Зовнішнє середовище діяльності підприємства

ЛЬВІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ УНІВЕРСИТЕТУ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ НАЦІОНАЛЬНОГО БАНКУ УКРАЇНИ Кафедра економіки та управління персоналом Курсова робота з дисципліни «Економіка підприємства».

на тему: Зовнішнє середовище діяльності підприємства Студента (ки) 2 курсу _201-УП_ групи Альбіновська Ю.Є.

Зміст Вступ.

1. Теоретичні аспекти та ринкові особливості дії факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства.

2. Аналіз фінансово-економічних показників господарської діяльності підприємства ТОВ «Селма» .

3. Шляхи по оптимізації впливу факторів зовнішнього середовища на ефективність функціонування системи управління Висновки Список використаної літератури Додатки.

Вступ Актуальність теми обумовлена тим, що сучасне зовнішнє середовище підприємств характеризується надзвичайно високим рівнем складності, динамізму і невизначеності. Здатність пристосовуватися до змін в зовнішньому середовищі - основна умова в бізнесі і інших сферах життєдіяльності. Більш того, у все зростаючому числі випадків — це умова виживання і розвитку. Підприємства повинні, з одного боку, постійно усвідомлювати новий характер змін в довкіллі і ефективно на них реагувати. З іншого боку, необхідно мати на увазі, що самі підприємства генерують зміни в зовнішньому середовищі, випускаючи нові, наприклад, види товарів і послуг, використовуючи новий вигляд сировини, матеріалів, енергії, устаткування, технологій. Саме тому ця тема є однією з найактуальніших тем у економіці.

Метою даної курсової роботи є - аналіз ТОВ «Селма», як аналіз фінансово-господарської діяльності, впливу зовнішнього середовища на підприємство системи управління, а також поглиблення теорії та розробка рекомендацій щодо аналізу зовнішнього середовища підприємства в умовах ринкової економіки та нестабільного політичного та економічного стану у державі.

Завданнями курсової роботи є:

— дослідити аналіз впливу зовнішніх чинників на підприємство;

— дослідити як впливає зовнішнє середовище на підприємство та систему управління;

— дослідити та оцінити роботу підприємства в умовах обмеженої інформації про зовнішнє середовище;

— дослідити аналіз господарської діяльності та системи управління, ринкові напрямки перебудови системи управління.

Успішність діяльності фірми залежить в великій мірі від зовнішнього середовища, тому що поряд з формуванням цільової підсистеми управління, потрібно формувати кожний компонент забезпечуючої (вхід та вихід) системи, прогнозувати динаміку факторів зовнішнього середовища підприємства зовнішнього середовища.

Об'єкт дослідження ТОВ «Селма «. Увага концентрується головним чином на колективному рішенні управлінських проблем підприємства, що є необхідною умовою його виживання і розвитку в умовах невизначеності. Один з найважливіших тезисів, на якому базується підхід в даній роботі - існування деякого «ядра», яке сформоване менеджментом і котре визначає реакцію підприємства на зміни в оточуючому середовищі як в адміністративній так і в діловій сфері.

Предметом курсової роботи є розкриття принципів, підходів та методів оцінки зв’язків підприємства із зовнішнім середовищем у сучасних умовах господарювання, а також розкриття механізму прямого та зворотнього зв’язку між ними.

Методологічною базою курсової роботи, є праці вітчизняних та зарубіжних авторів з проблеми зовнішнього середовища та його вплив на ТОВ «Селма» .

Структура курсової роботи: вступ, три розділи, висновки та пропозиції, список літератури, додаток.

У першому теоретико-методологічному розділі викладені теоретичні аспекти та ринкові особливості дії факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства.

У другому розділі проводиться аналіз фінансово — економічних показників господарської діяльності підприємства ТОВ «Селма» .

У наступному третьому розділі запропоновані шляхи по оптимізації впливу факторів зовнішнього середовища на ефективність функціонування системи управління.

Інформаційною базою курсового дослідження є статут ТОВ «Селма «, статистична звітність, баланс, фінансові результати та інші документи, Конституція України, закони, постанови, та рішення Уряду які є законодавчою базою. А також підручники з дисципліни «Основи менджменту», «Маркетинговий аналіз потенційних можливостей підприємства» і «Маркетинговий аналіз», а також журнал «Управління персоналом» таких авторів як: Андрушкова, Березіна, Кузміна, Стадника та ін.

фінансовий економічний управління.

1. Теоретичні аспекти та ринкові особливості дії факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства Успіх організації залежить не лише від досконалості її внутрішнього середовища, а й від зовнішніх щодо організації сил. Вони прямо чи опосередковано впливають на її діяльність, ускладнюючи її чи відкриваючи перед нею нові можливості. Тому необхідний всебічний і ретельний аналіз характеру впливу зовнішніх сил на організацію, що дасть змогу приймати такі управлінські рішення, які поліпшуватимуть конкурентні позиції організації, забезпечуватимуть її ефективне функціонування та розвиток.

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем [8, c. 97].

Зовнішнє середовище — сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.

Зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним.

1. Складність — велика кількість факторів, на які організація мусить реагувати, а також рівень варіативності кожного з них. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більше факторів.

2. Мінливість — швидкість зміни оточення організації. У деяких з них зовнішнє середовище дуже рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології). Менш рухливе воно у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш рухливим — для інших, наприклад, виробничих.

3. Взаємозалежність факторів (зміна одного фактора спричиняє зміни інших). Наприклад, зростання цін на енергоносії зумовлює стрибок цін на всі види продукції, а особливо ті, при виробництві яких є велика частка енергозатрат. Це може призвести до ослаблення конкурентних позицій фірм, які виготовляють цю продукцію. Водночас таке становище змушує виробників шукати енергозберігаючі технології.

4. Невизначеність — необмежена кількість інформації про зовнішнє середовище і ймовірність її недостовірності. Організації, прагнучи знизити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії — пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його сприятливішим для свого функціонування. Перша стратегія реалізується через створення гнучких організаційних структур із високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування змін, володіти ринковою інтуїцією. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою розширення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати потужну рекламу та засоби PR, політичну діяльність для лобіювання своїх інтересів, входження у торговельні асоціації. Вразливість малого бізнесу зумовлена саме тим, що серед підприємців-початківців мало хто досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни у зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.

