Розробка шляхів удосконалювання стратегії мотивації праці на підприємстві в сучасних умовах

ВСТУП У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу.

Основна мета процесу мотивації - це одержання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства. Тим часом трудова мотивація персоналу в будь-якому суспільстві й економічній стратегії носить сутнісний характер й у значній мірі визначає економіку в суспільстві й рівень його добробуту. Це й інші фактори визначають актуальність і важливість проблем мотивації персоналу й використання людського фактора в цілому.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно міняється співвідношення стимулів і потреб, на які може обпертися стратегія стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові так і не фінансові методи винагороди.

Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі. Однак спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що утрудняє практичне використання технологій і методів мотивації. Складність практичної організації стратегії мотивації персоналу визначається так само слабкою вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих в окремих галузях економіки й видах виробництва. Хоча ряд праць присвячених даній тематиці опублікований, певну допомогу у вивченні структури мотивів і стимулів персоналу керівникам можуть зробити проведені соціологічні дослідження з особливостей і тенденцій розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності сьогодні.

Метою курсової роботи є - розробка шляхів удосконалювання стратегії мотивації праці на підприємстві в сучасних умовах.

Для досягнення поставленої мети в роботі вирішувалися наступні завдання:

— вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій мотивації праці і її ролі в підвищенні ефективності діяльності підприємства;

— аналіз організації стимулювання персоналу ЗАТ «Луга-Нова»;

— розробка заходів щодо вдосконалювання стимулювання персоналу ЗАТ «Луга-Нова»;

— визначення основних причин кризи трудової мотивації працівників підприємства;

— розкриття змісту поняття «трудова мотивація"характеристика економічних категорій мотивації й стимулрования праці;

— показати зв’язок між мотивацією й стимулюванням праці;

— вивчення наукових методів управління мотивацією праці стимулювання праці;

— охарактеризувати методику розробленої стратегії мотивації праці працівників на підприємстві;

— розробити стратегію мотивації праці працівників ЗАТ «Луга-Нова»;

— показати мотиваційний ефект від впровадження стратегії мотивації праці на підприємстві.

Об'єктом дослідження є трудова діяльність працівників ЗАТ «Луга-Нова».

Предметом дослідження є мотивація трудової діяльності працівників ЗАТ «Луга-Нова».

РОЗДІЛ 1. НАУКОВО-ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ

1.1 Сутність поняття мотивація, її стратегічна роль і значення При плануванні й організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, по його думці, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник одержує можливість координувати зусилля багатьох людей й спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників.До жалю, керівники часто помилково думають, що якщо якась організаційна структура або якийсь рід діяльності прекрасно «працюють» на папері, то вони також добре будуть «працювати» й у житті. Але це далеко не так. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу й змушувати людей виконувати її. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний зміст їх діяльності полягає в тому, щоб забезпечити виконання роботи даної організації. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. Мотивація — це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Сучасні теорії мотивації. Стратегіятичне вивчення мотивації із психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що же спонукує людину до праці. Однак дослідження поводження людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації й дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Щоб зрозуміти зміст теорії змістовної або процесуальної мотивації потрібно спочатку засвоїти зміст основних понять: потреби й винагороди. Первинні й вторинні потреби. Психологи говорять, що людина відчуває потребу, коли він відчуває фізіологічно або психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретна особа в конкретний час може й не мати потреби в змісті свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути [5,c.9−10].

Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби по певних категоріях. Дотепер немає однієї всіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Однак більшість психологів погоджуються, що потреби в принципі можна класифікувати як первинні й вторинні.

Первинні потреби є по своїй природі фізіологічними й, як правило, уродженими. Прикладами можуть служити потреби в їжі, воді, потребі дихати, спати й сексуальні потреби. Вторинні потреби по природі своєї психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності, владі й потреба в приналежності кому або чому-небудь.

Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний придбаний досвід, вторинні потреби людей розрізняються більшою мірою, чим первинні.

