Управління інноваційним проектом

Вступ

інноваційний проект управління Актуальність теми роботи «Управління інноваційним проектом» виявляємо в тому, що переважна більшість інноваційних промислових проектів передбачає випуск нової продукції. Прийняття рішення щодо втілення певного проекту в життя приймається після ретельного вивчення усіх чинників, що впливатимуть на його реалізацію. Від цього залежать обсяги коштів, які потрібно вкласти у проект і які можна буде отримати від реалізації нової продукції протягом її життєвого циклу. Здебільшого реалізація інноваційних проектів вимагає значних фінансових вкладень, які інвестори очікують повернути.

Метою курсової роботи є визначення та удосконалення управління інноваційним проектом на підприємстві ПАТ «Оболонь». На основі цього були вирішені та поставлені такі задачі:

— визначено сутність та етапи інноваційного проекту на підприємстві;

— визначено організацію управління інноваційним проектом;

— визначена оцінка ефективності інноваційного проекту;

— проведена поетапна характеристика інноваційного проекту ПАТ «Оболонь»;

— визначено організацію управління на підприємстві ПАТ"Оболонь";

— визначені рекомендації щодо покращення управління інноваційним проектом.

Об`єктом курсової роботи є підприємство ПАТ «Оболонь» — провідний національний виробник пива, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, мінеральної води України.

Предметом курсової роботи є визначення управління інноваційним проектом на підприємстві ПАТ «Оболонь».

Теоретичною та методологічною основою дослідження стали праці вітчизняних та зарубіжних вчених з питань управління та його інформаційного забезпечення, законодавчі та нормативні акти, якими регулюються правовідносини у цій сфері. В процесі роботи використовувався системний підхід, що полягає в комплексному вивченні проблеми дослідження.

1. Сутність та етапи інноваційного проекту Таке поняття, як «інноваційний проект» може розглядатися: як форма цільового управління інноваційною діяльністю інноваційний проект являє собою складну систему взаємообумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцями заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки; як процес здійснення інновацій — це сукупність виконуваних у визначеній послідовності наукових, технологічних, виробничих, організаційних, фінансових і комерційних заходів, що приводять до інновацій.

Інноваційний проект — це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних, дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних й інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації і що забезпечують ефективне вирішення конкретного науково-технічного завдання (проблеми), вираженого в кількісних показниках і приводить до інновації[3 c.127].

До основних елементів інноваційного проекту відносяться:

— однозначно сформульовані цілі і завдання, що відображають основне призначення проекту;

— комплекс проектних заходів щодо вирішення інноваційної проблеми і реалізації поставлених цілей;

— організація виконання проектних заходів, тобто ув’язування їх з ресурсами і виконавцями для досягнення цілей проекту в обмежений період часу й у рамках заданої вартості і якості;

— основні показники проекту, у тому числі показники, що характеризують його ефективність.

Інноваційні проекти можуть формуватися як у складі науково-технічних програм, реалізуючи завдання окремих напрямків програми, так і самостійно, вирішуючи конкретну проблему на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.

Формування інноваційних проектів для вирішення найважливіших науково-технічних завдань забезпечує:

— комплексний, системний підхід до вирішення конкретного завдання;

— кількісну конкретизацію цілей науково-технічного розвитку і строге відображення кінцевих цілей і результатів проекту в управлінні інноваціями;

— безупинне наскрізне управління процесами створення, освоєння, виробництва і споживання інновацій;

— обґрунтований вибір шляхів найбільш ефективної реалізації цілей проекту;

— збалансованість ресурсів, необхідних для реалізації інноваційного проекту;

— міжвідомчу координацію й ефективне управління складним комплексом робіт із проекту.

Реалізація задуму інноваційного проекту забезпечується учасниками проекту. У залежності від виду проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті й міра відповідальності за його долю. Разом з тим усі ці організації в залежності від виконуваних ними функцій прийнято поєднувати в конкретні групи учасників проекту[3 c.128].

Рис. 1 Учасники проекту

Основними учасниками проекту є [3 c.128]:

· Замовник — майбутній власник і користувач результатів проекту. В ролі замовника може виступати як фізична особа, так і юридична.

· Інвестор — фізичні чи юридичні особи, що вкладають засоби в проект. Інвестор може бути і замовником. Якщо це не та сама особа, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

· Проектувальник — спеціалізовані проектні організації, що розробляють проектно-кошторисну документацію. Відповідальною за виконання всього комплексу цих робіт звичайно є одна організація, названа генеральним проектувальником.

· Постачальник — організації, що забезпечують матеріально-технічне забезпечення проекту (закупівлі і постачання).

· Виконавець (організація-виконавець, підрядчик, субпідрядник) — юридичні особи, що несуть відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

· Науково-технічні ради (НТР) — провідні спеціалісти з тематичних напрямків проекту, що несуть відповідальність за вибір науково-технічних рішень, рівень їхньої реалізації, повноту і комплексність заходів, необхідних для досягнення проектних цілей. НТР організує конкурсний добір виконавців і експертизу отриманих результатів.

· Керівник проекту — юридична особа, якій замовник делегує повноваження з керівництва роботами за проектом: планування, контроль і координація робіт учасників проекту. Конкретний склад повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником.

· Команда проекту — специфічна організаційна структура, очолювана керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей. Склад і функції команди проекту залежать від масштабів, складності й інших характеристик проекту.

Різноманіття можливих цілей і завдань науково-технічного розвитку визначає і розмаїтість видів інноваційних проектів. Загальноприйнятої класифікації їх не існує. Доцільно класифікувати інноваційні проекти за такими ознаками, як період реалізації проекту, характер цілей проекту, вид потреби, що задовольняється, тип інновацій і рівень прийнятих рішень.

