Шпори

Види організаційних структур. 1) Линейная структура — на чолі руководитель-единоначальник, одноосібне керівництво, всі функції управління. Базується на вертикальному поділі праці, управління з рівням. 2) Линейно-штабная. Штаб — функціональна служба у якій працюють фахівці., готують кваліфіковані рішення. Рекомендації затверджуються руководителем-единоначальником. До них належать соціологічна, юридична служби, відділи координації й аналізу. Переваги: глибша підготовка рішень, звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблеми, можливість залучення фахівців і експертів. Недоліки: немає взаємозв'язків на горизонтальному рівні, недостатньо чітка відповідальність, система взаємодії по вертикалі - тенденція до надмірної централізації. 3) Структура обмеженого функціоналізму. Штаби заслуговують самостійно віддавати певні розпорядження нижчестоящим ланкам. Коло таких розпоряджень обмежений. Підвищення компетентності управління поруч із збереженням єдності розпорядження. Ускладнення зв’язків у системі керування. Структура управління з тимчасовими органами. 1) Управление у проекті при частих перебудовах апарату управління у в зв’язку зі впровадженням нової техніки і технології. На певного періоду створюються керівні органи які організують і контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій (модернізацію устаткування, підготовка кадрів, матеріальнотехнічне оснащення). Зазвичай потім трансформується чи ліквідується. 2) Матричная структура управління. На певний строк задля забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Поєднання лінійної і управління з проекту. Лінійна — для регулюючого впливу по головним напрямам діяльності підприємства. Разом про те відповідальний керівник забезпечує комплексну програму долаючи внутрішньоорганізаційні бар'єри, можливі протиріччя ланках лінійної структури. Проте за практиці породжує подвійне підпорядкування. Перевагиможливість швидко реагувати адаптуватися до змінюваним внутрішнім і зовнішніх умов організації; підвищення творчу активність АУП; раціональне використання кадрів з допомогою спеціалізації різних видів праці; підвищення мотивації діяльності у рахунок децентралізації і підвищення демократичних принципів керівництва; підвищення контролю над рішенням окремих завдань проекту; підвищення особистої відповідальності у виконанні програми. Недоліки: складна структура підпорядкування — проблеми з впровадження пріоритетів завдань; дух нездорового суперництва між керівниками програм; складнощі у придбанні навичок необхідні роботи з новому проекту.

Методи управління. Реалізація функцій управління здійснюється шляхом застосування різних методів. Метод управління — це сукупність прийомів та способів впливу на керований об'єкт задля досягнення поставлених організацією цілей. 3 групи методів. 1) Организационно розпорядницькі (ОРМУ, административные) основаны на права й обов’язки людей всіх рівнях господарювання та управління. Вплив суб'єкта з урахуванням сили та авторитету влади — укази, закони, постанови, накази, інструкцією, і ін. вони встановлюють відповідальність, обов’язки, права кожного керівника і підлеглого і навіть кожної ланки і підвищення рівня управління. Повинні забезпечувати відповідальність кожного колектив з працівників управління за виконання волі вищих органів. 2) ЭМУ. Прямий економічний розрахунок грунтується на централізованому, плановому, директивному розподілі і перерозподілі ресурсів у цілях забезпечення макропропорций розширеного відтворення. Важливий у ліквідації наслідків НС, у низці ін. випадків набуває форми субсидій субвенцій, дотацій. Дотації - кошти збитковим підприємствам покриття збитків. Субвенції - грошові посібники на цільове фінансування певного заходи, у разі порушення підлягає поверненню. субсидія в грошовому чи натуральному вираженні для фізичних і юридичних осіб і інших країнах. Господарський розрахунок грунтується на використанні вартісних категорій як регулюючих інструментів, і важелів, співвідношення результатів і витрат у виробництві й реалізації продукції. 3 виду госпрозрахунку. Самоокупність — беззбитковість. Самофінансування — прибуток подальшого розвитку виробництва та соціального розвитку колективу. Повний госпрозрахунок — самоокупність, самофінансування і відрахування з прибутку утримання вищого органу чи держави. Система ЭМУ спирається попри всі важелі господарювання: фінанси, кредит, прибуток, фондовіддача, рентабельність, зарплатню та інших. економічні важелі так можна трактувати за рівнями їх переважного впливу. Категорія зарплатню — рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність — рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва — суспільство. економічні важелі можна розглядати за рівнями їх переважного впливу. Категорія зарплатню — рівень окремої особистості працівника, прибуток, рентабельність — рівень колективу, фондовіддача, окупність інвестицій економічність виробництва — суспільство. 3) Социально-психологические методи є сукупність специфічних засобів впливу на особисті стосунки і зв’язку що у трудовий колектив і навіть на соціальні процеси які у ньому. Вони грунтуються на використанні моральних стимулів до праці, впливають на особистість із єдиною метою перетворення адміністративного завдання усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. Прийоми носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет). Головна мета — позитивний соціально-психологічний клімат у колективі. Основне засіб на колектив — переконання. Розуміння керівником біологічної природи й внутрішньої злагоди особистості допомагає йому підібрати найефективніші форми згуртування і активізації колективу. Об'єктом керівництва є взаємовідносини працівників. СПМ дозволяють своєчасно враховувати мотиви роботи і потреби працівників, бачити перспективи зміни конкретної історичної ситуації, приймати оптимальні управлінські рішення. 4) Самоуправление — перетворення людини, всього трудового колективу з об'єкта управління у суб'єкт. Колективна матеріальна і моральна відповідальність спонукає брати участь у обговоренні всіх аспектів господарську діяльність. Обов’язкове що у обліку й контролю за мірою праці та споживання, збереження ТМЦ. Часом не тільки самостійне прийняття рішень, а й їхні обов’язкове виконання усіма членами колективу. Особиста відповідальність у виконанні решений.

