Планирование контроль у межах стратегічного планирования

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Планирование контроль у межах стратегічного планирования (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Міністерство загальної середньої професійного образования.

Іжевський державний технічний университет.

Філія в г. Чайковском.

Курсова работа.

на уроках «Стратегічний менеджмент» тема «Планування контроль у межах стратегічного планирования».

Виконав: студент грн. Моз (97)-1.

Гимранова Ж.М.

Перевірив: ст.преподаватель.

Першина С.В.

г. Чайковский 2000 г.

Стратегічне планування — щодо молодий вид діяльності фірм. Його предтечею стало довготривале планування, яке бізнес став запровадити у 50-і роки. Вже довготривале планування виявилось більшим кроком вперед, вона дала можливість фірмі розширити обрій власного погляду у майбутнє, зв’язати поточну діяльність із більш масштабними завданнями. Наприкінці 1960;х років змінюють довгостроковому планування приходить стратегічне планування. У стратегічному плануванні проти довгостроковим простір діяльності фірми стає більш об'ємним, вона охоплює у собі як основні елементи внутрішнього середовища економічної організації, і зовнішні аспекти: соціальні й політичні чинники, смаки й потреби покупців, дії від конкурентів і т.д. З іншого боку, далекосяжних цілей фірми в стратегічному плануванні перестають бути простим відбитком умов поточної діяльності, а виявляються результатом аналізу змін у зовнішньою і внутрішньою середовищі фирмы.

Нині стратегічне планування зайняло своє місце у низці функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту, збагатилося з допомогою синтезу з гуманизированным підходом. Сьогодні, поруч із формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальним засобом досягнення на успіх бізнесі, він у той час створює основу для успішну діяльність фирмы.

У процесі розвитку стратегічного планування створено велике число методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способів вирішення завдань. Пік популярності формального стратегічного планування були кінець 70-х — початок 80-х, як його бралося, як панацея, спосіб розв’язання будь-які проблеми фирмы.

Стратегічне планування складається з низки взаємозалежних етапів. Спочатку проводяться дослідження зовнішньою і внутрішньою середовища організації, потім визначаються основні орієнтири фірми, ось на наступній щаблі, у межах стратегічного аналізу, фірма порівнює результати першого і другого етапів, визначає можливі варіанти стратегій, потім вибирає одне із варіантів і формулює власну стратегію, на останньому етапі фірма підготовляє остаточний стратегічний план, з проведених раніше розробок, пропозицій нижчестоящих уровней.

Сутність планирования.

Планування — це завдання у плані показати то, чого слід досягти, якими важелями, згідно згодом і пространством.

Планування визначає розвиток і майбутнє стан системи виробництва як об'єкта, і суб'єкта управління, разом взяте. Будучи активним управлінським процесом надання на систему, воно посилює темпи розвитку, сприяє відкриттю додаткових резервів, матеріальних джерел, вимагає застосування передових методів і форм на весь виробничий організм. А, щоб знизити ризик прийняття неправильного рішення через помилковою чи недостовірної інформації, керівництво приймає обгрунтовані і систематизовані перспективні планові рішення. Планування на близьку перспективу допомагає створити єдність спільної мети всередині организации.

У широкому значенні слова планування — це діяльність із виробленні і сприяють прийняттю управлінського решения.

Уровень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами:. компетентністю керівництва фірми всіх рівнях управління;. кваліфікацією фахівців, що працюють у функціональних підрозділах;. наявністю інформаційної бази й забезпеченістю комп’ютерної техники.

Планирование передбачає: 1. Обосн6ованный набір цілей. 2. Визначення політики. 3. Розробку заходів і заходів (образу дій). 4. Методи досягнення мети. 5. Забезпечення підстави прийняття наступних довгострокових решений.

Планування закінчується до початку дій зі реалізації плану. Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, зокрема найкраще використання всіх видів ресурсів немає і запобігання хибних дій, що можуть призвести до їх зниження ефективності діяльності фирмы.

Планування — це є початковим етапом управління, проте вони є єдиний акт, а процес, триває до завершення планованого комплексу операций.

Планирование включає у собі визначення: 1) кінцевих і проміжних цілей; 2) завдань, вирішення яких необхідне досягнення мети; 3) засобів і способів розв’язання; 4) необхідних ресурсів, їх джерел постачання та способу распределения.

В залежність від спрямованості й правничого характеру розв’язуваних завдань розрізняють три виду планування: — стратегічне; - середньострокове; - тактична чи поточне (бюджетное).

Стратегическое планирование.

Стратегічне планування залежить від основному визначенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. У цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва підприємств чи придбання устаткування, зміна профілю підприємства чи радикальне зміна технології. Стратегічне планування охоплює період 10−15 років, має віддалені наслідки, впливає функціонування всієї системи управління і полягає в величезних ресурсах.

Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінські рішення. Функції організації, мотивації і місцевого контролю орієнтовані вироблення стратегічних планов.

Метою стратегічного планування є комплексне обгрунтування проблем, із якими може зіштовхнутися організація в перспективі. І на цій основі визначаються показники розвитку організації на плановий период.

Цілі довгострокових планів реалізуються через програми; річні плани; плани прибутків. Програми закріплюються за підрозділами организации.

Функції й можливі вигоди стратегічного планирования.

Динамічний попит стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організація загалом й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки цілі чи напрями корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами организации.

Стратегическое планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, що їх керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своїх целей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання — забезпечити нововведення та у створенні в достатньо. Точніше кажучи, він бачить чотири основні види управлінської діяльність у рамках процесу стратегічного планування. До них належать: 1. Розподіл ресурсів. 2. Адаптація до зовнішнього середовища. 3. Внутрішня координація. 4. Організаційне стратегічне предвидение.