Динамічність зовнішнього середовища, його видозмінюваність, відсутність необхідного обсягу достовірної інформації перешкоджають урахуванню всіх можливих наслідків впливу на діяльність підприємства. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, віддавати перевагу тим, які найістотніше впливають на результати діяльності. Досягненню цієї мети сприяє, зокрема, аналіз мікросередовища підприємства і виділення тих його суб'єктів, чий вплив на нього є відчутним [10, c. 97].

При створенні фірми підприємець повинен усвідомлювати, що майбутня його діяльність буде проходити усередині і під впливом так званого навколишнього середовища, під яким розуміється диференційована структура, що складається з зовнішнього і власного внутрішнього середовища.

Зовнішнє середовище включає всі сили і контактні аудиторії, з якими фірма зіштовхується у своїй повсякденній і стратегічній діяльності. Буквально усе, що впливає на прийняття рішень у процесі діяльності, може бути включена в це поняття. Середовище ніколи не буває стабільним. І звичайно, кожне підприємство повинно не тільки знати своє середовище і його природу змін, але і вміти реагувати на ці зміни: невдача в пристосуванні до середовища виллється в невдалий бізнес взагалі.

В економічній літературі висловлюються різні думки з приводу класифікацій середовищ фірм. Це пов’язано з тим, що для виділення середовищ необхідно визначити, які чинники є найбільш важливими з погляду впливу на положення фірми, і з якою частотою вони виявляють свій вплив.

Існує думка, що фірмі, як економічній одиниці, варто брати до уваги в першу чергу чисто економічні чинники (рівень прибутків споживачів, ставку відсотка, обмінний курс валюти, рівень безробіття), а потім, і як і допоміжні(або другорядні) соціальні, юридичні, технологічні і політичні чинники, що утворюють зовнішні середовища.

По характеристиці через широту і періодичність впливу на фірму, зовнішнє середовище розділяється на:

— середовище найближчого оточення;

— віддалене середовище фірми.

Оскільки виробниче підприємство визначають як систему, яка переробляє ресурси, то найближче оточення підприємства складається зі споживачів, постачальників, ринків робочої сили, фінансових інститутів, конкурентів і інвесторів. ЦІ групи контактують із фірмою (у різних містах) безпосередньо.

Основне (загальне) середовища, з іншого боку, складається із сил, що виявляються час від часу. На параметри цього середовища впливають соціальні, культурні, демографічні, екологічні, юридичні і технологічні. Відповідно до іншого розподілу (функціонального), стан зовнішнього середовища розділяються по їхній природі, звідси зовнішнє середовище розділяється на соціальне, економічне, політичне і технологічне. Маючи справу з кожною із них, ми повинні розуміти істотну різницю між найближчим (безпосереднім) оточенням і загальним середовищем. Тому перша класифікація не суперечить інший, а вибирається виходячи з поставленої задачі вивчення середовища фірми в загальному значені, Для поставлених цілей ми пропонуємо, з огляду на приведені рекомендації, розглядати середовище, у якому функціонує фірма, як складову умовно з мікросередовищем (внутрішнього середовища фірми і сил найближчого оточення, безпосередньо і найбільше впливових, на фінансове положення,) і макросередовищем, що об'єднує більш віддалені сили і зовнішні по відношенню до фірми. [10. с 45−50 ].

Аналіз зовнішнього середовища має за мету: з’ясування конкурентноспроможності організації через встановлення 5 типів загроз:

— загроза появи нових конкурентів.

— загроза замовників диктувати свої умови.

— загроза споживачів диктувати свої умови.

— загроза суперничиства між вже існуючими конкурентами.

— загроза появи товарів-замінників (дешевші).

Прогнозування; аналіз конкурентного середовища як встановлення цілей можливого розвитку, стратегії, та можливостей вже існуючих і потенційних конкурентів; створення сценаріїв розвитку організації (оптимістичного — позитивний вплив зовнішнього середовища на організацію; песимістичний — погіршений варіант розвитку).

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.

Ступінь складності та рухливості мікросередовища, сила і спрямованість впливу його факторів визначаються характером, призначенням, конструктивно-технологічними особливостями продукції (послуг) підприємства і різноманітністю виробничо-господарських зв’язків, які враховуються при проектуванні його організаційної структури і обґрунтуванні напрямів її адаптації до можливих змін у зовнішньому оточенні. Особливістю факторів середовища прямої дії є інтенсивність і постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх складових підприємств. Це потребує оперативного розроблення заходів щодо пом’якшення їх негативних наслідків або, навпаки, повнішого використання сприятливих можливостей.

До суб'єктів мікросередовища належать постачальники, посередники, споживачі, конкуренти.

1. Постачальники. Забезпечують підприємство необхідними матеріально-технічними, трудовими та інформаційними ресурсами. Кожне виробниче підприємство має ретельно стежити за динамікою цін на об'єкти постачання, регулярністю постачань ресурсів, необхідних для виконання виробничої програми. В іншому разі з’являються проблеми з виробництвом та збутом, а в перспективі — виникає загроза втрати набутого роками іміджу підприємства і прихильності до нього постійних партнерів та клієнтів. З огляду на це сучасні компанії прискіпливо ставляться до вибору постачальників, але прагнуть при цьому підтримувати тривалі відносини з тими, хто працює з урахуванням спільних інтересів. (Про істотний вплив постачальників на діяльність підприємств свідчить, наприклад, той факт, що після розвалу СРСР відмова від партнерських зв’язків болісно вдарила по економіці всіх пострадянських країн).

2. Посередники. До них належать організації або окремі фізичні особи (підприємці), які допомагають виробникам реалізовувати їх товари. Серед них: торговельні посередники, фірми з організації товарообігу (в т.ч. транспортні підприємства, складські мережі), агентства з надання маркетингових послуг (спеціальних досліджень, консалтингових, реклами тощо), а також кредитно-фінансові установи комерційної спрямованості (комерційні банки, страхові компанії). Плідна співпраця з посередниками може сприяти завоюванню міцних ринкових позицій, ефективно працювати і розвиватись, а невдалий вибір посередників, які лише «накручують» ціну на товар, а не дбають про його ефективний збут, може довести фірму до банкрутства. Наприклад, у перехідний період в Україні посередники часто паразитували на великих підприємствах-виробниках, «висмоктуючи» з них обігові кошти. (Щоправда, у багатьох випадках це були свідомі дії обох сторін).

3. Споживачі. Це клієнти товаровиробників — споживачі продукції, послуг. Щоб знати кон’юнктуру ринку й оперативно реагувати на її зміни, товаровиробники повинні ретельно вивчати своїх споживачів. Такий моніторинг слід здійснювати на різних клієнтурних ринках:

— споживчому (товари і послуги для особистого споживання);

— виробників (продукція виробничо-технічного призначення);

— проміжних продавців (товари для перепродажу з метою одержання певного зиску);

— державних і комерційних структур (оптові та дрібнооптові покупці);

— світовому, що охоплює всі перелічені типи клієнтури ринків.

