Типологія зрівняльного персоналу

| | |Московський автомобільно-дорожній інститут | |(Державний технічний університет) | | | | | |[pic] | |Доповідь на задану тему: | | | |"Типологія управлінського персоналу". | | | |По дисципліни «Управління персоналом «. | | | | | |Виконав: | |Студент групи № ______ | |Робота Богдана | | | | | | | | | | | |Перевірив: | | | |Некрасов Х. Х. | | | | | |МОСКВА 2002 р. |.

Типологія управлінського персоналу :

ПЛАН :

I) Людина як об'єкт управління (запровадження); 3.

II) Типологія управлінського персоналу: 4.

> 1) Автократичний менеджмент;

> 2) Патерналістська менеджмент;

> 3) Бюрократичний менеджмент;

> 4) Обороняющий менеджмент;

> 5) Фахова менеджмент;

> 6) Системний менеджмент;

> 7) Соціалістичний менеджмент.

III) Практика матеріальним стимулюванням при управлінні найталановитішими працівниками; 8.

IV) Литература.

I) Людина як об'єкт управління :

Розкладемо на відповідні потреби і стимули кожної людини, які спонукають його до праці. Образ, бачення працівника як об'єкта управління визначає застосовується систему управління людськими ресурсами (ЧР) в організаціях. У Західній менеджменті існує такі підходи до моделі людини :

1. «Людина економічний»: основним стимулом до роботи є високий заробіток. Сукупність працівників організації сприймається як однорідна маса, без виділень специфіки категорій. Матеріальні стимули грають найважливішу роль лише на рівні виконавців. Для керівників і спеціалістів вирішальне значення мають інші мотивы.

2. «Людина споживаючий»: основні мотиви до праці - це до самовираження, статусу і місцевої влади. Недолік такий підхід — за відсутності конкретизації понять і абстракції концепций.

3. «Людина ієрархічний»: до працівників важливі свобода індивідуального вибору і самовизначення в соціумі. Просування по кар'єрної драбині створює ілюзію зростання можливостей, хоча насправді велика відповідальність позбавляє людини свободы.

4. «Людина професійний»: основні стимули — причетність до справ фірми, зізнань досягнень працівника, участь у прийнятті рішень, прагнення розширенню кола своєї ответственности.

5. «Людина корпоративний»: працівники мають влитися у організаційний механізм фірми, норми якої формують поведінка працівника. Така ідеологія характеру для японського менеджменту. Роботодавець має справу ні з робітниками руками, ні з окремими співробітниками, і з людиною як частиною організаційного механізму, це групу чи організацію. Норми цього механізму впливають на поведінка человека.

II) Типологія управлінського персоналу :

Усі сучасні менеджери визнають важливість людського в діяльності організації. Проте, на практиці управління існує дуже серйозні і невиправдані відмінності, оскільки ідеї якість персоналові та ролі управління людські ресурси успадкована ними від старих менеджерів. Зарубіжні дослідження виділяють шість типів менеджерів (управляючих, керівників), послідовно з’являються під час технічного і організаційного розвитку в промисловості й секторів економіки :

> менеджер-автократ;

> менеджер-патерналист;

> менеджер-бюрократ;

> обороняющий менеджер;

> менеджер-специалист;

> менеджер-системщик.

II.1) Автократичний менеджмент :

Управляючі автократичного складу не визнавали потреби у спеціальному управлінні своїми підлеглими. Ключовим елементом управління була влада власника, не обременённая турботами стимулювання і задоволенні працівників. Управління зводилося до примусовому праці під загрозою звільнення разі непокори. Філософія цього управління зводилася до того, що хазяїн повинен точно вказати кожного працівника, що з нього потрібно, не допускаючи ініціативи підлеглих. На думку закордонних фахівців, автократичний менеджмент стала основою перших версій «наукового управління», оскільки добре погоджувався з панівною в той час «товарної чи контрактної теорією праці» — працю можна купувати і продавати як будь-які матеріальні ресурси. Звідси й распространённые ставлення до необмеженої зайнятості і расходуемости кадрових ресурсів. Подолання цього стилю управління сприяла активна боротьба робочих за правничий та технічний прогрес, поставив проблему трудовий мотивації як надання можливостей, а чи не страх голода.