1. Розподіл ресурсов.

(цей процес включає у собі розподіл обмежених організаційних ресурсів, як-от фонди, дефіцитні управлінські таланти та технологічний опыт).

2. Адаптація до зовнішньої среде.

(адаптацію слід інтерпретувати у сенсі слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, і на небезпеки, виявити відповідні варіанти й забезпечити ефективне пристосування стратегії до оточуючих условиям).

3. Внутрішня координация.

(воно охоплює координацію стратегічної діяльності відображення сильних і слабких сторін фірми з досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій на організаціях, великих чи малих, є невід'ємною частиною управлінської деятельности).

4. Усвідомлення організаційних стратегий.

(ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може навчатися попередніх стратегічних решениях).

Роль керівника вищої ланки залежить від більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування. Вона також пов’язані з здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесса.

Динамічна природа організацій утрудняє запровадження однієї специфічної моделі процесу планирования.

Процес стратегічного планирования.

Планування і успіх организаций.

Деякі організації, як індивіди, можуть досягти певного рівня успіху, не витрачаючи великих складнощів на формальне планування. Понад те, стратегічне планування саме не гарантує успіху. Організація, створює стратегічні плани, терпітиме невдачу через помилок у створенні, мотивації й контролю (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій обобщено в табл.1.).

Табл.1. Вплив стратегії («що») і безкомпромісність дій («як») на успіх компании.

Проте, формальне планування може створити низку дуже важливих і часто істотних сприятливих чинників для организации.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиний засіб формального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Воно забезпечує вищого керівництва засіб створення плану на термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішень. Знання того, чого організація хоче мати, допомагає уточнити найбільш шляхи дій. Формальне планування сприяє зниження ризику після ухвалення рішення. Беручи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилковою чи недостовірної інформації про можливостях організації, або про зовнішньої ситуации.

Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині организации.

Формулювання стратегічного плану є ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (рис.1).

Формулювання місії і целей.

|Выбор | |місії | |1 |.

|Формулирование цілей | | | |Довгострокові Середньострокові | |Короткострокові | |2 3 | |4 |.

Мал.1. Формулювання місії і целей.

Якщо всім керівникам рухається у тій чи іншій ступеня займатися формальним стратегічне планування, то складання стратегічних планів для всієї організації є, насамперед, обов’язком вищого керівництва. Керівники середнього і нижчого ланки беруть участь у цієї роботи, надаючи відповідну інформації і забезпечуючи зворотний связь.

У випадку великих фундацій, котрі займаються складним формальним стратегічне планування, керівництво майже завжди оформляє плани в письмовому вигляді; можуть існувати тисячі письмових документів, які стосуються планування. Проте висвітлення специфіки планування та її численних варіантів за межі даної работы.

Зосередимо увагу до ключових компонентах організаційного планування: цілях, інструкціях ухвалення рішення і практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми, процедури, правил і бюджети, і навіть основні етапи процесу планування. Ключові компоненти розглядатимуться детально, починаючи з цілей і місії организации.

Цілі организации.

Першим, і, то, можливо, найістотнішим рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Ті організації, які, внаслідок свого розміру, відчувають потреба у багаторівневих системах, потребують й у кількох широко сформульованих цілях, також як й більш приватних цілях, що з загальними цілями организации.

Місія организации.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування — позначається як його місія. Цілі виробляються для цієї миссии.

Значение миссии.

Значення відповідної місії, яка виражена і ефективно представлена співробітником організації, неможливо перебільшити. Вироблені її основі мети служать критеріями для наступного процесу прийняття управлінські рішення. Коли ж керівники не знають, як і головна мета їх організації, те в них буде логічного точку відліку для вибору кращої альтернативы.

Формулювання місії організації повинна містити таке: 1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи виробів, її основних та основних технологій; тобто., який підприємницької діяльності займається фірма? 2. Зовнішнє середовище стосовно фірмі, що визначає робочі принципи фірми. 3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей климат?

Розглядаючи місію фірми з погляду визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів на підтримку організації у будущем.

Вибір миссии.

Дехто з керівників будь-коли дбають про виборі і формулюванні місії своєї партії. Часто цю місію А. Гітлер здається їм очевидной.

Прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритої системою, вони можуть вижити зрештою лише, якщо задовольнятиме якусь потреба, що знаходиться за її межами самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма має ознайомитися з середовищем, у якій функціонує. Саме тому у навколишньому середовищі керівництво підшукує спільну мету організації. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має вирішити двоє ключових запитань: 1. «Хто наші клієнти?» 2. «Які потреби нашим клієнтам ми можемо удовлетворить?».

Клієнтом у цьому контексті буде будь-який, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і відданість забезпечує її ресурсами.

Миссия некомерційних организаций.

Багато некомерційні організації мають дуже багато різних «клієнтів», що їм важко уявити підходящу формулювання мети. Хороші приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що більше торгівлі має сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволенню потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі має також задовольняти потреби конгресу, Президента та американської общественности.

Миссия малих организаций.

Попередні приклади ставляться до великим організаціям, але невеликі організації також потребують відповідної сформульованої миссии.

Цінності й мети вищого руководства.

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайного значення для організації, не можна недооцінювати відбиток, накладываемый на фірму цінностей і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашим досвідом, освітою і формуватимуться соціально-економічним тлом. Цінності, чи те відносне значення, яку ми надаємо речам та явищам, направляють і орієнтують керівників, що вони зіштовхуються з ухвалення критичних решений.

Вище керівництво зберігає і дотримується певні цінності, що виявляються у виборі типу управління, соціальній та цілях организации.

Ціннісні ориентации.

Характеристики целей.

