Оцінка фінансового стану підприємства

1. РИНКОВА ПОЗИЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА Товариство з обмеженою відповідальністю «Беркана-С» було створено у 1976 році і мало назву «Товари для дітей». У 1994 році підприємство «Беркана-С» товариство з обмеженою відповідальністю.

Головною метою товариства є більш повне задоволення потреб населення міста в товарах та послугах (перш за все — у товарах для дітей).

Предметом діяльності товариства є здійснення роздрібної та оптової торгівлі споживчими товарами (в першу чергу — товарами для дітей).

Крім того, відповідно цілям товариства, його діяльність включає наступні види:

— виробництво товарів народного споживання и продукції виробничо — технічного призначення;

— надання послуг суспільного харчування і послуг побуту;

— торгово-посередницька діяльність;

— здійснення транспортних перевезень всіма видами транспорту;

— організація розважальних заходів;

— проведення конкурсів, ярмарок, виставок;

— інвестиційна діяльність;

— надання рекламних послуг;

— комерційна торгівля промисловими та продовольчими товарами;

— комісійна торгівля.

ТОВ «Беркана-С» розташований у центральній частині міста. В районі його діяльності знаходяться такі підприємства, як «Будинок книжок», «ГУМ», багато різних магазинів, кафе, барів, офісів, жилих будинків та різноманітних установ. Тому кожного дня у магазині буває дуже багато людей.

Зовнішнє середовище підприємства складається з макросередовища та мікросередовища, тобто середовища прямого та непрямого впливу.

Макросередовище представлено факторами, впливати на які або змінювати вплив яких підприємство не в змозі, а може тільки пристосуватися до них. Ці фактори можуть не показувати прямого негайного впливу на операції, проте позначаються на них. Сюди відносяться політико — правові, економічні, соціально — демографічні та технологічні фактори.

Мікросередовище складається з факторів безпосереднього оточення підприємства: конкуренти, постачальники, споживачі, посередники, контактні аудиторії, у тому числі, державні органи.

Основними постачальниками ТОВ «Беркана-С» є приватні підприємства, які постачають пелюшки. Інші товари напряму надходять від заводів України.

Основними постачальниками дитячого взуття є Дніпропетровська фабрика взуття «Оріль» та Чернігівська фабрика взуття «Берегиня». Трикотаж постачає дві фабрики Бердянська та Шахтарська. Постачальниками іграшок є ДЗІ (Донецький завод іграшок), спільне Білоруско — Російське підприємство «Мальвіна». Канцелярські товари постачає Феодосійська фабрика. Підприємство «Беркана-С» працює з багатьма підприємствами України, які знаходяться у Києві, Львові, Харкові та у інших містах України.

З різними постачальниками різні умови оплати. Деякі підприємства, з якими ТОВ «Беркана-С» працює довгий час, здійснюють відпустку товарів не тільки по передоплаті, але і на умовах оплати після реалізації товару, тепер це дуже приваблива форма роботи. Також деякі підприємства надають відстрочку платежу.

Основними конкурентами є такі підприємства, як ВАТ «Дитячий світ», ТОВ «ЦУМ», ТЦ «Білий лебідь», ВАТ «Маяк». Але не зважаючи на те, що у підприємства є сильні конкуренти, воно не здає своїх позицій на ринку.

Підприємство «Беркана-С» майже не вдається до допомоги посередників в області реалізації товарів, тому що має налагоджені зв’язки з підприємствами — виробниками.

Роздивимось як впливають фактори мікросередовища на діяльність підприємства.

Внутрішнє середовище — це середовище елементи і фактори якого є контролюючими, тобто, піддаються управлінню з боку керівництва підприємства. Суди відносяться такі фактори: організація управління, маркетинг, технологія, персонал, фінанси та імідж підприємства.

На сам перед найбільш позитивний вплив здійснюють такі фактори як: вигідне місце розташування, персонал, та імідж підприємства.

Після того як були визначені основні дані про зовнішнє і внутрішнє середовище організації, доцільно застосувати метод SWOT аналізу, за допомогою якого можна установити взаємозв'язок між даними елементами внутрішнього середовища організації й її зовнішнім оточенням. Це дозволить надалі більш чітко сформулювати стратегію на основі аналізу можливостей і погроз, що може зменшити ризик діяльності.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища можна за допомогою матриці.

Після складання матриці SWOT ми отримали можливість прослідкувати сильні та слабкі сторони нашого підприємства, а також конкурентні переваги орієнтуючись на які ми зможемо обґрунтувати розроблення стратегії .

Можна зробити висновок, що такі слабкі сторони як відсутність служби маркетингу та недостатнє вивчення діяльності конкурентів може привести то втрати своїх споживачів та значної долі ринку, а також позбавляє можливості завоювання нових покупців. Розроблювана стратегія повинна подолати слабкі сторони підприємства та передбачити існуючи та можливі погрози.

