Розробка зовнішньоекономічної стратегії підприємства на прикладі корпорації «Бісквіт-Шоколад»

• Вступ
• 1. Теоретичні аспекти розробки зовнішньоекономічної стратегії підприємства
• 1.1 Поняття та сутність ЗЕД підприємства
• 1.2 Методологічні аспекти розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства
• 1.3 Реалізація стратегій виходу на зовнішні ринки для кондитерської галузі
• 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності корпорації «Бісквіт-шоколад»
• 2.1 Загальна характеристика корпорації «Бісквіт-Шоколад»
• 2.2 Фінансово-господарська діяльність підприємства Корпорація «Бісквіт-Шоколад»
• 2.4 Аналіз конкурентного середовища та зовнішньоекономічної діяльності кондитерській галузі
• 2.5 SWOT-аналіз підприємства корпорації «Бісквіт-Шоколад»
• 3. Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства
• 3.1 Вибір стратегії виходу зовнішній ринок
• 3.2 Обгрунтування вибору цільового зовнішнього ринку
• 3.3 Економічне обґрунтування ефективності заходів щодо розширення експорту продукції корпорації «Бісквіт-Шоколад»
• 4. Охорона праці та навколишнього середовища
• 4.1 Загальні питання охорони праці
• 4.2 Управління охороною праці на підприємстві
• 4.3 Шкідливі і небезпечні виробничі чинники
• 4.4 Метеорологічні умови
• 4.5 Вентиляція і опалювання приміщення
• 4.6 Виробниче освітлення
• 4.7 Шум і вібрація
• 4.8 Випромінювання від екрану ПЕОМ
• 4.9 Організація безпечних умов праці на робочому місці
• 4.10 Електробезпека
• 4.11 Пожежна безпека
• 4.12 Охорона навколишнього середовища
• Висновки
• Список джерел інформації

Вступ

Сучасні процеси глобалізації світового економічного розвитку не оминають і Україну, яка поступово інтегрується до міжнародної економіки. Основним суб'єктом сучасних міжнародних економічних відносин виступає підприємство як ключова ланка ринкової економіки. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства є важливою і невід'ємною сферою господарської діяльності, яка при ефективному використанні всього комплексу сучасних форм і методів міжнародного бізнесу здатна позитивно впливати на ефективність виробництва, його технічний рівень, якість продукції, що виробляється. Тому вивчення різних аспектів управління зовнішньоекономічною діяльністю викликає сьогодні велику практичну цікавість.

Довгострокова ефективна робота будь-якого підприємства, його економічне зростання і розвиток визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють найкращим чином реалізувати ресурси підприємства. Правильна розроблена і сформульована стратегія за доданням ефективних управлінських дій є запорукою успішної участі підприємства на внутрішніх та зовнішніх ринках у довгостроковій перспективі.

Методологія розробки стратегії при виході на зовнішні ринки викликає значну наукову і практичну зацікавленість провідних вітчизняних та зарубіжних вчених та маркетологів. Дослідженню стратегії для ЗЕД присвячені наукові праці таких вчених як Бахрамов Ю. М., Прокушев Е. Ф., Маховикова Г. А., Желтякова І.А., Пузина Н. Ю., Шувалова Е. Б., Шепелева П. М. та інші.

Метою даної роботи є рекомендацій щодо розробки стратегії діяльності фірми як суб'єкту зовнішньоекономічної діяльності.

Для розкриття даної теми поставлені такі завдання:

зовнішньоекономічна зовнішній ринок кондитерський

1) аналіз поняття зовнішньоекономічної діяльності та стратегії підприємства

2) аналізу діяльності фірми, що працює в зазначеній галузі, шляхом характеристики її господарської діяльності, структури та фінансового стану, а також організації охорони праці;

3) аналіз кон’юнктури ринку галузі кондитерської промисловості, давши характеристику українському та міжнародному ринку.

4) проведення SWOT-аналізу компанії;

5) розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії зовнішньоекономічної діяльності фірми.

Поставлені в роботі завдання вирішувалися з використанням таких загально-наукових та прикладних методів: аналізу та синтезу, узагальнення системного — структурного аналізу, економіко-статистичних методів.

У процесі дослідження застосовувалися такі методи: аналізу, порівняння, статистичний, системний, аналогії, моделювання, узагальнення.

В якості теоретичної і методологічної бази дослідження були використані праці вітчизняних та зарубіжних авторів з міжнародного маркетингу, статистична й аналітична інформація періодичних видань та мережі Інтернет, фінансова звітність підприємства «Бісквіт-Шоколад» .

1. Теоретичні аспекти розробки зовнішньоекономічної стратегії підприємства

1.1 Поняття та сутність ЗЕД підприємства

Зовнішньоекономічна діяльність підприємств — це сфера господарської діяльності, пов’язана з міжнародною виробничою і науково-технічною кооперацією, експортом і імпортом продукції, виходом підприємства на зовнішній ринок [1; с.30−32].

Поняття «зовнішньоекономічна діяльність» (ЗЕД) з’явилось в Україні з початком економічної реформи, в 1987 р. Одним з центральних напрямків даної економічної реформи була децентралізація зовнішньої торгівлі, надання підприємствам права безпосереднього виходу на зовнішній ринок і стимулювання розвитку ЗЕД на рівні господарських суб'єктів.