Общефирменные мети формуються та встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтуються найвище керівництво. Щоб внести істинний внесок у успіх організації, мети повинні мати поруч характеристик.

Конкретные і вимірні цели.

Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних прийняття рішень та оцінки ходу роботи. Керівники середньої ланки матимуть орієнтир на вирішення, чи варто направити більше зусиль навчання і працівників. Також буде легше визначити, наскільки добре організація працює у напрямі своїх цілей. Це важливим і під час контрольних функций.

Ориентация потреб у времени.

Конкретний обрій прогнозування є іншу характеристику ефективних цілей. Слід точно визначити як, що організація хоче здійснити, а й у загальному, коли має бути досягнуто результату. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи стислі тимчасові промежутки.

Долгосрочная мета, — має обрій планування, приблизно рівний п’яти рокам, іноді більше — для передових в технічному відношенні фірм. Короткострокова ціль десь у вона найчастіше представляє одне із планів організації, що йде завершити межах року. Середньострокові мети мають обрій планування від однієї до п’яти лет.

Довгострокові мети зазвичай мають дуже широкі рамки. Організація формулює в першу чергу. Потім виробляються посередньоі короткострокових цілей задля забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай, чим ближче обрій планування мети, тим вже її рамки.

Достижимые цели.

Мета мусить бути досяжною, — аби бути підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, що перевищує можливості організації або через недостатність ресурсів, чи то з зовнішніх чинників, можуть призвести до катастрофічних наслідків. Якщо мети недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та його мотивація ослабне. Бо у повсякденні по зв’язують винагороду і підвищення службовими щаблями з найбільшим досягненням цілей, недосяжні мети може зробити кошти, використовувані у створенні для мотивації співробітників, менш эффективными.

Взаємно підтримують мети. Нарешті, щоб бути ефективними, множинні мети організації би мало бути взаємно підтримують — тобто. дії і рішення, необхідних досягнення однієї великої мети, нічого не винні заважати досягненню інших целей.

Важко точно виділити області, у яких керівництву слід визначити цілі. У табл. 2. представлений перелік цілей. Хоча даний в таблиці перелік призначений для підприємницької діяльності, некомерційним організаціям також потрібні мети може своїх галузях, за винятком прибутковості. Передбачається, що це перелік перестав бути всеосяжним; який-небудь конкретної організації може знадобитися сформулювати спільні цілі та інших областях.

Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління в тому разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про неї й стимулює здійснення в усій організації. Процес стратегічного управління буде успішним такою мірою, як і найвище керівництво бере участь у формулюванні цілей у якій мері це ще відбивають цінності керівництва і реалії фирмы.

Оцінка і аналіз зовнішньої среды.

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком вивчення зовнішньої среды.

Аналіз довкілля є процес, у вигляді якого розробки стратегічного плану контролюють зовнішні по відношення до організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фирмы.

Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану у разі непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження у разі можливих загроз та палестинці час розробці стратегій, які можуть опинитися запобігти колишні погрози на будь-які вигідні возможности.

З погляду загроз і можливостей роль аналізу довкілля в процесі стратегічного планування полягає сутнісно у відповідь на 3 конкретні питання: 1. Де нині організація? 2. Де, на думку вищого керівництва, повинна бути організація у майбутньому? 3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася речей становища, де знаходиться зараз, у те становище, де його хоче руководство?

Погрози й можливості, що має організація, зазвичай можна назвати сім областей. Цими областями є: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне ситуацію і соціальну поведінку людини (рис.2).

Чинники зовнішньої среды.

Рис. 2. Чинники зовнішньої среды.

Економічні факторы.

Поточне і прогнозоване стан економіки може мати драматичне впливом геть мети організації. Деякі чинники в економічної навколишньому середовищі повинні постійно диагностироваться і оцениваться.

Политические факторы.

Активна участь лідерів бізнесу і підприємницьких фірм в процесі є зазначенням на важливість державної політики для организации.

Рыночные факторы.

Мінлива ринкова зовнішня середовище є область постійного занепокоєння для організацій. У аналіз ринкової довкілля входять численні чинники, які можуть надати безпосереднє на успіхи і провали организации.

Технологические факторы.

Зміни у технологічної зовнішнього середовища можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічної довкілля може по меншою мірою враховувати зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні та наданні товарів та послуг чи успіхи у технології коштів связи.

Международные факторы.

Більшість крупних фірм й однієї тисячі дрібних компаній діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинен постійно контролювати і оцінювати зміни у цієї ширшим середовищі. Погрози й можливості виникатимуть внаслідок легкості доступу до сировинним матеріалам, діяльності іноземних картелів, змін валютного курсу і розширення політичних рішень на країнах, які у ролі інвестиційних об'єктів чи рынков.

Факторы конкуренции.

Жодна організація неспроможний дозволити ігнорувати фактичні і можливі реакції своїх конкурентів. У аналізі конкурентів присутній чотири діагностичних елемента: 1) Аналіз майбутніх цілей конкурента; 2) Оцінка поточної стратегії конкурента; 3) Відбір передумов щодо конкурентів у галузі, у якій функціонують дані компанії; 4) Поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентов.

Для ретельного дослідження керівництвом цих елементів, потрібно чотирма прості запитання: 1. Чи задоволений клієнт своїм справжнім станом? 2. Які ймовірні кроки чи зміни у стратегії зробить конкурент? 3. У чому вразливість конкурента? 4. Що це може спровокувати найбільші і найефективніші відповідні заходи з боку конкурента?

Факторы соціального поведения.

Ці чинники включають міняються очікування, взаємини спікера та права суспільства. До деяких із, важливим нині чинникам, ставляться домінуючі у суспільстві почуття стосовно підприємництву, роль жінок Сінгапуру й національних меншин у суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів на захист інтересів потребителей.