На основі існуючих сильних сторін та можливостей підприємства таких як широкий асортимент товару, прямі контакти з постачальниками, вигідне місце розташування при досконалій розробці стратегії та її реалізації може розраховувати на успіх, а саме на збільшення прибутку підприємства.

Також керівництву ТОВ «Беркана-С» необхідна стратегія, яка б могла подолати такі погрози та слабкі сторони як поява сильного конкурента, пасивне відношення до продукту покупців та середній ступінь прихильності то магазину.

Вивчивши економічну діяльність конкурентів ТОВ «Беркана-С» можна зробити певні висновки про конкурентоздатність підприємства, а також визначити місце підприємства на ринку за допомогою рейтингової оцінки та однієї з провідних матричних моделей.

Ціль рейтингової оцінки подвійна: з одного боку — забезпечення ефективного використання інвестованого капіталу, з іншого боку — підвищення ринкової вартості підприємства (для акціонерних товариств).

Рейтингову оцінку можна проводити як для оцінки діяльності підприємства в цілому, так і для оцінки ефективності управління окремим напрямком економічної роботи. Розглянемо застосування рейтингової оцінки на прикладі оцінки фінансовою стану, для визначення місця нашого підприємства серед інших конкурентів, таких як ТЦ «Білий лебідь», ТОВ ЦУМ, ВАТ «Дитячий світ», ВАТ ТК «Маяк»

Фінансовий стан — найважливіша характеристика господарської діяльності підприємства. Він визначає конкурентоспроможність підприємства і його потенціал в діловій співпраці, служить гарантом ефективної реалізації економічних інтересів всіх учасників фінансових відносин: як самого підприємства, так і його партнерів.

Складовими етапами методики комплексної порівняльної рейтингової оцінки фінансового стану підприємства є:

· збір і аналітична обробка вихідної інформації за оцінюваний період;

· обгрунтування системи показників, що використовуються для рейтингової оцінки. Пропонується включати чотири групи показників:

— показники платоспроможності;

— показники фінансової стійкості;

— показники ефективності підприємницької діяльності;

— показники оцінки економічного потенціалу.

· вибір і економічне обгрунтування критеріїв оцінки фінансової стійкості і встановлення обмежень їхньої зміни.

На даному етапі для кожного показника групи розраховують максимальне і мінімальне значення, а також оптимальні величини граничних інтервалів. Крім того, методика передбачає як критеріальну ознаку не конкретний показник, а тенденцію зміни (тренд). У залежності від характеру і величини відхилення конкретного показника від установленого значення йому надають відповідну оцінку в балах. Наступним етапом аналізу є визначення внутрішнього рейтингу групи, -ранжування підприємств по рейтингу.

Підсумкова рейтингова оцінка враховує всі найважливіші параметри (показники) фінансово-господарської і виробничої діяльності підприємства, тобто господарської активності в цілому. При її побудові використовуються дані про виробничий потенціал підприємства, рентабельність його продукції, ефективність використання виробничих і фінансових ресурсів, стан і розміщення засобів, їх джерелах і інші показники. Тому вибір і обґрунтування відповідних показників фінансового-господарської діяльності повинні здійснюватися на основі теорії фінансів підприємства, виходити з потреб суб'єкта у правління в аналітичній оцінці.

В основі розрахунку підсумкового показника рейтингової оцінки лежить порівняння підприємств по кожному показнику фінансового стану, рентабельності і ділової активності з умовним еталонним підприємством, яке має найкращі результати за всіма порівнюваними показниками. Еталоном порівняння є найудачливіший конкурент, у якого всі показники найкращі.

Для визначення загального фінансового стану ТОВ «Беркана-С» спеціалістами було запропоновано використати наступні показники для порівняння з іншими підприємствами:

Рком — рентабельність комерційна (чиста);

Роа — рентабельність оборотних активів підприємства;

Рноа — рентабельність необоротних активів підприємства;

Роф — рентабельність основних фондів підприємства;

ФВ — фондовіддача підприємства;

Рвк — рентабельність власного капіталу підприємства.

Таблиця Розрахунки показників фінансового стану конкурентів ТОВ «Беркана-С»

Другим етапом даної рейтингової оцінки є визначення підприємства, яке є умовним лідером по усіх показниках фінансового стану, а також розрахунок відношення усіх показників відносно умовно — еталонного підприємства.

Таблиця Розрахунок відношення основних показників фінансового стану відносно умовно — еталонного підприємства

Наступною дією є аналіз визначення рейтингової оцінки підприємства, який визначається за такою формулою:

Rj = v (1-x1j)+(1-x2j)+…+(1-xnj)

Де Rj — рейтингова оцінка j-го підприємства;

X1j, X2j, X3j — стандартизовані показники j — го аналізованого підприємства.

Таблиця Результати рейтингової оцінки підприємств — конкурентів ТОВ «Беркана-С»

Наступним кроком робиться ранжування аналізованих підприємств — конкурентів, у нашому випадку це ранжування підприємств-конкурентів ТОВ «Беркана-С». Результати наведені у табл.