Згідно з діючим законодавством України зовнішньоекономічну діяльність мають право здійснювати об'єднання, підприємства і організації промисловості, сільського господарства, переробних галузей агропромислового комплексу, транспорту, зв’язку, будівництва, учбові установи, туристично-екскурсійні організації, комерційні структури, торгово-посередницькі організації та таке інше [2; с.156].

Для здійснення зовнішньоекономічних зв’язків потрібне наступне:

— державна реєстрація підприємства за місцем знаходження підприємства (затвердження засновницьких документів: статуту і договору, а також отримання свідоцтва про державну реєстрацію);

— стати на облік в податковому управлінні за місцем реєстрації;

— отримати в установленому порядку друк, штамп;

— зареєструватися в державному реєстрі країни;

— відкрити гривневий і валютний рахунки у будь-якому акціонерному комерційному банку країни.

Узагалі практика зовнішньоекономічної діяльності в Україні в сучасних умовах відтворюється через зовнішньоекономічні зв’язки суб'єктів господарювання, які в свою чергу створюються за наступними напрямками:

— Зовнішня торгівля

— Спільне підприємництво на території України;

— Спільне підприємництво за кордоном;

— Іноземне підприємництво на території України;

— Міжнародні об'єднання та організації;

— Консорціуми; підрядна співпраця; концесії; лізинг;

— Співробітництво на компенсаційній основі;

— Співробітництво на умовах розподілу продукції між партнерами;

— Торгівля ліцензіями й технологією;

— Прибережна та прикордонна торгівля;

— Торгівля будівельними послугами;

— Торгівля транспортними послугами;

— Співробітництво в банківській сфері; іноземний туризм;

— Співробітництво у вільних економічних зонах;

— Інші форми міжнародного економічного співробітництва (біржі, торговельні будинки, асоціації) [3, 446 с.].

Зовнішньоекономічну діяльність підприємств в Україні ототожнюють, передусім, зі здійсненням експортних та імпортних торговельних операцій. Це і зрозуміло, адже на такі операції припадає майже 80% усіх здійснюваних у зовнішньоекономічній діяльності операцій.

Міжнародний обмін товарами економічно доцільний для країни, якщо вона витрачає на виробництво експортних товарів менше суспільної праці, чим повинна витратити на виробництво товарів замість тих, що імпортуються (на засоби, виручені від експорту). Отже, товарообмін може бути вигідний всім країнам за умови правильного формування структури імпорту і експорту, тому необхідно збільшувати масштаби зовнішньоторговельного обміну [4, 672 c.].

У січні 2011 лідерами експортно-імпортних зв’язків стали підприємства з регіонів Донецької, Луганської та Полтавської областей (Таблиця 1.1)

Таблиця 1.1 — Об'єми експорту-імпорту товарів по регіонам України. Січень 2011 р.

Згідно с даними Таблиці 1.1 сальдо зовнішньоторгових операцій в Україні є негативним, що негативно впливає на стан Української економіки узагалі.

Грошові потоки у країні, які не є підкріплені виробництвом та експорту товарів приведе до інфляції української гривні. Можна зробити висновок що від активності зовнішньоекономічної діяльності підприємств залежить майбутнє України. Треба підкреслити, що роль ЗЕД як зовнішнього фактора економічного росту в сучасних умовах постійно зростає. Посилюється її вплив на соціально-економічний розвиток не тільки країни але й кожного господарського суб'єкта [6, 16 с.].

Для підвищення ефективності зовнішньоторговельної діяльності потрібні:

— Робота направлена на вдосконалення структури експорту і імпорту товарів, розширення зовнішньоекономічних зв’язків підприємств регіону з країнами, які мають платоспроможний попит на виготовлену в Україні продукцію;

— Активніше використання заходів економічного характеру, організаційно-правових і спеціальних заходів стимулювання зовнішньої торгівлі;

— Переорієнтація структури експорту на користь готової продукції з глибшою мірою переробки, продукції металургійної і хімічної областей.

— На рівні підприємства основними мотивами розвитку зовнішньоекономічної діяльності можуть бути:

— Розширення ринку збуту своєї продукції за національні межі з метою максималізації прибутку.

— Закупка необхідної сировини, комплектуючих виробів, нових технологій і обладнання.

— Залученню інжинірингових та інших послуг для потреб виробництва з урахуванням їх унікальності, більш вищої якості і низьких цін в порівнянні з внутрішнім ринком.

— Залучення іноземних інвестицій з метою модернізації виробництва, зміцнення експортного потенціалу і конкурентних позицій на світових товарних ринках.

— Участь в міжнародному розподілі праці, спеціалізації і кооперуванні виробництва з метою успішного розвитку своєї економіки [7, 88 c.].

1.2 Методологічні аспекти розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Під поняттям стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства розуміють уважний розгляд усіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності, що відносяться до довгострокових цілей і їх обгрунтування для ухвалення тих або інших рішень.