У залежності від часу, затрачуваного на реалізацію проекту і досягнення його цілей, інноваційні проекти можуть бути розділені на:

— довгострокові (більше 5 років),

— середньострокові (від 3 до 5 років),

— короткострокові (менше 3-х років).

З погляду характеру цілей проект може бути кінцевим, тобто відбивати мету вирішення інноваційної проблеми (завдання) в цілому чи проміжним, пов’язаним з досягненням проміжних результатів вирішення складних проблем. За видом потреб, що задовольняються, проект може бути орієнтований на існуючі потреби чи на створення нових. Класифікація інноваційних проектів за типом інновацій допускає розподіл їх на:

— введення нового чи удосконаленого продукту;

— введення нового чи удосконаленого методу виробництва;

— створення нового ринку;

— освоєння нового джерела постачання сировини чи напівфабрикатів;

— реорганізація структури управління.

Приналежність інноваційного проекту до того чи іншого виду визначає його специфічний зміст і використання особливих методів формування й управління проектом. Разом з тим єдність проектних принципів дозволяє використовувати загальні методичні положення для управління інноваційними проектами.

Інноваційний проект охоплює всі стадії інноваційної діяльності, пов’язаної з трансформацією науково-технічних ідей у новий чи удосконалений продукт, впроваджений на ринку, у новий чи удосконалений технологічний процес, використаний у практичній діяльності або в новий підхід до соціальних послуг. З погляду стадій здійснення інноваційної діяльності проект містить у собі НДР, проектно-конструкторські і дослідно-експериментальні роботи, освоєння виробництва, організацію виробництва і його пуск, маркетинг нових продуктів, а також фінансові заходи[11 с. 76].

В основі розгляду змісту інноваційного проекту за процесом його формування і реалізації, тобто технологічно, лежить концепція життєвого циклу інноваційного проекту, яка виходить з того, що інноваційний проект є процес, який відбувається протягом кінцевого проміжку часу. У такому процесі можна виділити ряд послідовних за часом етапів, що розрізняються за видами діяльності, які забезпечують його здійснення.

Інноваційний проект охоплює наступні етапи (Рис. 2):

· Формування інноваційної ідеї (задуму) — це процес зародження інноваційної ідеї і формулювання генеральної (кінцевої) мети і проекту. На цьому етапі визначаються кінцеві цілі (кількісна оцінка за обсягами, термінами, розмірами прибутку) проекту і виявляються шляхи їхнього досягнення, визначаються суб'єкти й об'єкти інвестицій, їхньої форми і джерела.

· Розробка проекту — це процес пошуку рішень з досягнення кінцевої мети проекту і формування взаємопов'язаного за часом, ресурсами і виконавцями комплексу завдань і заходів реалізації мети проекту.

На цьому етапі:

· здійснюється порівняльний аналіз різних варіантів досягнення цілей проекту;

· розробляється план реалізації інноваційного проекту;

· зважуються питання спеціальної організації для роботи над проектом;

· виробляється конкурсний добір потенційних виконавців проекту й оформляється контрактна документація.

· Реалізація проекту — це процес виконання робіт з реалізації поставлених цілей проекту. На цьому етапі здійснюється контроль виконання календарних планів і витрати ресурсів, коректування виниклих відхилень і оперативне регулювання ходу реалізації проекту.

· Завершення проекту — це процес здачі результатів проекту замовнику і закриття контрактів. Цим завершується життєвий цикл інноваційного проекту.

Розглядаючи інноваційний проект за елементами організації, можна виділити в ньому дві частини: органи управління формуванням і реалізацією проекту й учасники інноваційного проекту.

2. Організація управління інноваційним проектом Планування забезпечує учасникам проекту розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані, створює основу для розподілу робіт між учасниками програми і призначення ресурсів.

Мета організації менеджменту проекту включає:

* забезпечення взаємодії;

* поділ ролей і відповідальності;

* визначення відповідальності за прийняття рішень;

* забезпечення ефективного розподілу інформації;

* забезпечення гнучкості використання ресурсів.

Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно[3 с.146]:

* забезпечити взаємодію між менеджером проекту і функціональним менеджментом;

* встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.

Лінійні менеджери повинні забезпечувати проект ресурсами відповідно до їх життєвого циклу таким чином, що менеджер проекту може бути впевнений у доступності необхідних ресурсів.

У рамках проекту взаємодіють різні організації й окремі виконавці:

* внутрішні і зовнішні користувачі результатів проекту;

* внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;

* внутрішні функціональні відділи.

Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітко визначено:

* хто повинен приймати рішення;

* хто виконує ту чи іншу роботу;

* хто несе відповідальність за управлінські функції;

* хто одержує інформацію.

Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначені не тільки для постійних членів проекту, й для виконавців чи організацій, що підтримують програму на окремих стадіях.

Організація проекту включає визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення, а також повинна залучати різні ресурси на різних стадіях розробки проекту у відповідності з такими трьома принципами:

* забезпечувати найбільш кваліфікованими для даного виду робіт фахівцями;

* залучати виконавців у команду програми тільки на період, коли їхня кваліфікація необхідна;

* забезпечувати точним описом завдання для залучених фахівців.

У будь-якому випадку концепція й організаційна структура проекту повинні бути погоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою організації виробництва.

В організаційній структурі програми можуть бути виділені три основні рівні:

* на концептуальному рівні: визначаються основні принципи взаємодії і роз’ясняється ступінь участі різних учасників проекту, встановлюються взаємини на рівні організацій, відділів і менеджменту;

* на рівні стратегії: визначається відповідальність за досягнення ключових подій; організаційними елементами можуть бути організації, відділи, ключові менеджери:

* на рівні виконання робіт: визначається відповідальність за виконання окремих робіт, призначаються виконавці і підтримуючі ресурси. Управлінські рішення, прийняті на різних рівнях програми, вимагають участі менеджменту і виконавців, що займають відповідні ступені в організаційній структурі організації.