Перелік зовнішніх небезпек і возможностей.

З допомогою аналізу довкілля організація може створити перелік небезпек і можливостей, із якими вона зіштовхується у цій середовищі. Перелік включає як зважування чинників (для виміру значимості кожного чинника для цієї організації), і оцінку впливу чинника на організацію. У табл. 3. наведено зразок такого перечня.

|Факторы |Зважування факт. а |Вплив факт. 6 | |Економічні |+ 1х + 20 |= +20 | |Політичні |+ 2х — 10 |= -20 | |Ринкові |+ 1х — 20 |= -20 | |Технологічні |+ 4х + 30 |= +120 | |Конкурентні |+ 1х — 20 |= -20 | |Міжнародні |+ 3х — 30 |= -90 | |Соціальні |+ 4х + 10 |= +10 |.

Табл. 3. Перелік зовнішніх небезпек і можливостей для организаций, а Зважування від + 5 (дуже позитивний вагу) через 0 (нейтральний) до -5 (дуже негативний вагу) 6 Вплив: + 50 чи більше (сильне вплив, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до -50 менше (сильне вплив, серйозна загроза). Найбільші можливості цієї організації забезпечуються її технологічної міццю, найбільша небезпека залежить від конкуренції із боку зарубіжних фирм.

Після аналізу переліку керівництво має провести оцінку сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування керівництво має мати повне уявлення про внутрішніх потенційні можливості і недоліках організації, і навіть про істотних зовнішніх проблемах.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін организации.

Управлінське обстеження є методичну оцінку функціональних зон організації, призначену виявлення її стратегічно сильних і слабких сторон.

З метою спрощення до обстеження рекомендується включити п’ять функцій — маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, і навіть культура та спосіб корпорации.

Маркетинг.

Під час обстеження функції маркетингу цікавими є сім загальних областей для аналізу та исследования:

1. Частка ринку виробництва і конкурентоспроможність. 2. Розмаїття і якість асортименту виробів. 3. Ринкова демографічна статистика. 4. Ринкові дослідження й розробки. 5. Предпродажное і післяпродажне обслуговування клієнтів. 6. Ефективний збут, реклама і товару. 7. Прибыли.

Финансы / Бухгалтерський учет.

Аналіз фінансового становища може дати користь організації та сприяти підвищення ефективності процесу стратегічного планування. Є численні «за» і «проти» проведення фінансової ревізії фірми (коротко описані у табл.4). Та загалом, переваги фінансового контролю, рис і можливостей організації переважують вади суспільства і затруднения.

Табл.4. «За» і «проти аналізу фінансової деятельности.

Докладний аналіз фінансового становища може виявити вже наявні й потенційні внутрішні слабкості у створенні, і навіть відносне становище організації у порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової складової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгострокової перспективе.

Операции.

Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. Деякі ключових питань, на які потрібно відповісти під час обстеження сильних і слабких сторін функцій управління операціями: 1) Чи можемо виробляти наші товари або ж послуги за нижчою ціні, ніж наші найближчі конкуренти? Якщо ні, чому? 2) Який доступ маємо до матеріалів? 3) Чи є наше устаткування сучасним, і чи добре воно обслуговується? 4) Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? 5) Схильна До чи нашу продукцію сезонним коливань попиту? 6) Чи можемо обслуговувати ті ринки, які можуть обслуговувати наші найближчі конкуренти? І т.д.

Человеческие ресурсы.

Витоки більшості негараздів у організації можна кінцевому результаті виявлено в людях. Є низка питань, що їх враховані під час обстеження сильних і слабких сторін функції людських ресурсів будь-який організації. У табл.5. розглядаються ряд проблем, що з людські ресурси, із якими стикаються сьогодні организации.

|Как б ви охарактеризували тип співробітників, що працюють у зараз у | |області бізнесу, і від них по потрібно на майбутньому? | |Які компетентність і підготовка вищого керівництва? | |Чи маємо ефективну і конкурентоспроможну систему винагороди? | |Спланували ми порядок наступності керівних посад і? | |Чи ефективно ми використовуємо підготовку й на підвищення кваліфікації керівних| |працівників? | |Були в нас втрати провідних фахівців у останнім часом? Якщо, | |чому? | |Коли ми востаннє проводили ретельний аналіз нашої системи оцінки | |діяльності персоналу? | |Чи можемо підвищити якість вироби й роботу співробітників шляхом | |використання гуртків якості чи участі працівників у управлінні? |.

Табл.5. Деякі проблеми, пов’язані з людськими ресурсами.

Шляхом ретельного розгляду кожного з цих питань керівництво може виявити потенційні слабкі зони й розпочати відповідні коригувальні меры.

Культура та спосіб корпорации.

Нарешті, можна назвати обмежену кількість й інших чинників, за які пряму відповідальна найвище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, якими має займатися керівництво, щоб зберегти нормальне внутрішнє і зовнішня стан фірми. Ці нетрадиційні чинники, як з’ясувалося мають вирішальне значення на шляху успішної діяльності організації у в довгостроковій перспективі. До них належать культура корпорації і його образ (імідж). Атмосфера чи клімат організації називаються культурою організації. Культура відбиває домінуючі звичаї, вдачі та очікування у створенні. Керівництво використовує цукристі для залучення працівників певних типів й у стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації, і в середині, і поза організації, належить до того що враженню, що створюється нею зі допомогою співробітників, клієнтів — і громадської думки цілому. Це стимулює клієнтів до купівлі товарів тому в певних фірм, а чи не у других.

Вивчення стратегічних альтернатив.