Для досягнення поставлених цілей, вони також потребують бути правильно сформульованими. Для ефективної праці, менеджери ставлять перед організацією конкретні, вимірні, доречні, стимулюючі, помітні цілі на певний період часу. Вироблення ефективних цілей посилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі орієнтири діяльності і створює ясну картину очікуваних результатів.

Стратегія, що встановлює загальні рамки зовнішньоекономічної діяльності, завжди потрібна, навіть якщо виникають труднощі при її здійсненні. Успіх в досягненні довгострокових цілей зовнішньоекономічної діяльності фірми залежить від впливу як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, які необхідно ретельно розглядати при розробці стратегії [8, 384 c.]. Зовнішні чинники фірма не може змінити, їх необхідно знати, аналізувати і враховувати при ухваленні рішень. Зовнішні чинники можна представити трьома блоками, що роблять вплив на довгострокові цілі зовнішньоекономічної діяльності фірми і, отже, що вимагають їх обліку при виборі стратегії (Рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Зовнішні чинники які мають вплив на діяльність підприємства.

На відміну від зовнішніх, внутрішні чинники залежать від фірми, вони закладені в її організаційній структурі, структурі управління та складають потенціал підприємства у цілому [10, 350 c.].

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства повинна сприяти поглибленню та розширенню зовнішньоекономічних зв’язків як з постачальниками, так і із замовниками (споживачами, покупцями) в цілях повнішого задоволення економічних і соціальних потреб цього трудового колективу і кожного його члена разом з дотриманням загальнодержавних інтересів. У рамках конкретного підприємства зовнішньоекономічна стратегія припускає визначення завдань діяльності (з обкресленим кругом відповідальності) зовнішньоекономічних служб, підрозділів і окремих працівників, а також планування досягнень конкретних цілей.

Планування зовнішньоекономічної діяльності на рівні фірми здійснюється поряд з плануванням підприємницької діяльності в рамках вітчизняного ринку і передбачає складання окремого розділу зведеного внутрішньофірмового плану зовнішньоторговельної чи зовнішньоекономічної діяльності.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності включає завдання-показники з експорту та імпорту (в залежності від профілю зовнішньоекономічної діяльності фірми) з розбивкою по товарах і видам послуг, по країнах та регіонах у грошовому та фізичному вираженні за певний період (звичайно за рік).

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності, як правило, грунтуються на спеціальних маркетингових програмах — пропозиціях щодо розширення зовнішньоекономічної діяльності, що вказують найбільш перспективні зовнішні ринки, методи їх освоєння і підвищення міжнародної конкурентоспроможності фірми і її товарів.

Виробниче підприємство може здійснювати зовнішньоекономічну діяльність через посередників (вітчизняних або іноземних), а також безпосередньо, самостійно.

Вибираючи країну, поряд з економічними міркуваннями, враховують характер торгово-політичних відносин з цією країною. Перевага віддається тим, з якими є нормальні ділові відносини, підкріплені договірно-правовою основою, і які не допускають стосовно нашої країні дискримінації [11, 252 c.].

При організації зовнішньоекономічної діяльності за кордоном для України необхідно враховувати безліч факторів, основні з яких можна згрупувати наступним чином у Табл.1.2.

Таблиця 1.2 — Найбільш впливові фактори при розробці експортної стратегії ЗЕД підприємства.

Усі існуючі методи розробки стратегії організації зводяться до теоретичного аналізу в доповненні з інтуїцією розробників, якими в першу чергу повинні бути суб'єкти реалізуючи стратегію. У основі розробки стратегії лежать прогнози. Також важливим моментом є те, що стратегія ніколи не може бути продумана та прорахована до кінця. Отже універсального та відповідного до усіх випадках не існує, але світовий досвід підказує кілька можливих напрямків розробки.

К. Ендрюс запропонував стратегію, засновану на відповідності між існуючими ринковими можливостями і здібностями організації при заданому рівні ризиків (економічну стратегію). Підходи до розробки стратегії бізнесу, засновані на конкурентній позиції організації, та й самі конкурентні стратегії, розробив М. Портер, а концепція стрижневих компетенцій належить К. Прахалад і Г. Хемел. Основні положення методологічних підходів наведено в Таблиці 1.3 [12, 640 с.]

Таблиця 1.3 — Методологічні підходи до розробки стратегії підприємства

Вибір методу розробки стратегії залежить від характеру зовнішньоекономічної діяльності, фінансового стану підприємства та факторів макросередовища. Узагальнюючи основні вже відомі методи розробки стратегії можна розробити комплексний метод для розробки стратегії ЗЕД підприємства, який складається з трьох основних фаз: фази вибору ринку, адаптації пропозицій, розроблення плану та реалізації і контролю. Розглянемо кожну з вищеописаних фаз.

1. Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв’язки, підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо. Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають змогу підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу, ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.

2. Фаза адаптації пропозицій.

Мета цієї стратегічної фази — вимірювання ступеня адаптації різних елементів — товару, ціни, системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо. Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами у сфері збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні кампанії. Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.

3. Фаза розроблення плану маркетингу.

Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно робити, як, у який спосіб та в які терміни. Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх або неуспіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

4. Фаза реалізації і контролю.