На рівні концептуального планування її управління проекту основну роль відіграють менеджери вищої ланки організації, що приймають рішення щодо цілей і пріоритетів проекту, обсягів фінансування і ресурсного забезпечення. Цей рівень менеджменту відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення щодо проекту в цілому.

На стадії планування і запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, і центр менеджменту переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації і тактики виконання завдань. Головну роль на стадіях виконання відіграє організація роботи команди проекту.

Звичайно виділяють три основні підходи до організації проекту[3 с.147]:

* функціональна структура;

* програмна структура;

* матрична структура.

Функціональна і програмна структури являють собою два протилежних підходи до організації проекту.

Функціональна структура допускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Пакети робіт проекту розподіляються між функціональними підрозділами.

Менеджери підрозділів забезпечують виконання доручених їм завдань і несуть відповідальність за результати завдань, поставлених перед підрозділом. Менеджер програми здійснює лише загальну координацію робіт. Недоліком цього підходу є те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

Функціональна організаційна структура організації на практиці часто трансформується в більш адаптивні типи структур, що можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. У великих організаціях, наприклад, часто застосовується дивізіонна форма організації менеджменту.

Основними типами дивізіонного підходу до організації менеджменту є:

* дивізіонно-регіональна структура;

* дивізіонно-продуктова структура;

* дивізіонно-технологічна структура.

Використання дивізіонної структури менеджменту не рятує від необхідності спеціалізованої організації менеджменту проекту, хоч і має певні особливості вирішення даного завдання, пов’язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю дивізіонів.

Проектна структура допускає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації. Менеджер програми керує виділеною йому командою, а функціональні менеджери не мають впливу на персонал програми. Основна проблема цього підходу пов’язана з оптимальним завантаженням членів команди роботою, що відповідає їхній кваліфікації. Оскільки обсяг і зміст робіт змінюються під час ходу проекту, команда проекту, що має постійну кількість виконавців, може бути недовантажена чи перевантажена на визначених стадіях проекту. Крім того, малоймовірно, що менеджер проекту зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахівців на повний термін проекту (зокрема, якщо кілька аналогічних проектів виконуються одночасно). Обидва ці підходи не є гнучкими. Комбінація цих двох структур утворить матричну структуру управління, відповідно до якої виконавці, що належать функціональним відділам, тимчасово виділяються в підпорядкування менеджера проекту і призначаються на виконання робіт проекту.

Матрична структура допускає, що всі співробітники організації доступні для виконання робіт проекту. Менеджер проекту має можливість обгрунтовано планувати призначення ресурсів на завдання.

Можуть бути виділені три різновиди матричної структури організації:

* слабка матриця;

* збалансована матриця;

* тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідальністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери — за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає в тому, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер проекту несе повну відповідальність за виконання завдань проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання проекту. Менеджер проекту в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над проектом, але вплив організації на результати проекту слабшає.

Для реалізації інноваційних проектів необхідні фахівці, що займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень — інноваційні менеджери. Вони можуть діяти в різних організаційних структурах (Академіях наук, наукових товариствах, дослідницьких організаціях, конструкторських бюро та ін.); створюють творчі колективи, займаються пошуком та поширенням нововведень, формуванням портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки; керують науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень[7 с.85].

Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічний та економіко-психологічний потенціал, інженерно-економічні знання, якості традиційного менеджера і вченого-дослідника, бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень.

Інноваційний менеджер проекту допомагає розподіляти ресурси між видами діяльності за проектом, сприяє концентрації зусиль на планах досягнення майбутніх цілей організації, виявляє відхилення, що є на кожному етапі виконання проекту. Лідер проекту повинен виступати як його захисник, домагатися підтримки з боку вищого керівництва.

Менеджер інноваційного проекту, як правило, обирається з числа співробітників організації за його знання в певній галузі науки і техніки, а також за ентузіазм. Він повинен володіти здібностями бачити проект цілком, щоб уміти зважити окремі переваги у використанні різних технологій.

Одна з суттєвих рис, притаманних менеджеру інноваційного проекту, — здатність забезпечити умови для взаємодії між учасниками проекту. Щоб забезпечити розробникам проекту доступ до джерел зовнішньої інформації, інноваційному менеджеру необхідно налагодити спілкування з вченими і технічними фахівцями за межами організації.

Менеджер інноваційного проекту може зіткнутися з проблемою, коли учасники проекту — люди різного віку, життєвого і професійного досвіду. У зв’язку з цим можливі проблеми спілкування і конфлікту, тому інноваційний менеджер повинен вміти керувати людьми і знаходити підходи до вирішення конфліктів.

Менеджер інноваційного проекту має постійний контакт з вищим керівництвом організації. При цьому функції вищого керівництва виходять за межі простого схвалення та підтримки. Саме вище керівництво несе відповідальність за якість і ефективність НДР, що виконуються у зв’язку з розробкою та реалізацією інноваційного проекту.

В якості інноваційних менеджерів можуть виступати керівники підрозділів науково-дослідницької організації, яких призначає вище керівництво. Вище керівництво розглядає проекти програм науково-дослідних робіт і виділяє кошти на їх здійснення.

