючи на природу, використовує та змінює її з метою створення споживчих вартостей, необхідних для задоволення своїх матеріальних і духовних потреб. У процесі праці людина не лише створює матеріальні (їжа, одяг, житло) і духовні (мистецтво, література, наука) блага, але й розвиває свої здібності й таланти, формує у собі необхідні соціальні якості, формує себе як особистість.

Виконуючи трудові функції, люди взаємодіють між собою, вступають у трудові відносини один з одним, саме тому праця є первинною категорією, в якій закладена вся різноманітність суспільних явищ і відносин [19, c.32].

Отже, в процесі трудової діяльності не лише виробляються товари, надаються послуги, створюються культурні цінності тощо, але й виникають нові потреби, які необхідно задовольнити.

Праця може розглядатися стосовно суспільства в цілому (суспільна праця) і окремої особистості (індивідуальна праця). Незважаючи на різні характеристики, суспільна та індивідуальна праця мають загальні ознаки. Суспільна праця визначає, зрештою, індивідуальну працю, як з боку її суспільної організації, так і з боку матеріально-технічного змісту. Усяка індивідуальна праця є проявом суспільної праці, бо праця й відносини, пов’язані з нею, завжди мали й матимуть суспільну форму, оскільки люди так чи інакше працюють один на одного. На рівні суспільства праця виступає як взаємопов'язана система галузей і видів діяльності, а на індивідуальному рівні - у вигляді окремих функцій та операцій. Шляхи удосконалення суспільної та індивідуальної праці є різними. Перші полягають у вдосконаленні засобів виробництва і впровадженні прогресивних технологій, другі - у впровадженні раціональних форм організації праці на конкретних робочих місцях. Удосконалення суспільної праці повинно випереджати зміни змісту індивідуальної праці. На практиці, як правило, спостерігається певний розрив між складністю виконуваних робіт (показник змісту суспільної праці) та рівнем кваліфікації робітника (показник змісту індивідуальної праці).

Суспільна праця виступає загальною базою, витоком усіх соціальних явищ. Вона змінює положення різних груп працівників, їх соціальні якості, у цьому й проявляється сутність праці як базового соціального процесу. Найбільш повно соціальна сутність праці розкривається в категоріях «характер праці» і «зміст праці» (Додаток Б) [33, c.45].

Зміст праці характеризує функціональні особливості конкретного виду трудової діяльності, обумовлені предметом праці, засобами праці й формою організації виробничого процесу. Поняття «зміст праці» включає в себе ступінь відповідальності й складності праці, рівень творчих можливостей, співвідношення виконавських та управлінських функцій, рівень технічної оснащеності, ступінь різноманітності трудових функцій, монотонності, самостійності і т.д. Зміст конкретного виду трудової діяльності пред’являє певні вимоги щодо освіти, кваліфікації, здібностей індивіда. Це основний чинник, що характеризує можливості розвитку особи в процесі праці, визначає спрямованість трудових навичок та реалізації творчих, фізичних та інших здібностей індивіда. Він впливає на ставлення до праці, задоволеність працею, ступінь інтересу до праці, плинність кадрів, рівень продуктивності праці [21, c.14].

Головним чинником прогресивної зміни змісту праці є розвиток матеріально-технічної бази виробництва, впровадження науково-технічного прогресу. При цьому змінюється структура трудових функцій: функції безпосереднього впливу на предмет праці переходять від виробника до машин, зростають витрати робочого часу на управління і технічне обслуговування обладнання, а також частка складної кваліфікованої праці, вдосконалюється її змістовність, актуалізуються самостійність і відповідальність працівників. Тому поява нових знарядь і предметів праці, зростання продуктивності праці позначаються на структурі видів діяльності, перерозподіл зайнятих між видами праці з різним змістом: фізичним — розумовим, монотонним-творчим, некваліфікованим-кваліфікованим та ін.

Слід розрізняти соціальний та функціональний зміст праці. Соціальним є доцільність діяльності працівника, мотивація, ставлення до праці на суспільному (як до професії, виду діяльності) та індивідуальному (як до конкретно виконуваної роботи) рівні. Функціональний зміст праці виявляється у конкретних ролях, функціях, які виконує працівник. При аналізі змісту праці враховується, що у виробничому процесі здійснюються такі функції [56, c.27]:

1) логічна - пов’язана з визначенням цілі й підготовкою системи необхідних трудових операцій;

2) виконавська - приведення засобів праці в дію різними способами залежно від стану продуктивних сил і безпосереднього впливу на предмети праці;

3) контрольно-реєстраційна - спостереження за технологічним процесом, ходом виконання виробничої програми;

4) регулююча - коригування, уточнення заданої виробничої програми;

5) управлінська - полягає в реалізації планів для забезпечення оптимального функціонування системи в цілому.

Кожна з перелічених функцій може бути присутньою тією чи іншою мірою в діяльності окремого працівника, але неодмінно властива сукупній праці.

Характер праці - соціально-економічна природа трудового процесу, суспільна форма його організації, спосіб взаємодії людей у процесі праці.

Характер праці залежить від рівня розвитку продуктивних сил і науково-технічного прогресу. Соціально-економічна сутність праці відображає характер суспільного ладу. Праця людини завжди включена у визначену систему економічних відносин, здійснюється в умовах історично визначеного способу виробництва. Характер праці відображає її соціально-економічну неординарність, відмінність у межах тієї чи іншої суспільно-економічної формації. Він вказує на соціально-економічний статус працівників, їх місце в системі суспільного виробництва, розподілу, обміну і споживання матеріальних і духовних благ [43, c.108].

Зрушення у співвідношенні трудових функцій, впровадження високопродуктивних технологій та машин ведуть до зростання продуктивності праці, до зміни її суспільної значимості, що впливає на зміну соціально-економічного положення працівників, зайнятих відповідним видом праці. І навпаки, наявні виробничі відносини, характер розподілу функцій управління суспільним виробництвом впливають на соціально-економічну ефективність праці й суспільного виробництва в цілому.

До показників характеру праці зараховують [62, с.17]:

1) форму власності;

2) ставлення працівників до праці;

3) відносини розподілу виготовлених продуктів і послуг;

4) ступінь соціальних розходжень у процесі праці.

У ринковій економіці розрізняють дві форми власності: державну і недержавну. Державна власність як система відносин забезпечує життєздатність всієї економічної системи. До недержавної відноситься приватна власність з усіма модифікаціями, тобто акціонерна, корпоративна тощо.

Ставлення до праці виражає зв’язок між працівником і працею з приводу виробництва і розподілу матеріальних і духовних благ. Це об'єктивна категорія, що виражає типові відносини між людьми щодо їхньої спільної участі у виробництві. Ставлення до праці як соціальне явище характеризується такими основними чинниками: оплатою праці, умовами праці, її організацією, змістом, соціально-психологічним кліматом у трудовому колективі, стилем керівництва і т.д.

Відносини розподілу - це відносини між людьми з приводу визначення частки кожного члена суспільства у новоствореному продукті. Люди, які беруть участь у виробничому процесі, вкладають у нього свою працю чи капітал, хочуть отримати визначені доходи. Тому розподільні відносини лежать в основі створення системи стимулів для участі у трудовому процесі. Крім того, розподіл визначає можливість досягнення соціально-економічних цілей розвитку суспільства, дозволяє впливати на рівень задоволення потреб. Власники робочої сили, що беруть участь у виробничому процесі, одержують прибуток залежно від того, яку роботу вони виконують і як вони це роблять, тобто основним критерієм розподілу виступає праця. Дохід власників засобів виробництва і грошового капіталу визначається розміром власності й умовами її реалізації [68, c.12].

Характер праці виражає соціально-економічні відмінності між простою та складною, фізичною та розумовою, кваліфікованою та некваліфікованою працею. Відмінності у складності і, відповідно, у продуктивності праці є соціально значимими, а виконання роботи певної складності дає соціально-економічну характеристику (кваліфікацію) працівникові. Відмінності у кваліфікації виступають однією з форм прояву соціальної неоднорідності праці. Характер праці задає параметри і межі кваліфікаційних відмінностей у праці.

Характер людської праці у своїй основі обумовлений двома компонентами. По-перше, змістом праці, тобто змістом операцій, які працівник виконує у процесі праці. При цьому береться до уваги, наскільки напружується працівник і як багато витрачає фізичних або розумових зусиль. По-друге, характер праці обумовлений суспільними відносинами, в яких здійснюється процес праці.

Праця завжди є одночасно розумовою і фізичною діяльністю. Тут не можна провести чіткої межі, тому, що будь-яка професійна діяльність більшою чи меншою мірою пов’язана з інтелектуальною та фізичною напругою. Поділ на духовну і фізичну працю може відбуватися з урахуванням того, наскільки людина докладає свої переважно духовні чи фізичні зусилля для розвитку своєї особистості та для одержання прибутку за виконану роботу [8, c.627].

Не заперечуючи ролі суспільної форми праці, залежно від якої розрізняють працю найману та приватну, індивідуальну та колективну, слід визнати, що характер праці формується значною мірою під впливом особливостей змісту праці за такими ознаками, як частка фізичної та розумової праці, рівень кваліфікації, умови праці та ін. Різноманітність характеру і змісту праці знаходить відображення в різноманітності видів праці.

При цьому виокремлюються чотири групи ознак, що відрізняють той або інший вид трудової діяльності: характер та зміст праці; предмет та продукт праці; засоби та способи праці; умови праці (Додаток В) [10, c.45].

Класифікація видів праці за її характером та змістом розглядається у двох аспектах — соціальному та структурному.

Соціальний характер праці зумовлений формою власності на засоби виробництва. Згідно з цією ознакою розрізняють приватну працю (праця власника або орендаря) і найману працю.

Структурний характер праці формується під впливом особливостей змісту праці з точки зору двох головних параметрів — ступеня інтелектуалізації та кваліфікаційної складності трудових функцій.

За змістом розрізняють такі види праці: проста й складна, творча та репродуктивна, фізична та розумова тощо.

Проста праця — виконання простих трудових операцій, для яких достатньо виробничого досвіду і немає потреби у спеціальному навчанні, тобто це праця некваліфікованого працівника.

Складна праця — кваліфікована праця, пов’язана із додатковими витратами на навчання робітника. Кваліфікація — це ступінь і вид фахової підготовки працівника, наявність у нього знань, вмінь та навичок, необхідних для виконання ним визначеної роботи.

Творча праця передбачає постійний неповторний пошук нових рішень, нового ставлення до наявних проблем, активного розвитку самостійності та ініціативи [28, c.23].

У репродуктивній праці значна частина функцій повторюється, залишаються стійкими, майже незмінними, тобто їх особливістю є повторюваність (шаблонність) засобів досягнення результатів. Якщо творча праця характеризується отриманням якісно нових результатів, які раніше не існували, то репродуктивна діяльність веде до отримання стандартних даних.

Фізична праця характеризується безпосередньою взаємодією людини із засобами виробництва, її залученням до технологічного процесу, виконавськими функціями у трудовому процесі.

Розумова праця включає інформаційні, логічні, узагальнюючі і творчі елементи, характеризується відсутністю прямої взаємодії працівника із засобами виробництва та забезпечує потреби виробництва в знаннях, організації та управління.

Класифікація видів праці за її предметом та продуктом базується на професійному, функціональному і галузевому розподілі праці. За професійною ознакою може бути, зокрема, виділена праця наукова (або дослідна), інженерна, управлінська, виробнича, педагогічна, лікарська та ін. За функціональною ознакою види праці розподіляються залежно від їхнього цільового призначення, сфери застосування та функціональної ролі в економічному циклі господарської діяльності [26, c.66].

Під час формування видів праці за галузевою ознакою слід мати на увазі, що галузеві особливості стосуються лише здійснюваних на підприємствах процесів основної діяльності. Це дозволяє виділити такі види праці, як промислова (у тому числі добувна та обробна), сільськогосподарську (у тому числі рослинницьку та тваринницьку), будівельну, транспортну та комунікаційну (у виробничій сфері).

Класифікація видів праці відповідно до застосованих засобів і способів праці дозволяє виділити працю ручну (технічно неозброєну), механізовану (технічно озброєну) та автоматизовану (комп'ютеризовану), низько-, середньота високотехнологічну.

Ручна праця не потребує техніки, інструментів, приладів.

Механізована праця характеризує роботу працівників на механізованих виробництвах, які можна розділити на такі категорії: а) працівники, зайняті спостереженням за роботою автоматизованих агрегатів та машин; б) працівники, які виконують роботу за допомогою машин і механізмів; в) працівники, які виконують ручні процеси при машинах та механізмах.

Класифікація видів праці залежно від ступеня та рівня сприятливості та несприятливості умов праці передбачає виділення таких видів праці, як праця стаціонарна та пересувна, наземна та підземна, легка, середньої важкості та важка, приваблива та неприваблива, нерегламентована (вільна), регламентована та жорстко регламентована з примусовим режимом.

Для загальної характеристики того або іншого виду конкретної праці використовуються розглянуті вище чотири групи ознак у їхній єдності. Наприклад, для керівника науково-дослідного сектору ця характеристика може мати такий вигляд: праця розумова, творча, висококваліфікована, індивідуальна, наукова, інноваційна, технічно озброєна, високотехнологічна, стаціонарна, середньої важкості, приваблива, самостійна, нерегламентована. У майстра цеху — праця здебільшого фізична, нетворча, середньої складності, кваліфікована, колективна, виробнича, технічно озброєна, середньо технологічна, пересувна, середньої важкості, приваблива, наймана, регламентована [27, c.51].

Таким чином, всебічна характеристика праці стосовно кожного робітника та колективу має слугувати необхідною базою для оцінки її відповідності до вимог, що випливають з мети праці у вирішенні економічних і соціальних завдань підприємства або індивіда.

1.2 Методичні підходи до визначення ефективності праці персоналу

На успіх банківської діяльності впливають безліч чинників. Це і наявність фінансових, організаційних, інформаційних, матеріально-технологічних ресурсів, і особливості економіко-правового поля, в якому функціонують банки, і продуктовий ряд банків та вибір каналів збуту банківських продуктів і послуг, інтенсивне використання новітніх технологій тощо [12, c.38].

Банкрутство низки великих банків («Інко», «Україна», «Відродження», «Градобанк» тощо), які у свій час займали передові позиції у банківській системі, свідчить, що фінансові та інформаційні ресурси забезпечують лише короткострокові переваги. Без ефективного управління ними та мобілізації зусиль і можливостей працівників на досягнення загальної мети діяльності фінансової установи неможливо досягти довгострокових конкурентних переваг та підвищити ефективність діяльності банківської установи, одержати максимально можливий результат за мінімальних витрат. Аксіомою стає твердження, що рівень розвитку банківської установи значною мірою залежить від її персоналу, який є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі. Саме тому в умовах динамічного розвитку банківської сфери, загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу особливої актуальності набуває проблема забезпечення умов для постійного підвищення ефективності праці банківського персоналу.

