Види ділових заходів, їх підготовка та проведення

ЗМІСТ

Вступ

1. Види ділових заходів

2. Нарада, її види, підготовка та проведення

3. Ділові переговори, їх етапи

4. Презентації і прийоми Висновки Література

Вступ

Сьогодні жодна організація не може обійтись без проведення ділових заходів. Адже кожний такий захід є ефективним інструментом для досягнення певної мети і вирішення поставлених завдань. Отже, і в діяльності секретаря-референта передбачається не тільки організація роботи з документами, а й ряд заходів, які забезпечують відповідний рівень організації виробничого, адміністративного і діловиробничого процесу. Це, як правило, організація та проведення виробничих нарад, зборів, засідань, ділових переговорів, презентацій всередині самої організації, а також участь певних підприємств в ряді заходів колегіального характеру поза межами установи типу конференцій, семінарів, симпозіумів, прес-конференцій та ін.

Деякі заходи вимагають документального забезпечення, що передбачає клопітку та досить об'ємну роботу з підготовки пакета документів, які повинні відображати підготовку, хід та результати роботи певного заходу.

Тема контрольної роботи: «Види ділових заходів, їх підготовка та проведення».

Мета контрольної роботи — ознайомитися з видами ділових заходів, їх підготовкою та проведенням., а саме:

— нарадою, її видами, підготовкою та проведенням;

— діловими переговорами, їх етапами;

— презентаціями і прийомами.

1. Види ділових заходів

Найпоширенішим видом колективних заходів в організаціях є нарада.

Нарада — це спільна діяльність колективу, об'єднаного однією метою і керована особою, у функції якої входить розпорядча діяльність.

Серед інших видів ділових заходів виділимо: Конференція (конгреси, симпозіуми і т. ін.) — захід, направлений на обмін поглядами з наукових та інших питань. Конференція передбачає наявність програми заходу, наперед підготовлений список доповідачів та участь експертів з питань конференції. Якщо рамки заходу не дозволяють обговорити конкретні питання, проводяться додаткові «круглі столи». Конференції - один із найскладніших видів корпоративних заходів. Забезпечити потрібний рівень і зробити конференцію цікавою подією — ось головна мета організаторів.

Семінар — захід, метою якого є інформування або навчання цільової аудиторії в інтерактивному руслі. Семінари відрізняються від конференцій меншою академічністю тем. Семінари проводяться професіоналами і експертами, кількість учасників обмежена. Семінар передбачає навчання. Господарям необхідно продумати програму і теми навчання, підібрати професіоналів, котрі будуть вести цей захід.

Тренінг — захід, спрямований на навчання конкретним навичкам чи вмінням. Тренінги можуть бути академічними або професійними. Організація тренінгу частіше всього потребує менше зусиль та часу, якщо говорити безпосередньо про організаційну частину. Можливі варіанти проведення тренінгів в офісі компанії, у орендованих конференц-залах та навіть на виїзді. Вклад у навчання персоналу — інвестиції, які можуть згодом принести дивіденди.

Конгрес — з'їзд, збори (як правило, з питань міжнародного значення). Має складну структуру заходів, велику кількість учасників, широкий суспільний резонанс.

Форум — масові збори, з'їзд. За структурою і технологіями підготовки схожий з конгресними заходами.

Симпозіум — нарада, конференція з приводу спеціальної наукової проблеми. Предметом симпозіуму може стати вузькоспеціальний аспект двосторонніх відносин, економічного співробітництва та ін. Припускають наявність професійної аудиторії.

«Круглий стіл» — обговорення, дискусія з актуальної теми, проблеми, події. Принцип організації - рівноправність учасників.

Презентація — використовується для демонстрації комплексних технологічних процесів в різних галузях з метою залучення партнерів та встановлення ділових контактів.

Прес-конференція — організація заходу для засобів масової інформації в різних форматах: прес-конференція, прес-брифінг, «круглий стіл», прес-ланч і т.ін. Кожний з форматів має свій план, структуру, включаючи послідовність ряду подій.

«Бізнес-сніданок» — проведення серії бізнес-сніданків, в ході котрих піднімаються актуальні проблеми. Зазвичай «бізнес-сніданок» організовують о 12—14-й год.

Банкет влаштовують з особливого приводу такого, скажімо, як ювілей фірми, корпоративні свята. Банкет передбачає велику кількість гостей, тому важливо розташувати столи так, щоб усім було зручно. Таке свято повинно відрізнятися від інших. Святковий стіл — важлива частина свята. Обрати ресторан і ознайомитися з меню необхідно заздалегідь, щоб не вийшло, що в цей прекрасний день вегетаріанці будуть насолоджуватись стравами грузинської кухні. Також необхідно звернути увагу на оздоблення зали, що повинно підкреслити урочисту атмосферу.