Формуючи інноваційні проекти, керівництву варто враховувати їх особливості та ефективність: короткострокові проекти, спрямовані на отримання короткострокових результатів і містять мінімальний ризик, але дають скромну вигоду;. середньострокові проекти з середнім рівнем ризику та вигодою;. довгострокові проекти з високим ступенем ризику і потенційно великою вигодою. Вищим керівництвом створюється середовище, в якому нові ідеї і нові вироби є невід'ємною частиною культури і стилю організації.

Успіх інноваційного проекту залежить від ефективної взаємодії менеджерів та спеціалістів проекту.

Управління інноваційним проектом не відбувається поза зв’язком зі стратегією фірми. Воно має бути саме вбудовано в стратегію фірми. Однак при цьому можуть виникати проблеми різного роду.

Організаційний підрозділ, який займається підготовкою інноваційного проекту, має вписатися в корпоративну культуру фірми.

Успіх інноваційних змін багато в чому залежить від того, наскільки вони враховані в стратегічних планах фірми. Облік розвитку нових технологій, обмеженого і переривчастого характеру цього розвитку буде сприяти підвищенню конкурентоспроможності фірми.

Для розробки і реалізації інноваційного проекту необхідно наявність у фірми технічної політики, яка поширюється на інші області її діяльності. Важливо визначитися з довгостроковими інноваційними проектами, налагодити контакт між організаційною структурою проекту, службами маркетингу і виробництва.

3. Система оцінювання ефективності інноваційного проекту Види ефекту від реалізації інновацій[3 с.202]:

· Науково-технічний — відображають зміну техніко-експлуатаційних і споживчих характеристик новації;

· Економічний — враховують у вартісному вираженні усі види результатів і витрат, обумовлених реалізацією інновацій;

· Ресурсний — відображають вплив інновації на обсяг виробництва і споживання певного виду ресурсу;

· Соціальний — враховують соціальні результати реалізації інновацій;

· Екологічний — враховують вплив інновацій на навколишнє середовище.

Переважна більшість інноваційних проектів передбачає випуск нової продукції або послуги. Прийняття рішення щодо втілення певного проекту в життя приймається після ретельного вивчення усіх чинників, що впливатимуть на його реалізацію. Від цього залежать обсяги коштів, які потрібно вкласти у проект і які можна буде отримати від реалізації нової продукції або послуги протягом її життєвого циклу. Здебільшого реалізація інноваційних проектів вимагає значних фінансових вкладень, які інвестори очікують повернути. Обґрунтування можливості повернення витрат є основою розрахунку економічної ефективності інноваційного проекту[3 с.205].

Економічна ефективність інноваційного проекту визначається розміром доходів чи прибутку, отриманих за рахунок реалізації інновації протягом життєвого циклу проекту.

При розрахунку економічної ефективності слід обов’язково враховувати зміну вартості грошей у часі, оскільки від вкладення інвестицій до отримання прибутку минає чимало часу. З огляду на це необхідне дотримання таких принципів:

1. Оцінювання ефективності використання інвестованого капіталу здійснюється зіставленням грошового потоку, який формується в процесі реалізації інноваційного проекту, та початкових інвестицій. Проект вважається ефективним, якщо забезпечується повернення початкової суми інвестицій і обумовлена дохідність для інвестора, що надав капітал.

2. Інвестований капітал і грошові потоки, які генеруються цим капіталом, зводяться до теперішнього розрахункового періоду, який зазвичай визначається роком початку реалізації проекту.

3. Процес дисконтування капіталовкладень і грошових потоків здійснюється за різними ставками дисконту, які визначаються залежно від особливостей інноваційних проектів. При визначенні ставки дисконту враховується структура інвестицій і вартість окремих складових капіталу.

Основою дисконтування є поняття часової переваги, або зміни цінності грошей у часі. Це означає, що раніше одержані гроші мають більшу цінність, ніж гроші, одержані пізніше, що зумовлено зростанням ризиків і невизначеності у часі. Тобто, дисконтування — це перерахунок вигод і витрат для кожного розрахункового періоду за допомогою норми (ставки) дисконту. Воно ґрунтується на використанні техніки складних відсотків.

Результат порівняння двох проектів з різним розподілом витрат і вигод у часі може істотно залежати від норми дисконту. У стабільній ринковій економіці величина норми дисконту стосовно власного капіталу визначається депозитним відсотком за вкладами з урахуванням інфляції та ризиків проекту. Якщо норма дисконту буде нижчою депозитного відсотка, інвестори надаватимуть перевагу банківським депозитам. Якщо норма дисконту істотно перевищуватиме депозитний банківський відсоток (з урахуванням інфляції та інвестиційних ризиків), виникне підвищений попит на гроші, а отже, підвищиться банківський відсоток.

Норма дисконту позичкового капіталу — відповідна відсоткова ставка, яка визначається умовами відсоткових виплат і погашення позик.

За перехідної економіки, коли депозитний відсоток по вкладах не визначає реальної ціни грошей, для оцінювання ефективності проекту норма дисконту визначається суб'єктом господарської діяльності з урахуванням альтернативних і доступних на ринку вкладень з порівнянним ризиком.

Використовувані на практиці методи оцінювання економічної ефективності включають розрахунок кількох показників[14 с.127]:

— інтегрального показника ефективності, розрахованого на основі чистої теперішньої (дисконтованої) вартості;

— індексу рентабельності інвестицій;

— внутрішньої норми рентабельності (доходності);

— терміну окупності;

— точки беззбитковості проекту.

Чиста теперішня вартість ЧТВ — це різниця результатів і витрат за розрахунковий період, приведених до одного, як правило, початкового року, тобто з урахуванням їх дисконтування:

де, Tр — розрахунковий рік; Дt — доходи в t-й рік; Bt — інноваційні витрати в t-й рік; at — коефіцієнт дисконтування.