Таблиця Результати ранжування підприємств — конкурентів ТОВ «Беркана-С»

За результатами ранжування ми бачимо, що перше місце займає ЗАТ «ЦУМ», так як загальний стан фінансових показників підприємства є дуже позитивним, що виражається у набранні найбільшої кількості балів. Друге місце займає ТЦ «Білий лебідь», його показники фінансового стану трохи менше показників ЗАТ «ЦУМ». Третє, четверте і п’яте місця зайняли ТОВ «Беркана-С», ВАТ ТК «Маяк» та ВАТ «Дитячий світ» відповідно.

З результатів дослідження можна зробити висновок, що підприємство ТОВ «Беркана-С» знаходиться на стадії помірного розвитку, та спроможнє ефективно конкурувати зі своїми наявними конкурентами.

2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА Аналіз організації управління магазину відбувається на основі вивчення наступних регламентуючих документів підприємства: Статуту ТОВ «Беркана-С», положень про функціональні підрозділи і посадові інструкції спеціалістів і керівників, штатного розкладу.

Відповідно до неї можна відзначити, що усі повноваження по управлінню зосереджені в руках генерального директора, основною задачею якого є об'єднання системи управління ТОВ «Беркана-С» у єдине ціле, координація робіт різноманітних структурних підрозділів і виконавців. Органи управління ТОВ «Беркана-С»: загальні збори акціонерів, рада ТОВ, ревізійна група, начальники відділів.

ТОВ «Беркана-С» має лінійно-функціональну структуру апарату управління, яка характеризується наявністю при керівнику управляючої системи консультативних органів, що спеціалізуються на виконанні окремих функцій. Вона забезпечує такий розподіл праці, при якому лінійні ланки приймають рішення й управляють, а функціональні ланки консультують, координують та планують господарську діяльність.

Переваги лінійно-функціональних структур полягають в забезпеченні єдності керівництва й індивідуальної відповідальності. Спеціалізація функцій дозволяє виконувати їх більш кваліфіковано.

Недоліки: у кожній функціональній ланці можуть бути свої цілі, що йдуть в супереч місії підприємства, тому можуть виникати розбіжності; надмірна зацікавленість у досягненні цілей і задач «своїх підрозділів», тривалість процедур прийняття рішень, недостатня гнучкість та проблеми із забезпеченням погодженості діяльності функціональних підрозділів.

Вищим органом є загальні збори акціонерів, які визначають основні напрямки діяльності, внесення змін у Статут, прийняття рішень про припинення діяльності товариства, обрання і відзив членів ради ТОВ, правління та ревізійної групи, порядок покриття збитків.

Рис. Структура апарату управління ТОВ «Беркана-С»

Рада акціонерного товариства — це орган, який представляє інтереси акціонерів і здійснює контроль за регулюванням діяльності виконавчого органу в період між загальними зборами акціонерів. Виконавчим органом є Правління, що здійснює управління поточною діяльністю ТОВ. Контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства покладений на ревізійну групу.

Що стосується ступеню готовності даного підприємства до роботи в умовах ринку, то тут слід зазначити що ТОВ «Беркана-С» намагається пристосовуватися до вимог ринку і має для цього відповідний економічний потенціал.

Відзначимо, що важливе значення на підприємстві займає бухгалтерія. Робота бухгалтерії зв’язана з постійним напрямком процесу господарської діяльності в русло, зазначене чинним законодавством України. Тобто, бухгалтерія — орган обліку та контролю, організує бухгалтерський облік і веде сувору звітність, проводить різноманітного роду перевірки та інвентаризації, здійснює документальні ревізії.

Відділ кадрів — займається розробкою та реалізацією кадрової політики підприємства, яка включає: планування і добір персоналу, відбір та розміщення кадрів, їх навчання та перенавчання, організує системи оплати праці, оформляє документи по прийому на роботу, розглядає скарги і заяви робітників, організує роботу атестаційної комісії та інше.

Комерційний відділ — забезпечує безперебійне постачання товарів відповідно до встановленого асортименту, укладає заяви і замовлення, договори на постачання товарів, веде облік збереження та поповнення товарами, переглядає скарги покупців і організує вивчення попиту і кон’юнктури ринку.

На підприємстві «Беркана-С» працює 96 працівників. На основі регламентуючих документів таких, як положення про структурні підрозділи та посадові інструкції ми зробили аналіз функціональних обов’язків працівників підприємства. Кожен співробітник апарату керування має за собою визначені функції і відповідає за їхнє виконання, але у той же час він може брати активну участь і у виконанні додаткових обов’язків. Розподіл обов’язків між робітниками структурних підрозділів здійснюється керівниками відділів згідно з посадовими інструкціями. В своїй діяльності посадові особи керуються посадовими інструкціями, положеннями про відділи, Статутом ТОВ «Беркана-С», законами України та іншими нормативними актами.

Працівники підприємства для виконання безпосередньо своїх обов’язків працюють з багатьма формами звітностей та додатковою інформацією. Основні форми звітностей представлені у табл.