Мотивація. Під мотивацією розуміється процес стимулювання себе та інших на діяльність спрямовану для досягнення індивідуальних і спільних цілей організації. Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення мети організації. Змістовні теорії. Теорія Маслоу. Фізіологічні потреби (від матеріального комфорту). Потреби безпечно і відчуття впевненості у майбутньому (від стабільності, надійності, безпеки). Соціальні потреби — потреба у причетності до якомусь людському співтовариству, групі людей — свідомість, взаємодія, прив’язаності, підтримка (від спілкування, участі у спільної прикладної діяльності). Поваги — самоповагу, особисті досягнення, визнання із боку інших (від позитивної оцінки іншими людьми). Потреба самовираженні - реалізація своїх потенційних можливостей (від змісту праці та її результатів). Людина відчуває потреби різних рівнів, але є домінуюча. Нижчі повинні прагнути бути задоволені насамперед. У неї виникає потреби вищих рівнів тільки коли задоволені нижчі потреби. Керівник повинен визначити домінуючу потребу народу і мотивувати її виконанням. Задоволення нижчою потреби не веде до автоматичному задействованию вищої. Не враховуються індивідуальні особливості людей. Теорія МаКлелланда наголошує на вищі потреби. Потреба влади — бажання впливати інших людей. Потреба успіху — задоволення процесом доведення роботи до завершення. Потреба причетності - спілкування, зацікавленість у компанії знайомих, налагодження дружніх стосунків. Двухфакторная теорія Герцберга. 2 групи чинників. Гігієнічні - заробіток, умови праці, відносини коїться з іншими працівниками, інформованість про справи для підприємства, стиль керівництва, клімат на підприємстві, не мотивують до ефективності праці. Чинники мотивації - визнання ще й схвалення керівництвом результатів роботи; можливість підвищення на службі; високий рівень самостійності відповідальності; цікава, складна потребує творчого підходу робота — мотивують до підвищенню продуктивності, ефективності праці. Рекомендації на задоволення потреби у спілкуванні, приналежності: хороше робоче оточення; робота, що дозволяє спілкуватися; зборів з підлеглими; намагайтеся не руйнувати неформальні групи, якщо де вони шкодять організації; умови для неформального спілкування людей. У визнання повазі: визначити форми визнання достойності підлеглих; більш змістовна робота; навчання й перепідготовка яка підвищує рівень компетентності; додаткові повноваження; просування вгору; притягнення до управлінню; умови для змагання груп, і співробітників. У самовираженні: навчання й розвиток ще повного використання потенціалу; складна й важлива робота, потребує повної віддачі; заохочення та розвитку у підлеглого творчі здібності. Позиційні теорії мотивації сучасніші базуються у тому як ведуть себе котрі мають урахуванням їхньої сприйняття й свідомості. Теорія очікувань Врума. 3 чинника — очікування (оцінка особистістю ймовірності певного події), стимул (спонукальна причина, зацікавленість у скоєнні чогось), винагороду (компенсація витрат праці, спрямовану задоволення людських потреб. Стимул — зусилля приведуть до результату; результат потягне винагороду; винагороду досить цінне. Щодо мотивації до праці теорія очікувань розглядає процес: «витрати --результати — винагороду — задоволеність їм». Керівник повинен: вчити підлеглих отримувати результати і створювати при цьому необхідні умови; встановити безпосередній зв’язок результат — винагороду; вивчати потреби підлеглих аби знати які винагороди мають їм цінність. Теорія справедливості - соизмерение винагороди з витраченими зусиллями і співвідношення цього винагороди до винагороді іншим людям виконують аналогічну роботу. Керівник повинен: встановити розміри оплати з урахуванням об'єктивної оцінки рівня відповідальності, кваліфікації, складності, трудомісткості та результативності праці; роз’яснити співробітникам принципи оплати. Модель Портера-Луренса. Включає елементи теорії чекань й теорії справедливості. 3 перемінні - витрачені зусилля; здатності Німеччини та характерні риси; усвідомлення своєї роль процесі роботи. Рівень витрачених зусиль залежить від цінності винагороди і зажадав від віри в зв’язок зусилля — винагороду. Винагороду необхідного рівня — внутрішнє (почуття задоволення, самоповаги), зовнішнє (похвала, премія, просування службовими щаблями). Задоволення — результат внутрішніх та зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості. Це мірило цінності винагороди насправді. Це оцінка впливатиме для сприйняття людини майбутніх ситуацій. Результати також залежить від здібностей і характеру працівника і південь від усвідомлення нею своєї роль трудовому процесі. Спрощений механізм мотивації. Потреби. Сподівання. Мотив. Дії і результати. Винагороду. Оцінка ступеня задоволеності чекань й потребностей.