В умовах насиченості ринку важливо знайти і зберегти свого споживача. Тому багато фірм, особливо малих і середніх, шукають нові способи привернути до себе увагу потенційних клієнтів, використовуючи різноманітні акції, гнучкі системи знижок, гарантійне після продажне обслуговування тощо.

4. Конкуренти. До них належать організації і фізичні особи, які займаються аналогічною діяльністю. Комерційного успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках досягає, як правило, той господарюючий суб'єкт, який усебічно і систематично вивчає своїх конкурентів, пропонує покупцям конкурентоспроможну продукцію. Причому вирішальне значення має розроблення і дотримання певної ринкової стратегії і тактики з урахуванням усіх чинників, які впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції [5, c.108−112].

У макросередовищі, яке оточує підприємство, діє значно більша кількість факторів, ніж у мікросередовищі. Їм притаманний високий рівень варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх опосередкованою дією на суб'єкти господарювання. До основних факторів макросередовища відносять економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, природно-кліматичні, демографічні тощо.

Економічні фактори. До них належать: рівень і темпи інфляції; зростання та спад виробництва; коливання курсу національної валюти щодо валют інших країн; оподаткування; умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка; рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців; платоспроможність контрагентів тощо. Нині вагомого значення набула глобалізація — політико-економічний фактор, який робить сильних суб'єктів ринку ще сильнішими, а слабких — ще слабшими і переводить конкурентну боротьбу на нові рівні.

Для забезпечення сприятливих умов своєї діяльності підприємства мусять здійснювати постійний моніторинг економічної ситуації та оцінювати її зміни з точки зору можливих для себе наслідків.

Політичні фактори. Це політична стабільність у державі, регіональні політичні інтереси, міжнаціональні та міжконфесійні відносини тощо. Вплив політичних факторів особливо відчутний у нестабільному соціально-економічному і політичному середовищі (період трансформації економічних відносин). Нестабільна політична ситуація спричиняє відтік капіталу від галузей, що потребують значних довгострокових інвестицій, і водночас спрямовує підприємницьку діяльність у бік короткого обігового циклу, який властивий торговельному бізнесу. У період зростання політичної активності (виборчі процеси) відкриваються нові можливості для засобів масової інформації — вони стають надзвичайно рентабельними через високу вартість політичної реклами і можуть збільшувати свої тиражі, набуваючи іміджу «правдоносіїв». Політичні фактори впливають і на відносини з іноземними партнерами. Соціокультурні фактори. Формуються в межах конкретного суспільства і відображають погляди, цінності та норми поведінки людей, що впливає на прийняття ними управлінських рішень. Наприклад, однією з основних причин повільного здійснення ринкових реформ в Україні є перенесення управлінського досвіду західних країн на вітчизняне інституційне середовище, яке характеризується своїми традиціями і своїми преференціями. Зокрема, просування по службі чи відбір кандидата на певну посаду часто відбувається не за ознакою високого професіоналізму, а за ознакою особистої відданості, належності до певної «сім'ї» чи клану.

Серед ментальних рис громадян України все ще мають місце дистанціювання від влади і недовіра до неї, правовий нігілізм (лат. nihil — цілковите заперечення), нехтування законами, аргументація з позиції сили, а не знань тощо. Це зумовлює небажання дотримуватись загальноприйнятих етичних норм ведення бізнесу, і замість правила «Діяти так, щоб було вигідно всім» перевага надається нормі «Діяти так, щоб було вигідно мені». Ухиляння від норм етики у веденні бізнесу призводить до зростання ризику. Цим зумовлені високі відсоткові ставки на кредити, а, значить, труднощі з їх отриманням для розвитку бізнесу. Ці ж фактори повинні враховуватися комерційними банками при наданні кредитів для того, щоб забезпечити їх повернення.

Недовіра населення України до різних трастових компаній та інвестиційних фондів ставить під загрозу реалізацію проекту Пенсійної реформи, яка передбачає утворення недержавних Пенсійних фондів. Водночас у всьому світі такі фонди є найпотужнішим джерелом інвестицій. Тому можна стверджувати, що соціально-культурні фактори зумовлюють і певну економічну ситуацію в країні.

Демографічні фактори. Це структура населення за віковими, національними, кваліфікаційними ознаками, рівнем освіти, доходів, споживацькими перевагами тощо, їх аналіз дає змогу визначити, чи достатній освітній та кваліфікаційний рівень населення регіону для позитивного сприйняття продукції чи послуг фірми (це важливо, зокрема, для Інтернет-проектів, деяких гуманітарних проектів тощо); як діяльність підприємства вплине на рівень зайнятості населення регіону. Такі фактори слід брати до уваги, визначаючи клас споживачів своєї продукції; при оцінюванні залучення трудових ресурсів відповідної кваліфікації, місткості ринку та обґрунтуванні інших управлінських рішень.

Науково-технічні фактори. До них відносять відкриття, винаходи, що зумовлюють зміну уявлень про найкращий спосіб використання певного ресурсу, виготовлення продукції, задоволення потреб тощо. Динаміка технологічного прогресу у високо розвинутих країнах є просто фантастичною. Відбувається «виштовхування» одних поколінь техніки та технології іншими. Тому керівникам підприємств необхідно аналізувати можливий вплив загальносвітового науково-технічного середовища на створення і впровадження технологічних новацій. При цьому велику увагу слід приділяти науковим винаходам чи відкриттям, які можуть революційно вплинути на подальше використання існуючих технологій, роблячи їх малоперспективними.

З іншого боку, пропонуючи ринку науково-технічні розробки (насамперед це стосується наукомістких підприємств, які застосовують технології найвищого рівня, величезного інноваційного потенціалу — комп’ютерні, лазерні, плазмові, біологічні), слід подбати про їх належний інформаційний та інженерний супровід. Дуже часто перспективні науково-технічні, в тому числі й вітчизняні розробки, не можуть знайти застосування через непідготовленість ринку до їх сприйняття. Тому потрібно заздалегідь готувати ґрунт для успішного просування новинки на ринок, використовуючи для цього всі можливості — від іміджевої інформації до участі у міжнародних виставках і презентаціях. Однак слід реально оцінювати можливість появи новинки та її перспективи.