Потреби й мотиваційне поводження. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їхнє існування можна судити лише по поводженню людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії. Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому стан спрямованості. Спонукання — це відчуття недоліку в чому-небудь, що має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби й сконцентровано на досягненні мети. Мети в цьому змісті - це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється вдоволеної, частково вдоволеної або незадоволеної. Наприклад, якщо ви відчуваєте потребу в складній роботі, це може спонукати вас спробувати досягти мети у вигляді одержання місця, що забезпечує неї. Одержавши таке місце, ви можете виявити, що робота там насправді не така складна, як ви припускали. Це може змусити вас працювати з меншою ретельністю або шукати інше місце, на якому ваша потреба буде задоволена.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їхнього задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людям почувати, що вони можуть задовольнити свої потреби за допомогою типу поводження, що приводить до досягнення цілей організації.

Складність мотивації через потреби. Важливо відзначити, що не всі робітники відчувають потребу в досягненнях і незалежності. У всіх людей різні відбитки пальців, а характери людей — це з'єднання всіляких рис. Звідси треба, що існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які, по розумінню кожної людини, приводять до задоволення його потреб, а також типів поводження при досягненні цих цілей [18,c.105−109].

Таким чином, створення робочих місць із більше складними завданнями й більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох робітників, але аж ніяк не для всіх. Керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості, для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється зовсім неважливим для інших. Крім того, організації по своїй природі ускладнюють практичну реалізацію теорій мотивації, орієнтованих на окремих індивідів. Взаємозалежність робіт, недолік інформації про результати роботи окремих людей, часті зміни в службових обов’язках через удосконалювання технології - все це збільшує складність мотивації.

Винагороди. У ході аналізу проблем мотивації ми будемо посилатися на застосування винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові про мотивації слово «винагорода» має більше широкий зміст, чим просто гроші або задоволення, з якими найчастіше це слово асоціюється. Винагорода — це все, що людина вважає коштовним для себе. Але поняття цінності в людей специфічні, а, отже, і різна оцінка винагороди і його відносної цінності.

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукують людей до дії, особливо при визначенні обсягу й змісту роботи. При закладці основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга й Девида Макклелланда.

Ієрархія потреб по Маслоу. Одним з перших бихевіористов, з робіт якого керівники довідалися про складності людських потреб й їхньому впливі на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п’ять основних категорій. Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварда, Мурреєм.

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку й сексуальні потреби.

2. Потреби в безпеці й упевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу й упевненість у тім, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб упевненості в майбутньому є покупка страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.

3. Соціальні потреби, іноді називані потребами в причетності, — це поняття, що включає почуття приналежності до чого-небудь або кого-небудь, почуття, що тебе приймають інших, почуття соціального взаємодії, прихильності й підтримки.

4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнанні.

5. Потреби самовираження — потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, що для нього є більше важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поводженні людини, повинна бути задоволена потреба більше низького рівня.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому й процес мотивації поводження через потреби нескінченний.

Людина, що випробовує голод, буде спочатку прагнути знайти їжу, і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності й безпеки, людина спочатку буде побуждатися до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку навколишніх. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повагу навколишніх, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційних можливостей. Але якщо ситуація радикально змінюється, то й найважливіші потреби можуть круто змінитися.

Для того щоб наступний, більше високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поводження людини, не обов’язково задовольняти потреба більше низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними щаблями. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце в деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці або повністю задоволені їхні фізіологічні потреби. Критика теорії Маслоу. Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам досить корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Звичайно, у принципі, людей можна віднести до тієї або іншій досить широкій категорії, що характеризується якою-небудь потребою вищого або нижчого рівня, але чіткої ієрархічної структури потреб по Маслоу, ймовірно, просто не існує. Не одержала повного підтвердження й концепція найважливіших потреб [26,c.34−40].

Задоволення якої-небудь однієї потреби не приводить до автоматичного залучення потреб наступного рівня як фактор мотивації діяльності людини. Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Эдвард Лоулер навпроти ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб — переваг, що людина формує на підставі свого минулого досвіду.

Теорія потреб Макклелланда. Іншою моделлю мотивації, що робила наголос на потребі вищих рівнів, була теорія Дэвида Макклелланда. Він вважав, що людям властиві три потреби: влади, успіху й причетності. Потреба влади виражається, як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі й самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше проявляють себе як відверті й енергійні люди, які не бояться конфронтації й прагнучі відстоювати первісні позиції. Найчастіше вони гарні оратори й вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити й реалізувати її. Люди з потребою влади — це не що обов’язково рвуться до влади кар'єристи в негативному й найбільше часто вживаному значенні цих слів. Потреба успіху також перебуває десь посередине між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми й хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв’язати ініціативу в рішенні поставлених завдань, регулярно й конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів. Мотивація на підставі потреби в причетності по Макклелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з розвиненую потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини й контакти.