Реалізація комерційного плану в зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки досить чітко визначені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію відносно поточних дій для оцінювання «перекосів» і вироблення коригувальних рішень. Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему, функціонування якої пов’язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування. Отже, підприємство повинне прагнути виконувати обидві ці умови [13, 36−42 c.].

1.3 Реалізація стратегій виходу на зовнішні ринки для кондитерської галузі

Реалізація стратегії включає вибір організаційного об'єднання і систем контролю. Вона вимагає спільних дій і координації між різними підрозділами. Організація повинна вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів і керувати їхніми діями. Реалізація стратегії є заключним і най тривалішим етапом стратегічного процессу у зовнішньоекономічної діяльності.

Стратегічний план розробляється для ідеальної ситуації, проте реальність може більшою чи меншою мірою відрізнятися від неї. Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанту дій при ситуації, коли такі відмінності стануть занадто великі. Такий варіант застосовується у випадку необхідності реагувати на важливі зміни в організаційному оточенні, які реально можуть виникнути. Для ефективної реакції на зміни в оточенні треба систематично відслідковувати фактичні зміни і співвідносити з плановим, для чого необхідно також визначити циклічність контролю [14, с.14−19].

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того як стратегії впроваджені, необхідно їх відслідковувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою при цьому є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало обрана стратегія з точки зору стратегічного аналізу. Це, перш за все, її здійсненність, тобто ступінь труднощі і обсяг зусиль для того, щоб дана стратегія була застосована на практиці, а також її прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати застосування конкретного стратегічного варіанту спрямовані на виконання місії організації і досягнення її цілей [15 c.98−103].

Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанту дій при реагуванні на важливі зміни в організаційному оточенні, які реально можуть виникнути. Для ефективної реакції на зміни в оточенні треба систематично відслідковувати фактичні зміни і співвідносити з плановим. Зазвичай такі варіанти дій переглядаються.

1. Розробка організаційної структури.

Для успіху впровадження прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості для її реалізації. Вироблення структури включає розподіл відповідальності за виконання завдань і права на прийняття рішень в організації. Також необхідно вирішити, яку структуру повинна мати організація: горизонтальну або вертикальну (централізоване або децентралізоване прийняття рішень), до якої міри вона повинна бути розділена на відносно самостійні робочі групи і т.п.

2. Вибір системи управління організацією.

Це ще одна найважливіша проблема, так як саме кадри визначають успішне впровадження стратегії. Може також знадобитися адаптувати різні системи, що використовуються для управління організацією.

3. Політика організації

Вона відіграє ключову роль в стратегічному процесі управління. Політична діяльність організації є реальним фактом, тому що різні групи мають свої власні цілі і програми і цілком вірогідний конфлікт між ними. Найважливішими результатами подібних конфліктів є боротьба і створення коаліцій, які відіграють важливу роль у процесі стратегічного управління, тим більше що стратегічне зміна створює тенденцію до висунення цієї боротьби сил на передній план.

На етапі реалізації стратегії виникає безліч проблем і для цього існують об'єктивні причини: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління, зіткнення з реальністю, яка завжди багатша, варіабельніше будь-яких планів. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного) часу, протягом якого відбудуться такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть у якійсь мірі «застаріти» ще до початку реалізації. Виділимо наступні типові для процесу реалізації стратегії проблеми у Таблиці 1.4

Таблиця 1.4 — Типові проблеми у мікросередовищі у процесі реалізації стратегії зовнішньоекономічної діяльності.

Що стосується безпосередньо кондитерської галузі, то як і будь яка інша галузь харчової промисловості, вона має певну специфіку при розробці стратегії. Наприклад, процес виробництва і послідуюча логістична діяльність потрібні бути витримані згідно з терміном придатності продукції, особливо це стосується літнього періоду. Треба також визначитися з основними продуктами, які мають бути просунуті на зовнішній ринок, як на нього впливає сезонність попиту. На ринок кондитерських виробів рідко коли впливає сезонність; зазвичай сезонний спад може ставитися до лише окремих видів кондитерської продукції.

Тобто для реалізації стратегії для підприємства кондитерської галузі треба розглянути ще декілька важливих факторів: виробництво, маркетинг, реклама і цінова політика.

1. Виробництво.

Виробництво кондитерських виробів — це важливий і відповідальний процес. Він може бути вигідним і ефективним тільки при дотриманні ряду умов. Перш за все необхідно орієнтуватися на потреби ринку, тому що від них напряму залежить динаміка продажів кондитерських виробів, вироблених підприємством. Між споживачем і виробництвом обов’язково повинен існувати зворотний зв’язок, завдяки якій виробництво може виявляти потреби і відповідати їм.

Важливу роль відіграють умови виробництва і те, як вони позначаються на собівартості та якості продукції. Смак кондитерських виробів мають неабиякий вплив на переваги споживачів виробленої продукції та буде грати вірішільну роль у конкурентноздатньості продукції на внутрішніх і зовнішніх ринках.

При виробництві кондитерських виробів важливо орієнтуватися на випуск унікальною і оригінальної продукції, що привертає увагу споживачів. Оновлення повинно бути постійним, тому що будь-яка нова продукція проходить свій життєвий цикл і рано чи пізно стає звичайною і безинтересно покупцям. Нерентабельні види повинні зніматися з виробництва, виробництво рентабельних видів має підвищуватися відповідно до потреб ринку.