Таблиця Перелік вихідної інформації для управління фінансовою діяльністю ТОВ «Беркана-С»

Як видно з усього перерахованого вище, на даному підприємстві бухгалтерія виконує так само функції планово-економічного відділу (на підприємстві його немає), комерційний відділ так само займається функціями маркетингового відділу. Всі співробітники управлінського персоналу допомагають один одному, тобто кожний з них орієнтований на те, щоб робота підприємства ставала як найкраще.

Кожен працівник відповідає за виконання своїх конкретних повноважень, звітує про їхнє виконання безпосередньо керівникові і несе відповідальність за свою роботу перед усім трудовим колективом.

3. ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

Таблиця Основні показники фінансово — господарської діяльності ТОВ «Беркана-С»

Для проведення загального економічного аналізу господарськофінансової діяльності на ТОВ «Беркана-С» за період 2009;2010 роки проаналізуємо таблицю 3.1 за даними Форми № 2 «Звіт про фінансові результати».

Виходячи з даних таблиці 3.1. можна зробити висновок, що в 2010 році у порівнянні з 2009 роком майже по усіх показниках спостерігається збільшення економічного потенціалу підприємства.

Аналіз прибутку та рентабельності підприємства

Прибуток є важливішим показником ефективності фінансово-господарської діяльності, а також джерелом формування централізованих і децентралізованих фінансових ресурсів.

Тому, управління прибутком являє собою процес виробітки і прийняття управлінських рішень по всіх основних аспектах його формування, розподілу і використанню.

Управління прибутком є складовою частиною стратегії економічного розвитку підприємства, а регулювання рентабельності повинно будуватися на закономірностях формування и використання прибутку, а також існуючих потенційних можливостей підприємства. На формування загальної суми прибутку підприємства впливають різні фактори, це: результати фінансово-господарської діяльності; сфера діяльності; галузь господарювання; установлені законодавством умови обліку фінансових результатів.

Мета аналізу прибутку і рентабельності - виявлення, вивчення і мобілізація резервів зростання доходів, прибутку, підвищення рентабельності при поліпшенні рівня обслуговування покупців. Однією з економічних задач аналізу є вивчення економічної доцільності й ефективності розподілу і використання прибутку.

Таким чином, основними задачами аналізу прибутку є вивчення динаміки показників фінансових результатів, впливу чинників на них, використання прибутку, виявлення резервів росту і розробка заходів щодо використання виявлених резервів.

Спочатку розглянемо структуру доходів та витрат підприємства, яка представлена у таблиці.

Таблиця

За даними таблиці можна зробити висновки, що у 2010 році спостерігається збільшення доходу від основної діяльності на 1194,8 тис. грн. Це переважно відбулося за рахунок збільшення інших операційних доходів, яких у 2009 році взагалі не було. Але спостерігається зменшення доходу від реалізації на 323,3 тис. грн. Витрати підприємства істотно змінились, відбулося збільшення операційних витрат на 895,8 тис. грн., адміністративні та витрати на збут підвищилися на 81,2 та 820,6 тис. грн. відповідно. Також у 2010 році спостерігається незначне зменшення інших операційних, фінансових та інших витрат підприємства.

Отже виходячи зі структури доходів та витрат підприємства у 2010 році змінився прибуток до оподаткування, розмір якого встановив 727,9 тис. грн., що на 323,6 тис. грн. більше ніж у попередньому 2009 році. Далі детальніше проаналізуємо прибуток підприємства, а також джерела його формування.

Таблиця Аналіз складу та динаміки прибутку ТОВ «Беркана-С»

Рис. Склад прибутку ТОВ «Беркана-С» за 2009 рік Рис. Склад прибутку ТОВ «Беркана-С» за 2010 рік Зробивши загальний аналіз складу прибутку ТОВ «Беркана-С», ми отримали такі результати, чистий дохід від реалізації товарів у 2010 році у порівнянні із 2009 зменшився на 323,3 тис. грн. У відсотках ця сума склала -8,8%. Також істотно зменшився прибуток від реалізації підприємства і на кінець 2009 року підприємство вже мало збиток від реалізації товарів у розмірі -1157,9 тис. грн.

За рахунок отримання інших операційних доходів в процесі своєї діяльності у 2010 році підприємство оримало 1518,1 тис. грн., отже прибуток від звичайної діяльності до оподаткування у 2010 склав 727,9 тис. грн. По відношенню до товарообігу ця сума у порівнянні із 2009 роком зросла на 1,51%.

Таблиця Аналіз джерел формування прибутку від операційної діяльності по кварталах та півріччях ТОВ «Беркана-С»

За результатами таблиці можна зробити висновки, що прибуток від реалізації по кварталах зростав нерівномірно, найбільшу частку у звітному 2010 році займає четвертий квартал діяльності підприємства, сума якого у грошовому виразі склала 342 тис. грн., а але най більший темп зростання операційного прибутку відбулося у третьому кварталі, темп зміни у якому склав 291,91% у порівнянні із третім кварталом 2009 року. Отже можна скаТОВи, що у кожному кварталі відбулося збільшення прибутку у звітному 2010 році у порівнянні із 2009 роком.