Критика теорії Герцберга. Хоча ця теорія ефективно використалася в ряді організацій, на її адресу лунали й критичні зауваження. В основному вони були пов’язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре або погано після виконання роботи, то вони інстинктивно зв’язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості й об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних на залежать. Таким чином, результати, які одержав Герцберг, були, принаймні, частково, результатом того, як він задавав питання. Крім того, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи й продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Таким чином, незважаючи на високий ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низкою. У силу того, що соціальні потреби грають дуже важливу роль, введення таких мотивуючих факторів, як посилення відповідальності за доручену справу, може не зробити мотивуючого впливу й не привести до росту продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку. Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує данну людини в конкретній ситуації, може не зробити ніякого впливу на нього іншим часом або на іншу людину в аналогічної ситуації.

Таким чином, хоча Герцберг і зробив важливий внесок в розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, визначальні ситуації, пов’язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти й параметри навколишньої середовища. Реалізація цього підходу привела до створення процесуальних теорій мотивації. Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов’язаних з ними факторах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей й як вибирає конкретний вид поводження. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поводження людей визначається не тільки ними [39,c.205−228].

Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття й очікувань, пов’язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер й Эдвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації елементи теорії очікувань й теорії справедливості. У їхній моделі, фігурує п’ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здатностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі.

Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди й ступенем упевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком певний рівень винагороди. Більше того, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою й результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, давайте послідовно розберемо їхню модель елемент за елементом.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здатностей і характерних рис людини, а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці .

Рівень затрачуваних зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцної зв’язку між витратами зусиль і можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішні винагороди, такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності й самоповаги, а також зовнішні винагороди, такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.Справа в тому, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, обумовлені керівником для даного співробітника й організації в цілому. Взаємозвьязок між результативністю й винагородою, сприйманою як справедливе, показує, що відповідно до теорії справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті або інші результати. Задоволення — це результат зовнішніх й внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки коштовна винагорода насправді [42,c.65−83].

1.2 Методи стимулювання персоналу Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими й залежать від пропрацьованості стратегії стимулювання на підприємстві, загальної стратегії управління й особливостей діяльності самого підприємства.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційноадміністративні), економічн і соціально-психологічні є однієї з найбільше широко розповсюджених (Рис. 1.1) [7,c.44−47].

Рис. 1.1 Методи мотивації

Дана класифікація заснована, на мотиваційної орієнтації методів управління [8,c.88−101]. Залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби методи управління діляться на:

— Економічні методи управління, обумовлені економічними стимулами.

Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов’язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, та є з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці й застосування санкцій за невідповідна його кількість і недостатня якість.

— Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою й т.і., і що опирається на можливість примуса. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. У управлінні владна мотивація грає досить істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але й чітке визначення прав й обов’язків керівників й підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов’язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації й взаємодії, а самі організаційно-розпорядницькі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.

— Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, эстетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією й іншими науками, що вивчають людину. До числа цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю й т.і. «Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їхнього застосування при керівництві персоналом і з погляду управління поводженням покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламної діяльності й ін.)» [9,c.204−215].

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їхні комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідно застосування духовної мотивації.

Наведена класифікація методів стимулювання є класичної. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види (Рис. 1.2):

Рис. 1.2 Чотири види методів стимулювання

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити й т.і.).

Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи стратегії, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв’язок у часі.

2. Управління по цілям. Ця система широко використається в США й передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, сприятливому рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу й т.і.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

3. Збагачення праці - ця система більшою мірою ставиться до неекономічним методам й означає надання людям більше змістовної, перспективної роботи, значної самостійності в визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цьому додається й ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

4. Система участі в цей час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень по найважливішим проблемам виробництва й управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики й стратегії стимулювання персоналу. Варто пам’ятати, що основним складати ефективного стимулювання праці є стимулювання працюючої людини. У підрозділі, де люди тісно взаємодіють, добре знають один одного, при використанні стимулів повинні ураховуватися й потреби, і інтереси особистості, і навіть характер, образ життя, прихильності й звички. Тоді стимул буде по-справжньому діючим, личностно значимим.