2. Маркетинг Стратегія розвитку збутової мережі обов’язково повинна передбачати наявність достатнього заповнюємо асортименту, щоб оптова торгівля кондитерськими виробами підприємства була рентабельною. З цим пов’язаний комплекс маркетингових дій, спрямованих на підвищення ефективності торгівлі.

Таким чином, кондитерські вироби проходять ряд етапів, які і дозволяють називатися ним товаром. Повний цикл включає до себе: закупівлю сировини, виробництво, відвантаження на склад готової продукції, доставку до оптової фірми або точки роздрібних продажів, купівлю виробів кінцевим споживачем (покупцем). Фінальною фазою є надходження коштів на розрахунковий рахунок виробника за продану продукцію. При цьому необхідно розуміти, що мірилом рівня продажів є в кінцевому рахунку споживач продукції, бо він формує своє враження і приймає рішення про покупку, у т. ч. і про подальших покупках тієї чи іншої продукції.

На повторних покупках будується збутова політика і в цілому маркетингова стратегія всіх сучасних прогресивних виробництв, що піклуються про своє майбутнє. Разові покупки дають лише короткочасний сплеск продажів, що не повинно бути метою підприємства. На кожному з етапів можуть виявлятися слабкі місця, які необхідно негайно усувати. Якщо не приділяти уваги деталям і дрібниць, вся збутова стратегія може або просто впасти, або бути вкрай неефективною. Це завдання, пов’язане з правильно поставленим управлінням збутом.

При формуванні збутового ланцюжка важливо відстежувати процес доставки виробленої продукції зі складу виробництва до кінцевого споживача. Якщо продукція хорошої якості і зовнішнього вигляду, але упаковка не дозволяє його належним чином донести до кінцевого споживача, це погано позначиться на обсязі продажів, тому що продукція буде доходити до споживача в нетоварному вигляді. В ідеалі упаковка повинна витримувати до шести перевантажень без порушення цілісності і стану виробів. Зрозуміло, вона не повинна бути токсичною і надавати упакованої продукції сторонній смак і запах. Таким чином, необхідно вирішити питання щодо упаковки, в якій буде транспортуватися і продаватися продукція. Це стосується як індивідуальної, так і групової упаковки.

3. Реклама.

В умовах конкурентної боротьби не можна ігнорувати ефект від реклами, яка дозволить донести інформацію про вироблений продукт до споживача, тим самим позиціонувавши його на тлі продукції, виробленої конкурентами. Реклама грає роль важеля: чим більше коштів витрачено на рекламу, тим вище продаж; чим вище продаж, тим більше коштів на рекламу. Однак важливо визначити ефективне співвідношення витрат на рекламу, щоб не відволікати на неї надмірні кошти.

Реклама кондитерських виробів може бути всебічною. Це і публікації рекламних статей і графічних модулів в спеціалізованих виданнях, і друк фірмових буклетів, і промо-акції в магазинах (в т. ч. у фірмових магазинах кондитерських виробів), і зовнішня реклама і т.д. З розвитком мережі Інтернет все більшої актуальності набуває розміщення контекстної і банерної реклами.

При розробці рекламної стратегії важливо перш за все виділити цільову аудиторію і знайти шляхи донесення рекламної інформації до неї. Не зайвим буде звернення до професійного рекламній агенції, що кваліфіковано розробить і проведе за вас рекламну кампанію.

4. Цінова політика.

Як вже було сказано, вироблений товар не є єдиним на ринку кондитерських виробів. Йому так чи інакше доводиться конкурувати з аналогами або подібними групами продукції інших виробників. Тому при формуванні цінової політики і побудові цінової стратегії важливо оцінити й виявити середній рівень цін у виробників-конкурентів, потім відповісти собі на питання: чи може підприємство виробляти продукцію за такими цінами без шкоди для своєї рентабельності?

Цінова політика в жодному разі не може будуватися на зворотному процесі: коли підприємство спочатку виготовляє продукцію, потім підраховує її собівартість і викидає її на ринок. У цьому випадку воно ризикує перевищити середньоринкову вартість аналогічної кондитерської продукції і не пройти за ціною. Така стратегія може бути доречна лише в тому випадку, якщо вироблена продукція є унікальною і оригінальною для даного ринку або регіону; коли підприємство ще може встановити на неї майже довільну ціну, не озираючись на ціни конкурентів [16, c.65−78].

Розглянувши теоретичні аспекти розробки стратегії ЗЕД підприємства можна зробити ряд висновків. Зовнішньоекономічна діяльність відносно нове поняття, але швидко розвинута міжнародна світова економіка торкнулася безпосередньо України і вже зараз підприємства нашої країни активно імпортують та експортують товари і послуги. На сьогоднішній день стан економіки Украіни потерпає некращі часи, та правильно спрямована зовнішньоекономічна діяльність може покращити економічний та соціальний розвиток.