Ефективність праці - співвідношення між результативністю праці та величиною витрат (у тому числі ступенем раціонального використання ресурсів), що виражається у досягненні максимального ефекту за мінімальних витрат. Ефективність праці є багато аспектною економічною категорією, кожен з аспектів якої розкриває окремі її сутнісні сторони і виражається у менш місткій категорії. Такими категоріями є продуктивність, якість, результативність праці тощо [18 с.29]. Продуктивність праці - це найважливіший із показників ефективності трудового процесу, що виражається відношенням виробленої продукції (послуг) до відповідних витрат безпосередньої, живої праці [16, c.32].

Згідно з рекомендаціями Міжнародної організації праці (МОП) продуктивність праці - це ступінь ефективності використання конкретної праці, і в її визначенні закладено поняття праці, здатність людини виробляти за одиницю робочого часу певний обсяг продукції [24, c.33]. Залежно від того, чим виражені економічні результати у розрахунку ефективності праці (людського капіталу) обсягом продукції (послуг) чи розміром отриманого прибутку, розрізняють показники продуктивність праці та прибутковість (рентабельність) праці відповідно [38, c.122]. Загалом, продуктивність праці є найважливішим економічним показником, що служить для визначення плодотворності трудової діяльності працівників — головної продуктивної сили суспільства. Його застосування дає змогу оцінити ефективність праці як окремого працівника, так і колективу підприємства [45, c.70].

До ключових показників ефективності праці відносять її продуктивність. Класик сучасного менеджменту П. Друкер вважає, що метою управління персоналом у ХХІ ст. повинно стати забезпечення максимальної продуктивності специфічних навичок і знань кожного окремого працівника. Менеджмент повинен бути орієнтованим на результат і ефективність діяльності організації. Тому першочергове завдання менеджменту полягає в тому, щоб визначити, яких результатів і продуктивності дана організація вже досягла. Поставлене завдання саме по собі є досить складним — це може засвідчити будь-хто, хто хоча б раз ставив перед собою таке завдання. Це одне з найтяжчих завдань, але при цьому і одне з найважливіших [16, c.40].

Оскільки як для кожної банківської установи, зокрема, так і для всієї банківської системи вивчення проблеми підвищення продуктивності праці має надзвичайно важливе значення, то питання правильного вибору показників продуктивності праці в банківській сфері є необхідною передумовою успішності її вимірювання та оцінки. Адже не можна керувати економічною діяльністю, не маючи показників продуктивності праці, і не можна контролювати її, не маючи критеріїв для її вимірювання.

Враховуючи той факт, що на ефективність та продуктивність праці в банку впливає безліч факторів, існують різні підходи до її вимірювання. Так, ефективність та продуктивність праці в банківській сфері визначають: як величину активів на одного працівника, обсяг прибутку [17, с.22; 28, c.39] чи доходу [69, c.151] одного працівника, узагальнюючий показник продуктивності праці в банківській сфері, який включає: навантаження працівників, показники прибутку і обсягу активів на одного працівника.

Необхідно зазначити, що досі не існує єдиного загальноприйнятого методу оцінки продуктивності праці в банківській сфері. Це пов’язано з тим, що комерційний банк є багатофункціональним фінансовим інститутом, діяльність якого передбачає висококваліфіковану інтелектуальну працю, пов’язану з динамізмом та складністю банківських процесів, високим рівнем внутрішньобанківської спеціалізації. Специфіка банківської діяльності диктує нові вимоги до оцінки результативності трудової діяльності і зумовлює використання більш загальної, ніж продуктивність праці, категорії. Такою категорією може бути ефективність праці. При цьому продуктивність праці розглядається як один із локальних показників глобальної системи показників ефективності праці [63, c.321].

Оцінювання ефективності праці працівника спрямовано на реалізацію трьох цілей: адміністративної, інформаційної і мотиваційної (Рисунок 1.2).

Рис. 1.2 Основні цілі оцінювання ефективності праці

Банківська сфера потребує такого стилю роботи, в основі якого лежать постійний пошук нових можливостей, уміння залучати й використовувати для вирішення поставлених завдань ресурси з найрізноманітніших джерел, домагаючись підвищення ефективності й одержання максимально можливого результату за мінімальних витрат [13, c.61]. Тому науковці з метою отримання більш об'єктивних даних щодо ефективності праці пропонує визначати її на базі набору взаємопов'язаних і взаємодоповнюючих показників, які адекватно описують результативність та якість праці, витрати, пов’язані з їх досягненням, тощо. До таких показників він відносить: прибутковість активів, рентабельність витрат, продуктивність праці, рентабельність витрат на персонал, обсяг активів на одного працівника та ефективність використання ресурсної бази. По кожному з показників задається нормативне (граничне) значення. В даному випадку як граничне виступає середнє значення по групі банків (Таблиця 1.1) [19, c.177].

Таблиця 1.1

Показники та їх нормативні значення

Прибутковість активів — співвідношення прибутку до активів банку. Характеризує здатність банку забезпечити найбільшу віддачу активів, їх прибутковість. Він показує, скільки прибутку принесла одна грошова одиниця власних та залучених коштів банку, розміщених в активні операції. На основі цього показника дається оцінка роботі менеджерів з ефективності управління кредитно-інвестиційною діяльністю, вмінню створити умови для динамічного зростання ефективності праці персоналу, організувати працівників банку для досягнення поставленої мети — найвищої прибутковості діяльності банку. Вважається, що банк ефективно використовує свої ресурси, якщо значення показника перевищує 1%.

Рентабельність витрат характеризує рівень віддачі витрат банку й оцінює суму прибутку, що припадає на одиницю витрат — тобто відображає рівень результативності і економічності витрат банку. Визначається як співвідношення прибутку до витрат.

Продуктивність праці - співвідношення прибутку до кількості працюючих. Показник найповніше відображає ефективність роботи банку в цілому та продуктивність праці банківського персоналу.

Рентабельність витрат на персонал характеризує окупність витрат банку на утримання персоналу та показує чистий ефект від рішень щодо мотивації праці працівників. Визначається як співвідношення прибутку до витрат на утримання персоналу [12, c.56].

Обсяг активів на одного працівника — співвідношення активів до кількості працюючих. Характеризує завантаження працівників і відповідно їх продуктивність праці.

Ефективність використання ресурсної бази розраховується як співвідношення доходних активів до зобов’язань банку. Відображає ступінь використання банком у господарському обороті зобов’язань банку. Вважається, що банк ефективно використовує сукупні зобов’язання, якщо показник становить не менше 75−80%.

Слід зазначити, що обсяги активів та зобов’язань банку, як і більшість показників його діяльності, протягом року мають значні коливання. З огляду на це при розрахунках доцільно використовувати їх середні значення за період.

Аналіз окремих показників дає можливість отримати оцінку діяльності з позиції конкретного показника, чого не достатньо для комплексної оцінки ефективності праці. Для узагальнення результату аналізу ефективності праці, оптимального використання ресурсів у процесі досягнення відповідного рівня ефективності праці, отримання комплексної оцінки та проведення порівняльної характеристики з іншими банками доцільно визначити інтегральний показник ефективності праці персоналу банківських установ.

Для розрахунку інтегрального показника науковці пропонують таку формулу [11, c.67]:

(1.1)

де Е — інтегральний показник ефективності праці (де n — кількість показників); Пі - фактичне значення і-го показника; Nі - нормативне значення i-го показника.

Для розрахунку інтегрального показника всі показники мають бути невід'ємними і однонаправленими, тобто їх зростання означає покращання ефективності праці.

До основних факторів, що впливають на ефективність праці в банківській сфері, можна віднести [10, c.69]:

1) мотиваційні механізми і передусім ефективну систему оплати праці;

2) оптимальне використання наявних людських і матеріальних ресурсів (плинність персоналу; втрати робочого часу; повне використання кредитних ресурсів та ін.);

3) удосконалення рівня надання і якості банківських послуг та їх наближення до споживача;

4) організаційну структуру; інноваційний тип управління працею (безперервна інноваційна діяльність, розробка та застосування більш ефективних засобів і технологій для проведення банківських операцій);

5) освоєння нових сегментів ринку; удосконалення бізнес-планування у взаємозв'язку з завантаженням працівників;

6) удосконалення організації праці і підготовки кадрів тощо [42, c.83].

Стрижневим напрямом стратегії управління банківським персоналом є забезпечення ефективності мотивації праці - досягнення такої сили трудової мотивації та результативності праці, яка відповідає реалізації економічних і соціальних цілей комерційного банку та особистих цілей працівників. Ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід'ємною складовою системи управління комерційним банком.

Ключовим фактором підвищення ефективності праці є дієва система мотивації персоналу банку.

На сучасному етапі розвитку банківської системи в конкурентній боротьбі виграє той, хто створить ефективно діючу систему мотивації та стимулювання банківського персоналу. Впровадження дієвої системи оплати праці дає змогу докорінно змінити організацію — підвищити її ефективність, конкурентоспроможність та прибутковість діяльності.

Питання розробки системи мотивації банківського персоналу розглядаються у статті Матвієнко П.В. «Мотивація як фактор підвищення ефективності банківської діяльності». Науковцями, для багатофілійного банку, пропонується система оплати праці, в основу якої покладенні дві складові, опосередковано залежні від фінансового результату діяльності банку: основна заробітна плата (фіксована оплата) — залежить від результатів діяльності за звітний рік (прибуток на 1 працівника) та додаткова заробітна плата (змінна оплата) — залежить від результатів діяльності в поточному році (виконання норми прибутку). На думку науковців, ще більш потужним інструментом підвищення ефективності праці стане система оплати праці, яка базуватиметься на змішаній — опосередкованій та прямій залежності від прибутку банку. З цією метою розроблена динамічна модель заробітної плати, яка об'єднує основну та додаткову заробітну плату, зорієнтовані на пряму та опосередковану залежність від результату роботи банку [11, c.78].

Модель відповідає наступним вимогам [52, c.5]:

1) конкурентоспроможність основної заробітної плати банківських спеціалістів на ринку праці;

2) опосередкована залежність розміру основної заробітної плати від результатів діяльності банку;

3) пряма залежність розміру додаткової заробітної плати від результатів діяльності банку;

4) додаткова заробітна плата не виплачується у разі низької якості активів — наявності простроченої заборгованості як за кредитами, так і за відсотками;

5) стимулювання як колективної, так і індивідуальної праці;

6) обсяг премії повинен залежати від результатів роботи у періоді, за який вона виплачується.

Основна заробітна плата визначається аналогічно механізму, описаному у вищеназваній — за групами оплати праці, які сформовані залежно від прибутку на одного працівника. Залежно від конкретної ситуації кількість груп за оплатою праці може коливатися від двох і більше.

Додаткова заробітна плата встановлюється у вигляді щомісячної та щоквартальної додаткової зарплати (премії).

Щомісячна премія — формується у вигляді відсотка від прибутку філії.

Щоквартальна премія — формується у вигляді відсотка від приросту прибутку порівняно з минулим роком.

Індивідуальна премія за особливі заслуги. Встановлюється у вигляді відсотка від додаткового доходу, отриманого банком в результаті дій працівника — залучення нового пріоритетного клієнта, стягнення простроченої заборгованості тощо [40, c. 200].

Відсоток від обсягу прибутку визначається щомісячно, відсоток від приросту прибутку порівняно з минулим роком — щоквартально і затверджуються рішенням Правління банку. Відсоток по окремих філіях може відрізнятися від загальноприйнятого залежно від: якості активів, виконання бізнес-плану, рівня забезпеченості власними ресурсами, частки банку в регіоні тощо. Філії, які допустили прострочену заборгованість як за кредитами, так і за відсотками, додаткову заробітну плату не отримують.

Розподіл додаткової заробітної плати на рівні філії здійснюється з урахуванням коефіцієнтів участі працівників у формуванні прибутку банку. Коефіцієнти участі розраховуються за категоріями працюючих (кредитні працівники, операціоністи, бухгалтери, працівники комп’ютерних підрозділів тощо) і враховують вклад працівника у формування прибутку банку, ефективність праці тощо.

Економіко-математична модель системи оплати праці може бути подана у наступному вигляді [11, c.77]:

(1.2)

де Зij — заробітна плата j-тої філії за i-й місяць поточного року (де m — кількість філій); Оij — основна заробітна плата j-тої філії за i-й місяць поточного року; Дij — додаткова заробітна плата (колективна премія) j-тої філії за i-й місяць поточного року. Вона визначається наступним чином:

(1.3)

де Мij — щомісячна додаткова заробітна плата j-тої філії за i-й місяць поточного року, яка визначається наступним чином [11, c.79]:

(1.4)

де Пij — обсяг прибутку j-тої філії за i-й місяць поточного року;

Рij — процент, який береться від обсягу прибутку j-тої філії в i-му місяці з метою розрахунку додаткової заробітної плати;

Kkj — щоквартальна додаткова заробітна плата j-тої філії в k-му кварталі, яка визначається наступним чином (k — номер кварталу, k = 1, 2, 3,4) [11, c.82]:

(1.5)

де Zkj — процент, який береться від обсягу прибутку j-тої філії в k-му кварталі з метою розрахунку додаткової заробітної плати; Dkj — приріст прибутку j-тої філії за k-й квартал поточного року порівняно з аналогічним періодом минулого року.

В банківській сфері не існує єдиного загальноприйнятого підходу до визначення ефективності праці. Враховуючи те, що банківська праця пов’язана з динамізмом та складністю банківських процесів, інтелектуальністю та високим рівнем внутрішньобанківської спеціалізації, то існує багато різноманітних факторів, які впливають на її ефективність. Специфіка банківської діяльності вимагає нових, нетрадиційних підходів до оцінки ефективності праці в банку. З цією метою Матвієнко П.В. запропонував новий підхід до розрахунку ефективності праці у банківській сфері, який ґрунтується на побудові інтегральної оцінки з використанням набору показників.

Виходячи з того, що на сучасному етапі розвитку банківської системи України вплив людського фактора на ефективність банківської установи є визначальним, то базовою філософією керівництва має стати принцип: головний капітал банку — це люди і тому їх праця має оцінюватися належним чином. Матеріальне стимулювання в усі часи було вагомим фактором підвищення ефективності праці [33, c.87].