Потому, як керівництво зіставить зовнішні погрози та можливості з внутрішніми силами і слабкостями, він може визначити стратегію, якої була й ітиме. Аналізуючи цей етап керівництву вже відповіло питанням: «Яким справою ми займаємося?» і тепер готове займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як потрапимо із творців тієї точки, де перебуваємо зараз, у той точку, де ми хочемо быть?».

Стратегічні альтернативы.

Перед організацією стоять чотири основних стратегічні альтернативи. Хоча є чимало варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а чи не іншу, і той точку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішної. До даним чотирьом альтернативам ставляться обмежений зростання, зростання, скорочення, і навіть поєднання цих стратегий.

Обмежений рост.

Стратегічної альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням инфляции.

Рост.

Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення короткострокових і частка довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Стратегія зростання є другий найчастіше обраній альтернативою. Вона застосовується у динамічно та розвитку галузях з швидко изменяющимися технологиями.

Зростання то, можливо внутрішнім і зовнішніх. Внутрішній зростання може статися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання можливо, у суміжних галузях у вигляді вертикального чи горизонтального зростання. Зростання може спричинить конгломератам, тобто, об'єднанню фірм в неможливо пов’язаних галузях. Сьогодні найочевиднішій і визнаної формою зростання є злиття корпораций.

Сокращение.

Альтернативою, яку найрідше вибирають керівників Західної й яку часто називають стратегією останнього кошти, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення означатиме здоровий шлях раціоналізації та переорієнтації операцій. У межах альтернативи скорочення може бути кілька варіантів. 1. Ліквідація. 2. Відсікання зайвого. 3. Скорочення і переориентация.

К стратегія скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку организации.

Сочетание.

Стратегія поєднання всіх альтернатив будуть швидше за все дотримуватися потужні фірми, активні діяльні у кількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого зростання, розвитку і сокращения.

Вибір стратегии.

Коли керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії є як право, і обов’язок вищого керівництва, остаточний вибір надає глибоке впливом геть всю організацію. Аби зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинен мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми та її майбутнього. Стратегічний вибір може бути певних захворювань і однозначним. Схильність якомусь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, рішення має піддатися ретельному дослідженню і оценке.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні чинники. Ось кілька нетаємних них: 1) Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий рівень ризику може зруйнувати компанію. 2) Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває минулих стратегічних альтернатив, вибраних фірмою. 3) Реакція на власника. Дуже часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва під час виборів конкретної стратегічної альтернативи. 4) Чинник часу. Чинник часу після ухвалення рішення може призвести до успіху чи невдачі організації. Реалізація навіть хорошою ідеї на невдалий момент можуть призвести до розвалу организации.

Процес впровадження, пов’язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і керував, є дуже складно. Цей поділ стратегічного планування разом із дослідженням «відповідності» між стратегічним планом і структурою організації, а також всебічна оцінка стратегічного плану обговорюються у наступному главе.

Планування міжнародної деятельности.

Коли організації здійснюють бізнес на міжнародних ринках, функція планування набуває додаткову ступінь складності. Керівництво має лише проводити аналіз можливостей та небезпек всередині своєї країни, але й робити аналогічний аналіз кожної з країн, де планують вести бизнес.

Чинники, які повинні аналізуватися, залежить від загальної стратегії фірми. Інтерес до продукцію та стратегії конкурентів є основними чинниками направлення міжнародної діяльності, що з вітчизняним виробництвом і які закордонним збутом. Якщо заводи розташовані там, чинники довкілля можуть включати рівень кваліфікації робочих, рівень зарплати, ставлення уряду іноземної власності, закони про працю оподаткуванні, доступом до сировини і матеріалам, і навіть Витрати транспортування готової продукції до її кінцевому ринку. У окремих випадках можливості самого ринку будь-якої країни можуть виправдовувати у початковій стадії розміщення там підприємства, проте це може бути необхідним з погляду довгострокових цілей проникнення ринку завоювання певної його частки і реклами продукції фірми. Іншим разом метою то, можливо використання розміщення виробництва зниження витрат, щоб збувати продукцію вітчизняному ринку чи третіх країнах. У кожному разі багатонаціональний підхід може охоплювати пристосування продукції до різноманітним ринковим обстоятельствам.

Глобальний підхід передбачає рух до більш стандартизованной продукції і на зосередження їхньому маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, джерел постачання та фінансування, і навіть проникнення ринку можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидія «глобальним» конкурентам. Готівкові доходи з однієї частини світу можна використовувати для субсидування проникнення на інші ринки. Можуть вживатися пошуки можливостей долі у спільні підприємства, щоб одержати доступ «ноу-хау» і новим технологіям, які потім можна використати в підприємствах, є повної власністю однієї стороны.

Планування міжнародної діяльності є значно більше всеосяжний процес, ніж простий аналіз конкретної, хоча й складною проблемы.

Сутність стратегии.

Стратегія є детальний всебічний комплексний план, готовий до забезпечення здійснення місії організації та досягнення її целей.

Стратегія здебільшого формулюється розробляють вищим керівництвом, але передбачає всіх рівнів управления.

Стратегічний план повинен розроблятися швидше, з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому бізнесі, фірма має постійно вести збір й аналізом величезної кількості інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план зараз відкриває перспективу в організацію, яка спрямовує її працівників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність фірми в протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у цьому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні коригування неизбежными.

На розробку стратегічного плану розглянемо службу капітального будівництва (далі що називається СКСР) Чайковського ЛПУ МР — філії ТОВ «Пермтрансгаз».

Служба капітального будівництва і ремонту є функціональної структурної одиницею ЛПУ МГ.

Предметом діяльності СКСР є виконання завдань підприємства з капітального будівництва, ремонту, техперевооружению і реконструкції у межах ЛПУ МГ.