Рішення доцільно впроваджування, якщо ЧТВ є позитивною. Найскладнішим у розрахунку ЧТВ є прогнозування величини грошових потоків, точність якого великою мірою залежить від зовнішніх умов господарської діяльності — рівня інфляції, зміни цін на ресурси, зміни попиту на продукцію внаслідок появи конкурентів тощо. Тому розрахунок ЧТВ слід супроводжувати аналізом чутливості проекту до ризику.

Індекс рентабельності інвестицій JR — це відношення приведених доходів до приведених на цю ж дату витрат, що супроводжують реалізацію інноваційного проекту.

Розрахунок індексу рентабельності здійснюють за формулою:

де Дt, — доход в період t; Bt — розмір інвестицій в інновації у період t;

Індекс рентабельності чітко пов’язаний з ЧТВ. Якщо ЧТВ позитивна, то індекс рентабельності JR > 1, і навпаки. При JR > 1 інноваційний проект вважається економічно ефективним, а якщо JR < 1 — неефективним. Цей показник доцільно використовувати для порівняння кількох альтернативних проектів. За жорсткого дефіциту коштів перевагу слід надавати тим проектам, для яких індекс рентабельності є найвищим.

Точка беззбитковості (Рис.3), її використовують для визначення того обсягу нової продукції, який потрібно реалізувати на ринку за прогнозного рівня цін на неї, досягнення якого забезпечуватиме прибутковість проекту. Точку беззбитковості (критичний обсяг продукції) можна розраховувати у натуральних одиницях за формулою:

де Суп — умовно-постійні витрати підприємства, грн., Цод — ціна одиниці продукції, грн.; Взм — змінні витрати на одиницю продукції, грн.

Рис. 3 Графік точки беззбитковості

де: N — обсяг виробництва продукції у вартісному вираженні; Z — повна собівартість продукції (витрати на виробництво); K — точка критичного обсягу виробництва; QК — критична кількість одиниць продукції; NК — критичний обсяг виручки (поріг рентабельності, точка беззбитковості); NФ — фактичний обсяг виручки; Ф — запас фінансової міцності (різниця між фактичною виручкою і порогом рентабельності).

За наявності альтернативних варіантів реалізації проекту приймають той варіант, який забезпечить більший запас фінансової міцності. Ним є різниця між прогнозним рівнем попиту на продукцію і критичним її обсягом.

Отже, якщо вказані показники свідчать про економічну вигідність проекту у межах його життєвого циклу при прогнозних рівнях попиту і цінах на продукцію, то рішення про інвестування може бути позитивним.

4. Поетапна характеристика інноваційного проекту ПАТ «Оболонь»

ПАТ"Оболонь" - провідний національний виробник пива, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, мінеральної води України. До складу корпорації входять головний завод у Києві та 9 підприємств у регіонах.

Основні бренди: «Оболонь», Magnat, hike premium, Zibert, Bitburger, «Десант», «Живчик», «Прозора».

Компанія «Оболонь» — найбільший експортер пива з України. За підсумками 2009 року частка компанії в експорті склала 80%. Продукція компанії експортується у 33 країни світу[22].

З кінця квітня 2010 року компанія «Оболонь» розширила лінійку ТМ «Живчик», розпочавши випуск нового напою «Живчик з соком яблука негазований». Цей крок відповідає останнім тенденціям на світовому ринку безалкогольних напоїв, де великою популярністю користуються негазовані напої.

«Живчик негазований» — це безалкогольний напій із приємним яблучним смаком та екстрактом ехінацеї пурпурової. Вміст натурального яблучного соку складає 10%, як і у газованому «Живчику». Відсутність вуглекислоти фактично робить «Живчик без газу» легким соком[24].

«Живчик негазований» створений спеціально для того, щоб розширити вибір споживачів та задовольнити попит на негазовані сокові напої найвищої якості. Нова позиція у лінійці ТМ «Живчик» ще більше зміцнить позиції бренда на ринку безалкогольних напоїв".

Новинка наливається на дочірньому підприємстві ПАТ «Оболонь» «Красилівське» у Хмельницькій області. Напій доступний у трьох видах тари — 0,5 л, 1 л та 2 л. Перші партії продукту відразу брали участь в акції «Абетка від Живчика», яка тривала з 1 травня по 31 серпня 2010 року.

Проект «Живчик негазований» є свого роду інноваційним проектом, адже він включає в себе не тільки покращення або зміну самого продукту, а також ціль та спрямування цього товару. Продукція «Живчик» тепер стала направленою не тільки на дітей, а й на батьків та взагалі на всю сім'ю. Напій «Живчик» знає кожен. Раніше дорослі сприймали напій виключно як дитячий і купували його дитині, знаючи, що «Живчик» містить натуральний яблучний сік та ехінацею, отже — він смачний і корисний. Але зараз цей напій, особливо з появою «Живчика негазованого» позиціонується як напій сімейний. Рекламна кампанія та різноманітні соціальні акції закладають певний соціальний внесок в життя людей. Одним із інструментів кампанії, за допомогою якого «Живчик» починає новий розвиток, став новий ТВ-ролик. Основна творча ідея ролика полягає не в тому, що «Живчик» робить сім'ю щасливою і дружною, а у тому, що у щасливих і дружних сім'ях, як правило, п’ють «Живчик.

Також нещодавно, в квітні 2011 року запровадили новий покращений сайт «Живчика"[24].

Звичайно до початку реалізації проекту в когось з’явилась ідея — це і є перший етап, етап формування задуму. Це процес зародження інноваційної ідеї «Живчика негазованого» і формулювання генеральної (кінцевої) мети проекту. На цьому етапі визначили кінцеві цілі (кількісна оцінка за обсягами, термінами, розмірами прибутку) проекту і виявили шляхи їхнього досягнення, визначаються суб'єкти й об'єкти інвестицій, їхньої форми і джерела. На цьому етапі проводять різні дослідження щодо нового товару та його розробки, наприклад маркетингове дослідження.