Організаційні структури управління. Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їхню розвиток виробництва і функціонування як створення єдиного цілого. У межах структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. З цього позиції організаційну структуру — це форма розділення бізнесу і кооперування управлінської діяльності, у межах якої протікає процес управління направлений замінити досягнення цілей організації. Звідси структура управління включає у собі усе підпорядковувалося меті, розподілені між різними ланками, зв’язку між якими забезпечують координацію щодо виконання. Елементи структури управління. Робітник управління — людина, виконує певну функцію управління. Орган управління — групу працівників пов’язаних певними відносинами що складається з первинних груп. Первинна група — колектив працівників управління з керівником, але не матимуть підлеглих. Ланки управління — це структурні підрозділи розміщуються, і навіть окремі фахівці виконують відповідні функцій управління чи його частина. Рівень управління — сукупність ланок управління котрі посідають певну щабель у системі керування організацією. Структура управління характеризується наявністю перетинів поміж її елементами. Вертикальні зв’язку — зв’язку підпорядкування, за наявності кількох рівнів управління. Лінійні - з усіх питань управління. Функціональні - по певної групи проблем функціональному керівнику. Горизонтальні зв’язку — між відділами, узгодження, зазвичай, одноуровневые. Принципи формування організаційних структур. Структура управління має відбивати цілі й завдання фірми, бути що була провадження й змінюватися разом із. Вона має відбивати функціональне поділ праці і обсяг повноважень працівників управління, визначених політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розглядаються зазвичай в що напрямку понад високих рівнів управління. Повноваження керівника обмежуються чинниками довкілля, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями та аналогічних норм. Відповідність між функціями і повноваженнями і від кваліфікації і їх рівнем культури. Вимоги до організаційну структуру. Оптимальність — раціональні зв’язку при найменшому числі щаблів управління. Оперативність — не змінювалась від прийняття до реалізації. Надійність — достовірність передачі, без спотворень, безперебійність зв’язку. Економічність — потрібний ефект при найменших видатках; критерій — співвідношення витрат до результату. Гнучкість — здатність зміняться разом із довкіллям. Стійкість — незмінність її основних властивостей при зовнішньому вплив, цілісність функціонування. Організаційна структура повинна. Забезпечувати максимальну волю і ініціативу кожного службовця відповідно до його досвідом та професійної підготовкою. Створювати творчу обстановку, стимулювати висування нових ідей, технологій. Система справедливих і щедрих винагород співробітників. Враховувати відповідальність керівника і характеру вертикальних комунікацій між керівником і трудовим колективом. Сприяти розвитку горизонтальних комунікацій. Обмежити зростання непродуктивних витрат і управлінського аппарата.

Поняття комунікації і його види. Комунікація — процес обміну инф-цией. Потрібно довести до виконавців винагороду, що їх чекають у виконання завдання. Багато керівники вважають комунікації головна причина недоліків у роботі «П». Ефективно працюючі керівники, ті які ефективні в комунікаціях. Вони уявляють суть комуникац процесу, і розуміють як комунікація впливає обмін инфор-цией. Коммуикации: 1. внутрішні - діляться на межуравневые комунікації, й між СП (по горизонталі). При межуравневых комуникациях инф-ция може передаватися від нижчих рівнів до вищим (про зміни пріоритетів, нових завдання й процедурах). Між СП — обмін инф-цией для координації дій. Вигоди комунікації між СП — роблять формування рівноправних відносин. 2. зовнішні - «П» використовують різні комунікації задля встановлення контактів з зовнішнім світом (зі своїми і стали потенційними споживачами). З наявними — комунікації з допомогою переговорів і договорів. Важливе значення тут має репутація. Особливого значення — ставлення між рук-лем та його підлеглим. Там доводиться 2/3 комунікативної діяльності. Обмін инф-цией тут пов’язані з проясненням завдань, залученням людей рішенні завдань, з обговоренням проблем ефективності роботи, досягненням визнання, сов-ние та розвитку здібностей підлеглих. Група може також обговорювати і питання без керівника. Инф-цию він може одержати і вигляді звіту. Неформальні комуникации — канал цехів (80%-90%) найточнішим стосовно суперечливою инфор-ции про «П». Менш точні чутки про осіб. Чутки надають як позитивне і негативний вплив. Іноді керівник сам распределеяет чутки, і дивиться якою буде реакція: про скорочень, про опозданиях, щодо змін у структурі орг-ции, прийдешні переміщення і повышения.

6 Формальні і неформальних структур управління. Формальні ст-ры створюються волею керівництва в організацію виробничого процесу. Завданням цих ст-р явл-ся виконання конкретних робіт згідно з поділом праці цієї організації. Неформальні ст-ры створюються волею самих працівників основі взаємних симпатій, дружніх стосунків. Сила впливу неформальних груп досить велика у створенні і за певних умов вона фактично може бути домінуючою звести на немає зусилля керівництва. Неформальний лідер — це фахівець, який є офіційним керівником, але з своїх особистісних якостей, проф навичок має авторитет у колективі і може значний вплив з його поведение.

7 Засади управління Фойля. Реализ-ция принцип. Однією з піонерів школи управління було Фойль. Він розділив весь прцесс управління п’ять осн функцій: планування, добір і розстановка кадрів, організація та контроль. Американці його зв батьком мен-та. Його принципи можна припустити результатом управління, «адміністрування» Суть разраб-ых принципів зводиться до след-му: 1) разделение праці, єдиноначальність, рівність, повноваження й, централізація і децентралтзация, винагороду покарання, справедливість, дисципліна, ініціатива, корпоративний дух, підпорядкованість особистих інтересам громадським, порядок, комбінація, координація мен-ров рівня, планів, доброта і людська порядність, кооперація, авторитет і відповідальність, єдність керівництва, стандартизація. 5. Классификация підприємств. 1-по правовому становищу: приватні (одноосібні) й «об'єднання підприємців, своєю чергою останні діляться на: об'єднання осіб (командитное товариство, повне тов-во), об'єднання капіталів (акціонерне суспільства, суспільства з огран ответ-стью, з додатковою відповідальністю). 2) по характеру власності: приватні, державні, кооперативні) 3) по приналежності капиталла (іноземні, національні, смешенные) 4) по характеру хозяйст-х відносин: картелі, синдикати, пу -вся прибуток у одне) трест, концерн, промисловий холдинг 5) в залежність від мети: малі, середні, великі. 6) в залежності отцелей: комерческие, некомерческие.

8 Поняття структури «П», произв структури та орг стор Структура з латин мови — будова, єдність стійких взаємозв'язків між елементами. Кожен матеріальний об'єкт має безліччю зовнішніх і внутрішніх зв’язків та здібністю переходити вже з состоянния до іншого (кожен мат об'єкт може змінювати свою струк-ру) Структура пред-я визначає місце окремих працівників і підрозділів в такій кооперації праці. Це каркас, на кіт будуються й взаємовідносини. Хороша структура пред-е сприяє виконання цілей, завдань, які пред-ем, хоча гарантується їх досягнення. Погана — гарантує провали. СПІЛЬНА ст-ра ділиться виробничу і організаційну ст-ру управління. Организная струк-ра управління — це сукупність працівників управління, їх підпорядкованість і зв’язок ССУ — упорядкована сукупність елементів, що є між собою у стійких відносинах, які забезпечуватимуть їхню функціонування та розвитку як єдиного цілого. Елементами ст-ры управ-я явл окремі працівники, служби й ін ланки апарату управління. Відносини з-поміж них поддерж-ся завдяки зв’язкам, які діляться на: вертикальні і горизонтальні. Гориз-ные носять характер узгодження та явл-ся одноуровневые (між поч цехів). Вертик — це зв’язку підпорядкування і потреба у них виникає при иерархичности. Зв’язки в орг СУ можуть носити лінійний і функціональний характео. Лінійні - відбивають рухом дійте прийняття рішень та інформації між лінійними керівниками. Функціональні - мають місце лінією руху інформації та експлуатувати рішень щодо окремим функцій Управління. Функціональні руков-ли дають вказівки по опред-ным питанням. У межах ССУ протікає управлен-кий процес, процес прийняття прийняття рішень та рух інформації ССУ можна як форму разделени праці та кооперації управлінської діяльність у рамках кіт відбувається процес управління. Функція управ-я — це зміст упр-я, ОСУ-его форма. Діяльність, спрямовану досягнення мети — це функція, апарат — це ОСУ.

Характеристика дивизиональных структур управління. Перехід до дивизиональным структурам — дозволяють організації приділяти конкретному продукту, споживачеві чи регіону стільки ж уваги, скільки та невелика організація, яка випускає один продукт чи орієнтована на 1 споживача, що дозволяє швидше адаптуватися до мінливої зовнішньої середовищі. Недоліки: збільшення витрат через дублюванні функцій, недостатнє спілкування між фахівцями різних відділів, слабкі зв’язки України із головним предприятиями.

Характеристика програмно-цільових і матричних структур управління. Пошуки, методів обгрунтування експлуатувати рішень, оцінки досягнутих результатів, ефективнішого використання мат і трудових ресурсів, правильного співвідношення централізації і децентралізації під управлінням увінчалися створенням про програмно-цільових структур. Сутність ПЦС у тому, що вони базуються на комплексному управлінні всієї виробничої системи у цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на окрему мета. Однією з різновидів ПЦС є нову форму — «впровадження нововведень». Вона варта тих орг-ций, де пр-во продукції осущ широтою діапазону випущеної номенклатури. Суть її полягає у тому, що планування та введення різних нововведень в технологію розробки принципово нових видів виробів, і навіть їх реалізації повністю покладаються на групу нововведень. Така орг-ция роботи дозволяє керівникам функціональних підрозділів зосередити увагу до виконанні обов’язкових поточних справ, менш складних, але вже мають, проте, велику питому вагу в річний виробничої програмі. Це забезпечує певну гнучкість і оперативність під управлінням. Проте він менш, не виключена можливість дублювання функцій у кількох групах. Впровадження нововведень вимагає також чіткої системи перетинів поміж групами і довкіллям, інакше робота організації не досягне наукового рівня ефективності. Матрична — це комбінація два види структур за функціями та по продукту. Приклад: розробляється 4 різних продукту кожний у тому числі відповідає окремих керівник. Кожен виконує ланцюжок функцій від створення нової продукту до його пр-ва й законність продажу. Тут є подвійне підпорядкування керівнику проекту й керівнику функціонального відділу. Керівник функціонального відділу бере участь у орг-ции, контролює хід роботи, терміни. Менеджер по продукту відпо-відає інтеграцію всіх видів діяльності, за стратегію проекту й рез-ты работы.

Історія розвитку М. І його школы.

Як наука М. З’явилася 100 років тому вони, а початку століття Ф. Тейлор сформулював і опублікував принципи управління. Школи М.: 1) школа наукового управління (раціоналістична школа) 1885−1920 — Тейлор, Гілберт, Гаитт. Основний принцип, головна ідея — раціоналізація праці трудовому виробництві плюс матеріальна зацікавленість робочих ведуть до підвищення продуктивність праці; 2) адміністративна (поведінкова) школа — 1920; 50 рр. — А. Файоль, Урвик, Вебер. Основна ідея — існують «універсальні» принципи управління, застосування яких гарантує успіх у будь-який організації; 3) школа людські стосунки (1930;50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу — для ефективного досягнення мети організації необхідне й досить налагодити міжособистісні стосунки між працівниками; 4) поведінкова школа (1950;настоящее час), представники — Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк — «ефективність досягнення мети організації вимагає максимального використання людського потенціалу з урахуванням даних з психології та соціології; 5) кількісна школа (1950;настоящее час) — Вінер, Акофф, Берталанфи — оптимальні управлінські рішення шукаються з допомогою комп’ютерів з урахуванням використання математичних моделей ситуації. Так сформувалася сучасна наука, застосування принципів чим практиці приносять підвищення ефективності виробництва. Символічний ключ М. «мети человек-эффективность». Золоте правило М.: «ефективний М., який би виживання і успіх у умовах ринкового конкуренції, вимагає орієнтації на людини: у зовнішній середовищі - на споживача, у внутрішній — на персонал» У науці сучасного М. Виділяються такі риси: 1) системний підхід до управлінню; 2) ситуаційний принцип управління; 3) визначальна роль організаційної культури; 4) механізація і автоматизація управлінських процесів; 5) демократизація управління; 6) інтернаціоналізація М.

Системність в М. Система — сукупність окремих елементів, аналізованих у взаємодії як єдине ціле. Системність присутній переважають у всіх елементах управління. Різні системи, використовувані задля забезпечення планування, контролю, організації, мотивації, прийняття рішень, — найдієвіший інструмент фірми. Система цілей включає ділові установки, принципи, духовні цінності, далекосяжних цілей. Система планування компанії, у цілому. Рівні планування: 1) стратегические плани; 2) тактические плани; 3) оперативные плани; 4) анализ, розробки, маркетинг. Система показників, яких прагне фірма: 1) рост фірми; 2) рентабельность; 3) платежеспособность; 4) доля ринку; 5) гибкость, стійкість. Система чинників успіху фірми, наприклад: 1) выбор продукту з потенціалом зростання; 2) выбор продукту із високим конкурентоспроможністю. Система показників діяльності фірми: економічність, дієвість, якість; продуктивність; умови праці, інновативність; прибутковість. Система контролю, система мотивації. Системи управління — системи, реалізують процес самонаведення досягнення мети. Систему керування організацією: Систему керування полягає:. з суб'єкта управління — управляюча частина системи, яка виробляє управляючі впливу і подає їх у об'єкт;. об'єкта управління — керована частина системи, що є частина системи, стан якої наводиться до бажаного результату. Якщо суб'єкт управління управляє власними діями, тобто суб'єкт і той є однією цілим, то такому випадку ми маємо працювати з самоуправлением.

Сутність організаційної і управлінською структури У будь-якій фірмі існує горизонтальне і вертикальне розподіл праці. Причиною цього є спеціалізація — підвищується ефективність. Структура системи управління є у самому простому вигляді суб'єкт управління, яка впливає на об'єкт управління. Суб'єкт управління — це управляюча частина системи, вона виробляє управляючі впливу і подає їх у об'єкт. Це top-менеджмент, і навіть виконавчі керівники. Об'єкт управління — керована частина системи управління — це частина системи управління, стан якої наводиться до бажаного результату. Об'єкт і суб'єкт управління виникли з причини поділу праці: 1) по управлінським функцій; 2) по виконавчим функцій. Якщо суб'єкт управління управляє власними діями, тобто суб'єкт і той є однією цілим, то такому випадку ми маємо працювати з самоврядуванням. Частина кібернетики, що вивчає процеси управління у економіці, називається «економічної кібернетикою», основоположник — американський учений Норберт Вінер. Кібернетика виходить із єдиної схеми управління, властивій всіх форм і деяких видів. Відповідно до цій схемі суб'єкт управління виробляє котра управляє вплив як веління, команди, сигналу, що передається об'єкту управління. Об'єкт управління, сприймаючи котра управляє вплив, змінює своя візія дії відповідність до сигналом у тому, що об'єкт виконав команди, суб'єкт дізнається, одержуючи зворотний інформацію з каналу зворотний зв’язок. Залежно від цього інформації суб'єкт виробляє нові управлінські впливу. Канал зворотний зв’язок то, можливо зоровим, слуховим, телефонним, як електричних сигналів, письмових звітів. Зворотний зв’язок гарантує контроль. Як суб'єкта виступають господарські керівники, органи управління. Як об'єкт — трудові колективи, окремі працівники, чинники виробництва, природні ресурси, науково-технічний і інформаційний потенціал. Управляючі впливу регулюються законами, указами, планами, програмами, постановами, рекомендаціями, інструкціями і фінансовими стимулами, моральним впливом. Зворотні зв’язку — це результати безпосередніх спостережень й з боку суб'єкта управління, статистична і поточна звітність, бухгалтерська документація. Організаційна структура — форма управління, що є механізм та спосіб поділу праці та кооперації труда.