У своїй діяльності СКСР керується чинним законодавством з капбудівництва, правилами про договори підряду на капбудівництво, поставки ТМЦ іншими нормативними актами у сфері строительства.

Основні задачи.

Основними завданнями СКСР є: — Забезпечення постійного контролю над капітальним будівництвом і капітальним ремонтом, будівництвом хозспособом, виконанням робіт з техперевооружению та реконструкції об'єктів промислового призначення, житла і соцкультпобуту. — Забезпечення ефективності проектних рішень з урахуванням широко він прогресивних технологій, устаткування, матеріалів і конструкцій. — Підвищення ефективності капітальних вкладень, і навіть скорочень тривалості термінів будівництва й капремонту. — Забезпечення технічного нагляду над ходом капітального будівництва й капітального ремонту, реконструкцією, техперевооружением, комплектацією устаткуванням матеріальних ресурсів для, і навіть укладанням договорів підряду і відкриттям фінансування за своїми об'єктах. — Забезпечення нормально функціонувати об'єктів ЛПУ МГ.

Функции.

Служба ЦАП поруч із функціями, передбаченими правилами про договорах підряду на капітальне будівництво, і навіть Правилами фінансування й кредитування будівництва Цивільного кодексу РФ, здійснює такі функции:

В області планування та фінансування: -розробляє і погоджує з підрядними організаціями перспективний і річні плани будівництва; -формує плани проектно-пошукових робіт під перспективні об'єкти будівництва; -разом з службами формує план капітального ремонту будинків та споруд, замовляє кошторису в ПКО (проектно-конструкторський відділ) на підставі дефектних відомостей; -організує проведення установленому порядку експертизи обсягом, необхідних законодавством РФ, затвердження проектно-кошторисної документації за всі об'єктах ЛПУ МРвизначає і погоджує з генпідрядником договірні ціни на всі будівництво об'єктів відповідно до діючими нормативними документами; -бере участь у оформленні договорів підряду для будівництва, кап. ремонт і виконання проектно-дослідницьких робіт; -веде оперативний і статистичний облік з усіх видів діяльність у встановлених термінів і до її достовірність; -перевіряє ціни, і пред’явлені до оплати документи підрядних організацій, проектних інститутів, заводів постачальників; -враховує і контролює витрачання ліміту за відповідною структурі капітальних вкладень; -розробляє у порядку об'єктні титулу, план капбудівництва; -здійснює постійний контролю над станом будинків та споруд ЛПУ МР; -повідомляє підрозділів ЛПУ річні плани з капстроительству і капремонту і контролює виконання; -що з виробничими відділами підприємства міста і службами ЛПУ, розробляє зведений план капбудівництва, реконструкції, техпереоснащення, капремонту; -оформляє відвід земельних ділянок; -готує проекти наказів створення робітників і державних комісій для приймання закінчених спорудженням будинків та споруд. -забезпечує своєчасне уявлення вищим організаціям, функціональним підрозділам підприємства відомостей за встановленими формам отчетности.

В області комплектації обладнанням і матеріально-технічного забезпечення: -розробляє і контролює що з ВКБ (відділ капітального будівництва, УМТСиК (управління матеріально-технічного постачання і комплектації) і підрядними організаціями графіки поставки устаткування й матеріалів задля забезпечення виконання виробничої програми; -веде облік устаткування й матеріалів, виділені на капбудівництва та реконструкції для підприємства загалом, представляє керівництву країни й в установленому порядку вищестоящої організації матеріали про наявність устаткування й матеріалів; -розробляє і представляє у порядку заявки обладнання (включаючи нестандартне), матеріали в постачальницько-збутові організації виходячи з проектно-кошторисної документації, заявок від служб ЛПУ МР, затверджених керівництвом підприємства; -поставлене обладнання має відповідати ГОСТ, ОСТ і технічним вимогам, закладених у проектної документації; -що з УМТСиК виробляє перевірку якості поступаемых матеріалів і устаткування; -розміщає заявки на збірний залізобетон, контролює реалізацію; -пред'являє претензії до заводам-изготовителям чи постачальникам, у разі некомплектності і дефектів устаткування, за якістю матеріалів, і навіть невчасної їх постачання і недопоставки; -у сфері приймання в експлуатацію закінчених будівництвом об'єктів готує додаток до акту приймальній комісії, перелік встановленого устаткування; -становить розшифровку встановленого обладнання; -планує та здійснює роботи групи з максимальним використанням коштів обчислювальної техніки; -організує що з бухгалтерією підприємства інвентарний облік наявності і руху знаходиться в підприємстві устаткування; -бере участь у приймання що надходить на підприємство устаткування; -оформляє акти передачі устаткування інших організацій у встановленому порядке;

В галузі забезпечення проектно-кошторисної документації: -збирає вихідні дані і розробити проектно-кошторисної документації; -готує завдання проектування, бере участь у укладанні договору на БЕНКЕТ з об'єктів; -працює що з інститутами за вибором майданчиків і трас під проектовані об'єкти; -готує ПДС передачі підрядчику; -контролює наявність позитивних експертиз всієї ПДС на об'єкти предприятия.