Фуршет є найпопулярнішим видом заходів. Як правило, фуршет влаштовують при проведенні виставок, презентацій, після закінчення ділових переговорів або конференцій, у вигляді коктейлю, іноді - у вигляді кофе-брейка, при проведенні спільних тренінгів та в інших випадках. Столи з напоями та стравами виставляють уздовж стін. Саме фуршет дозволяє ефективно використовувати навіть невеликі приміщення, як, наприклад, офіс, при цьому у гостей є можливість вільно спілкуватись з іншими присутніми. Зазвичай фуршет організовують о 17−20-й год.

«Шведський стіл» — невід'ємна частина сучасного етикету. Столи, за котрими розсідаються гості, не сервірують. їжа, напої, а також посуд розташовують на окремих столах. Гості самі обирають собі страви. Меню включає і гарячі, і холодні страви, закуски, салати, десерти, фрукти та кондитерські вироби.

Коктейль — у багатьох країнах один з найрозповсюдженіших прийомів. Частіше за все коктейль організовують на конгресах, виставках та інших ділових заходах. Під час коктейлю гості вільно пересуваються по залу. Закуски зазвичай сервіруються на великих блюдах та пропонуються офіціантами. В якості столових приборів гості використовують пластмасові палички-шпажки. Як правило, коктейль організовують о 17−19-й год.

2. Нарада, її види, підготовка та проведення

Основне завдання колективних масових заходів — залучення працівників до вирішення господарських, виробничих, організаційних питань та проблем організації. Якраз нарада і вирішує це завдання.

Колективне розв’язання поставлених завдань привчає працівників підходити до проблеми широко, а інколи і глобально, дивитися на явища очима інших, підвищує колективну відповідальність за прийняті рішення та втілення їх у життя. Тому колективні рішення, прийняті на нарадах, — це засіб підвищення ділової кваліфікації не тільки окремо взятого працівника, а й усього колективу.

Перевагою ділової наради, у порівнянні з іншими заходами та методами управління, є те, що тут, як правило, присутні якщо не всі, то переважна більшість майбутніх виконавців тих рішень, які можуть бути прийняті.

На ділових нарадах легше вирішуються саме ті питання, які стосуються всього колективу, — його успіхів або невдач. До того ж ідея, яка виникає в процесі багаторазового колективного обговорення, може набути більш конкретного і детального вигляду.

Окрім того, ділова нарада — досить ефективний метод управління, саме тому не слід вдаватися на нарадах до розгляду дрібних і другорядних питань, які можуть бути вирішені в робочому порядку на рівні міжособистісних стосунків керівників та підлеглих.

При цьому слід пам’ятати, що:

— наради не слід скликати з одного й того ж питання кілька разів, бо якщо питання не було вирішене за першим разом, значить, нарада не була результативна і слід шукати інші методи та варіанти його вирішення;

— нараду не слід перетворювати на універсальний засіб розв’язання всіх питань (проблем).

З огляду на мету такого колективного заходу, як нарада, їх розрізняють:

— навчальна (інструктивна) — форма наради, яка має чітке призначення — ознайомлення працівників з окремою ділянкою роботи, новими положеннями та законами уряду і відомчих інстанцій та ін.;

— інформаційна — на ній учасників знайомлять з певними даними, які вводяться в справочинний процес або стосуються окремих ділянок роботи. При цьому може бути заздалегідь підготовлений у письмовому вигляді ряд документів (витягів з них), які є носіями інформації з певного питання (питань);

— диспетчерська {" п’ятихвилинка") — найбільш стихійний вид наради, яка має на меті охопити всі три стадії процесу управління: збір інформації, її переробку і прийняття рішень. Вона має завершуватися повідомленням конкретних розпоряджень. Подекуди така форма наради супроводжується попередньою підготовкою рапортів в усній чи письмовій формі (доповідних записок), що значно економить робочий час та зусилля;

— дискусійна — це найдемократичніший за структурою вид нарад. На такому засіданні кожен може вільно висловити свою думку, навіть якщо така думка розходиться з думкою більшості і думкою керівника. Така нарада — творчий процес, в результаті якого почасти, народжуються цікаві пропозиції, які можуть, після глибокого аналізу та остаточного формулювання, стати справді цінним надбанням підприємства;

— диктаторська — особливий вид наради, організація та проведення якої є ініціативою керівництва з певного питання чи з певної ділянки роботи, призначена для вузького кола працівників (наприклад: відділ фінансів, маркетингу, кадрів та ін.);

— автократична — вид наради, яка наперед передбачає чіткий хід її проведення і готується всіма учасниками заздалегідь. Діє за принципом: «Запит керівника — відповідь підлеглого (учасника)» ;

— сегрегативна (відокремлена) — заздалегідь повідомляється особа та тема її виступу. Це — найконкретніша форма наради, яка має чітко встановлені межі регламенту та коло питань, які повідомляються і можуть бути представлені для обговорення [1, с. 247].