Стратегія ЗЕД підприємства це загальний, недеталізований план будь зовнішньоекономічної діяльності охоплюючий тривалий період часу. Втілення стратегії залежить від багатьох факторів мікро та макросередовища, які треба детально проаналізувати та зробити вибір на користь оптимального варіанту стратегії при певних наявності ресурсів та зовнішніх чинників.

Після розробки стратегії починається її реалізація, що є найскладнішим етапом. На стадії реалізації стратегії підприємство може зіткнутися з реальним станом подій. Тобто необхідність адаптуватися до непередбачених стратегією, або планом ситуацій з мінімальними затратами та максимальним ефектом. Реалізація стратегії зовнішньоекономічної діяльності у кондитерської галузі потребує більш детального аналізу. Вона має певну специфіку при розробці стратегії. Наприклад, процес виробництва і послідуюча логістична діяльність потрібні бути витримані згідно з терміном придатності продукції, особливо це стосується літнього періоду. Треба також визначитися з основними продуктами, які мають бути просунуті на зовнішній ринок та як на нього впливає сезонність попиту.

2. Аналіз фінансово-господарської діяльності корпорації «Бісквіт-шоколад»

2.1 Загальна характеристика корпорації «Бісквіт-Шоколад»

Корпорація «Бісквіт-Шоколад» — один з найбільших в Україні виробників кондитерської продукції та об'єднує ряд підприємств, що забезпечують всі основні технологічні етапи виробництва, від заготівлі сировини до випуску готових виробів. До складу корпорації входять ВАТ «Харківська бісквітна фабрика», ВАТ «Кондитерська фабрика» Харків'янка «та ТОВ» Торговий дім «Престиж». У сферу її управління входять ВАТ «Первухінський цукровий завод», ТОВ «Красноградський млин», ЗАТ «Агрофірма ім. Г. Сковороди», ТОВ" Агрофірма «Петропавлівка»

Біля 26% виробленої продукції корпорації вона відправляє за кордон. Стабільні відносини налагоджені з країнами СНД, особливо з Росією. Великим попиту в цій країні користується карамель завдяки високій якості та низькій ціні в порівнянні з місцевими виробникам кондитерських виробів. Після сертифікації на відповідність ISO — 9001 І участі в декількох зарубіжних виставках продукція «Бісквіт-Шоколад» користується великим попитом. «Бісквіт-Шоколад» працює з декількома крупними покупцями з Німеччини і Нідерландів, США. У останньому ж ставка робиться на внутрішній ринок. Сьогодні у всіх обласних центрах України «Бісквіт-Шоколад» має дистриб’юторів, а в Києві - власне представництво. [17]

В таблиці 2.1 наведена загальна інформація про Корпорація «Бісквіт-Шоколад»

Таблиця 2.1 Загальна інформація про корпорацію «Бісквіт-Шоколад»

" Бісквіт-Шоколад" входить до складу ЗАТ «Укркондитер» (до складу ЗАТ входить ще 27 кондитерських фабрик, таких як «А.В. К.», АТЗТ «Дніпропетровська кондитерська фабрика», АТЗТ «Херсонська кондитерська фабрика» АТЗТ «Миколаївська кондитерська фабрика», АТ «Світоч», ВАТ «Полтавкондітер», ЗАТ «Одеса», й інші.

Діяльність акціонерного товариства «» Укркондитер" «- координація роботи підприємств за напрямами: інвестування закордонними та вітчизняними партнерами технічного розвитку підприємств з метою підвищення технічного рівня виробництва, естетичного оформлення продукції та підвищення її конкурентоспроможності; організація спільних підприємств з наданням наявних виробничих потужностей; розширення збуту продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Організаційна структура підприємства є багаторівневою лінійною та функціональною (Табл.2.2). Переваги даної структури полягає в наступному:

Звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов’язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням і т.д.

Побудова зв’язків «керівник-підлеглий» з умовою підпорядкування кожного працівника тільки одному керівнику по ієрархічній драбині;

Узгодженість дій виконавців;

Чітка система взаємних зв’язків між керівником і підлеглим.

На даний момент поточна доля на українському ринку корпорації «Бісквіт-Шоколад» становить 1.7%, в найближчі 5 років очікується збільшення до 50%.

Очікуваний обсяг продаж — на загальну суму 282 млн. грн. Щодо системи збуту, то фабрика користується добре налагодженою власною збутовою системою. Метод збуту у підприємства прямий.

Згідно маркетинговим дослідженням ринків збуту з пошуком покупців був зроблений наголос на висунення стратегічних цілей виходу на зовнішній ринок з пошуком нових партнерів, як ближнього, так і далекого зарубіжжя. При цьому враховувались кон’юнктура, конкуренція вітчизняних і зарубіжних виробників і сегментація клієнтури за ознакою споживчої спроможності. Були проведені маркетингові дослідження ринків збуту і споживчої спроможності потенційних клієнтів продукції корпорації «Бісквіт-Шоколад», в результаті яких виявилося, які види солодощів користуються найбільшим попитом, і намітились потенційні клієнти на найближчу перспективу.