У сфері виробництва будівельно-монтажні роботи: -визначає підрядні організації з об'єктах, укладає договору підряду; -стежить за повнотою і якістю виконавчої документації, актами на приховані роботи запропоновані підрядчиками; -бере участь у приймання об'єктів робочої й Управлінням державної приймальній комісією; -готує накази про призначення відповідальних осіб із технагляду за виробництвом будівельно-монтажні роботи в підрозділах підприємства; -бере участь у роботі селекторних нарад з будівництва; -сприяє у забезпеченні підрозділів підприємства циркулярными листами, наказами у частині капітального будівництва, капремонту, які від вищих органів; -бере участь у формуванні планів з будівельних організацій підприємства; -готує щомісячні конъюктурные огляди станом будівництва у підрозділах підприємства; -представляє керівництву ЛПУ МР і вищестоящої організації вичерпну інформацію з стану будівництва, комплектації устаткуванням, матеріалами; -забезпечує дотримання встановленого порядку ведення діловодства, підготовки, оформлення і збереження документів; -приймає від підрядників коли аграрії здають об'єктів в експлуатацію виконавчу і проектну документацію, акти індивідуального і комплексного випробування устаткування, акти на приховані види роботи, і той необхідну коли аграрії здають в експлуатацію об'єктів документацію; -своєчасно передає підрядчику ПСД, сповіщає щодо змін у проектах по об'єктах; -сприяє підрядчикам в виділенні автотранспорту і строймеханизмов; -готує графіки поставки устаткування й матеріалів, передбачених договором.

Виробничі будівлі і споруди має перебувати під систематичним наглядом інженерно-технічних працівників, відповідальних за схоронність цих об'єктів. На СКСР ж покладаються обов’язки по спостереженню за експлуатацією цих споруд і сооружений.

Система планово-попереджувального ремонту виробничих будинків та споруд є сукупність організаційнотехнічних заходів із нагляду, догляду й оснащено всім видам ремонту, здійснюваних у відповідній плановому порядке.

Проведение ремонтних работ.

Ремонт виробничих будинків та споруд є комплекс технічних заходів, вкладених у підтримку чи відновлення початкових експлуатаційних якостей як будівлі і споруди цілому, продовжує їх окремих конструкций.

По виробничим будівлям і спорудам всіх галузей виконати ремонт поділяються на два виду: 1) Поточний; 2) Капитальный.

Існуюча окремими галузях декому споруд інша, більш подрібнена класифікація ремонтів (підйомний ремонт, середній помешкання і т.д.) мусить ставитися до тому чи виду ремонту за єдиною класифікації з такого ознакою: при періодичності ремонту до 1 року — до поточному; при періодичності ремонту більше однієї року — до капитальному.

До поточного ремонту виробничих будинків та споруд ставляться роботи з систематичного і своєчасному охорони будинків та житлових споруд і інженерного устаткування від передчасного зносу шляхом проведення профілактичних заходів і усунення дрібних ушкоджень кісткової та несправностей. Поточний ремонт виробничих будинків та споруд здійснюється з допомогою експлуатаційних витрат предприятия.

До капітальний ремонт виробничих будинків та споруд ставляться такі, у процесі яких виробляється зміна зношених конструкцій і деталей виробничих будинків та споруд чи заміна їх у міцніші й економічні, що покращують експлуатаційні можливості ремонтованих об'єктів, крім повної зміни чи заміни основних конструкцій, термін служби яких в будинках і спорудах є найбільшим (кам'яні і бетонні фундаменти будинків та споруд, всі види стін будинків, всі види каркасів стін, труби підземних мереж, опори мостів і др.).

Підготовка до ремонту.

Розглянемо конкретний об'єкт Чайковського ЛПУ МР, підлягає капітальний ремонт: ПЭБ КС-4 (виробничо-експлуатаційний блок компресорного цеху № 4).

Чергові технічні огляди будинків проводиться двічі на рік — навесні і осінню. Весняний огляд проводиться після танення снігу. Цей огляд повинен мати за мету огляд стану будівлі і споруди після танення снігу чи зимових дощів. При весняному огляді виявляються обсяги робіт із капітальний ремонт для включення в план наступного. Осінній огляд здійснюється з метою перевірки підготовки будинків та споруд до зиме.

Також щомісяця проводяться позапланові огляди будинків та сооружений.

Розробці плану з капітального і поточному ремонту передує техніко-економічний аналіз основних фондів, проведення ремонтних робіт у попередньому році, і навіть дослідження ринку, пошуку нових підрядників і їх порівняння з існуючими, вибір. У результаті аналізу виявляються невідкладні виконати ремонт, підлягають додатковому включенню до плану ремонтів нинішнього року роботи, які можна виконані будущем.

Результати всіх видів оглядів оформляються актами, у яких відзначаються виявлені дефекти (Акти весняного, осіннього осмотров).

Обсяг ремонтних робіт у фізичному і вартісному вираженні планується і враховуються роздільно для капітального і поточного ремонта.

Підставою визначення фізичного обсягу ремонтних робіт є дефектна відомість. Вона складається роздільно сучасний і капітальний ремонт.

Після весняного огляду складається дефектна відомість, в якої описуються все виконати ремонт, вказуються їх об'єм і потреба у матеріалах немає жодного пристосуваннях за кожен об'єкт ремонта.

Потому, як провели весняний огляд 1998 року і дорівнювали акт весняного огляду на ПЭБ КС-4, складається дефектна відомість, в якої вказуються виявлені дефекти (розглянемо дефекти по кровле).

Вартість кожного об'єкта визначається проектно-кошторисної документацией.

Виконання проектно-кошторисної документації на виконати ремонт то, можливо покладено керівництвом на ПКО (проектно-конструкторський відділ) при ТОВ «Пермтрансгаз», або на проектні институты.

Проектно-кошторисна документація узгоджується з підрозділамизамовниками, і під час робіт підрядним способом — з підрядними організаціями, стверджується керівництвом ТОВ «Пермтрансгаз». Потім іде до роботи на ЛПУ МГ.

Проектно-кошторисна документація на об'єкти, включаемые до плану капітального ремонту, мусить бути підготовлена пізніше 1 жовтня року, попереднього планируемому.

Вартість ремонтних робіт то, можливо уточнена шляхом оформлення додаткової кошторису, або шляхом складання нової кошторису все обсяг робіт з урахуванням уточнення даних, не більше виділених джерел фінансування. Уточнення кошторисів допускається, зазвичай, один раз.