Матеріальні й моральні стимули тільки в тому випадку приводять до підвищення продуктивності праці, коли вони відповідають основним мотивам, що лежать в основі діяльності й поводження особистості. Перш ніж запропонувати людині стимули до праці, треба усвідомити, які мотиви або стратегія мотивів лежать в основі його активності в трудовій сфері, у вільне від роботи час, у побуті.

Оскільки мотиви, пов’язані із задоволенням соціальних і духовних потреб, надзвичайно різноманітні, те, природно, і стимули, їм відповідні, тільки в тому випадку зможуть виконати роль, що активізує, коли також будуть різноманітні, представлені у великому наборі. Тут багато чого залежить від керівника. У першу чергу від того, наскільки він уважний до формування цінностей, цілей, суспільної думки трудового колективу, тобто наскільки уважний до його соціального й психологічного розвитку. В цього зв’язку важливо надати кожному члену колективу можливості для всебічного розвитку, для самореалізації себе як особистості в трудовий й суспільної діяльності колективу. Ніж більш духовно розвинені люди, чим різноманітніше їхні соціальні потреби, чим більшою мірою вони колективісти, тим разнообразней і динамичней повинні бути моральнопсихологічні стимули. Важливо, щоб стратегія стимулів не відставала від духовного й соціального розвитку людей. Для соціально й духовно нерозвиненої особистості коло моральнопсихологічних стимулів обмежений, вузький, вплив їх украй хитливо, зв’язано значною мірою з емоційним станом, міжособистісними відносинами, у які особистість включена. Сильний вплив на їх ефективність роблять такі явища групового життя, як слухи, переоцінка правдивості одних джерел інформації й недовіра до інших.

Все це може в значній мірі утруднити використання моральнопсихологічних стимулів, особливо якщо керівник не приділяє належного уваги виховній роботі в трудовому колективі [62,c.52−62].

Моральне стимулювання здійснюється за допомогою знаків і символів відмінності (до них ставляться нагороди, пам’ятні подарунки), оголошення подяки, розповіді в пресі про трудові відмінності особистості або колективу. Все це випробувані засоби морального стимулювання, якими необхідно широко користуватися.

Однак люди мають потребу в підтвердженні позитивного відношення до їхньої праці щодня. Тим часом названі вище моральні стимули не дозволяють у повної мері задовольнити таку потребу. Головне місце в моральному стимулюванні повинне бути відведене повсякденному усному заохоченню.

Заохочення й осудження — один метод повсякденного морального стимулювання, але тільки спрямований на різні, протилежні переживання особистості. Заохочення викликає в працівника задоволеність собою, своїми успіхами, що оточують умовами. Осудження, навпроти, викликає незадоволеність, стан досади, розгубленості. Може мати місце й інший стан, викликуваний осудженням: завзятість, рішучість, упевненість у тім, що гарною роботою можна змінити відношення до себе, заслужити вдячність і подяку. Такий стан є найціннішим результатом застосування осудження як засобу моральнопсихологічного впливу. Велике значення в організації повсякденного психологічного стимулювання повинне бути відведене найбільш авторитетним членам колективу. Похвала, схвалення, підтримка можуть іти не тільки від керівника (це дуже сильні стимули). У тих випадках, коли доводиться виносити працівникові осудження, попередження, бажано обпертися на підтримку, а ще краще — на ініціативу авторитетних членів колективу. Тоді ефект впливу стимулу буде більше сильним: адже гудять, критикують товариші по роботі, друзі.

1.3 Економічні категорії стратегії мотивації й стимулювання праці

Питанням трудової мотивації присвячена значна кількість робіт, в яких висловлюються різні точки зору на її змісти. Тим часом економічна сторона цієї проблеми залишається слабко вивченої. Тільки з більше детальною розробкою змісту економічних потреб з’явилася можливість впритул підійти до вивчення мотивації працівників трудових колективів підприємств. Потреби — це те, що виникає й перебуває усередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певне індивідуальний прояв у кожної людини. Або це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про собі знати й вимагає свого усунення [10,c.14−19]. Наукове й практичне значення має не категорія потреби взагалі, а потреби в тих матеріальних, інтелектуальних і соціальних благах й послугах, які є продуктів виробництва. Щоб реалізувати ці потреби формуються соціальновиробничі стратегії (робітники місця, підрозділу, відділення й т.і.), де поряд з речовинними елементамиб включено й особистий факторвласника й працівник. Формування стратегії припускає визначення її параметрів у натуральноречовинній й соціальноекономічній формі [6,c.28−31].

