Загальна оцінка ризиків ЗАТ «Київгазпостач»

Оцінки кадрових ризиків ЗАТ «Київгазпостач» неможлива без комплексного аналізу соціально — психологічної підсистеми.

Закрите акціонерне товариство «Київгазпостач» немає кадрової служби, що можна побачити з організаційної структури підприємства (Додаток 1). Всі обов’язки з обліку та ведення кадрової політики покладені на директора адміністративно — господарчого департаменту. Професійних навичок у наборі персоналу на роботу він немає, але набутий досвід дозволяє йому виконувати поставлені перед ним задачі.

В своїх обов’язках при наймі персоналу директор департаменту використовує «однорівневий відбір». Тобто наймання на роботу максимум полягає у ряді питань починаючи від «Чому ви пішли з останньої роботи?» і закінчуючи «Що ви очікуєте від своєї нової роботи?». На нашу думку основна робота з кадрами на «Київгазпостач» це наймання та звільнення працівників. Поряд з відсутністю відділу кадрів, є ще ряд мінусів на даному підприємстві:

Посадові інструкції відсутні, регламент роботи дуже широкий (інколи навіть не відповідає навичкам працівників);

Відсутнє чітке розмежування обов’язків;

Процес наймання працівників проводиться на низькому якісному рівні.

Тобто відсутність відділу кадрів дуже впливає на підприємство, в гіршу сторону. Виходячи з цього виникає ряд проблем, які значно погіршують показники підприємства.

Структура персоналу підприємства налічує 15 осіб. З яких чоловіків — 10, та жінок — 5. Середній вік персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» становить 38 років, всі працівники мають вищу освіту.

Далі ми б хотіли проаналізувати штатний розклад (Додаток 2) для більш детальнішого розгляду підсистеми.

Треба зазначити, що для підприємства характерна фіксована заробітна плата по тарифу згідно зі штатним розкладом. Тариф визначає генеральний директор підприємства.

Як видно зі штатного розкладу не передбачено додаткових виплат працівникам взагалі. На підприємстві існує певний діапазон заробітної плати для кожної посади. При найманні на роботу спочатку працівник отримує мінімальну зарплату, а згодом вона досягає максимуму згідно штатного розкладу, але парадокс полягає в тому, що цей «максимум» навіть не досягає середньої заробітної плати по місту Києву.

Для порівняння в місті Києві середня заробітна складає 3500 грн., а на досліджуваному підприємстві - 2000 грн. Різницю зображено на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Середня заробітна плата на підприємствах м. Києві і на ЗАТ «Київгазпостач»

Отже як ми бачимо на досліджуваному підприємстві заробітна плата головного бухгалтера нижча за заробітну плату на інших підприємствах на 57%. Низька заробітна плата стосується усіх працівників і посад даного підприємства. Оплата праці на даному підприємстві не відповідає сучасним ринковим вимогам і тенденціям. В умовах невгамовної інфляції та росту цін, все ж таки є такі підприємства, які приблизно що півроку роблять перерахунок заробітної платні з урахуванням росту цін і інфляції, але у поглядах генерального директора ЗАТ «Київгазпостач» такого пункту про перерахунок зарплати немає на найближчий період.

На сьогоднішній день для багатьох організацій характерна практика виплати заробітної плати «в конвертах». Тобто в конверті видається, наприклад 4000 грн., а офіційно ставка заявлена в сумі 500 грн. Відповідно відсоток до пенсійного фонду виплачується державі з 500 грн., а не з 4000. Це означає, що досягши пенсійного віку, людина буде отримувати мінімальну пенсію. Для ЗАТ «Київгазпостач», на відміну від інших організацій така практика не притаманна. Це є одним з чинників, який спонукає людину при працевлаштуванні надавати перевагу саме цьому підприємству поміж інших.

Якщо говорити про можливість приймати участь в прийнятті управлінських рішень, то вона обмежена. Оскільки рішення приймаються централізовано і одноосібно, тобто директором. Це є недоліком вже застарілої на сьогоднішній день, але притаманній більшості підприємств в нашій країні організаційній структурі ієрархічно-функціонального типу. Вона не дає амбіційним і винахідливим фахівцям приймати участь у плануванні діяльності організації і стратегічних управлінських рішеннях.

В багатьох випадках для вибору тієї чи іншої організації, як місця роботи важливим елементом системи, який формує фундамент в особистій мотивації багатьох людей крім матеріальних заохочень на роботі є соціально-психологічний аспект, що відбиває потреби спілкування і представлений всіма елементами культури організаційних відносин як усередині організації, так і за її межами. Тут можна говорити і про корпоративну культуру.

Не менш важливим елементом в соціально-психологічній підсистемі підприємства є моральні стимули, що відбивають потреби у визнанні та реалізуються за допомогою схвалення, подяки та інших форм позитивної оцінки, а також творчі, що включають стимули, які дозволяють не тільки використовувати, але й нарощувати потенціал людей. Хоча в організації не існує практики щодо надання офіційних друкованих подяк працівникам підприємства за виконану роботу, але елемент усного схвалення і подяки керівництва за виконане належним чином завдання присутній.

Таким чином, не дивлячись на всі вище перелічені негативні тенденції в системі управління персоналом ЗАТ «Київгазпостач», соціально-психологічний клімат в колективі дуже позитивний. Всередині колективу склалися дуже теплі стосунки і сам колектив характеризується як згуртований. Не зважаючи на те, що керівництво не влаштовує корпоративних заходів з приводу різних подій, колектив сформувався дружній.