II.2) Патерналістська менеджмент :

Поступово автократичному менеджеру надійшло понад доброзичливе керівництво, считавшее свої організації чимось на кшталт сімей. «Слухняні діти» отримують «батьківські подарунки» — житло від компанії, страховки, пенсії та й т.д., «погані» — покарання, часто як звільнення. Цей патерналистский підхід почасти зобов’язаний своєю появою зростанню активності профспілок після Першої світової войны.

Різноманітні патерналістські програми не призвели до підвищення продуктивність праці і запобігли створення профспілок. Більше того, всі компанії, відомі своїми патерналистскими схемами управління, згодом ставали ареною гострих сутичок між робітниками і керівництвом. Патерналізм втратив популярність у навіть за іншими промислово розвинених країн, де робочі воліють права, гарантовані контрактом чи силою профспілок. Але він ще широко распространён в країнах. Нині їх індустріально розвинутих країн лише Японія дає приклад розквіту патерналізму в індустріальної системе.

II.3) Бюрократичний менеджмент :

На початку ХХ в. виникло прагнення замінити науковим управлінням суто індивідуалізований стиль управління менеджера-собственника, уподоблявшего працівника машині. Існуюча система зарплати душила ініціативу не була пов’язані з результатами. Почалися експерименти із найбільш різноманітними схемами стимулювання, розробка раціональних технологічних інструментів, і робочих приёмов.

Досягнення психологів у доборі рекрутів для військової служби, перенесені в промисловість, дозволили створити тесты-оценки особистих якостей персоналу. Інтеграція зусиль інженерів і психологів призвела до того, що полегшувало добір персонала.

Усе це створило основу до появи менеджера бюрократичного типу. Першим спробував запровадження раціональних процедур найму полягали в реєстрації, задля чого й були вперше організовані відділи кадрів. Вони становили досьє усім членів організації з туристичною інформацією про вступ на роботу, освіті, стягнення, вели облік робочого дня для нарахування зарплати, тобто. виконували функції служб управління ЧР.

Поступово здійснювався перехід від чистого документування до формулювання і закріплення відповідних стратегій і процедур у сфері управління. То існували узаконені що нині стали звиклими правила рівної сплати рівну роботу, рівності при прийомі до організації. Кодифікація цих правил звела до мінімуму випадкові і дискримінаційні действия.

У багатьох компаній навіть промислово розвинених країн Західної Європи домінувала систему управління виробництвом з високим рівнем централізації влади, директивним стилем управління (керівництва), бюрократизмом, добре розвинену систему вертикальних лінійних зв’язків і практичним відсутністю зв’язків горизонтальних. За таких умов компанії досить ефективно використовували фахових знань і навички своїх работников.

Прийняті системи стимулювання направлялися на заохочення дій підлеглих, відповідальних вимогам вищого лінійного керівника. Тому працівники, помышлявшие кар'єру, практично завжди погоджувалися б із думкою свого начальника, проте свої зусилля направляли на лавірування між інстанціями. Тим самим у компаніях стимулювався спосіб мислення, гальмуючий прояв самостійності, придушувалася ініціатива, знижувалася продуктивності праці управлінських і інженерно-технічних рабочих.

Негативні результати цієї системи управління і стимулювання: переобтяженість вищих ланок управління поточними завданнями, практична безкарність керівників найвищого рангу і за допущені помилки, недоступність інформації, взаємна недовіра між керівниками і підлеглими, деформація систем оцінки персоналові та, як загальний підсумок, поганий соціально-психологічний клімат на підприємствах і організаціях, падіння ефективності управления.

II.4) Обороняющий менеджмент :

У 1930 — 1940;х рр. на відділи кадрів було покладено функції наймання та звільнення, встановлення зарплати і близько підвищення на службі. У центрі своєї діяльності виявилися відносини з профспілками, які проводили активну політику. Здійснення заходів у області зайнятості компанії також доручали відділам кадрів. Все що обмежувало свободу діяльності лінійних керівників, «заганяло в кут», ставило в оборонительною позицію, заважало свободу творчості, придушувало инициативу.

У деяких відносинах цей тип оборонного управління простежується і нині - при дедалі вищому тиск із боку уряду (особливо у формі законодавства у галузі зайнятості), жіночого тиску і наступу дискримінованих меньшинств.