Якщо розглядати джерела формування прибутку по півріччям, то можна скаТОВи, що більшу частку займає другий квартал діяльності підприємства, це може вкаТОВи що діяльність підприємства має сезонний вплив. На фінансові результати підприємницьких структур істотний вплив справляє сукупність факторів, які діють одночасно, але не завжди в однаковому напрямі. При цьому позитивна взаємодія одних факторів може бути зведена до нуля негативним впливом інших. Тому зміна величини прибутку в кінцевому підсумку є результатом дії всіх факторів, як зовнішніх, так і внутрішніх, первинних та підпорядкованих, постійних або тимчасових. У загальному вигляді, на стадії формування прибутку його величина залежить від розміру всіх складових прибутку і, зокрема, прибутку від операційної діяльності.

В свою чергу, величину даного показника визначають обсяги виручки від реалізації продукції (робіт, послуг), на яку впливають такі фактори, як ціна та кількісний фактор — обсяги продажу продукції.

На розмір прибутку, який залишається у підприємства впливає багато факторів, які умовно можна поділити на фактори першого рівня та фактори другого рівня.

До факторів першого рівня можна віднести оподаткований прибуток, а також ставку податку на прибуток До факторів другого рівня відносяться фактори, які впливають на розмір оподаткованого прибутку:

· Доходи по ставкам, відмінним від податку на прибуток

· Розмір відрахувань в резервний фонд

· Розмір пільгових відрахувань з прибутку Крім розглянутих факторів, на величину чистого прибутку впливають фактори, які формують прибуток від реалізації.

Таблиця Аналіз впливу факторів на прибуток від реалізації

Отже можна зробити висновки, що на зміну прибутку від реалізації негативно вплинули такі показники, як товарообіг, рівень дохода від реалізації та рівень витрат обігу, сума їхнього впливу склала -43,25 тис. грн, -778,95 тис. грн. та -402,9 тис. грн. відповідно. За результатами аналізу основних видів прибутку ТОВ «Беркана-С», можна зробити висновки, що підприємство помірно розвивається, це наявно підтверджує збільшення суми чистого прибутку на 242,7 тис. грн. у звітному 2010 році.

Але перед усім слід зазначити, що основними чинниками, які можуть теж вплинути на розмір прибутку виступають: розмір товарообігу, сформований рівень торгових надвишок, і ТОВрати підприємства. Управління даними основними чинниками та їх прогнозування дозволяє забезпечити отримання необхідного прибутку. Тому важливо в процесі розробки стратегічного плану керування прибутком не випустити з уваги розрахунок резервів зростання прибутку за рахунок товарообігу (див. таблиця), для чого використаємо модель:

Таблиця

Т = Ч*Д*Ппдн Де Т — товарообіг;

Ч — чисельність середньо облікова чисельність робітників;

Д — кількість днів у періоді

Ппдн — продуктивність праці на 1-го робітника.

Отже, за результатами факторного аналізу можна зробити висновки, що найбільший вплив на збільшення товарообігу відбувся за рахунок підвищення середньоденного виробітку працівників у 2010 на 0,02 тис. грн., також позитивно вплинули такі фактори як, збільшення кількості робочих днів у періоді на 15 у звітному 2010 році, а також збільшення середньооблікової чисельності робітників на одну людину.

Далі зробимо аналіз рентабельності підприємства, який є невідємною частиною при аналізі прибутку підприємства, тому що ці показники дають змогу визначити скільки прибутку підприємство має з однієї гривні, витраченої на виробництво чи реалізацію.

Отже за даними таблиці можна зробити висновки, що потенціальні можливості розширення діяльності підприємства збільшуються так як рентабельність власного капіталу зросла на 2,91%, також підприємство здатне отримувати прибуток, виходячи з активів які є в нього у розпорядженні, про це можна зробити висновки із зростання на 2,05% рентабельності активів за прибутком від звичайної діяльності. Також ми спостерігаємо збільшення у 2010 році на 3,48% рентабельності виробничих засобів, що дало змогу отримати більше чистого прибутку з одиниці вартості виробничих засобів підприємства. Але спостерігається зменшення у 2010 році майже на 10% рентабельності реалізованої продукції за прибутком від реалізації, з цього можна зробити висновки, що кількість прибутку яка припадає на одиницю чистого доходу від реалізації продукції зменшиться у звітному році.

Таблиця

Але рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності у звітному 2010 році збільшилася на 1,16%, ця зміна відбулася за рахунок збільшення у звітному році прибутку від іншої операційної діяльності. Також збільшилася і рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком на 1,36% у 2010 році, отже підприємство отримає більше чистого прибутку з одиниці чистого доходу від реалізації продукції. Також у звітному 2010 році можна відстежити збільшення рентабельності оборотних активів на 6,68%, основних фондів на 4,21%. Узагальнюючим показником можна виставити комерційну рентабельність, яка у 2010 році теж зросла, і склала 12,26%, що на 6,68% більше ніж минулому році.