Далі здійснили розробку самого інноваційного проекту «Живчик негазований». Були знайдені рішення, як саме досягти кінцевої мети проекту і сформували взаємопов'язані за часом, ресурсами і виконавцями комплексу завдання і заходи реалізації мети проекту. На цьому етапі здійснили порівняльний аналіз різних варіантів досягнення цілей проекту; розробили план реалізації інноваційного проекту; зважили питання спеціальної організації для роботи над проектом; сформували команду потенційних виконавців проекту й оформили контрактну документацію.

Наступним етапом вже є сама реалізація проекту «Живчик негазований». На цьому етапі проводили контроль виконання календарних планів і витрати ресурсів, коректування виниклих відхилень і оперативне регулювання ходу реалізації проекту.

Завершення інноваційного проекту «Живчик негазований» на мою думку ще немає. Він тільки почав приживатися у житті людей. Цей проект являється довгостроковим.

5. Організація управління інноваційним проектом в ПАТ «Оболонь» та оцінка його ефективності

Компанія «Оболонь» веде постійний діалог із зацікавленими групами населення та дотримується стандартних зобов’язань, які передбачені законами України. ЗАТ «Оболонь» своєчасно і в повному обсязі сплачує податки та збори до бюджету, виплачує заробітну платню, створює нові робочі місця. Компанія належить до найбільших платників податків м. Києва та України. «Оболонь» має репутацію одного з найкращих роботодавців України. Сьогодні на підприємствах компанії працює близько 7000 осіб[22].

Корпоративні принципи:

— відносини з державою: своєчасна і в повному обсязі сплата податків та зборів до бюджету,

— створення нових робочих місць;

— відкритість і прозорість діяльності компанії;

— надійність у відносинах із партнерами та замовниками;

— виконання очікувань замовників щодо смакових якостей, зовнішнього оформлення, асортименту продукції та обслуговування.

Стратегія ЗАТ «Оболонь» націлена на задоволення вимог та очікувань замовників і, за рахунок цього, на утримання лідируючої позиції на ринку пива та безалкогольних напоїв, при постійній увазі до запобігання забрудненню і збереження навколишнього середовища та врахування інтересів зацікавлених сторін. У рамках проекту «Живчик негазований» взаємодіють різні організації й окремі виконавці: внутрішні і зовнішні користувачі результатів проекту; внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів; внутрішні функціональні відділи. Наприклад внутрішнє середовище в рамках проекту такі як головний офіс: відділ зв’язків з громадськістю, відділ кадрів, відділ матеріально-технічного постачання, відділ операційного управління Південного регіону (АР Крим, Херсонська область, Миколаївська, Одеська обл.), відділ торгового маркетингу, відділ екскурсій, відділ експорту та ін. Оболонь в Україні: Чернігівська область, Хмельницька область та ін. В управлінні інноваційним проектом «Живчик негазований» одну з основних ролей відіграють менеджери вищої ланки організації, що приймають рішення щодо цілей і пріоритетів проекту, обсягів фінансування і ресурсного забезпечення. Цей рівень менеджменту відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення щодо проекту в цілому. На стадії планування і запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, і центр менеджменту переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації і тактики виконання завдань. Головну роль на стадіях виконання відіграє організація роботи команди проекту. Виділяють різні види ефектів інноваційного проекту[3]. Одними з важливих є такі, як соціальний та економічний. Адже проект «Живчик негазований» направлений на задоволення потреб споживача з його новими смаками та позиціонування його як сімейного напою. Успіх інноваційного проекту «Живчик негазований» залежить від ефективної взаємодії менеджерів та спеціалістів цього проекту.

Управління інноваційним проектом відбувається зі зв’язком стратегії фірми. Воно є вбудоване в стратегію фірми та відповідає цілям підприємства.

Організаційний підрозділ, який займається підготовкою інноваційного проекту «Живчик безалкогольний» відповідає корпоративній культурі фірми.

Успіх інноваційних змін багато в чому залежить від того, наскільки вони враховані в стратегічних планах фірми. Облік розвитку нових технологій, обмеженого і переривчастого характеру цього розвитку буде сприяти підвищенню конкурентоспроможності фірми.

Важливо визначитися з довгостроковими інноваційними проектами, налагодити контакт між організаційною структурою проекту, службами маркетингу і виробництва.

Організаційною структурою інноваційного проекту «Живчик негазований» є сильна матрична структура, яка зображена на рис. 4.

Рис. 4 Сильна матрична організаційна структура Аналіз фінансово-економічного стану підприємства є важливим складником ефективного управління проектом. Фінансовий стан визначається величиною, складом і структурою активів, власного капіталу і зобов’язань, певні співвідношення яких зумовлюють фінансову стійкість, ліквідність та платоспроможність суб'єктів господарювання.

Аналіз основних економічних показників (Таблиця 1) здійснюють за даними фінансового звіту (форма № 2) та балансу підприємства (форма № 1) (див. Додатки, А та Б)[23].

Таблиця 1. Аналіз основних економічних показників ПАТ «Оболонь» за 3 роки

Дані, наведені в таблиці 1 свідчать про те, що за 2010 рік: прибуток від основної діяльності підприємства збільшився на 14 240 тис. грн. або на 1,23%, прибуток від операційної діяльності збільшився на 64 876 тис. грн. або на 15,89%, чистий прибуток збільшився на 33 384 тис. грн. або на 19,05%.

Перерахована зміна усіх трьох видів прибутків сталася за рахунок впливу наступних факторів.