Майже всі види нарад, окрім диспетчерської, варто спланувати наперед, провести відповідну документаційну та організаційну підготовку. Насамперед потребує розгляду питання про регулярність нарад. З одного боку, позапланові наради знижують рівень культури службових взаємин, працівники змушені порушувати свій робочий ритм — зривати ділові зустрічі, консультації тощо, а з іншого боку, наради слід скликати саме тоді, коли дійсно в організації та проведенні їх постала нагальна необхідність.

Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують 10−50% свого робочого часу на проведення нарад і засідань, багато часу витрачається і на їх підготовку. Іноді керівник протягом робочого дня буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.

На нарадах керівник роз’яснює свою позицію, переконує присутніх, готує до правильного сприйняття свого рішення. Коли з’являється наказ, розпорядження або вказівка, працівники, що були присутніми на нараді, сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали участь.

Наради і засідання — найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів і засідань, а також ефективної участі в ниходин з найважливіших елементів підготовки секретаря-референта, удосконалення організації його роботи. Слід зазначити, що практика проведення численних і багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких підприємствах, призводить до того, що керівники підрозділів і головні спеціалісти нераціонально використовують свій робочий час, позбавлені можливості планувати робочий день, відволікаються від виконання своїх прямих обов’язків, не можуть кваліфіковано та оперативно впливати на організацію роботи.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать:

— можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;

— прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видавання інформації.

До негативних сторін ділової наради належать:

— висока вартість;

— невизначеність колективної відповідальності.

Класифікація ділових нарад:

1. За цілями:

— навчальні (мета наради — передати учасникам певні знання і тим самим підвищити їх кваліфікацію);

— роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, правильності та своєчасності його стратегії і дій);

— проблемні (мета наради — розробка шляхів і методів рішення проблем); координаційні (мета наради — координація роботи підрозділів);

— інформаційні (мета наради — здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

2. За способом проведення:

— диктаторські;

— автократичні;

— сегрегативні;

— дискусійні;

— довільні.

3. За ступенем підготовленості:

— заплановані;

— позапланові;

До запланованих нарад належать:

— наради, які регулярно проводять керівники;

— щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін., їх проводять з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно ста біль-ним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

— наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;

— позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи, та ін.). П’ятихвилинка або диспетчерська нарада має на меті охопити всі стадії процесу управління: збір інформації, переробку, прийняття рішень. Вони завершуються повідомленням окремих розпоряджень. Диспетчерські наради практично не потребують підготовки.

4. За періодичністю:

— разові;

— регулярні;

— періодичні.

5. За кількістю учасників:

— наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

— розширені наради (до 20 чоловік);

— представницькі наради (понад 20 чоловік).

6. За складом учасників:

— наради з постійним складом учасників; наради з непостійним складом учасників; наради зі змішаним складом учасників;

— наради зі складом, регламентованим нормативним актом. Усі види нарад, крім диспетчерської, потребують підготовки, планування наперед.

Рекомендації з організації та проведення нарад:

До наради:

1. Сформулювати тему і підготувати порядок денний та погодити його з керівництвом, а у випадку, коли керівник готує нараду, обговорити хід її зі своїми безпосередніми заступниками і помічниками.

2. Забезпечити приміщення і подбати про його технічне оснащення, якщо це необхідно, з урахуванням кількості учасників.

3. Одержати тексти заявок або документів від тих учасників наради, які мають бажання або повинні виступити з обговорюваних питань.

4. Підготувати все необхідне канцелярське приладдя, включаючи папір і записники (нотатники), додаткові копії порядку денного (якщо нарада тривала), справу з листування, включаючи листи учасників, які не можуть бути присутні на нараді, необхідні довідники, інструкції тощо.

В день наради:

1. Направити всіх учасників до місця проведення наради.

2. Кожне робоче місце забезпечити необхідними документами та папером для нотаток.

3. Провести реєстрацію учасників наради.

4. Зачитати порядок денний, листи з вибаченням та іншу додаткову документацію.

5. Зафіксувати хід обговорення, пропозицій, прізвища виступаючих і прийняті на нараді рішення з допомогою стенографії, вільного текстового запису, технічних засобів (диктофон, відеока-мера, магнітофон).

Після наради:

1. Підготувати проект протоколу наради і погодити його з ведучим (головою) наради.

2. Оформити протокол в кінцевій редакції і розіслати його учасникам (поза межами організації).

3. Оформити всю кореспонденцію, що стосувалася питань, які обговорювалися на нараді.

4. Підшити в справу документи, використані на нараді, а також копії листів, підготовлені в процесі протокольного оформлення наради [1, с. 248].

Мету наради необхідно формулювати чітко й однозначно та узгодити її з керівником. Правильне формулювання мети і завдань наради сприятиме її організованому проведенню, надасть змогу зосередити увагу колективу на найважливіших моментах, відокремити другорядні питання, правильно визначити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішень, організувати контроль за їх виконанням.