Постановка питання про методи управления.

Управлінські відносини — взаємини верхів і низів, начальників і підлеглих. Методи управління, є інструментом впливу суб'єкта на об'єкт і водночас способом їх взаємодії. Постановка питання про методи управління — це позиція про управлінських взаємовідносинах структурних підрозділів системи управління. Існує 3 виду методів управління. 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический. Пріоритетний становище тієї чи іншої методу у створенні надає їй риси, характерні для цього методу. У практиці питання розподілу пріоритетів між тими методами дуже важливий, оскільки ефективність організації визначається 1) системой методів управління; 2) механизмами управления.

Характеристика методів управления.

Методи управління є інструментом взаємодії суб'єкта на об'єкт і водночас способом їх взаємодії. Існує 3 виду методів управління: 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический. 1) Метод командний. Використовувані механізми: Адміністративні: наказ, розпорядження, вказівку. Нормативні: закон, становище, інструкція, план, спущений зверху і обов’язковий для виконання. Економічні: відсоток виплачуваною прибутку, продукту (призначена), зарплата (призначена), матеріальні санкції, встановлені згори. Соціально-психологічні: догану, оголошений у наказі, нагородження грамотою з розпорядження керівництва, вдячність наказі, план соціального розвитку колективу та заходів із його реалізації. 2) Метод економічний. Механізми: договірної відсоток отчисляемой прибутку, договірна продукту, договірна зарплата, матеріальні санкції, передбачені договором. 3) Социально-психологический метод. Механізми також договірні: переконання, критика, інформування, виступ керівника людей. При командному методі управління — відносини суб'єкта і об'єкта — влади й підпорядкування. Основні переваги методу: 1) обеспечивается єдність волі керівництва у досягненні мети; 2) не потребує великих матеріальних витрат; 3) в малих організаціях оперативно досягаються цілі й забезпечується швидка реакція зміну довкілля. Недоліки методу такі: 1) подавляется ініціатива, творча праця; 2) отсутствуют дієві стимули праці та можуть бути антистимулы; 3) в випадку великих фундацій: а) менеджеры зацікавлені щодо підвищення компетентності, тому вона у дефіциті; б) обюрокрачивается апарат управління; в) требуется громіздка контроль. Економічні методи управління — відносини суб'єкта і об'єкта — договірні - товарно-грошові. Характеризуються: 1) свободой суб'єкта і об'єкта, достатньої для реалізації її інтересів, у договірному процесі; 2) выполнение договірних зобов’язань. Переваги методу: стимулюється прояв ініціативи, реалізується творчий потенціал працівників на основі задоволення матеріальних потреб. Недоліки: залишаються незадоволеними багато потреби, що лежать поза сферою матеріального інтересу, що знижує мотивацію. 3. Социально-психологические методи — управлінські відносини суб'єкта і об'єкта договірні без матеріальної основи. Умови реалізації: одне з сторін ініціює договірної процес, друга не відкидає його. Переваги методу: 1) включаются механізми трудовий мотивації, які пов’язані з задоволенням матеріальних потреб; 2) практически зайві матеріальні витрати. Недоліки: 1) не використовуються стимули, які спираються на матеріальні потреби людей; 2) трудно прогнозувати результаты.

Целеполагание в планировании.