Аналізуючи стан підприємства на даному періоді його розвитку, можна зробити висновки, що воно спроможнє функціонувати ще більш ефективніше. Досягти цього можна за рахунок розробки системи збалансованих показників, яка дозволить керівництву виявити можливі резерви підвищення ефективної діяльності, чи навпаки знайти вузькі місця в процесі подальшої діяльності.

Проведений аналіз може стати підґрунтям для прогнозування та планування прибутку підприємства.

Аналіз власних та позикових фінансових ресурсів Спочатку розглянемо динаміку та темп зростання власних та позикових коштів ТОВ «Беркана-С», ці дані надані у таблиці.

Таблиця Аналіз динаміки власних та позикових фінансових ресурсів

Отже за даними таблиці можна зробити висновки, що підприємство має позитивні тенденції, бо власні засоби у звітному 2010 році збільшилися на 110,75 тис грн., що у відсотковому виразі склало +1,37%. Позитивні тенденції спостерігаються також у змінах позикових коштів, вони у 2010 році у порівнянні із 2009 роком зменшилися на 462,9 тис.грн., у відсотках ця зміна дорівнює -10,23%.

Далі доцільно зробити аналіз структури джерел засобів підприємства, ця аналіз надано у таблиці.

Таблиця Аналіз структури джерел засобів виробництва ТОВ «Беркана-С»

За даними цієї таблиці можна зробити висновки: коефіцієнт автономії, який характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів, а також показує частку власного капіталу в загальній сумі джерел засобів підприємства, збільшився на 0,03 і становить 0,67. Частка стабільних джерел фінансування в загальній сумі джерел засобів підприємства теж збільшилася, це ми бачимо за допомогою коефіцієнта фінансової стійкості, який теж зріс на 0,03. Коефіцієнт фінансування, який показує забезпеченість заборгованості власними коштами теж збільшився на 0,23. У 2010 році на 0,08 зменшився коефіцієнт власних інвестицій, але все ж таки сума власних коштів перевищує суму необоротних активів. Коефіцієнт інвестування власних та довгострокових залучень збільшився на 0,07. це говорить про те, що у звітному 2010 році збільшилася частка засобів довгострокового використання, яка вкладена в необоротні активи.

Якщо зробити загальний висновок, то можна скаТОВи, що підприємство є достаньо незалежним, тому що усі показники перевищують рекомендовані межі, тобто підприємство на даному етапі свого функціонування є фінансово незалежним та стійким.

Аналіз оборотних коштів підприємства Проаналізувавши таблицю 3.4.1. можна сказати, що у 2010 році частка власних засобів, не вкладених в необігові активи, в обіговому капіталі зменшилася, в результаті знизилася можливість активів перетворитися у ліквідні кошти, це наочно ми бачимо завдяки коефіцієнту забезпеченості власним оборотним капіталом, який у 2010 році навіть не досягає рекомендованої межі. Кількість оборотів обігових коштів за період збільшилася на 41,17%, це є позитивною тенденцією. Середній період від вкладення коштів у діяльність до їхнього отримання за реалізовану продукцію зменшився на 29,166%, що є безумовно позитивним моментом. Коефіцієнт вивільнення засобів з обігу ще більше зменшився, тобто ще більше коштів було залучено в оборот ніж у попередньому 2009 році, це говорить про не дуже ефективне використання обігових коштів. Частка власних абсолютно ліквідних активів у власних обігових коштах 2010 році зросла на 137,429%, це характеризує коефіцієнт маневреності власних обігових коштів. Коефіцієнт забезпечення запасів власними обіговими коштами, який повинен в ідеалі зростати, на нашому підприємстві зменшився майже на 50%, це говорить що запаси, які мають найменшу ліквідність у складі обігових активів не забезпечені довгостроковими стабільними джерелами фінансування. Зменшився також у звітному році коефіцієнт покриття запасів, який показує скільки коштів, що вкладені в запаси припадає на одиницю сукупних коштів.

Таблиця

Таблиця Аналіз ліквідності ТОВ «Беркана-С»

Проведений аналіз ліквідності показав, що коефіцієнт абсолютної ліквідності, який показує, яку частину короткострокових пасивів підприємство може одномоментно погасити дорівнює у 2010 році 0,058. це на 0,007 більше ніж у 2009. Збільшення значення цього коефіцієнта в динаміці зумовлене зниженням поточних пасивів підприємства. Коефіцієнт ліквідності уточнений, що показує частку поточних пасивів, яка може бути погашена ліквідними коштами та очікуваними надходженнями від дебіторів знаходиться далеко від рекомендованої нижньої межі, яка становить 0,5 — 1,0, і в нашому випадку у 2010 продовжуе зменшуватися. Коефіцієнт швидкої ліквідності, який визначає співвідношення швидко ліквідних активів та термінових боргів і показує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів у порівнянні із 2009 роком зменшився на 0,06. Коефіцієнт ліквідності загальний (коефіцієнт покриття) теж зменшився на 8,787% у звітному році, отже у 2010 році зменшиться кількість найбільш ліквідних активів, що припадає на одиницю термінових боргів. Зменшилися також коефіцієнт маневреності та коефіцієнт поточної заборгованості, як наслідок зменшилася частка вільних обігових, яка міститься у власному капіталі, а також можна побачити, що підприємство з кредитами за рахунок дебіторів.