Мета проведення наради може бути різною: одержання і роз’яснення інформації (заслуховують і обговорюють звіти підлеглих і керівників, з’ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктування підлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важливих рішень, визначення завдань і шляхів їх виконання; стимулювання нових ідей і пропозицій; вироблення і прийняття колективного рішення, залагодження конфліктних ситуацій; погодження спільних дій, координація строків, розподіл ресурсів, визначення методів роботи різних структур управління; обговорення запланованих заходів, програм і проектів рішень та ін.

Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очікуваний результат (розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).

Порядок денний наради має містити оптимальну кількість питань (зазвичай він складається з одного-двох пунктів), їх формулювання має бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради.

Розробляючи порядок денний, необхідно дотримуватись логічно і психологічно виправданої послідовності розгляду питань.

Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається гостра полеміка. Потім обговорюють найбільш суперечливі проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою.

Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних факторів. Може бути рекомендований і інший підхід. Якщо у порядку денному кілька питань, першими доцільно обговорювати ті, які стосуються усіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.

Склад учасників наради встановлюють згідно з її метою і порядком денним. Він визначається ступенем ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньою компетентністю, бажанням і здатністю брати активну участь в обговоренні, вносити свої пропозиції, передбачуваною участю в реалізації рішень наради та іншими факторами.

Недоцільно запрошувати на нараду працівників, присутність яких на ній необов’язкова, оскільки такий порядок стимулює пасивність, утриманський настрій учасників, призводить до нераціонального використання часу спеціалістів.

Отже, на нараду слід запрошувати не з міркувань «престижності», а тих, хто може ефективно використати здобуту на ній інформацію, тобто залучати співробітників, від яких можна очікувати реального внеску у вирішення обговорюваних проблем.

Кількість учасників наради має бути мінімальною, бажано не більше ніж 20 чол. Невиправдане збільшення чисельності ускладнює управління ходом наради, подовжує дебати, викликає у присутніх почуття незадоволення, втраченого часу. З певним ступенем умовності можна стверджувати, що ефект від наради обернено пропорційний кількості її учасників.

У тому випадку, коли йдеться про регулярне проведення нарад із затвердженою тематикою, може бути визначений постійний контингент учасників.

Якщо організатори наради зацікавлені у присутності на ній того або іншого працівника, у запрошенні слід це підкреслити.

Дату і час проведення наради встановлюють згідно з планом або за вказівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими підрозділами і працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год., а оперативної - 30−35 хв.

Нараду доцільно проводити у другій половині дня, оскільки перша більш продуктивна для самостійної роботи. Не рекомендується проводити більш як одну нараду на день, тим більше з постійним складом учасників.

У графіку, об’яві або повідомленні про проведення наради зазначають години її початку і закінчення. Це необхідно не тільки з погляду порядку, поваги до учасників, а й для того, щоб кожен з них міг планувати свій робочий час. Якщо нараду призначено, наприклад о 14 год., і працівник не знає, коли вона закінчиться, це не дає йому змоги призначити ділові зустрічі, домовитися про спільну роботу та ін.

Визначаючи можливу тривалість наради, можна орієнтуватися на такі, досить умовні розрахунки: доповідь — 15−20 хв., відповіді доповідача на запитання — 5−7 хв., виступи — 2−5 хв., викладення проекту рішення — 3−5 хв., обговорення і прийняття рішення — 8−10 хв. Отже тривалість обговорення одного питання не повинна перевищувати 45−50 хв. Слід враховувати, що через 20−30 хв. дебатів з одного питання люди втрачають до нього зацікавленість.

Як показують дослідження, тривалість наради понад 30−40 хв. призводить не тільки до втрати часу, а й різко знижує її ефективність.

Спосіб повідомлення учасників про нараду залежить від умов роботи і розташування організації, кола учасників, технічних засобів. При цьому використовують графік, який доводять до відома усіх учасників, об’яви, запрошення, повідомлення по телефону або радіомережі та ін.

Не рекомендується використовувати фразу «Присутність обов’язкова». Запрошення слід розсилати якомога раніше. Його текст має бути чітким і не викликати запитань у адресата.

Підготовка документів і приміщення:

Підготовка документів для учасників наради має за мету:

— скоротити час на викладення доповіді;

— переконатися в тому, що усі ознайомлені з положеннями і фактами, які обговорюватимуться на нараді;

— сконцентрувати увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає основними.

Документи, які перед початком наради роздають учасникам, містять основні тезиси, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директивних і нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.

Пропоновані учасникам документи систематизують, скріплюють або кладуть у папку.

Приміщення підбирають з урахуванням чисельності учасників, щоб кожен міг добре бачити і слухати доповідача. Приміщенням, де проводять нараду, як правило, є кабінет керівника або зала (кімната) для нарад.