Основними видами продукції випускається корпорації «Бісквіт-Шоколад», хлібобулочні вироби (455,90 тонн), що складає 35,47 відсотка від загального обсягу випуску, тістечка (224,95 тонн) — 23,04 відсотка, мармелад (561,42 тонн) — 18,56 відсотка і торти (80,90 тонн) — 5,41 відсотка. (Табл.2.3, Рис 2.3)

Таблиця 2.3 — Асортимент та обсяг випускаємої продукції.

Рис. 2.3 — Обсяг основних видів випускаємої продукції.

На сьогоднішній день фабрика випускає більше ніж 200 найменувань цукерок, тістечок, мармеладу, тортів, вафель, печива і зефіру, які відрізняються оригінальним дизайном і чудовою якістю. Найкращі світові технології, натуральна вітчизняна сировина, відсутність консервантів зробило продукцію корисною з чудовим смаком.

Виробнича програма планується і регулюється з урахуванням споживчого попиту. За 2008 рік освоєно 20 найменувань нових видів продукції. Зокрема, вперше не тільки на фабриці, але й на Україні був розроблений жувальний ірис «Лакомка», «М'ятні аромати», цукерки з жувальним ефектом «Малютці», «Грильяжні палички», «Дикі лебеді». На перспективу підприємство планує збільшення обсягів виробництва продукції в кожному кварталі 2010 року. Це дасть можливість розширення ринків реалізованої продукції та завоювання нових сегментів ринку.

Аналіз господарчої діяльності коропорації «Бісквіт-Шоколад» дозволяє зробити висновок про те, що підприємство впевнено функціонує як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках та випускає конкурентоспроможною продукцію. Також можна сказати, що стратегії підприємства властивий постійний розвиток, судячи з того як оновлюється асортимент продукції.

2.2 Фінансово-господарська діяльність підприємства Корпорація «Бісквіт-Шоколад»

Фінансове становище підприємства це сукупність показників, які відображають наявність, розміщення та використання ресурсів підприємства, реальні та потенційні фінансові можливості підприємства.

Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства проводиться з метою отримання відповідей на такі питання: наскільки добре та ефективно працює підприємство, які є слабкі та сильні сторони в діяльності компанії, що в свою чергу допомагає виявити погрози для підприємства та його можливості, а також тенденції подальшого розвитку, покращити фінансове становище підприємства. Таким чином, фінансовий аналіз діяльності підприємства — комплексне вивчення фінансового стану підприємства з метою оцінки досягнутих фінансових результатів, яке проводиться за допомогою методів фінансового аналізу по даним бухгалтерської (фінансової) звітності підприємства.

На цей час у світовій практиці відома велика кількість показників, які використовуються для оцінки фінансово-майнового стану підприємства. Використання набору тих або інших показників обумовлено метою аналізу, інформаційними потребами зацікавлених осіб. Найбільше розповсюдження отримали наступні групи аналітичних фінансових коефіцієнтів: коефіцієнти оцінки рентабельності, коефіцієнти фінансової стійкості підприємства, коефіцієнти оцінки платоспроможності (ліквідності), коефіцієнти ділової активності тощо. Тому розрахуємо значеннях цих коефіцієнтів для «Харківська бісквітна фабрика» на базі її фінансової звітності. Вихідні дані для розрахунків фінансових показників приведені у додатку А.

Показники рентабельності дозволяють дати оцінку ефективності використання менеджментом компанії її активів, що визначається співвідношенням чистого прибутку до суми активів, використаних для отримання цього прибутку.

Одним із найважливіших для характеристики рентабельності підприємства є показник рентабельності активів R_акт. Рентабельність активів пов’язана з прибутковістю продаж та обіговістю активів. Він визначається за такою формулою 2.1.

R_акт = Сумарний чистий прибуток ? Середня вартість активів (2.1)

Рентабельність власного капіталу R_ROE характеризує ефективність використання лише власних джерел фінансування підприємства. Розрахунок проводиться за формулою 2.2 [18. с.107].

R_ROE = Чистий прибуток ? Власний капітал (2.2)

Важливою характеристикою ефективності діяльності фірми є співвідношення характеристик рентабельності її активів та власного капіталу.

Рентабельність реалізованої продукції R_NPM розраховується таким чином:

R_NPM = Чистий прибуток ? Виручка від реалізації (2.3)

У вітчизняній практиці найчастіше використовують саме показник чистої рентабельності реалізованої продукції.

Другої групою показників, на які слід звернути увагу, є коефіцієнти фінансової стійкості. Аналіз платоспроможності підприємства характеризує структуру джерел фінансування ресурсів організації, ступінь стійкості та незалежності від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

Аналіз платоспроможності здійснюється шляхом розрахунку наступних показників: коефіцієнт Бівера, коефіцієнт фінансової залежності, фінансового ризику та фінансової автономії.

Для своєчасного визначення формування незадовільної структури балансу у прибутково працюючого підприємства, яка здатна в майбутньому привести до появи ознак поточної та критичної неплатоспроможності, необхідно проводити систематичний експрес-аналіз фінансового стану фірми. Такий аналіз проводиться за допомогою коефіцієнту Бівера К_Б, що розраховується за формулою 2.4 Якщо значення цього показника довгий час не перевищує 0,2, це свідчить про незадовільну структуру балансу.