Залежно від фаз відтворення, видів реальних первинних трудових колективів соціальноекономічні параметри соціально-виробничої стратегії будуть різні. У всіх фазах відтворення в стратегію включені як власник, так і працівник, хоча їхньої функції при цьому будуть змінюватися.

До початку безпосереднього функціонування стратегії її соціально-економічні параметри, як правило, відповідають нормам і власник йпрацівник мають вихідні потреби. У процесі функціонування стратегії, тобто витрати її елементів, відбувається: відхилення соціально-економічних параметрів від норм, тобто виникають додаткові (економічні) потреби; одержання результатів праці [2. c.53].

В отриманому результаті праці найманому робітникові належить весь необхідний продукт або його частина, власникові - прибавочний продукт, фонд відшкодування й частина необхідного продукту за умови, що він бере участь в відтворювальних процесах як працівник.

Отриманий результат через особисте споживання й виробниче з'єднання, і обслуговування перетворюється у витрати. Економічні потреби мають якісну й кількісну визначеність.

Розглядаючи економічну потребу в її якісній й кількісній визначеності, можна сказати, що в загальному виді вона характеризується у вигляді економічних витрат і результату і їхнього співвідношення стосовно до власника й працівника.

У фазах безпосереднього процесу виробництва потреби характеризуються у вигляді результату праці в натуральній і у грошової формах. У фазах розподілу й обміну — у вигляді результату праці в грошової формі, у фазі споживання у формі витрат у грошовій формі.

Співвідношення результатів і витрат виражають у відповідних показниках економічної ефективності діяльності власника й працівника по реалізації потреб.

Економічні потреби в науковій літературі підрозділяється на особисті, колективні й загальнонародні. При цьому не дається чіткого пояснення цієї класифікації. Проте, при класифікації необхідно враховувати безпосереднє відношення: до елементів соціально — виробничої стратегії - хто бере участь у процесі праці й кому належать засобу виробництва; до отриманого результату праці, тобто хто привласнює продукт. Крім того, при класифікації потреб необхідно враховувати безпосередню їх приналежність при відносинах власника й працівника із природою й іншими суб'єктами. Розглядаючи економічну потребу необхідно зупинятися на сутності інтересів. На відміну від потреб інтереси спрямовані на соціальні відносини, від яких залежить задоволення потреб працівника. Якщо потреби показують, що потрібно людині для його нормального життя, тоді інтереси відповідають на запитання, як діяти, щоб задовольнити дану потребу.

Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєних працівником трудових норм і цінностей.

Цінності - це подання суб'єкта, суспільства, класу, соціальної групи про голові і важливі цілі життя й роботи, а також про основні засоби досягнення цих цілей [2, c.256−258].

Для різних соціальних груп працівників, що відрізняються умовами й змістом праці, професією, кваліфікацією, ті самі об'єкти й явища можуть мати різну значимість. Так, для одним головним орієнтиром поводження в сфері праці є матеріальне благополуччя, для інших важливіше змісту праці, його творча насиченість, для третіх — можливість спілкування. Цінності доповнюють і збагачують мотивацію трудової діяльності, піднімаючи її, тому що в процесі праці працівник обумовлює своє поводження не тільки потребами й інтересами, але й прийнятою системою цінностей. Беручи участь у трудовій діяльності, працівник одночасно має ряд потреб, інтересів, ціннісних ориентаций. Вони можуть бути істотного або несуттєвими, різної ступеня значимості й актуальності. Вибір із всієї цієї сукупності побудників здійснюється за допомогою мотивів у ході співвіднесення потреб, інтересів, цінностей з ставковою ситуацією [23, c.502−562]. У теж час не всі мотиви трудової діяльності працівника є тільки модифікація потреб. Мотиви працівника в процесі матеріального виробництва, як й економічні потреби, класифікуються по фазах відтворення, по суб'єктам приналежності, а також діляться на особисті, колективні, загальнонародні й зовнішні. У кожної людини формується певна стратегія мотивів. Відповідно до крапки зору Климичева І.В. у структуру мотивів праці входять [12, c. 78]:

— потреби, які прагне задовольнити працівник;

— блага, здатні задовольнити цю потребу;

— трудові дії, необхідні для одержання блага;

— ціна витрат, пов’язана зі здійсненням трудових дій.

Мотив праці формується тільки в тому випадку, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, те основною умовою одержання блага. Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні розходження, то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, які не обов’язково припускають трудову активність працівника, тому що можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.

Особливістю мотивів праці є їхня спрямованість на себе й на інших, обумовлена товарним виробництвом. Продукт праці, ставши товаром, у якості потребительной вартості задовольняє потреби не самого працівника, а інших людей. Формування певного мотиву праці, насамперед, включає формування мотивуючого середовища, економічних потреб, ціннісних ориентаций й інтересів й їхню активізацію на основі стимулів. Як стимули можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки й багато чого іншого, що може бути запропоновано людині у компенсацію за його дії або що він бажав би одержати в результаті певних дій [44, с.66−70].

Мотивуюче середовище має специфіку, що обумовлені соціальної структурою, навколишнім оточенням, обмеженістю людських контактів, низьким рівнем задоволення потреб за рахунок колективного виробництва, своїми нормами й цінностями. Дана специфіка не зникає й залишається незмінної в основному незалежно від суспільноекономічних перетворень на підприємстві. Вона визначає рівень вихідних потреб працівника на підприємстві.Інша складова мотивуючого середовища пов’язана з розвитком товарно-грошових відносин. Вона поряд з вихідними потребами визначає склад і рівень задоволення, додаткових потреб у процесі матеріального виробництва. Мотивування є альтернативою стимулювання. Вивчення літературних джерел дозволило виявити в працівників кілька типів трудової мотивації: внутрішню, зовнішню позитивну, зовнішнюнегативну й репресивну. Працівників із внутрішнім типом мотивації варто використати на відповідальних ділянках роботи зі складною працею.

Працівників із зовнішнім позитивним типом мотивації треба використати на тих виробництвах, де процес повністю планується, регулюється й контролюється й де потрібно забезпечити високу продуктивність праці.

Працівників із зовнішнім негативним і репресивним типами мотивації праці можна використати в допоміжному й обслуговуючому виробництві, але при наявності необхідних соціальних умов. Стимулювання праці є спосіб залучення людей до суспільно необхідної праці, підвищення їх трудової діяльності.

Якщо виходити з того, що в рамках будь-який проміжний або кінцевий результат праці завжди виступає стимулом наступного процесу його виробництва, то стимулювання здійснюється у всіх фазах відтворення.

Важливою фазою відтворення є розподіл. Формою розподілу основної частини фонду індивідуального споживання по кількості і якості праці в умовах товарно-грошових відносин виступає заробітна плата.

В організації оплати праці лежать закони розподілу по праці, відтворення робочої сили, вартості, що випереджає росту продуктивності праці в порівнянні з ростом її оплати.

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їхнього спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукують людини до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування й розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поводження людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними й процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті уживають активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їхнього пристосування до більшого сучасній структурі потреб.

Стратегія мотивації персоналу може бути заснована на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від пропрацьованості стратегії стимулювання на підприємстві, загальної стратегії управління й особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні й психологічний-психологічні-соціально-психологічні. Соціологічні дослідження показують, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад й індивідуальна надбавка, а потім уже випливають різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів і матеріальна допомога. Значимими так само є наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі, кар'єра, гарні умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.

Основні рекомендації з поліпшення мотиваційного процесу й запобіганню демотивации: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом по цілям, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увага до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення й оцінка досягнень співробітників, розвиток стратегії управління кар'єрою.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ НА ЗАТ «Луга-Нова»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «Луга-Нова»

Об'єктом дослідження є ЗАТ «Луга-Нова», яке відповідно до ЦК України є юридичною особою — заснована та зареєстрована в установленому законом порядку. Воно може бути наділене цивільною правоздатністю та дієздатністю, може бути позивачем та відповідачем у суді.

Діяльність ЗАТ «Луга-Нова"пов'язана з підприємницькою діяльністю.Товариства, здійснючі підприємницьку діяльність з метою отримання прибутку та подальшого йго розподілу між учасниками, можуть бути засновані лише в якості господарських товариств або виробничих кооперативів.Данна організація заснована відповідно до ст. 87 ЦК Ураїни. Дивлячись на те що ЗАТ є особою юридично зарегестрованою в державному органі данні державної реєстрації є включними в єдиний державний реєстр, відкритий для загальної освідомленості.

ЗАТ «Луга-Нова» є особою юридичною, має наіменування. Також ЗАТ має відповідно до статті повну цивільну правоздатністі та дієздатністи. Місцезнаходження юридичної особи ЗАТ «Луга-Нова» пер. Красногірський, 1.

Компанія «Луга-Нова"є акціонерним товариством закритого типу (ЗАТ).

Акціонерне товариство-суспільство, що має статутний фонд, розділений на певну кількість акцій однакової номінальної вартості, і несе відповідальність по зобов’язаннях тільки майном суспільства, а акціонери несуть ризик збитків, пов’язаних з діяльністю суспільства, у межах вартості преналежних їм акцій.

Акції закритого акціонерного товариства розподіляються між засновниками або серед заздалегідь певного кола осіб і не можуть распрстранятьсяпутем підписки, купуватися й продаватися на біржі. Акціонери закритого суспільства мають переважне право на придбання акцій, які продаються іншими акціонерами суспільства.

Закрите акціонерне товариство є власником:

— майна, переданого йому у власність засновниками й учасниками як внески;

— продукції, виготовленої в результаті господарської діяльності суспільства;

— доходів, отриманих від господарської діяльності суспільства;

— іншого майна, придбаного суспільством на підставах, не заборонених законом.

Акціонерне товариство будучи юридичною особою, вправі містити будь-які передбачені законодавством угоди, самостійно вирішувати питання організації управління, установлення цін на зроблену продукцію, оплати праці, розподілу чистого прибутку.

Стисла історія розвитку підприємства.

Компанія «Луга-Нова"створена в 1991 році. В1993 році початок виробничої діяльності. 1994 — запуск виробництва лікеро-водочних продуктів. 1996;придбання контрольного пакета Донецької лікеро-водочного заводу. 1997;придбання пакетів Луганського й Мукачевского заводу. 1998;реорганизованна структура холдингу, створене ЗАТ «Луга-Нова». 2000;стратегія якості в ЗАТ сертифікована на відповідність вимогам Міжнародного стандарту ISO 9001.2001; запуск у Донецьку лікеро — водочного заводу, створеної «Луга-Нова». 2003;придбання контрольного пакета Дніпропетровської лікеро — водочного заводу.

Щорічно на лікеро — водочний ринок компанія направляє для реалізації близько 130 тис. літрів високоякісної продукції.

Компанія «Луга — Нова» займає одне із лідируючих місць на лікеро — водочному ринку України. За даними Держкомстату, за підсумками 2011 року «Луга — Нова» займає 23,2% ринку лікеро — водочних виробів, 7,3% алкогольних, 7,2% безалкогольних.

Компанія має міжнародний статус і працює на міжнародних ринках, експортуючи свою продукцію в 24 країни ближнього й далекого зарубіжжя.

Таблиця 2.1.

Структура товарної продукції

Структура товарної продукції говорить про те, що з кожним роком, з 2009 по 2010, виторг таких видів продукції як алкогольні напої й лимонади, газировані й освіжаючі безалкогольні напої, постійно росла, але соки, нектари фруктові, ягідні, овочеві, концентрати соків в 2010 році збільшили виторг на 19% у порівнянні з 2009 роком, а в 2011 році, у порівнянні з 2010 знизили суму виторгу на 18,7%, тобто загальний объм виторгу з 2009р. по 2011 по цукристим практично не змінився. Мінеральні і питні води в 2010 році у порівнянні з 2009 знизили суму виторгу на 1.4%, а в 2011 році, в порівнянні з 2010 роком, збільшили на 15%. Треба також зазначити, що протягом трьох років виручка від реалізаціїї усіх видів продукціі збільшилась на 18,4%.

Для подальшого аналізу діяльності підприємства розглянемо згруповані в таблицю основні показники госродарської діяльності підприємства (Таблиця 2.2.)

Таблиця 2.2

Основні показники господарської діяльності підприємства

ЗАТ «Луга-Нова» (тис.грн.)

Проаналізувавши ці дані можна сказати, що в цілому економічна ситуація на підприємстві значно не змінилася в порівнянні з 2009 роком. Чистий доход за звітний період склав 245 971.1 тис. грн. і збільшився в порівнянні з 2009 роком на 69 470 тис. грн. Збільшення чистого доходу пов’язане зі скороченням інших операційних витрат у звітному періоді. Також видно значне збільшення виторгу від реалізації на 4718 тис. грн., у порівнянні з 2010 роком і на 78 512 тис. грн., у порівнянні з 2009 роком.

Збільшення чистого прибутку й виторгу від реалізації сприяло збільшенню валового доходу (в 2009 році він склав 35 793,95 тис. грн., а в 2011 році - 52 029,875 тис. грн.). Але загальна собівартість реалізованої продукції збільшилася на 121,7 тис. грн.

Проведений аналіз показав, що підприємство збільшило об’ми виробництва й реалізації продукції.

Для того щоб з’ясувати наскільки підприємство незалежно з фінансової точки зору, росте або знижується рівень цієї незалежності, чи відповідає даний стан його активів і пасивів завданням його фінансово-господарської діяльності проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства (фінансова стійкість — це певний стан рахунків підприємства, що гарантує його постійну платоспроможність) за допомогою таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Показники фінансової стійкості ЗАТ «Луга — Нова»

Коефіцієнт автономії відповідає нормативному показнику, протягом трьох років його значення практично не мінялося й склало 0,51, 0,51, 0,53 відповідно в 2009,2010,2011 р. Це свідчить про тім що в структурі майна підприємства власний капітал займає 51%, 51% й 53% відповідно. Коефіцієнт фінансової залежності склав 0,49 в 2009 р. й 2010р., а в 2011р.-0,47,що говорить про тім що позиковий капітал займає менш 50% у майні підприємства. Розрахунки показали, що в 2011р., у порівнянні з 2009р. вартість оборотних коштів зросла на 9510тис.грн. Коефіцієнт маневреності показав, що в 2009році 6% власного капіталу перебуває в обороті, а вже в 2011 році цей показник зріс до 18%.В 2009році питома вага оборотних активів сформованих за рахунок власного капіталу склав 5%, а в 2011 році 16,6%, що є дуже низьким. Поточні зобов’язання в структурі позикового капіталу в 2009році склали 70,1%, а в 2011році знизилися до 69,97%.У такий спосіб можна зробити висновок про те, що підприємство в цілому є фінансово стійким і платоспроможним.

Для подальшого аналізу платоспроможності підприємства розглянемо ще кілька показників, відбитих у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Показники рівня ліквідності й платоспроможності

Підприємство частково ліквідне, тому що за рахунок абсолютно ліквідних активів воно здатне погасити лише 4% текучих обовьязків, а за рахунок абсолютно ліквідних та швидкореалізуємих активів здатне погасити 100% текучих обовьязків, що набагато більше нормативного значення. Коефіцієнт загальної ліквідності меньше нормативного показника, що засвідчує про те що обертаємі активи більше текучих обовьязків у 1,7 раза .

Таблиця 2.5

Показники продуктивності праці

З даних таблиці можна зробити висновок, що продуктивність праці зросла з 2009р. по 2011р. і склала 18,63 тони на одного працюючого (в 2009р. цей показник склав 17,38тонн), що відбулося в результаті організаційних заходів, спрямованих на скорочення ручної праці, підвищення рівня нормувания праці, зниження чисельності працівників з погодинною оплатою праці.

2.2 Аналіз стимулювання персоналу на ЗАТ «Луга-Нова»

На ЗАТ «Луга-Нова» працює 1923 чоловіка. Чоловіки займають приблизно 40%, а жінки-60%. Працівники у віці 16−20 років складають 9% (173 чоловіка), 154 чоловіка — у віці 60 і більше років, найбільшу вагу у трудових ресурсах підприємства займають працівники у віці 30−49 років та громадяни передпенсійного віку (28% і 33% відповідно). Проелюструємо ці данні за допомогою таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Статевовікова структура трудових ресурсів підприємства

У управлінні персоналом ЗАТ «Луга — Нова» застосовують наступні групи методів:

Адміністративно — організаційні методи управління:

1. Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи й посадових інструкцій.