Приміщення може бути обладнане екраном, демонстраційною дошкою, засобами для демонстрування слайдів. Для учасників необхідно створити комфортні умови (зручні крісла або стільці, письмове приладдя, мінеральна вода та ін.).

Якщо є можливість, нараду не рекомендується проводити у кабінеті керівника, бо деякі з учасників можуть відчувати тиск підкреслено офіційної обстановки, перебувати у нерівноправному з власником кабінету становищі. Це може в деяких випадках сковувати ініціативу, стримувати бажання висловити власну думку.

Якщо нараду проводять у кабінеті керівника, то на час її проведення телефон перемикають на секретаря, припиняють приймати відвідувачів і співробітників.

Варіанти розміщення учасників наради можуть бути різними. Проте не рекомендується, щоб вони сиділи спиною один до одного. Доцільно використовувати поздовжній або овальний стіл (65−70 см довжини стола на одну людину), а крісла розміщувати по периметру кабінету.

Приміщення повинно бути світлим, з доброю вентиляцією і звукоізоляцією, забезпечувати вільний огляд ілюстративного матеріалу.

Належній організації наради сприятиме залучення до обслуговування технічного персоналу, завданням якого є забезпечення учасників наради засобами для запису, стенографування, ведення протоколу, виконання поточних друкарських робіт і оперативних доручень керівника, демонстрування плакатів тощо.

3. Ділові переговори, їх етапи

Практично кожній людині доводиться зіштовхуватися з тим, що прийнято називати діловим спілкуванням. Як правильно скласти офіційний лист або запрошення, прийняти партнера і провести переговори з ним, розв’язати суперечливі питання і налагодити взаємовигідне співробітництво? Цим питанням у багатьох країнах приділяється дуже велика увага. Особливе значення ділове спілкування має для людей, зайнятих бізнесом. Багато в чому від того, наскільки вони володіють наукою і мистецтвом ділового спілкування, залежить успіх їхньої діяльності. Щоб успішно вести справи, сучасній людині необхідно знати загальноприйняті правила і норми ділового спілкування, уміти вести переговори і бесіди.

Проблема, з якою постійно зіштовхуються ділові люди — як успішно провести ділові переговори. Важливо розуміти загальні закономірності ділового спілкування, що дозволить аналізувати ситуацію, враховувати інтереси партнера, говорити зрозуміло. Майстерність у будь-якій справі приходить із практикою, і ділове спілкування не є винятком.

Для початку з’ясуємо саме поняття «переговори». Переговори — це вид спільної з діловим партнером діяльності, як правило, спрямованої на вирішення якої-небудь проблеми. Вони завжди припускають, принаймні, двох учасників, інтереси яких частково збігаються, а частково — розходяться. Зрозуміло, що при повному збігу інтересів сторін проводити переговори не потрібно, учасники просто переходять до співробітництва. При повній розбіжності поглядів учасників на проблему шанси на успіх в переговорах різко зменшується, оскільки спостерігається яскраво виражена конкуренція, змагання, протиборство, конфронтація. І все ж, надія завжди є навіть у цьому випадку. Отже, подобається нам чи ні, але ми сьогодні повсякчас постійно ведемо переговори — на роботі, в родині, в сфері обслуговування тощо. Переговори — це факт нашого повсякденного життя, основний засіб одержати від інших людей те, чого ви хочете.

Методи ведення переговорів. Вести ділові переговори завжди нелегко, бо навряд чи хто добровільно хоче поступатися інтересами, амбіціями, планами. Науковці виділяють окремі методи ведення ділових переговорів. Є, принаймні, три методи: м’який, твердий і принциповий.

М’який метод.

Як правило, «слабша» за характером людина завжди бажає уникнути особистого конфлікту з «сильнішим» партнером (справа може не обмежуватися характером, часто причина поступливості у вагомішій посаді, суспільному становищі, фінансових можливостях суперника). Отже, заради досягнення угоди «слабший» охоче йде на поступки, бо хоче полюбовної розв’язки, уникнення конфлікту. Але справа найчастіше закінчується тим, що «слабший» партнер залишається в образі на «сильнішого» і почуває себе приниженим.

Твердий метод. Наполегливий, з сильною волею учасник переговорів розглядає будь-яку проблемну ситуацію з позиції сили, нав’язує протилежній стороні власні переконання, погляди, займає непримиренну безкомпромісну позицію і завзято наполягає на своєму. Розрахунок простий — отримати якомога більше. Ситуація, коли є бажання перемогти будь-якою ціною, коли непоступливість пересилює здоровий глузд, часто закінчується тим, що «тверда» позиція викликає таку ж тверду реакцію партнера по переговорах. У результаті вимотуються, знесилюються обоє, безглуздо витрачається час і ресурси, надовго псуються їхні взаємовідносини.