II.5) Фахова менеджмент :

Поступово сфера управління стала об'єктом зростання спеціалізації. Дослідження у сфері теорії адміністративного управління, індустріальної та соціальній психології потрясли спрощені основи наукового управління. Ефективність стала означати щось більше, ніж добір потрібного на певне робоче місце. Центр уваги змістився з індивідуальних характеристик працівників в ролі груп у формуванні трудових установок і розуміння продуктивності, в опір змін. Об'єктом вивчення стали взаємодії колективів і стилів управління. Усе це відірвалися від головного справи фірми — виробництва. призвело до появи менеджера — фахівця. Методи управління у окремих областях було доведено рівня високого мистецтва, але водночас була відсутня інтегруюча схема управління. Немає повного усвідомлення системності і ситуационности управління. Менеджер-специалист пишався своєї технічної віртуозністю і науковим підходом, але збуджував підозри в тому, що більше цікавиться удосконаленням своєї діяльності, а чи не ефективністю всієї системи організації. Це стосується і до відділам управління персоналу, що в багатьох випадках від головного справи фірми — производства.

II.6) Системний менеджмент :

У в розвитку нової виборчої системи управління ЧР велике вплив справила боротьба працівників за правничий та прийняття наступних законів: 1) Про рівні права і про оплату праці (1963 р.); 2) Закон про цивільних правах (1964 р.); 3) «Про фахову безпеки й охороні здоров’я» (1979 р.); 4) «Про пенсійне забезпечення» (1974 р.). З іншого боку, почали з’являтися наукові бихевиористские теорії, доказывавшие, що ЧР можна й потрібно «вкладати» кошти, оскільки може принести значні прибутки для компанії. У країнах Західної Європи у другій половині 70-ч рр. вивчення японського менеджменту та її порівняння з американським і власним європейським досвідом сприяло усвідомленню сутності труднощів і недоліків у області управління персоналом й окремими співробітниками. Соціально — психологічні основи мотивації окремого працівника й формує відповідні моделі управління поведінкою стали розглядатися фахівцями як найважливіші джерела підвищення ефективності всієї системи управління виробництвом. Особливу значущість рішення виробничих та комерційних проблем компаній, які у таких нові й наукоёмких галузях, як роботостроение, електроніка, виробництво комп’ютерів, створення програмного забезпечення для комп’ютерів, має мобілізація творчий потенціал працівників. Фундаментальна обізнаність із людьми, вдосконалення трудових навичок, стиль керівництва та взаємовідносин, облік індивідуальних запитів підлеглих в організаціях мають, на думку фахівців, великої ваги, ніж правильний вибір стратегій, структур і систем управління. Головне — це створення корпоративної культури, вміле керівництво персоналом, заснований на наукових теоріях соціальнопсихологічної мотивації людей.

II.7) Соціалістичний менеджмент :

Ідеологічно переломлена форма управління ЧР (пріоритет не ефективність організації, а, приміром, виховання мас) панувала і в СРСР. Поруч із спробами впровадження розроблених у країнах методів управління ЧР, застосовувалися методологія і практика соціального планування та управління. На думку багатьох вітчизняних фахівців, цю систему значно перевищує існуючу там практику управління ЧР. Але його застосування у сприйнятті сучасних ринкових умов потрібно значна коригування, заснована як на ідеологічних, ні і більш оптимальних економічних пріоритетів і управлінських ориентация.

III) Практика матеріальним стимулюванням при управлінні найталановитішими працівниками :1.

У основі управління людські ресурси у сучасній ринкової обстановці лежить вміло продуману систему стимулювання працівників, що найчастіше буває важливішою ніж сам метод управління ЧР встановлений даної организации.

— Як фірми, які спеціалізуються на наданні консультаційних і посередницьких послуг у галузі фінансів, бухгалтерського обліку, організації контроль і ревізій, приваблюють й утримують найталановитіших сотрудников?

— Чи достатньо солідної репутації фірми чи талановиті фахівці можуть спокуситися більш високооплачуваної посадою б на будь-якій венчурною фирме?

— Що правильніше: встановити жорстку систему оплати праці, або платити додатково кожний понаднормовий час?

— Нарешті, що потрібно зробити, щоб забезпечити швидку адоптацию до особливих умов, властивій даної фірми, кожного їх новичков?

Намагаючись, ці запитання, найбільша американська приватна аудиторська фірма «Прайс Вотерхауз» запровадила 1987 р. нової судової системи оплати праці, отменяющую всякі доплати за понаднормові праці та вводящую замість значні прибавки платні. Тільки підготовка переходу нові систему посіла більш года.

— Чому керівництво компанії вважало необхідно піти на витрати часу й ресурсів, навіщо взагалі було чи потрібна ця система? У найбільш концентрованому вигляді проблема роботи з висококваліфікованими, талановитими і, можна сказати, унікальними фахівцями сидить над організаціями, діяльність що у цілому, можна зарахувати до консультационной.