Екологічні фактори. До цієї групи факторів впливу належать викиди у середовище забруднюючих та отруйних речовин; рівень фізичного (електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище; надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем та великих технологічних утворень (гідротехнічних споруд, газо — і нафтопроводів, тунелів тощо); кількість і якість продукції, що виготовляється, її безпечність і утилізаційна (корисна) придатність; стан природного середовища, в якому перебуває підприємство (до і після реалізації запланованої стратегії розвитку), і розміри можливих незворотних негативних наслідків тощо [11, c.56−66].

Прикладом невдалого підприємницького проекту з огляду на екологічну неприпустимість є проект створення зонального парку на острові Хортиця. Реалізація цього проекту, на думку вчених, призведе до вимирання тварин, скорочення кількості унікальних видів рослин; природа Хортиці втратить свою первозданність. Крім того, парк перестане бути цікавим для іноземців, оскільки вони захоплюються саме незайманою природою острова Хортиця. А проект у своїй комерційній частині передбачав збільшення потоку іноземних відвідувачів.

Нині, приймаючи рішення щодо технологічних аспектів випуску продукції, необхідно аналізувати вплив способу виготовлення продукції на довкілля, а також вишукувати ефективний спосіб забезпечення процесу її утилізації, щоб не завдати шкоди природі та людині. Провідні західноєвропейські компанії вже впритул підійшли до цієї проблеми. Передбачається, наприклад, що утилізацію електротехніки європейські країни почнуть у 2006 р. За прогнозами, витрати на неї у масштабах усієї Західної Європи становитимуть 5,4—6,7 млрд. дол. щорічно.

Охарактеризовані чинники є найістотнішими серед чинників непрямої дії. Сила їх впливу залежить від сфери і масштабів діяльності організації, особливостей застосовуваної технології, способів задоволення суспільних потреб тощо. Отже, виокремлення і ранжирування чинників непрямої дії допомагає менеджерам приймати виважені рішення у процесі планування діяльності підприємства. [14, c. 103].

2. Аналіз фінансово-економічних показників господарської діяльності підприємства ТОВ «Селма».

1. Визначення трудомісткості річної виробничої програми Трудомісткість річної виробничої програми фірми за видами і розрядами робіт визначають на основі заданого варіанта трудомісткості виробу і обсягу річної програми (додаток Б). Результати обчислень заносять у табл. 1.

Таблиця 1. Трудомісткість річної виробничої програми.

Розрахунок необхідної кількості робочих місць Для обчислення кількості робочих місць використовуємо трудомісткість програми за кожним розрядом робіт, дійсний фонд робочого часу і коефіцієнт виконання норм.

Щоб обчислити дійсний фонд робочого часу (Фд= (ФкВ- С) х Nзм х Тзм х Квтрат) розраховуємо спочатку номінальний фонд робочого часу (Фн) за формулою :

Ф н. =(365 — В — Св.) х Т зм. х Nзм. ;

Ф н. = (365- 107) х 8×1 = 2064 год. / рік Дійсний річний фонд часу роботи обладнання, якщо коефіцієнт втрат робочого часу через простої у ремонті 5% становитиме:

2064 х (1- 0,05) = 1960,8 год. /рік Кількість робочих місць визначають за видами робіт і відображають в табл.2.:

Кі1 = 1,1*34 000/1960,8*1,05= 18.

Кі4 = 2,4*34 000/1960,8/*1,05= 40.

Кі6 = 2,9*34 000/1960,8*1,05= 48.

Кі6 = 0,4*34 000/1960,8*1,05= 7.

Таблиця 2 Розрахунок необхідної кількості робочих місць.

Визначення чисельності промислово — виробничого персоналу Визначення чисельності основних робітників Перш ніж обрахувати чисельність основних робітників, необхідно розрахувати дійсний фонд робочого часу. Щоб обчислити дійсний фонд робочого часу робітника потрібно явочний фонд робочого часу помножити на номінальну тривалість робочої зміни. Явочний фонд розраховується:

1) Фонд номін = 365 — 110 = 255 днів.

2)Фонд явочний = 260 — (19 + 3,7 + 3,7) = 228,6 день.

Отже, розраховуємо дійсний фонд робочого часу:

Фонд дійсний = 228,6 * 8,0 = 1828,8 год./рік Отримані дані внесемо у таблицю 3.:

Таблиця 3. Бюджет робочого часу одного працівника на 2014 рік.

Розрахуємо чисельність відрядників (основних робітників) за професіями та розрядами користуючись даними табл. 4 і вихідними даними:

Ч скл. І= 37 400/1864*1,05 = 19 чол.

Ч скл. ІII = 81 600/1864*1,05 = 42 чол.

Ч скл. V = 98 600/1864*1,05= 50чол.

Ч монт. VI = 13 600/1864*1,05 = 7 чол.

Розрахунок чисельності допоміжних робітників Чисельність допоміжних робітників обчислимо за нормами обслуговування.

Розрахуємо чисельність допоміжних робітників:

Чк.я. = 113/20 = 6 чол.

Чс.р. = 113/50 = 3 чол.

Чел. = 113/50 = 3 чол.

Таблиця 4. Зведена відомість складу робітників цеху.

Розрахунок чисельності керівників, спеціалістів і службовців Розрахунок чисельності керівників, спеціалістів і службовців базується на типових схемах керування цехами, на основі яких розробляють штатний розпис, який і встановлює їх чисельність на розрахунковий період.

Для визначення чисельності МОП можна користуватися такими нормами обслуговування: на одного прибиральника — 200−300 м2 площі (залежно від типу підлоги), а на одного гардеробника — 300−400 працівників цеху.

Загальну чисельність керівників беремо на рівні 4%, спеціалістів — 1%, службовців — 2% від загальної кількості робітників:

Ч кер. = 132*0.04=6 чол.

Ч спец. = 132*0.01=2 чол.

Ч служб. = 132*0.02=3 чол.

Визначимо чисельність прибиральниць, якщо норма обслуговування — 300 м2:

Ч приб. = 113*4.5/300 = 2 чол.

Для розрахунку числа гардеробників беремо норму обслуговування 300 чол.:

Ч гард. = (132+6+2+3+2)/300= 1чол Розрахунки чисельності працівників зазначених вище категорій заносимо у табл. 5.

Таблиця 5. Штатний розпис адміністративно-управлінського персоналу.

Розрахунок фонду оплати праці ПВП Розрахунок заробітної плати включає в себе обчислення фонду оплати праці і середньої зарплати окремо за категоріями працівників підприємства.