Метод принципових переговорів, як видно з логіки викладу, на сьогодні є найприйнятнішим варіантом ділового спілкування. Учасники в цих переговорах зазвичай намагаються знайти розумний баланс між власними прагненнями, планами, амбіціями, власною метою і бажанням зберігати стійкі, дружні взаємини з діловими партнерами. Тобто для цього типу переговорів характерний принцип розумного компромісу. Це третій шлях ведення переговорів, що передбачає позицію, засновану не на слабості або твердості партнера, а скоріше він об'єднує і те й інше. Тут проблеми вирішуються на основі їхніх якісних властивостей, тобто виходячи із суті справи, а не ведеться торг з приводу того, чим може чи не може поступитися партнер. Зрештою, навіть чимось поступившись у другорядних речах, учасники виграють обоє, бо зберегли головне: дружні взаємовигідні стосунки, фінансову стабільність, можливість ефективно розвивати свій бізнес, свою справу.

Основні етапи ведення переговорів. Ділові переговори — це динамічний процес, що складається з окремих етапів.

Етап аналізу ситуації. На цьому етапі необхідно систематизувати й осмислити всю доступну для вас інформацію про учасника (чи учасників) переговорів, їх можливі наміри і цілі. Особливу увагу необхідно звернути на можливості ускладнення ситуації, на тих реальних труднощах, що ймовірно виникнуть під час переговорів.

Важливо також:

— визначити етапи зустрічі й основні ідеї, які необхідно обов’язково донести до опонента;

— вивчити людей, що ведуть переговори: їхні потреби, інтереси, позиції; вивчити ступінь готовності партнера вести переговори;

— вивчити плани, підходи, варіанти ведення переговорів, яких можна чекати від протилежної сторони;

— мати перелік необхідних і досить вагомих аргументів, доказів, документів, які ви повинні мати під рукою в процесі ведення переговорів.

Центральне завдання будь-яких переговорів — це спільне вирішення проблеми. Але для того, щоб вона була вирішена, потрібні продумані аргументи, що зведуть розбіжності сторін до мінімуму.

Ефективність переговорів значною мірою залежить від уміння спілкуватися з людьми і регулювати свій психічний стан та поведінку.

Етап планування.

На цьому етапі необхідно зосередити увагу на найбільш перспективних, основних, а також і запасних варіантах ходу ведення переговорів. При цьому варто подумки програти весь можливий хід ведення переговорів, врахувати інтереси протилежної сторони, можливі компроміси. Тобто, спрощуючи, скажемо, що йде пошук оптимального шляху вирішення проблеми і його детальне вивчення. Плани залежать від мети і засобів. При цьому засоби — це не тільки фінансові фонди чи матеріальні допоміжні ресурси, а й люди, що реалізують прийняті рішення. Предметом вивчення повинні стати і обставини, що супроводжують те чи інше рішення. Чи немає правових протипоказань? Які можливі наслідки? Чи не виходимо ми за рамки вже наявних рішень? Чи використовується неперевірена інформація?

На всі ці запитання до початку переговорів повинна бути відповідь. Рішення приймається, коли всі обставини вивчені.

" Переговори — це не місце для поривів, це місце для дипломатії" , — стверджує французьке прислів'я. Професіонал зобов’язаний бути дипломатом. Тобто мати у своєму арсеналі прийоми, інструменти і відмички, що дозволяють відкривати серця партнерів, знімати їхній опір, нейтралізувати їхні «нечесні» дії. У процесі переговорів обидві сторони хочуть: домогтися взаємної домовленості з питання, у якому, як правило, зіштовхуються інтереси; гідно витримати конфронтацію, що неминуче виникає через суперечливі інтереси, не руйнуючи при цьому стосунків.

Щоб задовольнити такі бажання, треба вміти: вирішувати проблему; налагоджувати міжособистісну взаємодію; керувати емоціями.

Будь-які уміння виявляються в діях, що можуть бути правильними або неправильними. Правильні, психологічно грамотні дії приводять до того, що бажана мета досягається. Неправильні дії ведуть часом до результату, протилежного бажаному.

Здатність ефективно спілкуватися, контролювати себе і спостерігати за партнером, щоб у разі необхідності тут же своєчасно під-коригувати свою поведінку, є найважливішим компонентом психологічної культури особистості.

Тепер варто подумати про те, як реалізувати свої плани.

Добре підготовлений до переговорів той, хто продумав наступні питання:

— наскільки мета партнера з переговорів відрізняється від вашої власної;

— наскільки шляхи вирішення проблеми, що може вибрати партнер, відрізняються від вашого варіанта;

— на які параметри власного плану (терміни, засоби, люди) може опиратися партнер;

— наскільки партнер обмежений часовими рамками, чи володіє він інформацією, якої немає у вас, або навпаки;

— наскільки можуть бути реальними його можливості організаційного забезпечення свого варіанта рішення.

Тільки тоді, коли потенційний клієнт побачить переваги, що можуть бути йому надані вами і відповідають його «егоїстичним» намаганням, можна сказати, що і ви досягли успіху, отримавши нового партнера.