Для забезпечення успішної діяльності та процвітання банківської установи не достатньо мати висококваліфікованих працівників, необхідно організувати їх працю таким чином, щоб кожен з них прикладав максимум зусиль для досягнення найвищої ефективності праці. Запропонована Матвієнком П.В. динамічна модель оплати праці банківських працівників у багатофілійному банку є потужним інструментом підвищення ефективності праці. Вона поєднує опосередковану залежність розміру основної заробітної плати та пряму залежність розміру додаткової заробітної плати від результатів діяльності філій банку. Такий підхід забезпечує концентрацію зусиль філій банку на досягнення найвищих фінансових результатів та стимулювання як колективної, так і індивідуальної праці банківського персоналу.

Таким чином, недостатня дослідженість проблеми підвищення ефективності праці в банківській сфері обумовлює необхідність більш глибокого вивчення та подальшого удосконалення механізмів підвищення ефективності праці та методів її оцінки.

1.3 Формування кадрової політики організації

Сучасні тенденції розвитку банківської системи свідчать про необхідність приділення особливої уваги формуванню та розвитку кадрового потенціалу банку. Успішна діяльність банківської установи залежить від високого рівня підготовки її співробітників, їх уміння працювати з клієнтами та безпосередньої зацікавленості у позитивному результаті своєї роботи. Однак досягнення ефективних результатів неможливе без розробки та впровадження ефективної кадрової політики.

Основною метою управління персоналом будь-якої організації, в тому числі і банку, є використання її потенціалу з найбільшою ефективністю, що дозволить досягнути головну мету її діяльності [37, c.126]. Головні напрямки кадрової роботи представлені у кадровій політиці, яка відображає цілісну стратегію роботи з персоналом, стиль її проведення та план використання робочої сили [21, c.15].

Кадрова політика — сукупність правил і норм, цілей і уявлень, які визначають напрямок і зміст роботи з персоналом. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей і завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом. Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадровою службою в процесі виконання її працівниками своїх функцій.

Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення [29, c.111]:

1) система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідність зі стратегією організації (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами: відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування — заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і завдань організації);

2) набір конкретних правил, побажань і обмежень у взаєминах людей і організації. У цьому сенсі, наприклад, слова: «Кадрова політика нашої організації полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою» — можуть використовуватися як аргумент при рішенні конкретного кадрового питання.

Перша підстава може бути пов’язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов’язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики (Рисунок 1.3) [46, c.34]:

1. Пасивна кадрова політика. Керівництво не має програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації і т.д.

2. Реактивна кадрова політика. Керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу.

Рис. 1.3 Типи кадрової політики організації

3. Превентивна кадрова політика. Керівництво має обгрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації. Проте організація не має засобів для впливу на неї. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема — розробка цільових кадрових програм.

4. Активна кадрова політика. Це раціональна кадрова політика.

Другою підставою для формування кадрової політики є принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу [66, c.101].

1. Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця відповідної кваліфікації без врахування досвіду роботи в інших організаціях. Така кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

2. Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Така кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.

Основний зміст кадрової політики полягає у [60, c.6]:

1) забезпеченні робочою силою високої якості, включаючи планування, відбір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів і ін;

2) розвитку працівників, профорієнтації і перепідготовки, проведення атестації та оцінки рівня кваліфікації, організації просування по службі;

3) вдосконаленні організації та стимулювання праці, забезпеченні техніки безпеки, соціальних виплатах. Підрозділи управління персоналом активно беруть участь в переговорах з профспілками при укладанні колективних договорів, в розборі скарг, претензій, здійснюють контроль за трудовою дисципліною [54, c.123].

Розглянемо особливості проведення кадрової політики у банківській сфері.

Мета кадрової політики банку — забезпечити ефективність використання людських ресурсів для виконання цілей банківської установи. Завдання кадрової політики: визначити єдині принципи роботи з персоналом; визначити основні принципи позиціонування банку як роботодавця на ринку праці; максимально ефективно використовувати кадрові ресурси банку; сприяти розвитку банку та підвищенню ефективності його роботи.

Принципи роботи з персоналом передбачають, що банк підтримує високий рівень професіоналізму своїх працівників, здійснює періодичні інвестиції у їх розвиток. Для банків характерною є орієнтація на довгострокове співробітництво з персоналом, підтримання їх високої репутації, що є запорукою високої якості надання послуг клієнтам. Важливими є працівники як індивідуальні особистості, які вміють працювати у команді та вносять вклад у розвиток банку.

Кадрова політика банку містить такі розділи:

1) загальні положення,

2) основні принципи кадрової політики,

3) систему та інструменти управління кадровою політикою,

4) функції та структуру кадрового відділу [48, c.65].

Основні принципи кадрової політики включають політику банку з підбору персоналу, компенсаційну систему, систему оцінки ефективності роботи працівників, заходи щодо їх розвитку та вдосконалення.

Конкурс на вакансії переважно носить закритий характер, тобто передусім банк здійснює пошук необхідного кандидата серед своїх співробітників, і лише за відсутності такого проводиться відкритий конкурс. При прийомі на нову посаду претендент обов’язково проходить адаптаційний період — оцінюються його можливості виконувати завдання посади, рівень володіння компетенціями, необхідними для ефективної роботи. Банк також проводить роботи з формування кадрового резерву. Систематично студенти та випускники проходять практики та стажування у банку. Також формується внутрішній кадровий резерв із перспективних співробітників. У банку існує прозора система нарахування бонусів та зміни заробітної плати, існують гарантії надання працівникам набору матеріальних та соціальних благ. При формуванні розмірів компенсації враховуються тенденції ринку праці України та країн СНД.

З метою оцінки персоналу проводиться оцінка двох складових: ефективності виконання задач та оцінка компетенцій. Метою оцінки ефективності виконання задач є подальша допомога з планування власної роботи, розстановки пріоритетів, стимулювання праці на результат; її результати є основою для розрахунку бонусів. Мета оцінки компетенцій — визначення шляхів та напрямів розвитку працівника, його сильних та слабких сторін; її результати використовуються для розрахунку потреби у навчанні та розвитку співробітника.

Інструменти управління кадровою політикою представлено у Додатку Д [56, c.121].

Розв’язання завдань кадрової політики в практичній діяльності становить суть кадрової роботи. Сюди відноситься діяльність по плануванню, підбору, підготовці, розміщенню, перепідготовці, оцінці, вихованню і раціональному використанню кадрів. Кадрова робота, таким чином, є засобом реалізації кадрової політики (Рисунок 1.4).

Рис. 1.4 Кадрова робота як засіб реалізації кадрової політики

Поняття «кадрова робота» охоплює всі проблеми персоналу в соціальному управлінні і передбачає умовний їх поділ на три великі групи: перша включає в себе аналіз категорій працівників і посад, питання планування і прогнозування в сфері кадрів, визначення і формування джерел задоволення потреби в кадрах; друга — питання підбору, розстановки, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів; третя — питання організації і оцінки праці, формування стабільних колективів, посилення дисципліни та ін.

В організації роботи з кадрами програмною ціллю на сучасному етапі стає оволодіння механізмом управління професійною діяльністю людини в умовах матеріального і духовного виробництва.

На наш погляд, робота з персоналом в організації не починається з вакансії і не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких аспектів кадрової політики [35, c.69]:

1) розробки загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;

2) організаційно-штатна політика — планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3) інформаційна політика — створення системи руху кадрової інформації;

4) фінансова політика — формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

5) політика розвитку персоналу — розробка та виконання програми розвитку кар'єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів діяльності кадрів — аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Наявність кадрової політики в організації як інструменту управління організацією дає можливість здійснення конкурентоспроможної політики за наявності високої якості кадрового потенціалу. Принцип ефективного використання людського фактора, який лежить в основі організації кадрової роботи на сучасному етапі, реалізується за трьома основними напрямками (Рисунок 1.5) [20, c.245]:

Рис. 1.5 Принципи побудови кадрової політики та організації кадрової роботи

перший — створення необхідних умов для всебічного та гармонійного розвитку усіх здібностей людини у професійній діяльності;

другий — забезпечення підвищення продуктивності і якості праці за рахунок розвитку спеціальних здібностей та вдосконалення професійної майстерності на базі високої професійної підготовки та загальної культури працівників;

третій — регулярне та систематичне оновлення та поповнення професійних знань, вмінь та навичок всіх категорій працівників, планування і здійснення постійного професійно-кваліфікаційного росту кадрів.

Зміст і напрямки кадрової політики і організації кадрової роботи не залишаються незмінними — вони підпорядковані цілям і завданням, які постають перед суспільством і державою в певні історичні періоди. Разом з тим в роботі з кадрами зберігаються основні риси, ідеї, які носять стійкий і довготривалий характер і формують основні принципи організації кадрової роботи, які лежать в основі процесів планування, підбору, підготовки, розміщення та використання кадрів [5, c.33].

Ці принципи кадрової роботи зводяться в основному до наступного.

На постановку кадрової роботи суттєво впливає особистість керівника, тому першочерговим завданням управління персоналом є постійна турбота про керівні кадри, яка забезпечує постійне поповнення складу керівних кадрів свіжими силами; посилення теоретичної підготовки і практичних навиків кадрів управління; забезпечення принципового ставлення до кадрів при їх підборі та заміні; постійне підвищення відповідальності кадрів за доручену справу; здійснення практичних заходів щодо безперервного покращення діяльності органів управління.

Дотримання законності в сфері кадрової роботи як гарантії забезпечення особистих інтересів працівників та самої організації.

Забезпечення оптимальної відповідності особистих рис працівника вимогам роботи (робочого місця, посади) — головне завдання кадрової політики та основна ідея кадрової роботи. Врахування загальних і спеціальних здібностей, особистих і ділових рис працівника — головна вимога наукової організації підбору і розстановки кадрів, один з основних принципів кадрової політики.

Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою, тобто, вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки із стабільністю пов’язані очікування працівників, а з іншого — динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства, економічної ринкової ситуації.

Кадрова робота повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з фінансових можливостей підприємства [9, c.248].

Кадрова робота повинна бути складовою частиною стратегічної програми розвитку організації, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення.

Базуючись на викладених вище принципах, кадрова політика в організації може здійснюватись за такими напрямками:

1) прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

2) розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

3) розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

4) створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

5) здійснення маркетингу персоналу;

6) формування концепції оплати праці, її безпеки і нормальних умов;

7) покращення морально психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління організацією.

Таким чином, ефективного рівня управління банк досягає в першу чергу за допомогою кваліфікованих і зацікавлених співробітників, цілеспрямованої діяльності на основі розробленої стратегії та політики роботи з персоналом.

Розділ 2. Аналіз ефективності праці персоналу як складової кадрової політики ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

2.1 Загальна характеристика банку

30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників створений Комерційний банк «БРОКБІЗНЕСБАНК», зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку «Орендкоопбанк», зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року.

В 1992 році відбулося створення Акціонерного банку «БРОКБІЗНЕСБАНК», який до сьогоднішнього дня прогресивно розвивається.

В 2010 році ЗАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» перейменовано, як ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» .

Національна мережа банківського обслуговування ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», що включає в себе більш 3 000 філій та відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широке коло закордонних партнерів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не тільки демонструє його визнання як провідного учасника світової банківської системи, але й, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов’язані з їх міжнародною діяльністю. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співпрацюючи з ними на різних сегментах фінансового ринку.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є уповноваженим банком з обслуговування кредитних ліній Світового банку реконструкції та розвитку (МБРР), Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Українсько-Німецького Фонду, спрямованих на розвиток малого та середнього бізнесу.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карток. На сьогоднішній день банком випущено більше 18,5 млн. пластикових карт (близько 40% від загальної кількості карт, емітованих українськими банками). У мережі обслуговування пластикових карт банку працює 6837 банкоматів, пластикові картки банку приймають до оплати понад 46,6 тисяч торгово-сервісних точок по всій Україні. Наявність широкої мережі обслуговування карткових продуктів дозволяє ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» активно впроваджувати послуги з автоматизованої видачі корпоративним клієнтам заробітної плати із використанням пластикових карт. Інноваційна політика ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами.

Стратегічною метою банку є посилення позицій в реальних секторах економіки та збільшення частки фінансової установи на ринку банківських послуг, підвищення ефективної діяльності банку за рахунок збільшення високоприбуткових активів за умови забезпечення ліквідності і достатності капіталу банку, дотримання процедур ризик-менеджменту та оптимізації адміністративних витрат, зростання та диверсифікації клієнтської бази, створення максимальної вартості банку, досягнення інвестиційної привабливості.

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було створено 31 жовтня 2003 року і знаходиться у м. Славута, вул. Миру, 23.

Основними установчими документами ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є [21]:

1. Статут ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ;

зміни до Статуту ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ;

2. Свідоцтво про державну реєстрацію ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ;

3. Свідоцтво про реєстрацію ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» .

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» діє на основі Положення про «Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», яке містить:

1. Загальні положення.

2. Операції відділення.

3. Права та обов’язки відділення.

4. Банківська таємниця.

5. Взаємовідносини між Відділенням та банком.

6. Управління Відділенням.

7. Штатний розклад і заробітна плата.

8. Бухгалтерський облік, звітність та перевірки діяльності Відділення.

9. Внесення змін і доповнень до Положення

10. Припинення діяльності Відділення.

Організаційна структура ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» визначається двома основними моментами:

1) структурою управління банком;

2) структурою його функціональних підрозділів та служб.

Згідно з положеннями Закону України «Про господарські товариства» структура управління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є такою (Рисунок 2.1):

Рис. 2.1 Структура управління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Вищим органом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є загальні збори акціонерів (учасників).

Вищий орган банку реалізує свої завдання та функції безпосередньо через виконавчі та контрольні органи, які повністю йому підзвітні.

Спостережна рада ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є органом управління Банку, що здійснює контроль діяльності Правління Банку та представляє права Учасників (Акціонерів) Банку. Спостережна рада Банку обирається загальними зборами Учасників з числа Учасників Банку або їх представників

Правління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є постійно діючим виконавчим органом, який здійснює управління поточною діяльністю Банку та несе відповідальність за ефективність його роботи. Правління Банку є підзвітним Спостережній раді та Загальним зборам Учасників (Акціонерів) і організує виконання їх рішень

Контроль за діяльністю правління (дирекції) комерційного банку здійснює ревізійна комісія, склад якої затверджується загальними зборами акціонерів (учасників). Члени ревізійної комісії обираються зі складу акціонерів (учасників) за винятком посадових осіб. Комісія здійснює перевірку фінансово-господарської діяльності правління (дирекції) як з власної ініціативи, так і за дорученням зборів та на вимогу акціонерів (учасників) банку. Результати перевірок доводяться до відома вищого управлінського органу банку. Ревізійна комісія також складає висновок по річних звітах та балансах банку, без якого загальні збори не вправі затверджувати баланс. Головне завдання ревізійної комісії - контроль за дотриманням банком законодавчих та нормативних актів, що регулюють банківську діяльність.

Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» діє на основі функціональної структури управління, яка зображена на Рисунку 2.2.

До недоліків даної структура організації належать:

1) вузька спеціалізація персоналу;

2) проблеми утруднення з кар'єрою;

3) складність переключення на нові задачі;

4) обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

5) проблеми в оцінці діяльності персоналу;

6) вузька база підготовки до роботи в якості менеджера.

Рис. 2.2 Організаційна структура Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач, відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями.

Використовуючи Баланс ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки проаналізуємо його основні показники (Додаток Ж, Таблиця 2.1).

Таблиця 2.1

Аналіз балансу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009 — 2011 роки, тис. грн.

Проведений аналіз основних статей Балансу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним роком зростає. Так, величина активів зросла з 16 174 271 тис. грн. у 2009 році до 18 940 271 тис. грн. у 2011 році, тобто на 2 766 000 тис. грн. або 17,1%, величина зобов’язань зросла з 13 861 582 тис. грн. у 2009 році до 16 558 396 тис. грн. у 2011 році, тобто на 2 696 814 тис. грн або 19,5%, а величина власного капіталу зросла у 2011 році порівняно з 2009 роком на 114 909 тис. грн. або 4,9%.

Використовуючи Баланс Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки проаналізуємо його основні показники (Додаток К, Таблиця 2.2).

Таблиця 2.2

Аналіз балансу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009 — 2011 роки, тис. грн.

Проведений аналіз основних статей Балансу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним також зростає. Так, величина активів зросла з 163 135 205,05 тис. грн. у 2009 році до 446 206 616,92 тис. грн. у 2011 році, тобто на 173,5%, величина зобов’язань зменшилася з 20 359 100,22 тис. грн. у 2009 році до 19 305 266,51 тис. грн. у 2011 році, тобто на 5,2%, а величина власного капіталу теж зменшилася у 2011 році порівняно з 2009 роком на 1 496 065,22 тис. грн. або 69,8%.

Проаналізуємо величину чистого прибутку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» використовуючи Звіт про фінансові результати за 2009;2011 роки (Додаток Л).

Проведений аналіз величини чистого прибутку, показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (52 815 тис. грн.), а у 2011 році його величина зменшилася на 29 967 тис. грн., а порівняно з 2009 роком — збільшилася на 4988 тис. грн. (Таблиця 2.3).

Таблиця 2.3

Аналіз чистого прибутку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009 — 211 роки, тис. грн.

Проаналізуємо величину чистого прибутку Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» використовуючи Звіт про фінансові результати за 2009;2011 роки (Додаток М, Рисунок 2.3).

Проведений аналіз величини чистого прибутку Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (42 340,47 тис. грн.), а у 2011 році його величина зменшилася на 22 050,17 тис. грн., а порівняно з 2009 роком — збільшилася на 4993,25 тис. грн.

Рис. 2.3 Чистий прибуток Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009;2011 рр.

Таким чином, проведений аналіз основних показників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що банківська установа є прибутковою, однак, ми вважаємо, що банку потрібно вжити відповідних заходів щоб підвищити свою прибутковість.

2.2 Оптимізація структури та чисельності персоналу банку

Управління персоналом — це складний і багатомірний процес. Відповідно аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища (ухвалення на цій підставі управлінських рішень) — процедура, успішне розв’язання якої залежить під непростої і динамічної сукупності чинників.

Успіх управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» обумовлюється двома основними чинниками:

1) здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;

2) здатністю «вгадати», які методи («сигнали») спонукають працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп’ютером, знання продукту, що виробляється), а й певна поведінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навики, які також містять мотивацію.

Персонал, що працює у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», можна розділити на декілька груп.

Перша група - це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього і старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35−50 років, стаж роботи яких у банківській сфері від 5 до 10 років. У більшості це жінки, що мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та накопиченому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.

Співробітники, що складають першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи, нові банківські інструкції та існування будь-якої невизначеності у змісті роботи, їхня характерна риса — високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок; вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.

Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні наявного фахового досвіду. Отримавши освіту переважно в радянський період, вони мають труднощі в засвоєнні нових, «ринкових» знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.

Друга група банківських працівників — люди активного, працездатного віку (35−40 років), відкриті для новацій, що прийшли у банк з різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно-управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер освіти, науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, програмісти, математики і фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто — кандидатські й докторські наукові ступені.

Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй фаховій сфері певний статус і популярність (публікації, визнання, ім'я). Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся достатньо високим інтелектуальним потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного і особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів. Деякі банки ставлять умову одержання другої економічної освіти, якщо працівник має непрофільний (стосовно банківської сфери) диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов’язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади «новачкам» .

Третя група складається з молодих людей 23−30 років, що займають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, отриману за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.

Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців — найблагополучніша. Проте це не зовсім так.

Здійснимо аналіз чисельності працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центральному відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» (Таблиця 2.4).

Таблиця 2.4

Чисельність працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центральному відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009;2011 роки, чол.

Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» свідчить про те, що їх чисельність з кожним роком зростає (з 36 720 чол. у 2009 році до 35 302 чол. у 2011 р.), також зростає і чисельність працівників Славутського центральному відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» (з 45 чол. у 2009 році до 58 чол. у 2011 році) (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Чисельність працівників Славутського цетрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009;2011 роки, чол.

Аналіз динаміки росту чисельності персоналу та зростання інфраструктурних елементів обслуговування клієнтів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009;2011 роки показав, що хоч зменшується чисельність працівників банку, однак зростає кількість відділень і філій, кількість банкоматів, кількість POS-терміналів (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Динаміка росту чисельності персоналу та зростання інфраструктурних елементів обслуговування клієнтів.

Проаналізувавши кількість працівників за статевою ознакою ми дійшли висновку, що як і у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і у Славутському центральному відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» переважають працівники-жінки (Таблиця 2.5).

Станом на 01.01.2012 середній вік працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» складав 40 років. Загалом по системі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» спостерігається тенденція до омолодження персоналу.

Таблиця 2.5

Кількість працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за статевою ознакою за 2009;2011 роки, чол.

Проведений аналіз працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» свідчить про те, що найбільшу частку серед працівників відділення складають спеціалісти (71,1% у 2009 році, 75,0% у 2010 році та 74,1% у 2011 році), а найменшу частку молодші спеціалісти (4,4% у 2009 році, 3,85 у 2010 році та 6,9% у 2011 році) службовці та молодший обслуговуючий персонал (44,4% у 2009 році, 3,8% у 2010 році та 3,4% у 2011 році) (Таблиця 2.6).

Таблиця 2.6

Чисельність працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за складом, за 2009;2011 роки, чол.

Проаналізуємо чисельність працівників банку за рівнем освіти (таблиця 2.7).

Таблиця 2.7

Чисельність працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за рівнем освіти, за 2009;2011 роки, чол.

Як видно з Таблиці 2.7, чисельність працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» з повною вищою освітою зменшилася з 28 638 у 2009 році до 27 147 чол. у 2011 році, тобто на 1491 чол. або 5,2%. Чисельність працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» з неповною вищою освітою у 2011 році порівняно з 2009 роком збільшилася на 73 чол. або 0,9%.

Чисельність працівників Славутського центрального відділення ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» з повною вищою освітою збільшилася з 40 у 2009 році до 50 чол. у 2011 році, тобто на 10 чол. або 25,0%. Чисельність працівників Славутського центрального відділення ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» з неповною вищою освітою у 2011 році порівняно з 2009 роком збільшилася на 3 чол. або 60,0%.

Таким чином, проведений аналіз персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показує, що керівництво прагне будувати кадрову політику таким чином, щоб кожен співробітник відчував себе необхідною, важливою частиною спільної справи, щоб робітники розуміли, що від результатів їхньої роботи залежить успіх та рух банку вперед.

2.3 Оцінка ефективності праці банківського персоналу

На нашу думку, ефективність праці - співвідношення між результативністю праці та величиною витрат (у тому числі ступенем раціонального використання ресурсів), що виражається у досягненні максимального ефекту за мінімальних витрат. Ефективність праці є багато аспектною економічною категорією, кожен з аспектів якої розкриває окремі її сутнісні сторони і виражається у менш місткій категорії. Такими категоріями є продуктивність, якість, результативність праці тощо. Продуктивність праці - це найважливіший із показників ефективності трудового процесу, що виражається відношенням виробленої продукції (послуг) до відповідних витрат безпосередньої, живої праці.

Проаналізуємо основні показники ефективності праці банківського персоналу на онові методики наведеної розділі 1.2 і порівняємо їх з нормативними значеннями (Додаток Н).

Як бачимо з Таблиці Додатка Н, прибутковість активів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» вище нормативного значення на 0,27%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» — на 0,13%.

Рентабельність витрат по ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» менше нормативного значення на 11,56%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» — на 7,66%.

Продуктивність праці по ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» менше нормативного значення на 1555 грн., а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» — на 1244 грн.

Рентабельність витрат на персонал по ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» менше нормативного значення на 0,26%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» вище на 0,3%.

Активи на одного працівника по ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» вище нормативного значення на 958 299 грн., а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» — на 476 630,1 грн.

Ефективність використання ресурсної бази по ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» менше нормативного значення на 16,1%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» — на 2,8%.

Проведений аналіз ефективності праці працівників банку свідчить про те, що аналізовані показники не відповідають нормативним значенням.

До основних факторів, що впливають на ефективність праці в банківській сфері, можна віднести: мотиваційні механізми і передусім ефективну систему оплати праці; оптимальне використання наявних людських і матеріальних ресурсів (плинність персоналу; втрати робочого часу; повне використання кредитних ресурсів та ін.); удосконалення рівня надання і якості банківських послуг та їх наближення до споживача; організаційну структуру; інноваційний тип управління працею (безперервна інноваційна діяльність, розробка та застосування більш ефективних засобів і технологій для проведення банківських операцій); освоєння нових сегментів ринку; удосконалення бізнес-планування у взаємозв'язку із завантаженням працівників; удосконалення організації праці і підготовки кадрів тощо.

Необхідно відзначити, що для ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» на сьогоднішній день є достатньо складно відпрацювати оптимальне співвідношення фіксованої частки заробітної платні працівника та частини, що залежить від його успіхів. В ідеалі, у співробітників підрозділів, які не впливають безпосередньо на прибуток банку, фіксована частина зарплати має становити приблизно 85−90 відсотків, і не більше 15 відсотків — частка, що залежить від продуктивності. Для співробітників комерційного блоку, зокрема тих, хто займається продажем, наданням кредитів оптимальне співвідношення — 30 відсотків фіксованої та 70 відсотків змінної зарплати.

Фіксована частка зарплати визначається залежно від кваліфікації працівника, обсягу робіт та ступеню відповідальності працівника за ті чи інші процеси у компанії та складності роботи. Рівень відповідальності характеризують такі критерії, як характер рішень, що приймаються; ступінь ризику; кількість підлеглих. Рівень складності завдань, що виконуються, визначає: необхідність аналітичних та комунікативних здібностей, необхідність спеціальної освіти, необхідність стажу роботи на займаній посаді. При визначенні фіксованої заробітної плати потрібно дослідити вартість таких працівників на ринку праці [18, c.84].

Змінну частину — різноманітні премії, заохочення, підвищення зарплати потрібно розробляти, керуючись одним правилом: працівник повинен чітко усвідомлювати, що розмір грошової винагороди не залежить від настрою керівника та від того, як він продемонстрував себе. Необхідно, щоб він чітко знав, які показники впливають на розмір винагороди, і якою вона буде у тому чи іншому випадку.

З тими працівниками, діяльність яких можна оцінити кількісними показниками — укладеними угодами, зростанням продажу, обсягом виготовленої продукції - набагато легше відпрацювати систему матеріальних заохочень. Проте з тими працівниками, чия діяльність не може бути оцінена кількісними та фінансовими показниками ситуація дещо складніша. Незважаючи ні на що, технологія оцінювання їхньої роботи має ґрунтуватись на чітких критеріях. Інша річ, що їх потрібно розробляти індивідуально — залежно від мети компанії, від обов`язків працівника. Це може бути: швидкість роботи, кількість нових технологій, використаних при розробці проекту, рівень задоволення клієнтів (за десятибальною шкалою) [10, c.39].

При визначенні преміальної політики варто враховувати й індивідуальні особливості працівника. Приміром, чим він старший, тим менше готовий до змін заробітної платні - його краще мотивувати квартальними преміями, преміями за заслуги, і в жодному разі заробіток не можна ставити у залежність від результатів бізнесу на його ділянці.

Проведений аналіз фонду оплати працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що його величина з кожним роком зростає (так фонд оплати праці у 2011 році становив 889,5 тис. грн., що на 192,1 тис. грн. або 27,5% більше 2009 року) (Таблиця 2.8).

Відповідно збільшилися і розміри фонду основної заробітної плати і фонду додаткової заробітної плати.

Таблиця 2.8

Аніліз фонду оплати праці працівників Славутського Відділення № 2 ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009;2011 рр.

Відповідно розмір середньомісячної заробітної плати працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» у 2009 році складав 1,55 тис. грн, у 2010 році - 1,53 тис. грн. та у 2011 році - 1,54 тис. грн.

Проведений аналіз показав, що Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» немає заборгованості з виплати заробітної плати працівникам банку.

Як показав аналіз рух кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки, найбільше прийнятих працівників спостерігається у 2011 р. (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9

Аналіз руху працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009;2011 рр., чол.

До штату банку за звітний рік було прийнято 11 944 працівників (спеціалістів — 2136, керівників — 906, молодших спеціалістів — 764, службовців — 17, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) — 2392 та 5729 операційно-касових працівників). Серед них керівників з вищою освітою — 828, спеціалістів — 1908, молодших спеціалістів — 630, службовців — 6, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) — 763, операційно-касових працівників — 3897.

Всього з вищою освітою було прийнято 8032 працівники.

У 2010 р. було звільнено 13 124 чол., що на 1278 чол. або 10,8% більше ніж у 2009 р., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. було звільнено на 1045 чол. або 8,0% менше ніж у 2010 р.

Аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. було прийнято на 5 чол. або 20,8% менше, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. — більше на 7 чол. або 36,8%. Найменше звільнено працівників спостерігається у 2010 р. (13 чол.) (Таблиця 2.10).

Таблиця 2.10

Аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009;2011 рр., чол.

Основним напрямком в організації роботи з персоналом є навчання та різноманітні можливості його розвитку, це допомагає персоналу підвищувати ефективність своєї роботи та сприяє кар'єрному і професійному зростанню.

Всього в 2011 р. у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було навчено 16,3% від загальної чисельності персоналу за всіма напрямами банківської діяльності. Навчанням був охоплений персонал банку в усіх філіях та відділеннях ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Данні табл.2.11 показують, що в 2010 р. порівняно з минулим роком кількість навчених співробітників збільшилася на 2,3%, а у 2011 р. в порівнянні з 2010 р. — на 3,6%. Данна зміна відбулася в основному за рахунок збільшення кількості навчених співробітників на зовнішніх семінарах. Це свідчить про стабілізацію діяльності банку після фінансово-економічної кризи.

У Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» пройшло навчання у 2011 р.15 чол, що на 4 чол. більше ніж у 2009 р. Найпоширенішим видом навчання у Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було внутрішнє навчання. Так, у відділенні пройшли навчання 8 чол. у 2011 р., що на 1 чол. більше ніж у 2009 р., 7 чол. пройшли стажування у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» .

Таблиця 2.11

Показники навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в 2009;2011 рр, чол.

Особливу увагу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє проведенню тренінгів з метою щонайшвидшого пристосування нових працівників до умов нової роботи, формування знань і вмінь, яких не вистачає у професійній підготовці, а також щоб швидко підготуватися для роботи на вищій посаді. З метою економії коштів і максимального використання своїх резервів банком були створені спеціальні комп’ютерні класи.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє велику увагу виявленню та розвитку молодих талановитих працівників, що не тільки дозволяє підвищити рівень професіоналізму співробітників, а і сформувати якісну кадрову базу для заміщення керівних посад.

Однак у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» існує ряд проблем:

1) відсутня чітко встановлена система визначення потреби в навчанні. Відбір співробітників для участі у внутрішньобанківських програмах (тренінгах) відбувається за методом випадкової вибірки, інколи за згодою з безпосереднім керівником працівника. При цьому кількісні і якісні трудові показники абсолютно не враховуються.

2) не розроблена методика об'єктивної оцінки ефективності навчання, яка будувалася б на аналізі якісних змін і покращення в роботі навченого персоналу; переважає кількісний підхід до вивчення структури тих, що пройшли навчання працівників, замість кількісного аналізу структури, тобто: не ведеться облік кадрів за статтю, віком; відсутні дані за рівнем їх освіти і посади; відсутній аналіз професійно-кваліфікаційної динаміки кадрів.

Проблемним питанням у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:

1) все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);

2) збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

3) поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам «спочивати на лаврах», і змушує займатися самовдосконаленням навіть «ветеранів» зі стажем роботи 20−30 років.

Якісний кадровий менеджмент ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» передбачає заходи для забезпечення соціально-мотиваційної безпеки: робітники повинні бути впевнені у збережені робочого місця, вчасно і в повному обсязі отримувати заробітну плату; мати гарантію «посадового просування» (тобто якщо працівники показують, що їх рівень знань, вмінь підвищився, то відділ кадрів рекомендує керівнику переглянути їх кандидатуру напідвищення). Керівник щотижня повинен скликати наради, спілкуватися із працівниками, вислуховувати від них пропозиції, давати поради. Щодо підтримання належного рівня професійної безпеки рекомендується наступне: слідувати системі принципів, підходів, дій, направлених на створення певних умов праці (належний рівень оплати праці, відповідна посада, добре обладнане робоче місце), використання прогнозування структури персоналу, визначення потреби в кадрах, планування, залучення та розміщення персоналу, оцінювання результатів праці для виявлення потенціалу кожного працівника.

Підвищення кваліфікації має забезпечувати поглиблення фахових знань та навиків за спеціальністю, формувати у персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» високий професіоналізм, корпоративну культуру, систему цінностей сучасного банку, готовність до оволодіння інноваційними банківськими технологіями.

На наш погляд, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинен сприяти розвитку найманих працівників, через те, що розвиток персоналу забезпечує підвищення ефективності праці персоналу та розвиток банківської установи.

Виявлені нами проблеми підвищення ефективності праці в банківській сфері обумовлюють необхідність подальшого удосконалення механізмів підвищення ефективності праці та методів її оцінки.

Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності праці персоналу, як складова кадрової політики ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

3.1 Удосконалення управління процесом ефективності праці персоналу банку

Ресурсний напрямок аналізу ефективності діяльності банківської установи відображає першочергову необхідність аналізу ефективності використання наявної матеріальної бази банку та живої праці.

Стосовно аналізу ефективності використання трудового потенціалу банківської установи, то тут слід зосередити увагу на таких аспектах [30, c.56]:

1) внутрішньозмінні втрати робочого часу;

2) втрати робочого часу внаслідок плинності кадрів;

3) рівень використання засобів механізації, автоматизації праці та комп’ютерної техніки;

4) аналіз системи стимулювання працівників;

5) визначення професійно-кваліфікаційної структури працівників.

Саме трудовий потенціал є важливою складовою для резерву зростання продуктивності праці.

Резерви зростання ефективності праці - це такі можливості її підвищення, які вже виявлені, але з різних причин поки що не використані.

Особливу увагу в оцінюванні ефективності використання ресурсів живої та уречевленої праці у банківській установі слід приділити аналізу динаміки показників продуктивності та рентабельності праці його персоналу. За результатами аналізу й оцінювання стану економічної системи настає черга розробки відповідних програм з метою планування поліпшення відповідних показників діяльності даної економічної системи.

Таким чином, можуть бути сформовані етапи впровадження програми управління підвищенням ефективності праці персоналу банку, наведені на рис. 3.1 [22, c.67].

Рис. 3.1 Етапи розробки програми підвищення ефективності праці

Система взаємозв'язку предметів стимулювання ефективної праці з тими можливими стимулюючими акцентами, які визначаються залежно від особливостей кожної окремої банківської установи, може мати вигляд, наведений на рис. 3.2 [31, c.8].

Програма має за мету не лише закріпити досягнення позитивної тенденції зростання продуктивності праці, підвищення ефективності використання трудового потенціалу працівників, поліпшення їх якісного складу, посилення мотиваційних чинників праці.

Рис. 3.2 Алгоритм створення системи управління ефективністю праці на підприємстві

Оцінка ефективності праці персоналу є необхідною складовою системи управління персоналом. Від якості та достовірності системи оцінки ефективності праці персоналу залежить конкурентоспроможність банку, його привабливість для зовнішніх та внутрішніх інвесторів, здатність до стійкого розвитку [44, c.112]. Прості підходи до вимірювання продуктивності праці та порівняння з нормативними значеннями вже не можуть повною мірою оцінити результати діяльності персоналу у банку.

Складні процеси праці, значна кількість персоналу з різними компетенціями та різними функціями у системі управління, взаємозв'язок структурних підрозділів при виконанні комплексу робіт та бізнес-процесів призводять до того, що оцінка ефективності праці персоналу повинна проводитися системно, з урахуванням різних рівнів, критеріїв, показників та методів [55, c.71].

На рис. 3.3 нами запропонована наступна структура системи оцінки ефективності праці персоналу банку.

Рис. 3.3 Структура системи оцінки ефективності праці персоналу банку

Ця система ґрунтується на таких складових, як: рівень оцінки ефективності праці персоналу; критерії оцінки; методи оцінки і показники.

Узагальнюючою оцінкою ефективності праці всього персоналу є основні показники діяльності банку, аналіз та планування яких проводиться у короткостроковому (тактичному) та довгостроковому (стратегічному) періодах. Тобто на верхньому рівні ієрархії ефективність праці персоналу відображається в результаті та стані всієї банківської установи.

На нижніх рівнях ієрархії доцільно оцінювати показники діяльності структурних підрозділів або груп працівників, що відповідають за реалізацію певних завдань, функцій або бізнес-процесів [62, c.156].

На стратегічному або тактичному рівні результати діяльності та стан банку можна оцінити через виконання цілей банку, використовуючи відповідні показники. Також для кожного структурного підрозділу можна визначити свої цілі та відповідні показники для їх вимірювання. Система оцінки результатів діяльності через відповідні цілі також відома в літературних джерелах як система оцінки через ключові показники (KPI).

Так, для ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» можна виділити наступні цілі та показники:

1. Зростання банківської установи (обсяги надання послуг, розмір прибутку, ціна акції тощо).

2. Розширення видів послуг (структура реалізації або питома вага окремих продуктів та послуг).

3. Збільшення фінансової ефективності (відношення прибутку до активів банку, відношення прибутку до акціонерного капіталу, відношення прибутку до обсягу надання послуг).

4. Підвищення фінансової стабільності банківської установи (структура капіталу, вартість банківської установи).

На наш погляд, організаційна ефективність для керівників вищого рівня може бути оцінена через якість виконання управлінських функцій, використання можливостей розвитку сфери діяльності банківської установи, забезпечення стійкого розвитку банку завдяки обраним стратегіям та прийнятим рішенням.

Для керівників середнього рівня організаційна ефективність може бути оцінена через оперативність, якість та своєчасність виконання управлінських рішень. Організаційну ефективність праці керівників низового рівня та безпосередніх виконавців можна оцінити через якість виконання управлінських або оперативних функцій, рівень автоматизації та механізації праці, рівень організації робочих місць, рівень безпеки умов праці у банку.

Соціальна ефективність оцінки праці персоналу виражається для всього колективу та вимірюється за допомогою таких показників, як: показник плинності кадрів, показник закріплення кадрів, стан трудової дисципліни, морально-психологічний клімат [71, c. 201].

Економічна ефективність результатів праці персоналу банківської установи може бути також оцінена для різних рівнів ієрархії, тобто на рівні банку, окремих структурних підрозділів або груп, а також на рівні окремих працівників або категорій персоналу.

Наприклад, на рівні банку економічна ефективність діяльності банку з урахуванням внеску всього персоналу визначається через обсяги реалізації продукції та обсяги надання послуг, прибуток, рентабельність діяльності.

Економічна ефективність на нижчих рівнях ієрархії, для відповідних структурних підрозділів або груп працівників, може бути оцінена за допомогою окремих бюджетів та їх виконанням, вартістю пропонованої продукції або послуг, розміром витрат. Економічна ефективність для окремих працівників може бути оцінена через вартість та економічний ефект виконаних функцій, завдань або послуг у відповідності до заданих компетенцій працівника та якості виконаної роботи.

Розглянемо етапи запропонованої методики оцінки ефективності праці окремого співробітника.

1. Формування складу експертної комісії, яка проводить оцінку та визначає ступінь впливу аналізованого показника на загальний та синтезуючий. У склад комісії пропонується включити 5−7 чол. Найбільш ефективною являється комбінована форма оцінки, яка проводиться за участі керівника, колег, незалежних фахівців та самого спеціаліста, що підлягає оцінці.

2. Встановлення стандартів ефективності праці по кожному показнику та критерії її оцінки.

3. Доведення мети, задач та методики оцінки до співробітників.

4. Проведення оцінки. Оцінка проводиться на підставі синтезуючого показника ефективності праці Кen, який розраховується за формулою [6, c.89]:

(3.1)

де — значення загальних показників, що характеризують кваліфікацію робітника, ділові та професійні якості робітника, креативність та інновації та моральне задоволення від праці;

— ступінь впливу вищезазначених показників на результативність праці. Коефіцієнти визначаються експертним методом (= от 0 до 1).

5. Визначення загальних показників проводиться за наступною схемою:

5.1 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації робітника .

Цей показник дає уявлення про ступінь і вид професійної підготовки працівника, наявність у нього знань, уміння й навичок, необхідних для виконання роботи певної складності. Показник рівня кваліфікації окремого працівника організації розраховується за формулою [6, c.94]:

(3.2)

де — рівень освіти. Даний коефіцієнт пропонується оцінювати в залежності від ступеня отриманої освіти: якщо працівник має звання кандидата економічних наук, то = 1, якщо магістра = 0,85, якщо спеціаліста — = 0,7, якщо бакалавра = 0,5.

— підвищення кваліфікації. Якщо працівник пройшов підвищення кваліфікації в аналізованому періоді, то показник дорівнюється 1, якщо ні - дорівнюється 0;

— коефіцієнти значущості, визначаються експертним методом (= от 0 до 1).

— стаж роботи. Пропонується оцінювати не тільки загальний стаж роботи за спеціальністю, а і стаж роботи на конкретній посаді без зміни категорії (підвищення).

5.2 Розрахунок оцінки ділових та особистих якостей робітника .

Цей показник характеризує діяльність працівника за критеріями, що відповідають ідеальному уявленню про те, як слід виконувати обов’язки та які ділові та психологічні здібності мають бути проявлені для досягнення максимальної результативності праці. Показник рівня ділових та особистих якостей працівників розраховується за формулою [6, c.96]:

(3.3)

де — аспекти роботи, за якими оцінюються ділові якості працівника, що виражаються в балах від 1 до 10:

— знання своєї справи;

— відповідальність за виконання роботи;

— самостійність прийняття рішень;

— робота в команді;

— виконання завдань у встановлені строки;

— здатність заміняти іншого співробітника.

— ступінь значущості аспекту роботи на результативність праці працівника, яка визначається експертним методом (= от 0 до 1).

5.3 Розрахунок оцінки креативності та інновації .

Цей показник характеризує співробітника з точки зору його здатності до інноваційної діяльності як з професійної, так і психологічної точки зору.

Показник оцінки креативності та інновації розраховується за формулою [6, c.98]:

(3.4)

де: — коефіцієнт, що характеризує креативність та інновації працівника, що виражається в балах від 1 до 10:

— позитивна реакція на зміни;

— збереження ефективності праці в нестабільних обставинах;

— готовність корегувати власну точку зору при появі нової інформації;

— готовність експериментувати та піти на розрахунковий ризик;

— пропонування множини ідей у відповідь на проблеми або можливості при їх появленні;

— ступінь значущості аспекту на аналізуємий показник, яка визначається експертним методом (= от 0 до 1).

5.4 Розрахунок оцінки морального задоволення від праці .

Цей показник характеризує організаційну культуру з точки зору окремого працівника та дає відповідь, на скільки йому морально комфортно працювати в організації та колективі. Вплив емоційної атмосфери колективу на особистість може бути двоякий: може пригнічувати творчу ініціативу і активність людини, або навпаки, стимулювати до розвитку. Цей показник розраховується на основі відповідей працівника, що оцінюється та дає змогу керівництву виявити конфліктні моменти, що існують в організації та потребують уваги та виправлення для створення сприятливих моральних та психологічних умов роботи в колективі. Показник оцінки морального задоволення від праці розраховується за формулою [6, c.102]:

(3.5)

де — показник, що характеризує сукупність факторів морального задоволення від праці, що виражається в балах від 1 до 10;

— ступінь самореалізації;

— відношення з колективом;

— відданість організації;

— відношення керівництва до підлеглих;

— ступінь впливу окремого показника на загальний показник, що аналізується, який визначається експертним методом (= от 0 до 1).