Таблиця 6 Годинні тарифні ставки робітників приладобудівних підприємств при п’ятиденному робочому тижні.

* Подана тарифна сітка призначена лише для навчальних цілей Фонд тарифної заробітної плати робітників-відрядників становитиме:

З тар. від. = (37 400*4,69)+(81 600*5,63)+(98 600*7,18)+(13 600*8,44) =1 457 546 тис. грн Фонд тарифної заробітної плати допоміжних робітників становитиме:

Зтар.погод. = 1864*(4,58*2+5,67*2+7,56*2+4,2*1+5,04*2+4,58*2+ +4,58*2+5,04*1+6,43*2)=144 944,64 тис. грн Фонд тар. з/п керівників= 198 тис.грн.

Фонд тар. з/п спеціалістів=63,6 тис.грн.

Фонд тар. з/п службовців= 52,8 тис.грн.

Фонд тар. з/п МОП=45,816 тис.грн.

Фонд тар. з/п РАЗОМ = 1962,706 тис. грн.

Доплати по преміальних системах основним робітникам плануємо в розмірі 15%, а допоміжним робітникам 12% від фонду тарифної заробітної плати. Премії для адміністративно-управлінського персоналу плануємо у розрахунку 25% для керівників, 20% - для спеціалістів, 15% - для обліковців і 10% - для МОП від їх ставок.

Премії осн.роб. = 1457,546* 0,15 = 218,6319 тис. грн.

Премії доп.роб.= 144,944* 0,12 = 17,39 328 тис. грн.

Премії керів.= 198* 0,25 = 49,5 тис. грн.

Премії спец. = 63,6* 0,2 = 12,72 тис. грн.

Премії служб.= 52,8* 0,15 = 7,92 тис. грн.

Премії МОП. = 45,816* 0,1 = 4,5816 тис. грн.

Премії РАЗОМ = 310,74 678тис. грн.

Фонд основної заробітної плати розраховуємо як суму фондів тарифної заробітної плати і преміальних доплат за категоріями працівників підприємства.

Фонд осн з/п осн.роб. = 1457,546+218,6319= 1676,1779тис. грн.

Фонд осн з/п доп. роб = 144,944+17,39 328= 162,33 728 тис. грн.

Фонд осн. з/п керівників = 198+49,5= 247,5 тис. грн.

Фонд осн. з/п спеціалістів = 63,6+12,72= 76,32 тис. грн.

Фонд осн. з/п службовців = 52,8+7,92= 60,72 тис. грн.

Фонд осн. з/п МОП = 45,816+4,5816= 50,3976 тис. грн.

Фонд осн. з/п РАЗОМ = 2273,45 278 тис. грн.

Додаткова заробітна плата підприємства обчислюється як 10% від фонду основної заробітної плати.

Дод. з/п осн. Роб. = 1676,1779* 0,1 = 167,61 779 тис. грн.

Дод. з/п доп. Роб. = 162,33 728* 0,1 = 16,233 728 тис. грн.

Дод. з/п керів. = 247,5* 0,1 = 24,75 тис. грн.

Дод. з/п спец. = 76,32* 0,1= 7,632 тис. грн.

Дод. з/п служб. = 60,72 * 0,1= 6,072 тис. грн.

Дод. з/п МОП. = 50,3976* 0,1 = 5,3 976 тис. грн.

Дод. з/п РАЗОМ = 227,345 278 тис. грн.

Фонд оплати праці обраховуємо за допомогою додавання фонду основної зарплати і додаткової зарплати.

Нарахування на заробітну плату визначаємо у розмірі 37,6% від фонду оплати праці.

Розрахунок річного фонду оплати праці подати у вигляді табл. 7.

Таблиця 7. Розрахунок річного фонду оплати праці.

Розрахунок річної суми амортизаційних відрахувань.

Розрахунок вартості основних засобів Після розрахунків чисельності працюючих і їх оплати праці здійснюють розрахунок амортизаційних відрахувань за групами основних засобів (будівлі, споруди, обладнання, виробничий інвентар, апаратура, пристрої тощо) згідно податкового законодавства.

Sбуд. = 113*4,5*2000 = 1017 тис. грн.

Вартість обладнання становитиме:

Sобл. та апарат. = 113*29,5 =3333,5 тис. грн.,.

Вартість інструментів і пристроїв (10% від вартості обладнання і апаратури) становитиме:

S інст. = 3333,5*0,1 = 333,35 тис. грн.

Вартість виробничого інвентаря становить (1,5% від вартості апаратури і обладнання):

Sінв.вир. = 3333,5*0,015 = 50,0025 тис. грн.,.

Визначимо вартість господарського інвентаря:

Sінв. госп. = (2500*14)+(5200*11) = 92,2 тис. грн.

Розрахунок суми амортизаційних відрахувань Амортизаційний фонд призначений для реновації (повного заміщення) основних засобів після їх вибуття у зв’язку з фізичним зношенням.

Суму амортизаційних відрахувань прямолінійним методом можна визначити на основі амортизаційної вартості основних засобів та терміну їх корисного використання за формулою:

.

Вважаючи, що = 0 грн.

Розрахунок суми амортизаційних відрахувань завершують складанням зведеної таблиці вартості основних виробничих засобів і розрахунком їх амортизаційних відрахувань (табл. 8).

Таблиця 8. Вартість основних засобів і амортизаційних відрахувань.

Визначення витрат на основні та допоміжні матеріали і куповані напівфабрикати та комплектуючі вироби Вартість основних матеріалів визначають за їх цінами з урахуванням транспортно-заготівельних витрат, які приймають у розмірі 5% від вартості матеріалів.

Обчислимо витрати на основні матеріали і куповані напівфабрикати, якщо в розрахунку на один виріб вони становлять 68 і 59 грн. відповідно.:

Sосн. = 68*34 000=2312 тис.грн.

Sкуп.напівф. = 59*34 000=2006 тис.грн.

Розрахунок витрат на матеріали і напівфабрикати заносимо у табл. 9.

Таблиця 9 Розрахунок витрат на основні та допоміжні матеріали і куповані напівфабрикати та комплектуючі вироби.

7. Калькуляція собівартості та розрахунок гуртової ціни виробу Калькуляцію собівартості здійснюють на основі попередніх розрахунків.

Визначимо витрати на основні матеріали в розрахунку на один виріб:

Sом. = 2 427 600/34000=71,4 грн.

Визначимо витрати на куповані напівфабрикати і комплектуючі вироби в розрахунку на один виріб:

Sкомпл. = 2 106 300/34000=61,95 грн.