Керівник служби роботи з персоналом компанії Ф. Бонсиньоре у своєму інтерв'ю часопису «Journal of Accountancy» спробував вирішити ці питання. На його думку, таки головною причиною у цьому. Що за старої системі компанія втрачала занадто багато працівників. Частину їхніх них йшла після кількох років роботи, а частина — просто більше не сягала порога фірми дорогою з коледжу чи університету. Проблема збільшилася, що здатних спеціалістів у галузі бухучёта взагалі замало й рівна конкуренція них завжди дуже высока.

Аби вирішити цієї проблеми керівництво «Прайс Вотерхауз» розробило програму, куди входили чотири елемента. Основним розробником і виконавцем програми став центральний відділ управління ЧР у Нью-Йорку. Активну участь у ній взяли керівники підрозділів ЧР всіх 11 регіональних відділень фірми. Програма передбачала різку зміну «кривою доходів» понад 6500 працівників — фахівців із бухучёту, оподаткуванню й спеціальним «підприємницьким» послуг. Назвемо зазначені чотири елемента програми: 1) Значне підвищення зарплати всім переліченим вище категоріям працівників; 2) Скасування всіх додаткових виплат за понаднормову роботу; 3) Надання всім фахівцям місячних відпусток (або відповідну компенсацію); 4) Вибіркове підвищення погодинних ставок за консультації, надані підприємці можуть і менеджерам.

Підвищення зарплати включало середню величину щорічних понаднормових виплат і це скоригована на величину інфляції. Реальний приріст становив від 8 до 11%. Звісно ж, що це середній розмір, а розмір кожної конкретної зарплати залежить від індивідуальних досягнень окремого працівника. Обов’язковий додатковий елемент нової програми — спеціальні премії, сплачувані працівникам всіх рівнів. Премії виплачуються з урахуванням індивідуальних оцінок співробітників: якості їх роботи, успіхи у вирішенні особливо складних задач.

Першого року після введення програми, видавалося що багато премій: в перехідний пе-ріод потрібно додатково створювати позитивну мотивацію. Найбільшій критиці із боку опонентів програми викликала скасування додаткової сплати понаднормові годинник роботи. У разі, коли хороших фахівців бракує, вважають противники програми, цей крок можуть призвести до того що, що все більше професіоналів йтиме в фінансові відділи великих корпорацій, в інвестиційні банки. Численні опитування показали, що вітчизняні професіонали класу вважають нижче власної гідності торгуватися через кожного зайвого години роботи. На думку, гарний спеціаліст повинен встигати виконувати свою роботу поза звичайний робочого дня, і якщо я не встиг — це його проблеми, і він сам докладе всі сили у тому. Щоб закінчити розпочату справу. Таким чином, питання оплати понаднормових не грає вельми важливої ролі, більш привабливим ставати підвищення зарплатні на цілому. Усі партнери — співвласники фірми поставилися з розумінням до потреби значних додаткових витрат. Понад те, усі вони визнають, витрати на збільшення зарплати співробітників — це лише деякі з загальних витрат. Надалі треба інвестуватиме значні кошти на розробку й реалізацію нової концепції розвитку фірми, пошуку нових видів які надають нею послуг, вдосконалення внутриорганизационного клімату. Частина коштів, необхідні покриття витрат за збільшення зарплати, буде отримана завдяки підвищенню не 3% вартості консультаційних послуг «Прайс Вотерхауз» у сфері оподаткування нафтопереробки і підприємницького фінансування. Решта коштів надійде із прибутку компанії. Підвищення вартості послуг на повинен викликати невдоволення клієнтів: воно повинні розуміти, що це призведе до значного зростання якості обслуживания.

Підсумовуючи, Бонсиньоне нагадав слова Дж. Нейсбита, автора бестселера «Мегатренд»:

«У сучасному суспільстві людський капітал стає основним стратегічним ресурсом компанії, поставився другого план капитал.

«долларовый»".

IV) ЛИТЕРАТУРА:

1) П. У. Журавльов, Ю. Р. Одегов, М. А. Волгин.

«Управління людські ресурси», Москва: 2002 г.

2) П. У. Журавльов, З. А. Карташов і др.

«Типологія управління персоналом». Москва: Іспит, 1999 г.

3) 1 — За статтею: Liebtag B. / Compensation Curves // Journal of.

Accountancy, Oct. 1987.