Етап активної дискусії (суперечки).

Найдинамічніша фаза переговорів, на якій важливо вибрати правильний стиль і темп, прийоми і техніку. Доцільно не поспішати, але і не затягувати процедуру переговорів. Потрібно уникнути поспішних рішень і недоцільних поступок.

Цей етап переговорів (власне переговори) можна розбити на такі складові:

1) уточнення позицій;

2) їхнє обговорення;

3) узгодження позицій.

Під час переговорів треба шукати те в позиціях, що об'єднує, а не те, що розділяє.

Техніка проведення переговорів включає:

— установлення контакту зі співрозмовником;

— ведення переговорів у потрібному напрямку;

— спостереження за реакцією партнера, уміння слухати;

— прогнозування його відповідей;

— корекцію своєї поведінки при взаємодії;

— сприяння своєю поведінкою мовній активності партнера;

— уміння розуміти та поважати думку партнера;

— використання міміки і жестів, знаків уваги;

— уміння передбачити можливі варіанти відповідних реакцій партнера.

Ефективність переговорів полягає у здійсненні самоконтролю в ході співбесіди: у виборі умов проведення зустрічі; у черговості запитань/відповідей.

Етап ухвалення рішення і взаємоприйнятної угоди. Концентруючи увагу на взаємних інтересах і об'єктивних умовах переговорів, необхідно крок за кроком просуватися до ухвалення розумного рішення і взаємоприйнятної угоди (договору, контракту). На цьому етапі варто знову звернути увагу на людей, що ведуть переговори, заручитися якщо не дружнім схваленням прийнятого рішення, то хоча б взаєморозумінням і задоволенням від спільно проробленої роботи.

Що означає успішно завершити переговори? Це означає досягти заздалегідь наміченої і запланованої мети переговорів. Для цього потрібно переконатися: чи веде ваша діяльність до одержання потрібного результату? Чи були ваші аргументи приведені у відповідність з інтересами партнера, чи, можливо, вони були переконливими лише для вас самих? Чи зміг партнер зрозуміти зміст ваших пропозицій повною мірою з усіма наслідками, що випливають?

Наприкінці переговорів вирішуємо:

— чи досягли ми основної або в найнесприятливішому випадку запасної (альтернативної) мети;

— чи забезпечили сприятливу атмосферу наприкінці переговорів;

— чи стимулювали партнера до виконання намічених дій;

— чи забезпечили в разі потреби подальші контакти з партнером і його колегами;

— чи склали всеосяжне резюме переговорів, зрозуміле для всіх присутніх, з чітко виділеним головним висновком.

Вирішення цих завдань, звичайно, вимагає логіка і форма завершення ділових переговорів.

4. Презентації і прийоми

Для заохочення партнерів, клієнтів, встановлення ділових стосунків, створення відповідного іміджу фірми широкого розповсюдження набули презентації та прийоми. Презентації необхідні під час відкриття нового офісу, філіалу фірми, демонструванні нового виробу тощо. Дуже важливо, щоб презентації і прийоми були добре продумані, сплановані, оскільки на них в гостей складається враження про компанію, фірму, підприємство, яке потім дуже важко змінити.

Для організації презентації необхідно насамперед:

— визначити терміни проведення;

— спланувати місце проведення;

— скласти програму презентації;

— з'ясувати коло учасників і розіслати запрошення (не пізніше ніж за 4 дні).

Найкращий час для проведення презентації - о 15−16 год. після обіду, щоб після її проведення можна було організувати коктейль чи фуршет. Персонал компанії (підприємства) виступає в ролі господарів, отже, повинен мати на грудях іменні карточки (бейджики) з прізвищем ім'ям та по батькові, а також із зазначенням посади учасника-господаря. Такі карточки допомагають учасникам-гостям виділити серед інших господарів і в разі необхідності звернутися за допомогою. Господарі повинні зустрічати прибулих гостей, представляти їх керівництву компанії (організації), іншим гостям.

Розмір приміщення для презентації повинен відповідати кількості запрошених. Велике приміщення і пусті столи створюють ілюзію невдалого заходу, хоча насправді це не завжди так. Отже краще, щоб приміщення було трохи замалим, і в разі необхідності персонал повинен мати можливість знайти необхідні місця і столи (завчасно підготовлені).

Приміщення, де проходить презентація, оформлюють символікою компанії (підприємства), плакатами, стендами, рекламними проспектами, буклетами.

Після завершення презентації гостям даруються сувеніри, рекламні буклети компанії тощо.

Завершується презентація, як правило, коктейлем чи фуршетом. Прийоми. Для влаштування прийому слід спочатку визначити вид прийому, що відповідає ситуації, час проведення, місце, програму прийому і список запрошених.