Визначимо витрати на основну заробітну плату основних робітників в розрахунку на один виріб;

Sозор. = 1676,178/34=49,29 грн.

Sдодат.з/п. = 49,29*0,1= 4,93 грн./ шт.

Sнарах. на з/п. =(49,29 + 4,93)*0,376=20,39 грн./ шт.

Sвит.експл. Облад. = 49,29* 0,97 = 47,81 грн./ шт.

Sзаг.-вир. Вит. =49,29 * 0,78 = 38,45 грн./ шт.

Sадмін. Вит. = 49,29* 1,05 = 51,75 грн./ шт.

Sпозавир. Вит. = (71,4+61,95+49,29+4,93+20,39+47,81+38,45+51,75) * 0,06= 209,38 грн./ шт.

Sповна.собівар. =71,4+61,95+49,29+4,93+20,39+47,81+38,45+51,75+209,38 = 558,35 грн./ шт.

Sплан. Приб. = 558,35 * 0,2 = 111,67 грн./ шт.

Sгурт. ціна виробу = 558,35+ 111,67 = 670, 02 грн./ шт.

Результати розрахунків зводимо у табл. 10.

Таблиця 10 Калькуляція собівартості та визначення гуртової ціни виробу.

Розрахунок основних техніко-економ1чних показників роботи підприємства Для розрахунку рентабельності цеху необхідно володіти даними про вартість нормованих оборотних засобів. Визначимо необхідну суму нормованих оборотних засобів. Розрахунки проводимо на основі нормативу матеріалів і комплектуючих виробів, прийнявши норму їх запасу — 42 дні.

Нм. =4318 * 42 / 360 = 503,76 тис. грн.

Wоб. = 503,76 *100 / 55 = 915,93 тис.грн.

Визначимо обсяг випуску продукції в гуртових цінах:

Обсяг прод. гурт. цін =34 * 670,02= 22 780,68 тис. грн. /рік Заг. площ. Цеху = 113 * 4,5 = 508,5 м².

Виробіток 1 прац. = 22 780,68 / 146= 156,03 тис. грн.

Фондовіддача = 22 780,68 / 4826, 05= 4,7 грн.

Визначимо собівартість товарної продукції:

Sтов. = 34* 558,35 = 18 983,9 тис. грн. /рік.

Витрати на одну гривню товарної продукції підприємства становитимуть:

В грн. тп. = 18 983,9 / 22 780,68 = 0,83 грн. / 1 грн. тп.

Прибуток підприємства:

П = 111,67 * 34 000= 3 796 780 тис. грн/рік.

Рентабельність виробництва :

Рв = (3 796 780 *100) / (4826,05+915,93)= 66 123,184%.

Результати розрахунків заносимо у табл. 8.

Таблиця 11 Основні техніко-економічні показники роботи цеху.

3. Шляхи по оптимізації впливу факторів зовнішнього середовища на ефективність функціонування системи управління Організація управління виробництвом має двоякий характер. З одного боку, вона передбачає побудову структури як сукупності ланок та ієрархічних зв’язків між ними. Структура необхідна для організаційної стабільності управління. З іншого боку, організація управління включає і поточну роботу, пов’язану з розподілом завдань, контролем за їх виконанням, усуненням організаційних неузгодженостей тощо. Це вже процес управління, який характеризує динаміку функціонування систем управління. В організації управління ці дві сторони — структурна та процесуальна — повинні бути узгоджені [6, c.110−115].

Процес управління значною мірою залежить від структури прийняття та реалізації рішень. Наприклад, якщо в ній збільшується кількість рівнів (ланок), то змінюється і процес управління, збільшується, як правило число операцій та робіт, він стає більш тривалим ускладнюється взаємодія ланок. І навпаки, скорочення кількості рівнів у структурі підвищує оперативність, зменшує потоки інформації.

Концепція управлінського процесу стосовно будь-якої організації виникла в межах класичної школи менеджменту Однак в сучасних умовах господарювання у своєму первісному вигляді вона не забезпечує ефективної діяльності організації, оскільки належно не враховує впливу зовнішнього середовища [15, c. 97−102].

Вимоги практики зумовили розвиток нової філософії управління якій ефективно реалізуються ідеї системного та ситуаційного підходів у менеджменті. Чим складнішою є ситуація, тим більше ускладнюється управління. Еволюція систем загально фірмового управління пройшла ряд етапів:

1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум).

2. Управління на основі екстраполяції (темп змін прискорюється, але майбутню ситуацію ще можна передбачити шляхом екстраполяції).

3.У правління на основі передбачення змін (темп змін швидкий виникають несподівані явища, однак ще можливо передбачити майбутні тенденції та визначити реакцію на них).

4.У правління на основі гнучких термінових рішень (нові ситуації та завдання виникають так стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити).

В американській економіці на межі 80-х років почалася та звана «тиха управлінська революція». Виявивши неспроможність своїх менеджерів справитися з наростаючими труднощами у зовнішньому середовищі особливо на фоні японського виклику в управлінні, американські корпорації стикнулися з кризою керованості своїх господарських систем. Пошуки виходу з неї здійснювалися не лише на шляхах перебудови та підвищення кваліфікації управлінських кадрів, але й головним чином за розрахунок переходу до нової управлінської парадигми, під якою розуміють нову систему поглядів у менеджменті. Суть нової парадигми полягає у певному відході від управлінського раціоналізму, від традиційного переконання, що успіх фірми визначається перш за все раціональною організацією виробництва продукції, зниження витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, підвищення продуктивності праці та ефективності використання всіх видів ресурсів. При такому традиційному підході підприємство розглядається як закрита система його цілі і завдання вважаються заданими і залишаються, як і інші умови діяльності досить стабільними протягом тривалого часу. Нова парадигма заснована на системному та ситуаційному підходах до управління. Організація розглядається при цьому як відкрита система, головні передумови успіху діяльності фірми шукаються не всередині, а поза нею, тобто успіх пов’язується з тим наскільки вдало вона пристосовується до свого зовнішнього оточення: економічного, науково-технічного, соціально-політичного тощо.