К_Б = (Чистий прибуток + Амортизація) / Зобов’язання підприємства (2.4)

Коефіцієнт фінансової автономії К_авт характеризує долю власних коштів підприємства в загальній сумі коштів, що були авансовані в його діяльність. Розрахунок цього показника проводиться за формулою 2.5.

К_авт= Власний капітал / Усього джерел засобів (2.5)

Чим вище значення цього показника, тим більш стійке та незалежне від зовнішніх кредиторів підприємство. Загальна сума заборгованості не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування.

Коефіцієнт фінансової залежності К_зал є зворотнім до коефіцієнту фінансової автономії та розраховується за формулою 2.6.

К_зал= Усього джерел засобів / Власний капітал (2.6)

Зростання цього показника в динаміці означає збільшення частки займаних коштів у фінансування підприємства, а відповідно, й втрату фінансової незалежності. Якщо його значення зменшується до одиниці, то це означає, що власники повністю фінансують своє підприємство.

Коефіцієнт фінансового ризику К_{ф. р} розраховується за формулою 2.7.

К_{ф. р}= Залучені засоби / Власний капітал (2.7)

Він дає найбільш загальну оцінку фінансовій стійкості. Він має досить просту інтерпретацію: показує, скільки одиниць залучених коштів приходиться на кожну одиницю власних. Зріст показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів та кредиторів, тобто про зниження фінансової стійкості та навпаки.

Третьою групою показників фінансового становища організації є коефіцієнти ділової активності.

В широкому сенсі ділова активність означає усі зусилля, які направлені на просування фірми на ринках продукції та капіталу.

В контексті фінансового аналізу цей термін розуміється в більш вузькому сенсі - як поточна виробнича та комерційна діяльність підприємства.

На практиці найчастіше використовують наступні показники ділової активності. Коефіцієнт оборотності активів К_{об. а} дає змогу оцінити ефективність використання фірмою усіх ресурсів, що в неї є, не залежно від джерел їх залучення. Він розраховується за формулою 2.8.

К_{об. а} = Виторг від реалізації продукції/ Сер. річна вартість майна (2.8)

Коефіцієнт оборотності активів показує, скільки разів за звітний період здійснюється повний цикл виробництва і оборотності, який приносить відповідний ефект у вигляді прибутку, або скільки грошових одиниць реалізованої продукції принесла кожна грошова одиниця активів. При інших рівних умовах показник оборотності активів буде тим вище, чим більш зношені основні фонди.

Коефіцієнт оборотності основних засобів К_ф розраховується таким чином:

К_ф=Вартість реалізованої продукції / Сер. річна вартість основних засобів (2.9)

Низький рівень оборотності основних засобів свідчить або про недостатній рівень реалізації, або про високий рівень вкладень в ці активи.

Показники ліквідності демонструють ступінь платоспроможності компанії по короткостроковім боргам. Зміст цих показників в порівнянні розміру поточних заборгованостей підприємства та його оборотних засобів, котрі повинні забезпечити погашення цих заборгованостей.

Коефіцієнт поточної або загальної ліквідності (коефіцієнт покриття) К_общ дає змогу продемонструвати захищеність утримувачів поточних довгострокових зобов’язань від ризику відмови від платежу. Цей показник розраховується за формулою 2.10. Якщо його значення перевищує 2, це може свідчити про порушення структури капіталу.

К_общ = Сума поточних активів / Сума поточних зобов’язань (2.10)

Коефіцієнт абсолютної ліквідності К_абс є більш жорсткою оцінкою ліквідності, яка допускає, що дебіторська заборгованість також не буде погашена в строк для задоволення потреб короткострокових кредиторів. Цей показник розраховується за формулою 2.11.

К_абс = Сума грошових коштів та цінних паперів / Поточні зобов’язання (2.11)

Розглянуті показники ліквідності по суті гідні лише для жорсткої оцінки на випадок катастрофи. З точки зору діяльності компанії доцільно проводити аналіз очікуваних в майбутньому загальних надходжень коштів, в тому числі від продажу основних засобів. Співвідношення поточних активів та поточних зобов’язань охоплює зазвичай лише невелику частку цих спільних можливих грошових надходжень.

Коефіцієнт зносу основних засобів К_зн характеризує частку вартості основних засобів, списану на затрати в попередніх періодах, в початковій вартості та розраховується по формулі 2.12.

К_зн= Накопичений знос / Первинна вартість основних засобів (2.12)

Доповнення цього показника до 100% (або одиниці) є коефіцієнтом придатності основних засобів. Прийнято вважати, що значення коефіцієнту більше ніж на 50% є небажаним.

Проведемо детальний розрахунок усіх згаданих вище показників для аналізу фінансово-господарської діяльності «Харківська бісквітна фабрика» за 2010 рік на основі звіту про фінансову результати фірми за 2010 рік та на основі балансу станом на 1 січня 2011 року. Баланс підприємства та фінансова звітність наведена у ДОДАТКУ, А та Б.

Розрахунок приведений у таблиці 2.3 Для зручності у таблиці наведені статті балансу, які використовувалися при розрахунках показників.

Таблиця 2.4 — Розрахунок коефіцієнтів фінансово-господарської діяльності корпорації «Бісквіт-Шоколад» за 2010 рік.