Планування — постановка цілей й розробка шляхів її досягнення. Мета організації є напрям, у якому здійснюється її. Основні мети впливають на стратегію, які впливають структуру, систему управління і діяльність. Отже, мета — є «контур» плану. Цілі утворюють собою ієрархічну систему. Основні базові мети, у бік яких діє фірма у разі планування параметрів ефективності: зростання, рентабельність, платоспроможність, частка ринку, гнучкість, стійкість. При визначенні стратегії розглядаються проміжні цілі й чинники успіху фірми, наприклад: 1) выбор продукту з потенціалом зростання; 2) выбор продукту із високим конкурентоспроможністю і великою часткою над ринком. Система показників, яких прагне фірма: економічність, дієвість, якість; продуктивність; інновативність; прибутковість. Дерево цілей — сукупність цілей, пов’язаних в ієрархічну систему. Протиріччя з метою може бути такою: короткострокових цілей можуть збігатися з довгостроковими; спільні цілі можуть збігатися із приватними; можуть не збігатися мети організації та довкілля; організації та внутрішньої середовища. Тож успіху організації мета повинна: 1) соответствовать системою вартостей, які у організації; 2) обеспечиваться адекватними їй засобами; 3) не суперечити цілям вищого порядку; 4) быть реально здійсненною; 5) досягатися способами, забезпечують роботи з урахуванням можливих побічні ефекти; 6) формулироваться доступно, конкретно, ясно, коротко, однозначно розумітись; 7) сложные мети би мало бути структуровані і утворювати дерево цілей, відповідальних вимогам эффективности.

Потреби людини. Американський Исс-тель, психолог Абрахам, Маслоу (Піраміда Маслоу чи ієрархія потреб по Маслоу) виділив 5 структурних рівнів, на цей час — більше |Самовираження |Побічні | |Поваги | | |Соціальні | | |Безпеки і |Первинні | |захищеності | | |Фізіологічні | |.

Сучасна піраміда: 1 рівень — фізіологічний (явл. необхідні виживання, потреба в їжі, воді, відпочинку, і сексуальн. потреби) 2 рівень — безпеки й захищеності (захист від фіз. і психол. опастностей із боку навколишнього світу і у тому, що фізіолог. потреби будуть удовлетв. у майбутньому — купівля страхів. поліса чи пошук надійної роботи з хороший. видами за рахунок пенсій) 3 рівень — соціальні (потребу спілкування), це поняття вкл. почуття приналежність до чому чи кому або, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, уподобання та підтримки) 4 рівень — поваги (вкл. особисті досягнення, повагу оточуючих, визнання) 5 рівень — пізнавальні 6 рівень — естетичні 7 рівень — самовираження, самоактуалізації (потреба у реалізації своїх потенційні можливості у кар'єрному зростанні як особистості) Інші не з пірамідою Маслоу Потреби вуглепостачальники, які до піраміди Маслоу:. відчуття собст. значимості. матеріальні. влади (впливати на ін.). потреба досягнення успіху. уникнення невдач. упевненість у майбутньому. любові. релігійні потреби. садистські і т.д.

Функція контролю у менеджменті Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Контроль — це безперервний процес співпадаючий свого розвитку з виробничим циклом. 1. Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації. 2. Без контролю починається хаосу й об'єднати діяльність будь-яких груп стає неможливо. 3. Контроль необхідний виявлення й вирішення проблем раніше цьому вони почнуть занадто серйозними. 4. Контроль використовується для стимулювання успішну діяльність. 5. Контроль необхідний боротьби з невизначеною ситуацією як внутрішньої і зовнішньої. Невизначеність: зміна законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції, та ін. 6. Контроль попереджає виникнення кризових ситуацій. Функція контролю — це такий характеристика управління, що дозволяє виявити ж проблеми і скоригувати відповідно діяльність організації доти, щоб ці проблеми переростуть на кризу. Будь-яка організація зобов’язана мати здатністю вчасно фіксувати свої і виправляти їх доти, як вони зашкодять досягнення цілей організації. 7. Контроль підтримує усе те, що успішним у діяльності організації. 8. Широта контролю. Контроль може бути всеосяжним. Види контролю: 1. Предварительный контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Попередній контроль використовують у трьох областях — стосовно людським, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. 2. Текущий контроль реєструють безпосередньо під час проведення робіт. Об'єктом є підлеглі співробітники. 3. Заключительный контроль полягає в зворотний зв’язок. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, тобто керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характеру її работы.