6. На основі вище наведених загальних показників будується зведена таблиця, за допомогою якої визначається ефективність праці окремого співробітника та колективу в цілому за формулою 1.

7. З урахуванням проведених розрахунків складається характеристика на окремого співробітника та персонал організації в цілому.

8. Доведення отриманих результатів до самих працівників. Підкреслюється значення так званого зворотного зв’язку, тобто необхідність доведення отриманих результатів до самих працівників з тим, щоб вони могли зіставити свої успіхи з офіційною оцінкою.

9. На основі складеної характеристики та ії обговорення з співробітником приймається управлінське рішення щодо подальшого розвитку або звільнення працівника та визначається можливість його залучення до інноваційної діяльності. Маючи інформацію про ефективність праці підлеглих, керівники організації можуть приймати досить об'єктивні кадрові рішення (рис. 3.4) [62, c.267].

Рис. 3.4 Прийняття кадрового рішення на основі запропонованої оцінки ефективності праці спеціалістів

Вибір рішення завжди пов’язаний з певною долею ризику і помилки, оскільки проблемні ситуації у сфері управління персоналу мають велику частку вірогідності. Проте, попередня об'єктивна оцінка співробітника полегшує і спрощує процес ухвалення кадрового рішення, робить його обґрунтованим і своєчасним [67, c.434].

Оцінювання результатів праці персоналу — це тривалий і досить складний процес, що потребує використання різних груп методів (статистичних, економіко-математичних, експертних, соціологічних) та розробки й використання різних груп показників. Доцільно використовувати не тільки стандартні статистичні показники для оцінки результатів праці, але розробляти нові, штучні показники, з урахуванням специфіки банківської установи, технологічних особливостей, режиму роботу структурних підрозділів, тощо. Для порівняння ефективності праці окремих структурних підрозділів або банків в цілому також корисними будуть розроблені інтегральні показники, за допомогою яких можна створювати рейтинги та комплексно оцінювати роботу економічного суб'єкта. Для банківської установи також необхідно визначати вартісні і натуральні показники для окремих структурних підрозділів.

Таким чином, удосконалена методика оцінки персоналу, запропонована в рамках визначення організаційно-технічного рівня, може дати відповідь на питання про індивідуальну ефективності праці конкретного працівника категорії «професіонали» та «фахівці» можливість його залучення до інноваційного проекту. Запропонована методика дозволяє не тільки виявляти сильні та слабі сторони окремих співробітників та їх готовність до нововведень, але й дає змогу керівникам аналізувати соціально-психологічний клімат в колективі та планувати кар'єрний розвиток працівників при здійсненні інноваційної діяльності [18, c.30].

3.2 Формування механізм регулювання мотивації праці у стратегії управління банківським персоналом

На сьогодні мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Ринкова трансформація банківської системи обумовила об'єктивні зміни у змісті праці, трудових відносинах, використанні трудового потенціалу. Особливістю управління персоналом банку є зростаюча роль особистості працівника. Ефективність банківської діяльності стає переважно залежною від активізації людського фактора. У результаті цього процесу створюються нові цілі і засоби діяльності банку, нова стратегія і тактика, підвищується рівень знань і умінь персоналу банку, застосовуються нові технології банківської діяльності, приходять нові кадри, і як результат — створення нових цінностей і норм професіонально-психологічної культури колективу банку. У першу чергу це бажання і уміння працювати разом, колективно, задоволення від спільної роботи, відчуття особистої захищеності, надійності свого становища, пов’язаного з приналежністю до даного колективу банку [70, c.322].

На жаль, у працівників українських банків немає достатньої мотивації для ефективної роботи. Персонал банку не готовий брати на себе всю відповідальність в ході ухвалення рішень та їх виконання. Очевидно, більшість працівників не ототожнює себе з банком у цілому, не усвідомлює бажаність і корисність збігу своїх особистих інтересів з інтересами банку, їм не вистачає професіоналізму, зокрема для всебічної оцінки наслідків ухвалюваних рішень і адекватної реакції на динамічні зміни макроекономічної ситуації. До тепер фахівці середньої ланки у своїх діях більше орієнтуються на поведінку більшості банків на вітчизняному ринку фінансових послуг, ніж на результати власного аналізу. Персонал банку є швидше групою фахівців, ніж єдиним організмом. З ряду напрямів відсутні раціональні і обов’язкові процедури взаємодії між підрозділами. В основному комунікації між відділами здійснюються через керівництво банку або ж непослідовно і випадково. Таким чином, співробітник банку, позбавлений постійної інтелектуальної та інформаційної підтримки колег з інших відділів, відчуває себе представником лише одного з підрозділів, а не банку в цілому. Тому його службова діяльність часто відображає не головні інтереси банку, а інтереси свого відділу, що вузько сприймається. Все це породжує проблеми, які важко вирішити перед керівництвом банку. Тому, на нашу думку, виходячи з виявлених проблем, основними завданнями з вдосконалення системи управління банком мають бути [14, c.288]:

1) посилення мотивації ефективної праці персоналу банку;

2) підвищення рівня професійної підготовки співробітників;

3) забезпечення ефективної взаємодії між підрозділами, посилення стратегічних компонентів у діяльності керівництва банку;

4) підвищення ролі підрозділів банку при вирішенні поточних, оперативних завдань.

Усе вище зазначене може бути реалізовано через гармонізацію інтересів керівництва банку та його персонал, залучення співробітників до процесу реального управління банком. Цей підхід можна віднести до розряду найтонших, складних, але найбільш ефективних управлінських інструментів. Працівник повинен бути залучений до таких управлінських процесів: аналізу, прогнозування, планування, розробки стратегії і тактики, організації і контролю роботи банку. Тоді він відчує свою причетність до роботи банку в цілому, відчує власну значущість.

Основою банківської праці є кваліфікована інтелектуальна (розумова) праця, яка виступає визначальним фактором, що забезпечує успіх в конкурентній боротьбі [8, c.628].

Працю банківських співробітників можна поділити на дві складових:

1) регламентована банківська праця, яка жорстко обмежується різними методами організаційно-розпорядчого впливу;

2) інтелектуальна (розумова) праця, яка в мінливому зовнішньому середовищі передбачає прояв ініціативи, ринкового мислення.

Значною мірою саме соціально-психологічні методи впливу на працівників визначають основні цілі та результати трудового процесу. Підвищення мотивації праці персоналу повинно завжди зумовлювати підвищення продуктивності праці, що впливає безпосередньо на фінансові результати банку (рис. 3.5) [32, c.289].

Рис. 3.5 Вплив мотиваційних механізмів на результати діяльності банку

Очевидним є той факт, що стимулювання інтелектуальної праці має важливе значення для зростання економічної ефективності праці. Продуктивність розумової діяльності в першу чергу повинна бути націлена на досягнення якості, при чому не мінімального рівня якості, а оптимального, а краще — максимального. Тільки після цього можна вести мову про кількісні результати роботи. Саме перед працівниками різних ланок управління в банку є завдання підвищення продуктивності розумової праці через якісне виконання завдання. Для цього необхідно застосовувати потужні механізми трудової мотивації. Дієвий мотиваційний механізм у банку являє собою систему економічних, організаційно-адміністративних, соціально-психологічних методів впливу на мотиви трудової поведінки працівників з метою розвитку в них внутрішньої потреби більшої трудової віддачі.

Мотивація банківських працівників полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, упроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи.

Алгоритм розроблення системи мотивації наведено на рис. 3.6.

Рис. 3.6 Алгоритм формування системи мотивації працівників банківських структур

Алгоритм передбачає проходження восьми етапів: виявлення факторів, їх конкретизація, складання моделі, вибір факторів взаємодії, інструментарію, виявлення мотиваційних ресурсів, складання стратегії та її реалізація, завершення процесу, аналіз результатів.

Фактори, що впливають на організацію структури мотиваційного механізму, наведено в Таблиці 3.1 [57, c.89].

Таблиця 3.1

Фактори впливу при створенні системи мотивації банківського працівника

Саме інтелектуальна (розумова) праця банківського персоналу є основним носієм сучасних економічних та соціальних інтересів і потребує формування оптимальної системи мотивації праці. Значне місце у створенні оптимальної системи стимулювання мотивації праці банківського персоналу відводиться створенню системи оплати праці (рис. 3.7) [58, c.9].

Рис. 3.7 Алгоритм створення системи оплати праці банківських працівників Ключовими пріоритетами в системі стимулювання банківських працівників є рівень професіоналізму; ступінь напруження при виконанні роботи (інтелектуальне, організаційне, емоційне); ступінь відповідальності; ступінь ризику; економія робочого часу, фінансів. Саме це сприяє формуванню ініціативного, старанного працівника, зорієнтованого на максимальні досягнення в праці, здатного до творчої інноваційної діяльності.

Перед керівництвом банку постає проблема: як можна управляти поведінкою працівників, застосовуючи способи мотиваційного управління нею. З цією метою доречним є використання соціально-психологічних методів [49, c.39].

Організація ефективної системи мотивації персоналу банку забезпечує подальший розвиток мотиваційного механізму активізації банківської системи в цілому (Рисунок 3.8) [24, c.34].

Рис. 3.8 Модель мотиваційного механізму активізації банківської діяльності

Вихідним положенням розділу є наступна наша позиція:

1) ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму як невід'ємної складової системи управління комерційним банком;

2) мотиваційний механізм має орієнтуватись на гнучке урахування динаміки потреб та інтересів персоналу і формування адекватних мотиваторів, тісний зв’язок оцінки праці персоналу з проявленою діловою активністю, трудовим внеском у результати банківської діяльності;

3) регулювання трудової мотивації має відбуватися у напрямі актуалізації потреб кожного окремого працівника з індивідуалізацією оцінок результатів трудової діяльності персоналу.

Виходячи з окресленого положення, запропоновано методику вияву домінуючих мотиваторів та виміру їхнього впливу на силу мотивації і результативність праці.

На основі урахування у складі банківської праці двох вказаних компонент нами розроблено також методику комплексної оцінки праці, орієнтовану на забезпечення максимально можливого ефекту трудової діяльності (рис. 3.9) [68, c.188].

Рис. 3.9 Структура комплексної оцінки праці банківського персоналу Запропонована методика містить динамічну модель стимулювання праці банківського персоналу, яка дозволяє розподіляти доход між працівниками з урахуванням наявності a — і b-компонент праці [61, c.87]:

D_k = РЧК_{о. п. k} Ч (a_k +RЧb_k) / (еК_{о. п. k}Чa_k ЧN_k+RЧе К_{о. п. k} Чb_k Ч N_k), (3.6)

де D_{k -} дохід банківського працівника певної категорії, індексом k позначена категорія працівників банку, які виконують роботу однакового рівня складності (економісти певної категорії або касири, оператори і т.д.);

Р — частка прибутку банку, яка йде на споживання;

К_{о. п. -} комплексна оцінка результативності праці конкретного працівника;

a — частка реґламентованої праці (0 Ј a Ј 1);

b — частка праці з елементами творчості (b=1-a);

N — кількість працівників;

R — коефіцієнт пропорційності, яким визначається залежність між складовими доходу працівника, що відповідають реґламентованій праці та праці з елементами творчості.

Шляхи застосування запропонованої методики багатоваріантні - побудова гнучкого тарифу, безтарифна система оплати праці, преміювання персоналу тощо. Розроблення напрямів удосконалення вітчизняної системи мотивації потребує врахування зарубіжного досвіду стимулювання працівників банківських структур (Таблиця 3.2) [15, c.112].

Проведене дослідження дає підстави щодо розроблення низки рекомендацій з удосконалення системи мотивації персоналу банків України в сучасних умовах, а саме: спрямувати увагу на економічне стимулювання працівників (підвищити оклади з урахуванням нового навантаження та стресових умов праці; зробити премії діючим інструментом стимулювання; створити соціальний пакет за принципом «кафетерія», тобто надати співробітникам можливість вибору пільг); активно використовувати соціально-психологічні методи в управлінні стимулюванням персоналу (підтримка сприятливого клімату в колективі; розвиток системи управління конфліктами; формування і розвиток організаційної культури).

Таблиця 3.2

Зарубіжний досвід організації систем мотивації праці в умовах кризи

На основі досвіду міжнародної фінансово-кредитної корпорації OTP Group слід запропонувати низку заходів нематеріальної мотивації персоналу, до яких належать: створення сприятливого клімату в колективі; відчуття дбайливості, турботи, необхідності; надання можливості освіти та розвитку кар'єри; підвищення демократичності керівництва; творча атмосфера в банку; відчуття впевненості в майбутньому; надання роботи відповідно до інтересів та професійної підготовки; правовий захист; участь в управлінні, у прийнятті рішень; участь у розвитку банку; збереження здоров’я працівників та членів їхніх родин.

Підсумовуючи вищезазначене, можна констатувати, що мотивація праці є вагомим чинником прогресу і розвитку вітчизняних банківських установ [18, c.30].

Дослідження, проведене в нашій роботі, сприятиме поліпшенню мотивації персоналу банку, що, у свою чергу призведе: до зниження проявів шахрайства та шпигунства в банках України; підвищення рівня довіри населення до банківської системи; зменшення фінансових втрат банків; підвищення конкурентоспроможності українських банків на міжнародному фінансовому ринку.

Перспективи подальших досліджень цього питання потребують більш глибокого вивчення та вдосконалення механізмів підвищення мотиваційного потенціалу працівників банківської установи у сучасних умовах.

3.3 Методичне забезпечення вдосконалення організації управління персоналом у банку

На наш погляд, незважаючи на переважання застосування в банківській установі лінійних структур управління, більш доцільним є впровадження комбінованих — лінійних з матричними або тензорними структур управління. У такому випадку лінійна підпорядкованість залишається при прийнятті стратегічних або тактичних рішень, матричне або тензорне управління — при вирішенні повсякденних задач і при розв’язанні питань, що знаходяться у компетенції різних відділів.

Враховуючи те, що організація управління персоналом банку являє собою комплекс цілей, задач і напрямків діяльності, а також різних видів, форм і методів управління, спрямованих на забезпечення постійного підвищення конкурентоспроможності банківської установи в ринкових умовах, зростання ефективної продуктивності праці і якості роботи, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. Складова стратегії пошуку передбачає необхідність застосування нових підходів та форм організації управління персоналом, а складова стратегії аналізу — проведення узгоджених дій для уникнення негативних наслідків в умовах трансформаційної економіки.