Збільшення виручки від реалізації продукції на 44 214 тис. грн. призвело до збільшення прибутку на 16 466,56 тис. грн.

44 214 * 36,83 / 100 = 16 466,56 (тис. грн.)

Збільшення рівня собівартості (поточних витрат) на 0,07% призвів до збільшення суми поточних витрат на 2226,56 тис. грн., що відповідно стало причиною зменшення прибутку на 2226,56 тис. грн.

0,07 * 3 180 806 / 100 = 2226,56 (тис. грн.)

Таким чином прибуток від основної діяльності збільшився на 14 240 тис. грн.

16 466,56 — 2226,56 = 14 240 (тис. грн.)

Динаміка зміни показників діяльності ЗАТ «Оболонь» показана на рис. 5.

Рис. 5. Динаміка зміни показників діяльності ПАТ «Оболонь» в 2008;2010 роках.

Проаналізувавши фінансовий стан підприємства можна сказати про доцільність впровадження інноваційного проекту «Живчик негазований» на підприємстві ПАТ «Оболонь». Але треба обов’язково прорахувати всі варіанти проектів, адже завдяки певним проектам підприємство може покращити свій прибуток та стати більш успішнішим.

Чиста теперішня вартість ЧТВ проекту становить:

Рішення доцільно впроваджено, так як ЧТВ є позитивним.

Індекс рентабельності інвестицій JR становить:

JR > 1, тому інноваційний проект вважається економічно ефективним.

Точку беззбитковості інноваційного проекту «Живчик негазований» (критичний обсяг продукції) можна розраховувати у натуральних одиницях за формулою:

де Суп — умовно-постійні витрати підприємства, грн.,

Цод — ціна одиниці продукції, грн.;

Взм — змінні витрати на одиницю продукції, грн.

За наявності альтернативних варіантів реалізації проекту прийняли той варіант, який забезпечить більший запас фінансової міцності. Цим проектом і є «Живчик негазований». Розрахункові показники свідчать про економічну вигідність проекту у межах його життєвого циклу при прогнозних рівнях попиту і цінах на продукцію, то рішення про інвестування є позитивним.

6. Рекомендації щодо покращення управління інноваційним проектом Для покращення управління інноваційним проектом потрібно удосконалювати саму систему управління, організаційну структуру, методи управління. Обов’язково треба покращувати рівень кваліфікації та професіоналізму всіх робітників та учасників проекту, а особливо менеджерів проекту. Адже кожен день середовище може змінюватись і причини виникнення проблем потрібно буде одразу вирішувати на місці, не відкладаючи їх на потім.

У сучасному світі позначився ряд тенденцій у розвитку організаційних структур управління проекту, які, з одного боку, поки ще не можуть бути глибоко осмислені, покладені в струнку класифікаційну схему і зв’язані з уже представленими структурами, але з іншої сторони вже зараз можуть бути з успіхом використані в ході реалізації проекту. Тому, наприклад, для організаційної структури інноваційного проекту «Живчик негазований» модна надати такі наступні шляхи розвитку та покращення:

1. Горизонтальна структура — може бути охарактеризована як прагнення до створення «горизонтальної» структури, що припускає, що координація діяльності підрозділів і горизонтальні зовнішні зв’язки здійснюють більш істотний вплив на ефективність підприємства, ніж традиційне вертикальне управління. Основними рисами такої структури є:

· тенденція найбільш повного задоволення інтересів замовника зі скороченням числа «внутрішніх» завдань;

· мінімальне число рівнів ієрархії зі створенням як основних одиниці автономних і самокерованих комплексних груп, здатних вирішувати будь-які завдання замовника і очолюваних тимчасовими керівниками;

· наявність потужної інформаційної системи, що дозволяє автоматизувати рутинні завдання управління і надає можливість менеджерам зосередитися на головних завданнях;

· зміна критеріїв оцінки роботи менеджерів: ініціативність стає важливіше ретельності, цільовий орієнтир — робота для замовника, а не для начальника.

2. Гнучка структура — може бути визначена як прагнення до рухливої, гнучкої структури, основні характеристики якої можна звести до наступного переліку:

· новітні інформаційні й комунікаційні технології;

· максимальна адаптація до змін середовища з максимально швидкою реакцією на них;

· максимальна гнучкість структури;

· здатність до постійної самореорганізації;

· гнучкі форми конкуренції з перевагою кооперації і співробітництва над домінуванням і поглинанням.

7. Роль інформаційних технологій, займає дуже важливу роль у трансформації традиційних організаційних структур.

Невід'ємною частиною проекту на підприємстві ПАТ «Оболонь» є постійне вдосконалення системи управління, яка відповідає вимогам міжнародних стандартів, та правильне передбачення тенденцій розвитку ринку.

Спрямованість ПАТ «Оболонь» на вдосконалення системи управління означає, що:

— підприємство повинно бути надійним партнером для своїх постачальників і замовників при безумовному виконанні нормативних та законодавчих вимог, договірних зобов’язань;

— ПАТ «Оболонь» повинно підкреслювати, що завтра вони повинні бути кращими в сфері якості, безпеки продукції, ставленні до довкілля та зменшенні професійних ризиків для персоналу та людей, що знаходяться на території підприємства;

— потрібно вважати, що обов’язком підприємства є постійне виконання очікувань замовників щодо смакових якостей, зовнішнього оформлення, асортименту продукції та обслуговування;

— дії керівництва повинні бути спрямовані на підвищення результативності системи управління;

— повинно забезпечуватися підвищення мотивації співробітників і рівня задоволеності замовників та інших зацікавлених сторін.