Чи зуміє фірма вчасно розпізнати загрози для свого існування, чи буде стійкою до непередбачених змін ринкового середовища, чи не втратить можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі, чи зможе отримати максимум вигоди з цих можливостей — ось головні критерії ефективності всієї системи управління, відносно яких внутрішня раціональність організації виробництва та управління (при всій II важливості) все ж відходить на другий план. З такого мислення логічно випливає ситуаційний підхід до управління, згідно з яким вся внутрішньо фірмова побудова системи управління є відповідною на різні за своєю природою впливи з боку зовнішнього середовища фірми та деяких інших її характеристик, зокрема технології виробництва та якості її людських ресурсів. Цілком зрозуміло, що в таких умовах весь процес управління, в тому числі основні функції менеджменту, наповнюються новим змістом. Середовище та технологія стабільні, достатньо визначені, люди за своїм складом є виконавцями. Такий тип управління, що відповідає ідеалам раціоналістів, цілком підходить для цієї організації. Однак в міру ускладнення середовища фірми, технології, на якій базується її діяльність, наростання різноманітності та розвитку змісту її цілей, зміни управлінської культури, вона все більше відходить від ідеалів управлінського раціоналізму і змушена в першу чергу піклуватися про гнучкість та адаптивність своїх внутрішньофірмових систем. Відповідно до цього змінюється тип структури управління (в бік децентралізації). Організаційні механізми пристосовуються до виявлення нових проблем та вироблення нових рішень більше, ніж до контролю вже прийнятих. Маневр у розподілі ресурсів ціниться вище, ніж пунктуальність у їх використанні, а керівники — творці виявляються потрібнішими від технократів. Підприємство, що агресивно діє у своєму середовищі, є новаторським у науково-технічному відношенні, орієнтованим на якість, а не на кількість продукції, все більшою мірою залежить від персоналу. Тому наступна важлива риса нової парадигми це концепція підприємства як соціальної системи Не лише характер стратегій, тип організаційних структур, процедур планування і контролю, але й стиль керівництва, кваліфікація персоналу, його поведінка, реакція на нововведення та зміни повинні постійно аналізуватися і вдосконалюватися при формуванні системи управління. У межах нової парадигми особливо важливого значення набувають фактори організаційної культури (цінності організації, індивідуальні та групові норми поведінки, типи взаємодії тощо). Формування нової системи поглядів на процес управління акумулюється в стратегічному менеджменті, який є найсучаснішою модифікацією корпоративного управління. Як було сказано вище, вироблення і використання методології та конкретних форм стратегічного управління не є результатом лише еволюції теорії і методики управління, їх виникнення викликане глибокими причинами, що випливають із зміни характеру об'єктивними середовища діяльності підприємства [4, c. 97].

Напрямки по удосконаленню взаємодії з факторами зовнішнього середовища підприємства.

Успіх організацій, головним чином, залежить від сил зовнішніх відносно організації і діючих у глобальному зовнішньому оточенні. Охарактеризуємо зовнішнє середовище та чинники, що мають найважливіше значення для керівництва організацією. Зовнішнє середовище — це сукупність неконтрольованих суб'єктів і сил, що діють за межами підприємства (фірми) і непідвладні апаратові управління За визначенням Джеральда Беяла: «Зовнішнє середовище організації містить такі елементи як споживачі, конкуренти, урядові установи, постачальники, фінансові організації та джерела трудових ресурсів, активні (потенційно активні) щодо операцій організації» Характеристики зовнішнього середовища,.

1. Взаємозв'язок чинників зовнішнього середовища — це рівень сили (ступінь залежності), з якою зміна одного чинника діє на іншу (його питома вага) Під складністю зовнішнього середовища слід розуміти кількість фак­торів, на які організація повинна реагувати, а також рівень варіативності кожного фактора.

2. Рухливість середовища — це швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації Невизначеність зовнішнього середовища — відносна кількість інфор­мації про середовище і впевненість у ЇЇ достовірності. Склавши уяву про базові складові оточуючого середовища, спробуємо визначити, у якій мірі кожна з них може вплинути на діяльність фірми? Чи може вона втрутитись у бізнес підприємства, чи спроможна зашкодити у досягненні поставлених цілей?

Необхідність дослідження споживачів та їх впливу на діяльність організації у конкурентному середовищі, визнання значущості споживачів на ринку як сили, що впливає на організацію виробництва і збуту не викликає сумніву, адже під ними розуміють тих осіб (фізичних чи юридичних), які регулярно купують товари або послуги. Бізнес залежить від споживачів і покупців, які звертаються до послуг ринку для покупок.

Споживач:

* арбітр, примхливий і прискіпливий господар становища, і переможе в боротьбі за його вибір той, хто здатний створити йому максимум зручностей І переваг, пов’язаних з придбанням та використанням товару. Щоб досягти бажаного результату у змаганні а споживача, необхідно враховувати, передусім, два головні принципи маркетингу;

* постійно пристосовуватися до потреб і можливостей споживача,.

* всі покупці мають різні потреби.

Перший напрям досліджень передбачає поділ ринку на окремі складові (сегменти) на підставі різних критеріїв — географічного, демографічного, соціологічного, параметрів продукції (ціна, якість, сервіс, технічний рівень та ін.), характеру конкуренції тощо.

Другий напрямок пов’язаний з аналізом інших сил, що впливають на умови конкуренції - владні структури, постачальники, інвестори, товари-замінники, потенційні учасники та ін.

Будь-яке підприємство існує для споживачів, і тільки клієнти, потреби яких задовольняються, дають підприємству можливість вижити в умовах ринку, а у випадку ефективної діяльності отримувати прибуток і розширювати виробництво. Керівництву підприємства слід постійно та ретельно досліджувати ринки, визначати, хто в даний момент реально є клієнтом фірми. Покупець придбає, у широкому розумінні, найдешевшу та найзручнішу можливість швидко та якісно задовольнити свої потреби (досягти бажаного результату, виконати необхідний обсяг робіт). Отже, саме споживачі вирішують (встановлюють критерії) що саме (яку продукцію, роботи чи послуги) слід випускати підприємству і за якими цінами їх реалізовувати (активно впливають на процес ціноутворення).

Ціна товару, хоча і залишається основною характеристикою, що визначає попит, все ж таки не є єдиним критерієм, який цікавить покупця. Споживач завжди шукає найліпшої комбінації, як мінімум, трьох змінних величин: ціни, якості та сервісного обслуговування.