Після дефектної відомості склали кошторис на ПЭБ КС-4 і занесли даний об'єкт до плану капітального ремонту на 1999 год.

У план капітального ремонту включаються тільки ті об'єкти, забезпечені проектно-кошторисної документацией.

Об'єктом капремонту вважається кожне капітально ремонтируемое будинок, спорудження, устаткування (чи група устаткування), куди складається окрема проектно-кошторисна документация.

Річні плани ремонтів складаються підставі даних технічних оглядів будинків та споруд, окремих конструкцій і деяких видів інженерного устаткування, і навіть виходячи з проектно-кошторисної документации.

Планування ремонтів має забезпечити можливість цілодобового провадження цих робіт з метою створення рівномірної завантаження ремонтно-будівельних організацій корисною і і скоротити терміни усунення дефектов.

Проекти планів на перегляд основних фондів збираються централізовано в ОКСе (відділ капітального будівництва) ТОВ «Пермтрансгаз». Вони вказуються: інвентарний номер ремонтируемого об'єкта, найменування об'єкта, кошторисна вартість ремонту, проект плану на рік, зокрема по исполнителям.

Проекти плану мають бути узгоджені з відділами ТОВ «Пермтрансгаз».

Річні ліміти капітального ремонту основних фондів після формування плану на ВАТ «Газпром» виходячи з программы-заявки від подразделений-заказчиков доводяться ОКСом ТОВ «Пермтрансгаз» до структурних підрозділів з точним планом в кожному капітально ремонтується об'єкту. Перевищення планових лімітів без погодження з керівництвом ТОВ «Пермтрансгаз» не допускается.

На ринку надання з шукаємо підрядників, котрі займаються даним виглядом аналізованих робіт (у разі м’якої дахом), вибираємо найбільш зарекомендувала себе над ринком і укладаємо з нею договір виконання підрядних ремонтно-будівельних работ.

Договори підряду на: ремонт основного, технологічного устаткування, оборотних ремонтних коштів (зокрема агрегати, вузли до агрегатам та інших.) укладають відділи ТОВ «Пермтрансгаз».

Навесні 1999 року проводимо знову весняний огляд, також складаємо акт весняного огляду і, відповідно до плану капітального ремонту на 1999 рік, підрядник починає виконання работ.

Під час виконання підрядчиком складається і здається щомісяця Довідка вартість виконаних робіт і витрат і акт приймання виконаних ремонтно-будівельних работ.

Потому, як усі роботи на ремонт цьому об'єкті виконані, складається уточнена кошторис. Ця кошторис мусить бути складена за 2 тижня до закінчення работ.

Після закінчення робіт проводиться осінній огляд і складається акт осіннього огляду, у якій зазначено, що недоліків у розділі «Покрівля» не обнаружено.

Звіт про виконання плану з капітальний ремонт основних фондів щомісяця із фотографією розшифровки ремонтованих об'єктів Чайковського ЛПУ МР викладають у ВКБ ТОВ «Пермтрансгаз».

Приемка в експлуатацію об'єктів, закінчених ремонтом.

Основні кошти виробничого призначення по закінченні робіт з капітальний ремонт приймаються комісією, призначеної начальником Чайковського ЛПУ МГ.

Комісія становить акт приймання-здачі відремонтованого об'єкта, у якому вказуються обсяги виконаних робіт, результати перевірок якості робіт, терміни виконання, відповідність обсягів затвердженої кошторисі. Акт прийому-передачі складається по встановленої формі ОС-3.

Приховані роботи здаються замовнику поетапно. Після закінчення ремонту і попередньої перевірці якості ремонту керівник ремонтних робіт пред’являє споруда чи агрегат до сдаче.

Заключение

Стратегічне планування є процес вибору цілей для організації та рішення у тому, що можна б зробити її досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень. Стратегічні плани — мусять розроблятися з общефирменных, а чи не з індивідуальних позицій. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації. Ключовими компонентами стратегічного планування є мети, вказівки прийняття рішень реалізувати основні етапи процесу планування. Першим і, мабуть, найвирішальнішим плановим рішенням є вибір цілей в організацію — її місії і конкретні цілей, які її виконання. Першорядною метою організації є здійснення її місії, тобто. сенсу її існування. Місія має бути офіційно сформульована і ній має бути повідомлено співробітникам організації. Місія служить як орієнтиру, у якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької мети може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийняття рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіху організації. Цілі би мало бути конкретними і вимірними, орієнтованими у часі, довгостроковими чи короткостроковими, досяжними і перехресно поддерживающимися. Важливе значення має тут зв’язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, і общефирменными цілями. Цінності керівництва виявляється у цілях організації. Аналіз довкілля є процес, з якого керівництво оцінює зміни у зовнішній середовищі і вивчає зовнішні можливості й нерозумінням небезпеки, які можуть допомогти чи утруднити рух цілей організації. Керівництво має визначити внутрішні сильні й слабкі боку організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження є методичну оцінку функціональних зон організації. У її розпорядженні організації є чотири стратегічні альтернативи — обмежений зростання, зростання, скорочення поєднання цих варіантів. Керівництво вибирає стратегію по тому, як проведе аналіз зовнішніх можливостей та небезпек, внутрішніх сильних і слабких сторін і оцінить все свої альтернативи і варианты.

Список використовуваної литературы.

1. Алексєєва М.М. «Планування діяльності фірми», Москва «Фінанси і статистика», 1997 рік. 2. Вершигора Е. Е. «Менеджмент», Курс лекцій, Москва, 1998 рік. 3. Герчикова І.Н. «Менеджмент», Москва, 1997 рік. 4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту», Москва,.

1992 год.

———————————- Организация.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою