Аналіз плинності кадрів

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики.

Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры — это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней.

Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника — быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Таблица 7. Анализ текучести кадров за 2012;2013 годы.

К_тек = (Н_с.ж. + Н_н.пр.)/ _сп, (5).

где К_тек — коэффициент текучести кадров;

Н_с.ж. — численность работников, выбывших за период по собственному желанию (человек);

Н_н.пр — численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (человек);

_сп — среднесписочная численность работников за период (человек);

Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими также оборот рабочей силы, но в относительных величинах.

Коб = (П+В) /_сп, (6).

где П — количество принятых работников за период (человек);

В — количество выбывших за период работников (человек);

_сп — среднесписочная численность работников за период (человек);

Основные причины текучести персонала в ООО «Фортуна»:

жесткая работа с персоналом ;

для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);

демонизирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию .

не всегда справедливая структура оплаты.

Так же исходя из основных причин увольнения персонала в орловском филиале ООО «Фортуна», можно выделить некоторые проблемы работы системы УП в целом:

• 1. Отсутствие целенаправленной работы с персоналом.
• 2. Система оценки и обучения кадров практически отсутствует. Это затрудняет поиск кандидатов на вышестоящую должность из внутреннего штата компании.
• 3. Руководство не уделяет внимание морально-психологическому климату в коллективах всех отделов.
• 4. Руководство не всегда корректно и доступно может донести до нижестоящего персонала способы и системы начисления заработной платы и премирования сотрудников. Это оказывает демотивирующий эффект, особенно на ОП.

В частности по итогам прохождения тренингов и динамики показателей работников в организации производиться планирование и формирования кадрового резерва. Используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формальный способ заключается в беседе с директором филиала (с присутствием тренинг менеджера) или с менеджером по работе с персоналом. Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих ожиданиях относительно работы на новой должности. Из неофициального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Подводя итоги можно сделать вывод что в ООО «Фортуна» производиться первичное обучение персонала, а в дальнейшем далеко не каждый сотрудник может получить возможность проходить спецтренинги и повышения квалификации т.к. они проводятся в головном офисе в городе Калуге.

В орловском филиале компании совершенно не налажена система обучения, подготовки и переподготовки кадров (в частности и торговых агентов). По большей части из-за этого компания сей час несёт существенные убытки т.к. торговые представители (которые являются основной «движущей силой» компании) не выходят на плановые показатели. Ликвидировать эту проблему можно по средствам внедрения внештатного тренера и прохождения агентами курса тренингов которые помогут им в продвижении товаров компании.