Наступним кроком в аналізі діяльності управлінням персоналом підприємства є рух кадрів (таблиця 2.2.1).

Таблиця 2.2.1 — Показники руху кадрів на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач».

Хоча на підприємстві працює не багато людей, але все ж з вищенаведеної таблиці можна відслідкувати певні закономірності. Таким чином у 2008 році порівняно з 2007 роком можна спостерігати, що з погіршенням діяльності підприємства і прибутковості відбулося скорочення штатів (коеф. по скороченню штатів склав 0,28). Кількість звільнених протягом 2008 року становила 6 осіб. На перший погляд не багато людей, але для невеликого підприємства це відчутна втрата, оскільки на навчання нового спеціаліста і на ознайомленням із характером справ підприємства необхідний час. А у зв’язку з тяжким станом діяльності, яку необхідно негайно покращувати, цього часу немає. Отже, розглянемо основні причини плинності кадрів на підприємстві:

Перевантаженість завданнями і обов’язками керівників підрозділів, а також практика «нескінченного» коректування;

Надмірна лімітація грошових коштів, що використовуються в процесі виконання завдань;

Відсутність чітко сформульованих критеріїв оцінки досягнення високих результатів;

Незадоволеність справедливістю та формами заохочень.

Динаміку чисельності та руху персоналу можна побачити на рис. 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Динаміка чисельності та руху персоналу на ЗАТ «Київгазпостач»

Наступним кроком розглянемо процес відбору персоналу, який проходить на підприємстві.

Він складається з таких етапів:

складання переліку вакантних посад;

формулювання вимог до претендентів на кожну посаду;

первинне знайомство з претендентами на кожну конкретну посаду;

відбір кандидатури;

найняття працівника і оформлення з ним трудових відносин.

Складанням переліку вакантних посад на підприємстві займається не кадрова служба, а безпосередньо керівник.

Після проходження процедури зарахування на роботу працівник направляється на робоче місце і розпочинається процес його професійної орієнтації та адаптації.

Перш за все, керівник знайомить нового працівника з колективом, а далі новий співробітник проходить загальну професійну орієнтацію.

У ході загальної професійної орієнтації працівника ознайомлюють із загальною системою роботи підприємства, з його організаційною структурою, з діяльністю, що здійснює підприємство тощо.

Варто зазначити, що підвищення кваліфікації є дуже необхідним елементом в успішній роботі підприємства, так як у деяких працівників є бажання працювати краще, але не вистачає знань. На жаль, підвищенню кваліфікації працівників керівництво ЗАТ «Київгазпостач» не приділяє достатньої кількості уваги. Всі відвідування семінарів, тренінгів здійснюються працівниками з власної ініціативи, за власний кошт і у вільний від роботи час.

Отже, проаналізувавши діяльність з управління персоналом можна зробити висновок, що соціально-психологічна система потребує впровадження докорінних змін з боку керівництва.

На основі проведеного дослідження проаналізуємо основні ризики, пов’язані з персоналом ЗАТ «Київгазпостач».

Кадрові ризики — це ризики, пов’язані з вірогідністю реалізації антропогенних погроз, тобто погроз, витікаючих від людей. Враховуючи, що людський чинник опосередкує всі сторони економічних стосунків в організації, можна визначити кадрові ризики як комплексні, найважливішими з яких є ризики втрати конфіденційної інформації, комерційні ризики.

До основних ризиків, пов’язаних з персоналом на ЗАТ «Київгазпостач» можна віднести ризик втрати персоналу, ризики в комунікаціях. ризики помічник — начальник.

Прояв кадрових ризиків на ЗАТ «Київгазпостач» — це:

• 1. Втрата фінансів
• 2. Втрата і спотворення інформації
• 3. Втрата, зниження якості ресурсу (в т.ч. і людських ресурсів)
• 4. Формування небажаного іміджу
• 5. Втрата конкурентних переваг

Основні чинники, що впливають на виникнення кадрових ризиків на ЗАТ «Київгазпостач» діляться на внутрішні та зовнішні.

Внутрішні чинники — керовані, тобто залежні від менеджменту підприємства і (опосередковано) від зовнішніх чинників — визначають умови виникнення ризиків. Зовнішні чинники — не керовані, тобто не залежать від організаційного менеджменту, але що визначають кадрову політику підприємства — визначають ступінь риски.

Ризикові випадки діляться на випадкові (не умисні) і не випадкові (цілеспрямовані).

Випадкові в основному викликані наступними причинами:

• ? Відсутність усвідомлення суті то, що відбувається і наслідків своїх дій;
• ? Недбалість, неуважність, порушення або відсутність відповідних правил і інструкцій;
• ? Не відповідне внутрішньокорпоративне навчання;
• ? Власним баченням ситуації (благі наміри);
• ? Розривши між істинними і такими, що декларують організаційними цінностями.

Цілеспрямована ризикова поведінка переважно обумовлена:

• ? Власним баченням ситуації (благі наміри);
• ? Особистою вигодою;
• ? Індивідуальними цінностями відмінними від цінностей організації;
• ? Розрив між дійсними та організаційними цінностями, що декларують;
• ? Низькою зацікавленістю в існуванні (розвитку) організації;
• ? Внутрішньокорпоративні політичні інтриги, міжгрупові конфлікти;
• ? Не лояльність, демотивованість, конфлікт (іноді з окремою конкретною особою);

Атмосфера похмурої таємничості.