Одним із напрямків підвищення ефективності організації управління персоналом банку в ринкових відносин виступає планування чисельності персоналу банку. Для цього нами проаналізовано загальну послідовність дій комерційного банку у сфері планування персоналу, розглянуто місце в цих діях планування чисельності персоналу (рис. 3.10) [26, c.232].

Рис. 3.10 Загальна схема діяльності комерційного банку в сфері планування персоналу

Планування персоналу комерційного банку має бути узгоджене не лише із загальним планом його розвитку, а й з планом розвитку залучення до банку нових потенційних клієнтів. Тобто усі вказані плани повинні утворювати адаптаційне коло планування персоналу банку. Нами запропоновано графічну модель загальної оцінки чисельності персоналу банку в залежності від динаміки обсягів проведення ним активно-пасивних операцій (рис. 3.11) [36, c.128].

Рис. 3.11 Графічна модель загальної оцінки чисельності персоналу банку

На наш погляд, при розрахунку потреби в кадрах для банківської установи варто враховувати, що загальна чисельність персоналу складається з кількості працівників різних відділів, які можна охарактеризувати та розбити на дві загальні групи:

1) перша група складається з відділів, у яких чисельність персоналу залежить від кількості клієнтів, що обслуговуються, або від обсягу проведення активно-пасивних операцій у короткостроковому періоді (на рис. 3 відрізок ОА характеризує постійну складову персоналу першої групи відділів). Кут L, що утворюється між віссю абсцис та дотичною Р у певній точці (М), характеризує відхилення кривої залежності для першої групи відділів у різних точках обсягу проведення активно-пасивних операцій і може бути пов’язаний із прогнозуванням темпів приросту чисельності персоналу відповідних відділів;

2) друга група складається з відділів, чисельність персоналу в яких не залежить від кількості клієнтів, що обслуговуються, або від обсягів проведення активно-пасивних операцій у короткостроковому періоді (на рис. 3 відрізок ОВ — чисельність персоналу другої групи відділів).

Виходячи з того, що жодна з існуючих систем управління банком не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена відповідна модель оцінки персоналу, в роботі розроблено рекомендації щодо мотивації підвищення компетентності персоналу комерційного банку. Сутність цих рекомендацій полягає [61, c.90]:

1) у розробці певного підходу до застосування такої оцінки,

2) у визначенні взаємозв'язку між мотивацією та компетентністю працівника,

3) у введенні у розгляд поняття «структура компетентності» у вигляді функціональної залежності () від декількох складових елементів:

(3.7)

де — складові елементи компетентності працівника, які визначаються для кожного банку та напрямку праці окремо;

4) у визначенні на підставі аналізу структури компетентності відповідних дій щодо наймання претендента, оцінки зміни компетентності працівника та стимулювання компетентності до зростання. Окремо зазначено, що структура може бути змінною на визначеному часовому відрізку. Це зумовлює її розширення або звуження внаслідок зміни складових, які визначають загальну компетентність працівника. На нашу думку, розгляд поняття «структура компетентності працівника» зумовлений прагненням додати поняттю «компетентність» відчутної кількісної форми, що відображає можливість реальних змін у процесі мотивації підвищення компетентності робітника.

Для того щоб судити, наскільки організація управління персоналом ефективна, необхідно виробити оцінку, яка дозволяла б визначати дійсну ситуацію. Виходячи з того, що таку оцінку необхідно впроваджувати за окремими підсистемами управління, нами розроблено підхід до оцінки ефективності організації управління персоналом депозитного відділу комерційного банку з урахуванням динаміки окремих показників роботи цього відділу, таких як: середньозваженого обсягу залучених коштів на одного працівника депозитного відділу (F1), середньозваженого обсягу залучених коштів на одного клієнта банку (F2) (рис. 3.12) та кількості клієнтів і працівників депозитного відділу банку (рис. 3.13) [43, c.110].

Рис. 3.12 Динаміка окремих показників роботи депозитного відділу банку

На рис. 3.13 прийнято такі умовні позначення:

F3 — динаміка зростання клієнтів депозитного відділу банку, яка, з одного боку, обмежена можливістю банку стосовно використання його ресурсів та існуючим ринком депозитних ресурсів (точка 3 та відповідна лінія), а з іншого — не може бути менше за деяке число клієнтів (точка 1 та відповідна лінія), що пов’язано з необхідністю формування ресурсної бази;

F4 — динаміка доцільного зменшення кількості працівників депозитного відділу банку, яка знаходиться у певних межах, що обумовлено перш за все обсягами роботи з потенційними клієнтами депозитного відділу банку (точки 2, 4 та відповідні лінії);

PN — співвідношення кількості клієнтів депозитного відділу банку, що обслуговуються, до працівників цього відділу [50, c.87].

Рис. 3.13 Динаміка окремих показників роботи депозитного відділу банку

Сутність запропонованої моделі оцінки ефективності організації управління банківським персоналом полягає у розрахунку середніх темпів зростання таких показників депозитного відділу, як: середньозважена кількість клієнтів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді й середньозважений обсяг залучених коштів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді.

Виявлені недоліки в системі управління персоналом банківської установи зумовили необхідність удосконалення організаційно-економічного механізму прийняття рішень у сфері кадрового забезпечення. Воно має бути спрямоване, по-перше, на більш повне урахування індивідуальних та колективних переваг персоналу під час розробки мотиваційних заходів, по-друге, на подолання протиріч, які виникають між відділами під час нормального або інтенсивного режиму функціонування. З огляду на поставлені завдання нами обґрунтовано структуру організаційно-економічного механізму прийняття управлінських рішень у сфері кадрового забезпечення банківської установи, визначено зміст її складових, показано послідовність та методи їх реалізації (рис. 3.14) [59, c.145].

Рис. 3.14 Структура організаційно-економічного механізму прийняття управлінських рішень у сфері кадрового забезпечення банківської установи

Таким чином, для забезпечення ефективного управління кадровим потенціалом, кадрове планування ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинно включати в себе наступні елементи [53, c.324]:

1) Кадрові цілі, які полягають у визначенні цілей не лише банку в цілому, а й кожного окремого працівника.

2) Кадрову стратегію, яка полягає в розробці майбутніх аспектів розвитку кадрової політики, в забезпеченні відповідних умов для розвитку, навчання та адаптації працівників.

3) Кадрові задачі, які полягають у забезпеченні банку в певний час такою кількістю персоналу, яка б дозволила вчасно справлятися з поставленими перед банком завданнями.

4) Кадрові заходи, які полягають у визначенні майбутньої програми розвитку кадрової політики банку для реалізації поставлених цілей та кожного працівника, у визначенні витрат, що будуть необхідні для такої реалізації.

Що стосується планування використання персоналу, то воно базується на визначенні можливості та здійснення заміщення штатних посад. Так, в цьому випадку, керівники структурних підрозділів та вищий менеджмент банку повинен переглянути всі наявні посади і визначити, де необхідно здійснити їх заміщення.

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що для забезпечення ефективної та продуктивної діяльності банку необхідною умовою є розвиток персоналу та безпосередньо його потенціалу.

Робота персоналу безпосередньо пов’язана з досягненням успіху банку, адже саме від досвіду роботи, від професійних навичок та вмінь, а також від кваліфікаційних можливостей працівників залежить як швидко і в якому руслі буде розвиватися банк, і як швидко досягне поставлених цілей.

Висновки

На успіх банківської діяльності впливають безліч чинників. Це і наявність фінансових, організаційних, інформаційних, матеріально-технологічних ресурсів, і особливості економіко-правового поля, в якому функціонують банки, і продуктовий ряд банків та вибір каналів збуту банківських продуктів і послуг, інтенсивне використання новітніх технологій тощо. Рівень розвитку банківської установи значною мірою залежить від її персоналу, який є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі. Саме тому в умовах динамічного розвитку банківської сфери, загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу особливої актуальності набуває проблема забезпечення умов для постійного підвищення ефективності праці банківського персоналу.

Об'єктом дослідження дипломної роботи є механізми координації діяльності персоналу банку.

Предметом дослідження дипломної роботи є теоретичні положення, науково-методичні підходи та методи підвищення ефективності праці персоналу банку.

Праця - фундаментальна форма діяльності людини, спрямована на створення матеріальних і культурних цінностей та надання різноманітних послуг. Ефективність праці - співвідношення між результативністю праці та величиною витрат (у тому числі ступенем раціонального використання ресурсів), що виражається у досягненні максимального ефекту за мінімальних витрат. Ефективність праці є багато аспектною економічною категорією, кожен з аспектів якої розкриває окремі її сутнісні сторони і виражається у менш місткій категорії. Такими категоріями є продуктивність, якість, результативність праці тощо. Продуктивність праці - це найважливіший із показників ефективності трудового процесу, що виражається відношенням виробленої продукції (послуг) до відповідних витрат безпосередньої, живої праці.

Науковці з метою отримання більш об'єктивних даних щодо ефективності праці пропонує визначати її на базі набору взаємопов'язаних і взаємодоповнюючих показників, які адекватно описують результативність та якість праці, витрати, пов’язані з їх досягненням, тощо. До таких показників він відносить: прибутковість активів, рентабельність витрат, продуктивність праці, рентабельність витрат на персонал, обсяг активів на одного працівника та ефективність використання ресурсної бази. По кожному з показників задається нормативне (граничне) значення.

Сучасні тенденції розвитку банківської системи свідчать про необхідність приділення особливої уваги формуванню та розвитку кадрового потенціалу банку. Успішна діяльність банківської установи залежить від високого рівня підготовки її співробітників, їх уміння працювати з клієнтами та безпосередньої зацікавленості у позитивному результаті своєї роботи. Однак досягнення ефективних результатів неможливе без розробки та впровадження ефективної кадрової політики.

30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників створений Комерційний банк «БРОКБІЗНЕСБАНК», зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку «Орендкоопбанк», зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року.

В 1992 році відбулося створення Акціонерного банку «БРОКБІЗНЕСБАНК», який до сьогоднішнього дня прогресивно розвивається.

В 2010 році ЗАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» перейменовано, як ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» .

Проведений аналіз основних статей Балансу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним током зростає.

Проведений аналіз основних статей Балансу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним також зростає.

Проведений аналіз величини чистого прибутку, показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (52 815 тис. грн.), а у 2011 р. його величина зменшилася на 29 967 тис. грн., а порівняно з 2009 роком — збільшилася на 4988 тис. грн.

Проведений аналіз величини чистого прибутку Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (42 340,47 тис. грн.), а у 2011 р. його величина зменшилася на 22 050,17 тис. грн., а порівняно з 2009 роком — збільшилася на 4993,25 тис. грн.

Таким чином, проведений аналіз основних показників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що банківська установа є прибутковою, однак, ми вважаємо, що банку потрібно вжити відповідних заходів щоб підвищити прибутковість.

Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» свідчить про те, що їх чисельність з кожним роком зростає.

Проаналізувавши кількість працівників за статевою ознакою ми дійшли висновку, що як і в ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і в Славутському центральному відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» переважають працівники-жінки.

Станом на 01.01.2012 середній вік працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» складав 40 років. Загалом по системі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» спостерігається тенденція до омолодження персоналу.

Проаналізувавши основні показники ефективності праці банківського персоналу і порівнявши їх з нормативними значеннями ми дійшли висновку, що більшість показників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не відповідають нормативному значенню.

До основних факторів, що впливають на ефективність праці в банківській сфері, можна віднести: мотиваційні механізми і передусім ефективну систему оплати праці; оптимальне використання наявних людських і матеріальних ресурсів (плинність персоналу; втрати робочого часу; повне використання кредитних ресурсів та ін.); удосконалення рівня надання і якості банківських послуг та їх наближення до споживача; організаційну структуру; інноваційний тип управління працею (безперервна інноваційна діяльність, розробка та застосування більш ефективних засобів і технологій для проведення банківських операцій); освоєння нових сегментів ринку; удосконалення бізнес-планування у взаємозв'язку з завантаженням працівників; удосконалення організації праці і підготовки кадрів тощо.

На наш погляд, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинен сприяти розвитку найманих працівників, через те, що розвиток персоналу забезпечує підвищення ефективності праці персоналу та розвиток банківської установи.

Виявлені нами проблеми підвищення ефективності праці в банківській сфері обумовлюють необхідність подальшого удосконалення механізмів підвищення ефективності праці та методів її оцінки.

Стосовно аналізу ефективності використання трудового потенціалу банківської установи, то тут слід зосередити увагу на таких аспектах:

1) внутрішньозмінні втрати робочого часу;

2) втрати робочого часу внаслідок плинності кадрів;

3) рівень використання засобів механізації, автоматизації праці та комп’ютерної техніки;

4) аналіз системи стимулювання працівників;

5) визначення професійно-кваліфікаційної структури працівників.

Нами запропоновано програму підвищення ефективності праці, яка має за мету не лише закріпити досягнення позитивної тенденції зростання продуктивності праці, підвищення ефективності використання трудового потенціалу працівників, поліпшення їх якісного складу, посилення мотиваційних чинників праці.

Також нами запропонована структура системи оцінки ефективності праці персоналу для банку. Ця система ґрунтується на таких складових, як: рівень оцінки ефективності праці персоналу; критерії оцінки; методи оцінки і показники.

Узагальнюючою оцінкою ефективності праці всього персоналу є основні показники діяльності банку, аналіз та планування яких проводиться у короткостроковому (тактичному) та довгостроковому (стратегічному) періодах. Тобто на верхньому рівні ієрархії ефективність праці персоналу відображається в результаті та стані всієї банківської установи.

Таким чином, удосконалена методика оцінки персоналу, запропонована в рамках визначення організаційно-технічного рівня, може дати відповідь на питання про індивідуальну ефективності праці конкретного працівника категорії «професіонали» та «фахівці» можливість його залучення до інноваційного проекту. Запропонована методика дозволяє не тільки виявляти сильні та слабі сторони окремих співробітників та їх готовність до нововведень, але й дає змогу керівникам аналізувати соціально-психологічний клімат в колективі та планувати кар'єрний розвиток працівників при здійсненні інноваційної діяльності.

На сьогодні мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу.

Підвищення мотивації праці персоналу повинно завжди зумовлювати підвищення продуктивності праці, що впливає безпосередньо на фінансові результати банку.

Мотивація банківських працівників полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, упроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи.

Нами запропоновано алгоритм розроблення системи мотивації персоналу банку. Алгоритм передбачає проходження восьми етапів: виявлення факторів, їх конкретизація, складання моделі, вибір факторів взаємодії, інструментарію, виявлення мотиваційних ресурсів, складання стратегії та її реалізація, завершення процесу, аналіз результатів.