Найвідоміші види прийомів:

1. Сніданок. Час проведення — о 12−14 год. Форма проведення — сидячи за столом, форма одягу — ділова. На стіл подаються гарячі блюда, холодні страви, кондитерські вироби, фрукти. Серед напоїв — шампанське, сухе вино, іноді віскі, кава, чай.

2., Бокал шампанського". Час проведення — о 13−15 год. Форма проведення — стоячи, форма одягу — ділова. Подається шампанське, сухі вина, фрукти.

3. «Фуршет». Час проведення — о 17−20 год. Форма проведення — стоячи, форма одягу — ділова. На стіл подаються холодні страви (інколи — гарячі), кондитерські вироби, кава, чай. Використовуються різноманітні коктейлі і прохолодні напої.

4. «Коктейль». Час проведення — о 17−19 год. Форма проведення — стоячи, форма одягу — ділова. Подаються дрібнопорційні страви, різноманітні коктейлі і прохолодні напої.

5. Обід. Час проведення — о 19−21 год. Форма проведеннясидячи за столом, форма одягу — вечірня. На стіл подаються холодні і гарячі страви, зокрема, суп, рибні і м’ясні страви, десерт. Широкий асортимент напоїв: горілка, сухе вино, шампанське, коньяк, лікер, мінеральні води, соки, кава, чай.

6. Вечеря. Час проведення — о 21 год і пізніше. Форма проведення — сидячи за столом, форма одягу — вечірня. На стіл подаються холодні і гарячі страви, рибні і м’ясні страви, десерт. Серед напоїв: горілка, сухе вино, шампанське, коньяк, лікер, мінеральні води, соки, кава, чай.

Висновки

У процесі виконання контрольної роботи було розглянуті такі питання:

— види ділових заходів;

— нарада, її види, підготовка та проведення;

— ділові переговори, їх етапи;

— презентації і прийоми.

Треба підкреслити важливість розглянутих питань при підготовки до ділових заходів.

Розглянута тема є актуальною, бо кожна людина, не тільки секретар-референт, повинен вірно організувати і провести ділові переговори, презентації та прийоми, наради тощо.

Література

1. Блощииська В. А. Сучасне діловедення Навч. посібник. — Івано-Франківськ: Інститут менеджменту та економіки, 2000. -270 с.

2. Вербіщька Т. С, Чіішікова В. П. Секретарська справа та сучасне справочинство. — Львів: Оріяна — Нова, 2001. — 392 с.

3. Гордієнко. К. Д. Діловодство в роботі секретаря. Практичний посібник. — К.: КНТ, 2006. — 280 с.

4. Задорожный Э. М, Задорожный С. Э. Работа секретаря-референта в иностранных и совместных фирмах: Практическое пособие секретарю, предпринимателю, менеджеру. — К., 1994. -176 с.

5. Кондратюкова Л. К., Ткачева Л. Б., Акулина Т. В. Аннотирование и реферирование английской научно-технической литературы: Учебное пособие. — Омск: Изд-во Ом. ГТУ, 2001. — 184 с.

6. Кульицький С. П. Основи організації інформаційної діяльності у сфері управління: Навчальний посібник. — К.: МАУП, 2002. -224 с.

7. Кушнаренко Н. Н. Документоведение: Учебник. — К.: Знання, 2003. -459 с.

8. Ораторське мистецтво: Навчальний посібник для студентів вищ. навч. закл. юрид. спец. 2-ге вид. / Н. П. Осипова, В. Д. Воднік, Г. П. Клімова та ін. За ред. професора Н. П. Осипової. -Х.: Одісей, 2006.-144 с.

9. Палеха Ю. І. Іміджологія: Навчальний посібник / За заг. ред. 3.І. Тимошенко. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. — 324 с.

10. Палеха Ю. І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури: Навчальний посібник. — 2-гс вид., доп. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2002. — 337 с.

11. Палеха Юрій. Управлінське документування: Навчальний посібник: У 2 ч. 3-тє вид., доп. — К.: Вид-во Європейського ун-ту. 2003.

12. Слободянюк Н. Ю. Діловодство та управлінська документація: Навчальний посібник. — Вінниця: ВНТУ, 2004. — 80 с.

13. Сорока М. Б. Національна система реферування української наукової літератури / НАН України. Національна бібліотека України імені В. І. Вернадського. — К.: НБУВ, 2002. — 209 с.

14. Стенюков М. Б. Секретарское дело. — М.: Приор, 1996. -192 с.

15. Шевчук С. В. Українське ділове мовлення: Підручник. Вид. 2-ге, доп. і переробл. — К.: Атіка, 2004. — 592 с.

16. Шейнов В. П. Секретар: секреты профессии. — М.: Ось — 89, 2005 — 208 с.

17. Шепель В. М. Имиджеология: Секреты личного обаяния. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Культура и спорт; ЮНИТИ, 1997. — 382 с.

18. Варенко В. М. Референтна справа. Навч. посібник — К., Кондор, 2008;212 с.