Аналіз банкрутства.

Далі для підприємства ТОВ «Беркана-С» доцільно буде визначити імовірність настання банкрутства, для чого була використана «модель R», яку запропонували вчені Іркутської державної економічної академії. Це чотирьохфакторна модель прогнозу ризику банкрутства, яка має такий вигляд

R=0,838×1+х2+0,054×3+0,63×4,

де х1 — обігові активи / загальна вартість активів;

х2 — чистий прибуток / власний капітал;

х3 — виручка / загальна вартість активів;

х4 — чистий прибуток / сумарні витрати.

Розрахунки чотирьох фінансових показників приведені нижче у таблиці

Таблиця Розрахунки фінансових показників для «Моделі R»

Імовірність банкрутства визначається за допомогою таблиці у якій запропонована шкала визначення імовірності банкрутства у відповідності з отриманим коефіцієнтом.

Таблиця Шкала імовірності настання банкрутства

За допомогою таблиці 3.6.2. можна зробити висновок: для ТОВ «Беркана-С» коефіцієнт моделі за аналізований період був вищий за 0,42, це означає що за цим критерієм підприємство має досить низький ризик збанкротувати.

4. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН ДЛЯ ТОВ «БЕРКАНА-С»

Проаналізувавши ситуацію, що склалася на підприємстві в даний момент, можна скаТОВи що підприємство функціонує досить ефективно, але в той же час існує досить велика кількість проблем, що заважають йому ефективно працювати і конкурувати на досить високому рівні зі своїми конкурентами. Для рішення даної проблеми, на підставі проведеного стратегічного аналізу, підприємству пропонується розробити ряд необхідних стратегічних змін.

Практика керування висуває три основні форми стратегічних змін:

— трансформація;

— реструктуризація;

— реорганізація.

У нашому випадку керівництву підприємства пропонується здійснити такий вид стратегічних змін, як реструктуризація, тому що реструктуризація являє собою здійснення організаційно — господарських, фінансово — економічних, правових, технічних мір, спрямованих на підвищення конкурентноздатності підприємства і збільшення його вартості, здатних привести до фінансового оздоровлення і збільшення обсягів діяльності.

На підприємстві планується провести кілька видів реструктуризації: виробничу, финансовою, реструктуризацію активів і частково корпоративну реструктуризацію. Ціллю здійснення виробничої реструктуризації буде підвищення конкурентноздатності торгово — господарської сфери. Характерними мірами в цьому випадку можуть бути: зміна керівництва, упровадження нових прогресивних форм і методів керування, диверсифікованість асортименту продукції, підвищення ефективності маркетингу, одержання додаткових кредитів, а так само збільшення статутного фонду.

Метою фінансової реструктуризації буде підвищення ефективності політики керування власним і позиковим капіталом, у виді одержання додаткових кредитів і збільшення статутного фонду.

Так само планується ще на кілька відсотків у наступних роках збільшити рентабельність активів, зменшити адміністративні витрати, а також за рахунок впровадження ефективної системи маркетингу зменшити на кілька відсотків витрати на збут.

Суть корпоративної реструктуризації буде складатися або в частковій зміні власників або в зміні статутного фонду, плоть до зміни організаційно — правової форми організації бізнесу.

Основною причиною проведення даної реструктуризації є адаптація підприємства до змін зовнішнього середовища й в усуненні негативних тенденцій, що з’являються, у діяльності підприємства. Глибина даних стратегічних змін будить носити стратегічний характер, тому що планується підвищити ефективність базової стратегії підприємства за рахунок використання внутрішніх і зовнішніх резервів.

На основі існуючих сильних сторін та можливостей підприємства таких як широкий асортимент товару, прямі контакти з постачальниками, вигідне місце розташування при досконалій розробці стратегії та її реалізації можна розраховувати на успіх, а саме на підвищення прибутковості підприємства.

Також керівництву ТОВ «Беркана-С» необхідна стратегія, яка б могла подолати такі погрози та слабкі сторони як поява сильного конкурента, пасивне відношення до продукту покупців та середній ступінь прихильності то магазину. Розроблювана стратегія повинна передбачити створення маркетингової служби, розробки досконалої цінової політики, а також поступового впровадження прогресивних методів збуту та інші методи, які зможуть призвести до збільшення прибутку підприємства.

Аналіз організації управління магазину відбувається на основі вивчення наступних регламентуючих документів підприємства: Статуту ТОВ «Беркана-С», положень про функціональні підрозділи і посадові інструкції спеціалістів і керівників, штатного розкладу.

Для визначення базової стратегії визначимо спочатку місію підприємства. Основна загальна мета організації - чітко виражена причина існування — позначається як її місія.