Значне місце у створенні оптимальної системи стимулювання мотивації праці банківського персоналу відводиться створенню системи оплати праці.

Організація ефективної системи мотивації персоналу банку забезпечує подальший розвиток мотиваційного механізму активізації банківської системи в цілому.

На основі урахування у складі банківської праці двох вказаних компонент нами розроблено також методику комплексної оцінки праці, орієнтовану на забезпечення максимально можливого ефекту трудової діяльності.

Одним із напрямків підвищення ефективності організації управління персоналом банку в процесі переходу до ринкових відносин виступає планування чисельності персоналу банку. Для цього в роботі проаналізовано загальну послідовність дій комерційного банку у сфері планування персоналу, розглянуто місце в цих діях планування чисельності персоналу

Сутність запропонованої моделі оцінки ефективності організації управління банківським персоналом полягає у розрахунку середніх темпів зростання таких показників депозитного відділу, як: середньозважена кількість клієнтів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді й середньозважений обсяг залучених коштів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді.

Таким чином використання запропонованих нами заходів сприятиме підвищенню ефективності праці банківського персоналу.

Список використаних джерел

1. Конституція України // Відомості Верховної Ради України. — 1996, N 30: [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://zakon. rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main. cgi? nreg=1264−12.

2. Законодавство України про працю: Збірник нормативно — правових актів. — Х.: ТОВ «Одіссей», 2006. — 948 c.

3. Закон України «Про банки і банківську діяльність» // ВВР, 2001, N 5−6, ст. 30 // Із змінами, внесеними згідно із Законами N 1617-VI (1617−17) від 24.07.2009, ВВР, 2010, N 2−3, ст. 11.

4. Закон України «Про Національний банк України» // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 1999, N 29, ст.238/Із змінами, внесеними згідно із Законами Із змінами, внесеними згідно із Законами N 2388-VI від 01.07.2010, ВВР, 2010, N 37, ст. 496, N 2457-VI від 08.07.2010, ВВР, 2010, N 48, ст. 564, N 2478-VI від 09.07.2010, ВВР, 2010, N 49, ст. 570, N 2856-VI від 23.12.2010, N 3024-VI від 15.02.2011.

5. Аванесова Н. Е. Методичний підхід до вибору системи оцінки ефективності функціонування підприємства / Н. Е. Аванесова // Вісник МСУ, Економічні науки.Т. XII, № 1 — 2009. — С.32−38.

6. Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке — М.: «Соминтек», 2007. — 256 с.

7. Аналіз банківської діяльності: підручник / А. М. Герасимович, М.Д. Алексеєнко, І.М. Парасій-Вергуненко, А.М. Арістова, В.С. Білошапка та ін.; за ред. А. М. Герасимовича. — К.: КНЕУ, 2008. — 599 с

8. Аналіз компонентів процесу управління персоналом в контексті формування системи менеджменту організацій в Україні / О. В. Шляга // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. Політехніка». Пробл. економіки та упр. — 2007. — N 579. — С.627−631.

9. Аналіз основних підходів та оцінювання конкурентоспроможності підприємства за показниками використання людських ресурсів / Л.І. Юрчишина // Держава та регіони. Сер. Економіка та підприємництво. — 2010. — Вип.6. — С.248−252.

10. Банковский менеджмент: учебник/ кол. авторов: под ред. д-ра экон. наук, проф.О. И. Лаврушина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2009. — 560 с.

11. Банківський менеджмент: підручник / О. А. Кириченко, В.І. Міщенко, В. П. Щербань, Я. П. Яценюк, І.В. Гіленко та ін.; за ред. О. А. Кириченка, В.І. Міщенка. — К.: Знання, 2007. — 831 с.

12. Банківський менеджмент: питання теорії та практики: монографія / О.А. Криклій, Н. Г. Маслак, О. М. Пожар, Н.Г. Євченко, Т. Г. Савченко. — Суми: УАБС НБУ, 2011. — 152 с.

13. Банківський менеджмент: навч. посіб. / В. В. Зянько, Н. О. Коваль, О. В. Тептя; Вінниц. нац. техн. ун-т. — Вінниця, 2007. — 127 с.

14. Бисага С. В. Ефективність праці у банку // Науковий вісник НЛТУ України. — 2008. — Вип.18.6 — С.288−293.

15. Бреус Т. Мотивация персонала в 2010 году: основные тенденции // Кадровик Украины. — 2010. — № 2 (38). — С.110−116.

16. Буряк П. Ю. Економіка праці й соціально-економічні відносини: навч. посіб. / П. Ю. Буряк, Б.А. Карпінський, М.І. Григор'єва. — К.: Центр навч. л-ри, 2009. — 440 с

17. Васюренко О. В. Банківський менеджмент: посібник / О. В. Васюренко. — К.: Видав. Центр «Акамія», 2009. — 320 с.

18. Вітвицький В. Вплив основних чинників на підвищення продуктивності праці / В. Вітвицький, З. Мемельська, В. Юдіна. // Україна: аспекти праці. — 2009. — № 2. — С.29−34.

19. Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инновационных проектов: теория и практика: Учеб. пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. — 1104 с.

20. Воронін О.О. Оцінка економічної ефективності виробництва: ресурсний підхід / О.О. Воронін. // Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): наук. журнал. — Вип.1. — К.: Книж. вид-во НАУ, 2006. — С.245−262.

21. Воронін О. О. Про ресурсний розклад узагальнюючого показника економічної ефективності виробництва / О.О. Воронін, С. П. Давидюк. // Проблеми соціального підходу в економіці: [зб. наук. праць]. — Вип.14. — К.: НАУ, 2008. — С.14−19.

22. Гирик О. С. Вплив корпоративної соціальної відповідальності на активізацію банківської діяльності [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://www:. nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnltu/20₄/188_Gyryk₂₀_4. pdf.

23. Гончаров В. Ефективність праці в контексті встановлення ринкової економіки в Україні: проблеми та концепція вдосконалення / В. Гончаров // Економіст. — 2007. — № 8. — С.10−13.

24. Гончаров В. Концептуальні проблеми та шляхи підвищення ефективності праці в Україні / В. Гончаров // Вісник економічної науки України. — 2007. — № 2. — С.33−36.

25. Економіка підприємства: [навч. посібник, ред. Шегда А. В.]; 2-ге вид., стереотип. — К.: Знання-Прес, 2002. — 290 с.

26. Економіка праці і соціально-трудові відносини: навч. — наоч. посіб. / А. Г. Бабенко, А. Л. Бикова, К. В. Бондаревська, Н. В. Волкова, Т. О. Гальцева; Ред.: А. Г Бабенко; МОНМС України, Дніпропетр. держ. фін. акад. — Д., 2011. — 268 с.

27. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. / В. М. Лукашевич. — Л.: Новий Світ-2000, 2007. — 248 с.

28. Економіка праці: Зб. наук. пр. Вип.3/Ред.: Б.М. Ігумнов; Технол. ун-т Поділля. — Хмельницький, 2009. — 188 с.

29. Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом організації: Зб. наук. пр. / Ред.: М.І. Бондаренко; Харк. облдержадмін., Харк. нац. ун-т ім. В.Н. Каразіна, Харк. ін-т бізнесу і менеджменту, Харк. обл. центр зайнятості, ВАТ «Турбоатом». — Х., 2009. — 304 с.

30. Ефективність використання персоналу машинобудівних підприємств: мотиваційні аспекти результативної праці: монографія / Н. Д. Дарченко, О.Л. Єськов, В. С. Рижиков; Донбас. держ. машинобуд. акад. — Краматорськ, 2010. — 180 с.

31. Ефективність мотивації праці банківського персоналу: Автореф. дис. канд. екон. наук / М.В. Паладій; НАН України. Рада по вивч. продукт. сил України. — К., 2009. — 19 с.

32. Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини: навч. посіб. / Н.І. Єсінова. — К.: Кондор, 2008. — 432 с.

33. Завіновська Г. Т. Економіка праці: навч. — метод. посібник / Г. Т. Завіновська. — К.: КНЕУ, 2006. — 320 с.

34. Значимость поощрения персонала банков // Банкир. — 2010. — № 3 (33). — С.50−51.

35. Ильясов С. М. О мотивации персонала коммерческого банка // Банковское дело. — 2010. — № 4. — С.68−71.

36. Калина А. В. Менеджмент продуктивності: навч. посіб. / А. В. Калина, С.П. Калініна, Н.Д. Лук’янченко. — К.: МАУП, 2007. — 232 с.

37. Катречко М. О. Місце нематеріальних стимулів у системі фінансового стимулювання трудового потенціалу банку // Вісник Університету банківської справи Національного банку України. — 2009. — № 1 (4). — С.126−130.

38. Козьменко С. М. Стратегічний менеджмент банку: навч. посіб. / С. М. Козьменко, Ф.І. Шпиг, І.В. Волошко. — Суми: ВТД «Університетська книга», 2003. — 734 с.

39. Колот А. М. Мотивація персоналу: Підручник — К.: КНЕУ, 2007 — 345 с.

40. Кравченко О. М. Деякі аспекти продуктивності праці банківського персоналу / О. М. Кравченко // Зб. наук. пр. НАДУ. — К.: Вид-во НАДУ, 2005. — № 2. — С. 200−214

41. Крушельницька О. В. Управління персоналом: навч. посібн. / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. — К.: Кондор, 2009. — 296 с.

42. Матвієнко П.В. Мотивація як фактор підвищення ефективності банківської діяльності / П.В. Матвієнко // Статистика України. — 2008. — № 4. — С.83−88.

43. Мельниченко О. В. Аутсорсинг — шлях до підвищення конкурентоспроможності банку / О. В. Мельниченко // Вісник Хмельницького національного університету.? 2008.? № 1, т.2.? С.108−110.

44. Менеджмент персоналу в банках: Навч. посібник / Н. М. Сушко; М-во освіти і науки України. — К.: Центр учбової літератури, 2008. — 146 с.

45. Менеджмент персоналу: Навч. посібник/ В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк, Я. В. Крушельницька; Ред.В. М. Данюк.2ге вид., без змін. — К.: КНЕУ, 2008. — 398 с.

46. Менеджмент персоналу організацій: навч. посіб. / А. М. Березюк, Е. А. Божко, О. М. Скачков; Нац. аерокосм. ун-т ім.М. Є. Жуковського «Харк. авіац. ін-т». — Х.: ХАІ, 2011. — 119 с.

47. Мотивация персонала банка [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://revolution. / management/c00286349.html.

48. Новосельцева Т. Оценка эффективности управления персоналом коммерческого банка. / Персонал. № 2. — 2009. — С.65 — 68.

49. Островська Г. Й. Запровадження системи вартісно орієнтованого управління вертикально-інтнгрованих підприємств / Г. Й. Островська // Галицький економічний вісник. — Т.: 2007. — № 2. — С.38−51.

50. Островська Г. Й. Концепція EVA і оцінка ефективності менеджменту компанії / Г. Й. Островська // Проблеми розвитку економіки і підприємництва в Україні в контексті міжнародних інтеграційних процесів: Тези доп. всеукр. наук. — практ. конф. — Тернопіль, 2007. — С.86−88.

51. Оцінка ефективності та продуктивності праці персоналу / Н. С. Бобровнича, Є.Г. Борисевич, В. Г. Буряк, І.В. Станкевич, Є.М. Стрельчук. — О., 2009. — 112 с.

52. Оцінка мотивації праці персоналу (на прикладі промислових підприємств): автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.07/О.В. Стахів; Ін-т демографії та соц. дослідж. НАН України. — К., 2010. — 20 с.

53. Слободчикова Ю. Методичні аспекти контролю і підвищення продуктивності праці на підприємствах / Ю. Слободчикова // Держава та регіони. — 2007. — № 1. — С.321−326.

54. Паладій М. В. Проблеми ефективної трудової мотивації банківського персоналу // Економіка праці: Зб. наук. пр. — Хмельницький: НВП «Еврика» ТОВ. — 2009. — С.123−125.

55. Паладий Н. В. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке // Персонал. — 2006. — № 2. — С.70−73.

56. Парасій-Вергуненко І.М. Аналіз банківської діяльності: навч. — метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни / І.М. Парасій-Вергуненко. — К.: КНЕУ, 2008. — 347 с.

57. Паладій М.В. Ефективність мотивації праці банківського персоналу [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://disser.com.ua/contents/34 585.html.

58. Підвищення ефективності праці засобами матеріальної мотивації персоналу: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04/М.А. Мащенко; Харків. нац. екон. ун-т. — Х., 2010. — 20 с.

59. Потьомкіна О.В. Мотивація праці персоналу банку у системі контролінгу [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekfor/2011₁/31. pdf.

60. Прийняття управлінських рішень у процесі удосконалення кадрової роботи: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04/К.В. Ущаповський; НАН України, Ін-т економіки пром-сті. — Донецьк, 2011. — 20 с.

61. Проблеми мотивації праці управлінського персоналу / О.В. Гривківська, Ж. В. Соловйова // Актуал. пробл. економіки. — 2008. — N 9. — С.86−91.

62. Сніжко С. В. Менеджмент у паливно-енергетичному комплексі: навч. посібник / С.В. Сніжко, К. О. Великих. — Х.: ХНАМГ, 2009. — 344 с.

63. Слободчикова Ю. Методичні аспекти контролю і підвищення продуктивності праці на підприємствах / Ю. Слободчикова // Держава та регіони. — 2009. — № 1. — С.321−326.

64. Структура активів, зобов’язань, власного капіталу та фінансові результати діяльності банків України за станом на 01.01.2006р. // Вісн. Нац. банку України. — 2008. — № 3. — С.40−67.

65. Трудовое право в вопросах и ответах: уч. — справ. пособие: [под. ред.В. В. Жернакова]. — Х.: Одиссей, 2008. — 390 с.

66. Управління персоналом: навч. посіб. / О. Д. Матросов, В. Г. Дюжев, В. О. Матросова та ін. — 2-ге вид., доп. та перероб. — Харків: НТУ «ХПІ», 2009. — 248 с.

67. Управление персоналом организации: учебник / под ред.А. Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

68. Управление персоналом: учебн. пособ. / под ред. к. э. н., проф.О. И. Марченко. — М.: Ось-89, 2008. — 224 с.

69. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2007. — 560 с.

70. Хміль Ф.І. Управління персоналом: підручник для студентів вищих навчальних закладів / Ф.І. Хміль. — К.: Академвидав, 2009. — 488 с.

71. Шеремет А. Д. Финансовый анализ в коммерческом банке / А. Д. Шеремет, Г. Н. Щербакова. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.