ПАТ «Оболонь» неухильно повинна дотримуватись принципів гармонійного співіснування, взаємодії та постійного діалогу з суспільством. Взагалі підприємство усвідомлює свою відповідальність за стан навколишнього природного середовища. Саме тому корпорація «Оболонь» формує комплексну екологічну культуру, яка підкріплюється впровадженим стандартом систем екологічного керування ISO 14 000.

Понад півтора десятиліття компанія «Оболонь» активно займається інвестуванням в соціальні проекти. Цей напрямок діяльності компанії багатогранний і включає: освітні проекти, допомогу соціально незахищеним прошаркам населення, сприяння відродженню духовності та історико-культурної спадщини, розвиток спорту. «Оболонь» щороку формує соціальний бюджет і виділяє частину продукції в рамках соціально значущих для суспільства проектів. Весь перелік діяльності є дуже важливим в наш час, потрібно все більше приділяти уваги та розвивати соціальну та інноваційні сфери діяльності на підприємстві.

Вищим керівництвом повинно створюватись та покращуватись середовище, в якому нові ідеї і нові вироби є невід'ємною частиною культури і стилю організації. Дуже багато в управлінні проекту залежить від керівника або менеджера проекту.

Висновки ПАТ"Оболонь" - провідний національний виробник пива, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, мінеральної води України. До складу корпорації входять головний завод у Києві та 9 підприємств у регіонах.

Основні бренди: «Оболонь», Magnat, hike premium, Zibert, Bitburger, «Десант», «Живчик», «Прозора».

Компанія «Оболонь» — найбільший експортер пива з України. За підсумками 2009 року частка компанії в експорті склала 80%. Продукція компанії експортується у 33 країни світу.

З кінця квітня 2010 року компанія «Оболонь» розширила лінійку ТМ «Живчик», розпочавши випуск нового напою «Живчик з соком яблука негазований». Цей крок відповідає останнім тенденціям на світовому ринку безалкогольних напоїв, де великою популярністю користуються негазовані напої.

Реалізація наступальної стратегії передбачає суттєве нарощування організацією виробничих потужностей або диверсифікацію діяльності з метою розширення частки ринку і зміцнення конкурентних позицій. Це потребує втілення у життя відповідних інноваційно-інвестиційних проектів. Масштабність робіт і капіталовкладень обумовлюють необхідність ретельного обґрунтування доцільності реалізації проекту, проведення його всебічної експертизи для зниження можливого ризику, який супроводжує будь-які інновації. Успішна реалізація проекту неможлива без чіткого узгодження робіт у просторі і часі, що вимагає ефективних планування і організування, контролювання і координування дій учасників, узгодження їхніх інтересів у межах конкретного інноваційного проекту і з урахуванням стратегічних завдань кожного учасника.

Основу концепції управління проектами становить погляд на проект як на цілеспрямовану зміну вихідного стану кожної (не обов’язково соціотехнічної) системи, пов’язану з витратою часу і засобів. А процес цих змін, здійснюваних за заздалегідь розробленими правилами в рамках бюджету і тимчасових обмежень, — це управління проектами. Управління проектами стало визнаною в усіх розвинутих країнах методологією інвестиційної діяльності, частиною якої є й нововведення.

Інноваційний проект — це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації, що забезпечують ефективне вирішення конкретного науково-технічного завдання (проблеми), вираженого в кількісних показниках, і приводить до інновації.

Використана література

1. Інноваційний менеджмент / За. ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2004р.

2. Гриньов В. Ф. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. — К.: МАУП, 2001р.

3. Дудар Т. Г., Мельниченко В. В. Інноваційний менеджмент: навч. посіб. — Тернопіль: Економічна думка, 2008. — 250 с.

4. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 2006р.

5. Василенко В. О. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. — К.:ЦУЛ, 2003р.

6. Інновації: теорія, механізм розробки та комерціалізації: Антонюк Л. Л., Савчук В. С. — КНЕУ, 2003р.

7. Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. — КНЕУ, 2003р.

8. Федоренко В. Г. Інвестування. — К.: Науковий світ, 2002р.

9. Федоренко В. Г. Інноваційний менеджмент. — К. МАУП, 1999р.

10. Данілов О.Д., Івашина Г. М. Інвестування: Навчальний посібник. — Ірпінь, 2001р.

11. Стадник В. В., Йохна М. А. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. — «Альма-матер», 2006р.

12. Кириченко О. Фінансовий менеджмент на підприємствах України: принципи забезпечення позитивної динаміки. / О. Кириченко//Банківська справа. — 2007. — № 5. — с.3−17

13. Череп А. В. Фінансовий менеджмент як необхідна передумова ефективності управління підприємством // Економіка, фінанси, право. — 2005. — № 3. — с. 13−16

14. Мочерний С. Основи економічних знань. — Київ: Femina. — 1995. — C.174−175.

15. Новиков В. Фонды венчурного капитала и их методы финансирования предприятий// Welcome. — 2000. — № 9. — С.27−32.

16. Оппенлендер К. Х. Необходимость и предпосылки новой инновационной политики// Вопросы экономики. — 1996. — № 10. — С.117−122.

17. Рузавина Е., Шеховцева Н. Венчурный капитал и инновации// Российский экономический журнал. — 1992. — № 7. — С.100−107.

18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2-е изд. — Минск-Москва, ИП «Экоперспектива», 1997. — 498 с.

19. Смоляр Л. Державна інноваційна політика і умови її реалізації на підприємствах// Економіка України. — 1993. — № 7. — C.29.

20. Яцків М.І. Теорія економічного аналізу. — Львів: Видавництво «Світ», 1993. — 215 с.

21. Хорошилов Г. Инновационная деятельность в машиностроении// Экономист. — 1995. — № 7. — С.32−40.