Виробники не можуть впливати на споживачів безпосередньо, а лише реагують на їх запити, які залежать від багатьох факторів (вік, дохід, сімейний стан, професія, освіта, місце проживання та інші). Разом з тим слід мати на увазі, що на продаж можна впливати через фактори, які формують культуру і суспільство. Враховуються також мотиви покупок, що домінують у різних груп населення. Між виробником і споживачем повинен відбуватись діалог через зв’язки з ними. З одного боку вивчається споживач і виробник передбачає зміну в мотивах покупок, а з іншої - споживач надає інформацію про товар (скарги, рекламації, негативне ставлення до фірми чи товару). Постачальники є власниками, фактичними володарями джерел ресурсів, що необхідні організації у її діяльності. З точки зору системного підходу, організація — це механізм перетворення входів у виходи (надходжень у Механізм конкуренції починає діяти лише тоді, коли досягається певна критична маса товаровиробників різних форм власності (вплив конкуренції як реальної економічної сили, починає відчуватися після того, як частка недержавного сектора сягає позначки близько 25% усіх промислових (виробничих) підприємств, а в повну силу буде діяти при приватизації і 50%).

Позитивні функції конкуренції: орієнтація виробників продукції на зниження собівартості, краще обслуговування покупців, вивчення ринку і запитів споживача, раціоналізація виробництва, постійне самовдосконалення та оздоровлення економіки країни, швидка реакція на зміну пріоритетів. Конкуренція викликає мобільність капіталу, його перелив з однієї сфери економіки в іншу, а в кінцевому підсумку — задоволення споживачів у різноманітних якісних товарах, роботах і послугах. При конкуренції з’являється змога при покупці товару обрати найкращий варіант ціни, якості та сервісного обслуговування, що неможливе при дефіциті, плановому виробництві та розподілі.

фінансовий економічний управління.

Висновок Підсумовуючи тему даної роботи можна зробити наступні узагальнюючі висновки.

Зовнішнє середовище організації - це сукупність елементів, які не входять до складу організації, але здійснюють певний вплив на неї.

Зовнішнє середовище організації прямого впливу — це середовище, яке включає в себе елементи, що безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації.

Зовнішнє середовище організації опосередкованого впливу — це сукупність факторів, які можуть не здійснювати прямий, тобто негайний вплив на операції організації, але з часом будуть відображатись на них.

До елементів зовнішнього середовища організації прямого впливу належать: споживачі, конкуренти, постачальники, закони і державні установи тощо.

— Споживачі - це фізичні або юридичні особи, які використовують продукцію організації для особистих потреб або потреб своєї організації.

— Конкуренти — це виробники подібної продукції на ринку.

— Постачальники — це фірми або окремі особи, які здійснюють постачання машин, устаткування інших матеріальних ресурсів для задоволення технологічних або особистих потреб організації чи окремої особи.

— Закони і державні установи — це правові та нормативні акти вищого органу законодавчої та виконавчої влад або їх спеціальні органи, які здійснюють нагляд за дотриманням державних вимог підприємствами, установами, організаціями, а також громадянами.

До факторів зовнішнього середовища організації опосередкованого впливу належать: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні та соціально-культурні зміни, вплив міжнародних подій тощо.

— Стан економіки — це тенденції та рівень інфляції, ставки банківського процента, рівень безробіття та ін.

— Науково-технічний прогрес — це розвиток технологічного процесу у конкурентів.

— Політичні зміни — це тенденції у сферах законодавства, судової справи, політики, державного регулювання тощо.

— Соціально-культурні зміни — це сукупність відносин, цінностей, норм, переконання, поведінки тощо.

— Вплив міжнародних подій — це процеси, які відбуваються за межами країни і впливають на курс національних грошей, конкуренцію тощо.

Зовнішнє середовище — надзвичайно складний об'єкт, про який вже написано і ще буде написано багато книг, з мого боку середовище є не тільки джерелом створення політичних і бізнесових організацій, а й вирішальним фактором подальшого розвитку цих інституцій.

Підсумовуючи питання аналізу та оцінки зовнішнього середовища організації, слід зазначити, що даний процес є дуже важливим для вироблення стратегії організації й одночасно дуже складним процесом, що вимагає уважного відстеження змін, ідо відбуваються в зовнішньому середовищі організації.

У завершенні курсової роботи хочеться відзначити високу міру значущості цієї проблеми. На сьогоднішній день зовнішнє середовище має важливе значення для всіх підприємств. В цілях виживання і розвитку в умовах надзвичайного динамічного і невизначеного зовнішнього середовища (а це є загальними характеристиками сучасного оточення вітчизняних промислових підприємств) підприємствам необхідно пристосовуватися до змін, а також самим активно формувати своє майбутнє. Тому визначальне значення в ринкових умовах грає стратегічне управління, інформаційною основою якого є аналіз макроі мікросередовище організації.

Єдиним правильним варіантом поведінки сучасного підприємства для досягнення ефективного довгострокового функціонування і успішного розвитку є приділення підвищеної уваги здійсненню аналізу зовнішнього середовища. А для цього необхідна розробка і здійснення комплексного аналізу з врахуванням індивідуальних особливостей підприємства при відповідному кадровому, фінансовому і технічному забезпеченні. Лише за цієї умови можна розраховувати на ефективність стратегічних і оперативних управлінських рішень, що приймаються.

Список використаної літератури.

1. Андрушків Б.М., Кузмін О. Б. Основи менеджменту. — Львів: Вид-во «Світ», 1995. — 294 с.

2. Афанасьєв М. В. Основи менеджменту: Навч.-метод, посіб. / Харківський держ. економічний ун-т. — X.: ВД «ІНЖЕК», 2008. — 481 с.

3. Березін І.С. Маркетинговий аналіз / І.С. Березін. -М.: ООО «Журнал «Управління персоналом», 2004. — 352 с.

4. Белецька І.І .Конкурентоспроможність та її сучасна трактовка ВНЗ «Нац. акад. упр.» .- 2004. № 10.-21−25с.

5. Бурцева Т. Маркетинговий аналіз потенційних можливостей підприємства / Т. Бурцева, Н. Ніконова // Маркетинг: Журнал. М. (Росія). 2006. № 2.. — С.26−35.

6. Василенко В. А., Мельник И. Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2001. — 532 с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. Москва 2003. — 528 с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. — Львів: Бак, 2001. — 624 с.

9. Дмитриенко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации / Учебное пособие. — К.: МАУП, 1998. — 228 с.

10. Кабушкин Н. И. Основи менеджменту: посібник / Н.И. Кабушкін. — Мн.: БГЭУ, 2004. — 336 с.

11. Кузьмін О.Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту. — К.: Академвидав, 2003. — 416 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 701 с.

13. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. — К.: Академвидав, 2003. — 464 с.

14. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Академвидав, 2003. — 608 с.

15. Шегда А. В. Основи менеджменту: Навчальний посібник — К.: Товариство «Знання», КОО, 2007. — 512 с.