Місія — головна, загальна мета організації, що визначає причину її існування. Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формування місії повинне включати наступні позиції:

· Мети і задачі фірми з погляду її основних послуг і виробів, її основних ринків і основних технологій, тобто покаТОВи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

· Робочі принципи фірми стосовно її зовнішнього середовища, цінності, в які вірить організація.

· Культуру організації: який робочий клімат існує усередині фірми, яких людей залучає цей клімат, правила і зразки поводження.

Місія організації розкладається на кредо й образ поводження.

У кредо повинний бути сформований загальний кодекс поводження організації, що визначає взаємини не тільки між співробітниками, але і взаємини з клієнтами й акціонерами, корпоративну культуру організації.

Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на існуючи запитання. Досягти цього в короткому формулюванні місії не є простим завданням.

Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Відповідно до вищевикладеного, місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства.

Місія ТОВ «Беркана-С» — повне задоволення потреб населення у товарах дитячого асортименту, стати найвідомішим магазином дитячих товарів не лише в області, досягнути фінансових результатів, які б задовольнили акціонерів, забезпечити співробітникам підприємства умови для творчої та перспективної роботи, оказувати сприяння їх професійному зростанню. У центрі уваги бізнесу знаходяться люди, не лише існуючи споживачі, але й робітники організації. Повага до людей, ефективність роботи, особисті зусилля кожного є внеском у загальний успіх підприємства.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. 10, c.117]

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як цільовий каркас організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд дерева цілей ТОВ «Беркана-С» приведено у Додатку Б, де детально розроблені усі цілі підприємства на стратегічний період.

Також для визначення базової стратегії треба визначити позицію підприємства у конкурентному середовищі. Більшість найвідоміших модельних інструментів стратегічного управління були розроблені за такою логічною схемою: «ефективна стратегія — це в основному результат розробки типових стратегічних рішень, які включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації». Тому є сенс і необхідність викласти кілька найбільш відомих моделей подібного виду з короткими коментаріями і рекомендаціями з їх практичного використання. До них можна віднести моделі Бостонської консалтингової групи (БКГ), «Дженерал Електрик» (матриця Мак-Кінсі), ADL-LC.

Найбільш широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена провідними консалтинговими компаніями Boston Consulting Group.

ТОВ «Беркана-С» діє у досить швидко зростаючий галузі, тому воно потрапляє у квадрант з високим темпом зростання.

Відносною долею ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене у відносних одиницях, а не в гривнях. Дане підприємство займає 12% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 30%, то відносна частка ринку для ТОВ «Беркана-С» дорівнює 0,4. У цій матриці межа між «високою» і «низькою» відносними частками ринку проходить на рівні 1.

Малюнок — Позиціонування підприємства ТОВ «Беркана-С» за матрицею «БКГ»

ТОВ «Беркана-С» займає позицію «Знаки питання або важкі діти».

Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку порушує питання про те, чи зможе наше підприємство конкурувати з великими, ефективно діючими суперниками — таке призначення «знаків питання», чи «важких дітей.

Проведемо позиціонування підприємства за ТОВ «Беркана-С» за матрицею «Мак Кінсі». Матриця Мак-Кінсі - багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій конкретних бізнесів. Ця матриця використовується для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації. Вважається, що великим плюсом моделі Мак-Кінсі є те, що вона переборює істотний недолік моделі БКГ — занадто спрощена побудова горизонтальної і вертикальної осей матриці.

Стосовно цієї матриці дане підприємство займає позицію «проміжний». Висока привабливість ринку, але низький конкурентний статус. Для такого бізнесу можливі дві альтернативні стратегії. Перша — це перехід у переможці за рахунок створення і розвитку сильних сторін організації саме в даному бізнесі плюс вишукування на даному ринку своєї прибуткової ниші і цільове інвестування в розвиток саме у своїй особливій ниші. Друга стратегія — падіння до тих, що програли аж до стратегії ліквідації.

Нашому підприємству доцільно дотримуватися стратегії «покращуй те, що ти вже робиш».

Отже, для ТОВ «Беркана-С» проаналізувавши його діяльність по приведеним матрицям можна зробити такий висновок, що на даний момент підприємство перебуває не у найкращому положенні, однак необхідно надалі розвивати свою діяльність і спрямовувати її на подальший розвиток, розширення своєї діяльності, використання нових ідей, які нададуть можливість розширити ринкову нішу, зайняти більш конкурентне положення, спрямоване на споживача, що може призвести на збільшення доходності підприємства. На мою думку, стратегію підвищення прибутковості торговельного підприємства необхідно віднести до функціональних стратегій, а саме до маркетингової стратегії, оскільки ця стратегія, на мій погляд, належить до стратегій спрямованих на задоволення споживача, а саме вони можуть надати підприємству можливість збільшити прибуток у наступному періоді. Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. Напрямки функціональної стратегії підприємства представлені у таблиці.

Таблиця Напрямки функціональної стратегії