Аналіз конкурентоспроможності суб'єкта підприємництва та напрямки її підвищення

КУРСОВА РОБОТА.

на тему: «Аналіз конкурентоспроможності суб'єкта підприємництва та напрямки її підвищення» .

ЗМІСТ.

ВСТУП.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА.

1.1 Теоретико-суттєва характеристика конкурентоспроможності підприємства.

1.2 Інформаційне забезпечення оцінки конкурентоспроможності підприємства.

1.3 Методика оцінки конкурентоспроможності підприємства в Україні.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ «ЮНІСТЬ» .

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства ВАТ «Юність» .

2.2 Оцінка організаційно-економічних показників конкурентоспроможності підприємства ВАТ «Юність» .

2.3 Аналіз конкурентоспроможності основної продукції.

РОЗДІЛ 3. КОНЦЕПЦІЯ ЗАХОДІВ ПО ПІДВИЩЕННЮ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ «ЮНІСТЬ» В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ.

3.1 Розробка заходів з підвищення конкурентоспроможності продукції та підприємства в цілому.

3.2 Шляхи вдосконалення методики аналізу та оцінки конкурентоспроможності підприємства.

3.3 Зарубіжний досвід з підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства.

ВИСНОВКИ.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.

ДОДАТКИ.

ВСТУП.

З розвитком ринкових відносин відбувається становлення і формування конкурентного середовища в національній економіці. Підвищення жорсткості методів та форм проявлення конкуренції, прискорення темпів змін параметрів ринку викликали об'єктивну необхідність розроблення та втілення на українських підприємствах принципово нових підходів до управління конкурентоспроможністю продукції і формування стратегії підприємства.

Тому тема дослідження, присвячена питанню конкурентоспроможності українських підприємств на внутрішньому та зовнішньому ринках, є актуальною і своєчасною. Значення обраної теми полягає у тому, що через підвищення менеджменту конкурентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку можна підвищити експортний потенціал країни.

Метою дослідження є узагальнення підходів щодо шляхів удосконалення управління конкурентоспроможністю українських підприємств на внутрішньому та на зовнішньому ринках.

Для досягнення поставленої мети поставлені наступні задачі: виконати аналіз кон’юнктури та сучасних тенденцій розвитку світового ринку швейного виробництва; розглянути конкурентоспроможність як фактор успіху підприємства на світовому ринку; проаналізувати конкурентоспроможність українського виробника на зовнішньому ринку; виявити причини низької конкурентоспроможності українських підприємств; визначити напрямки та шляхи підвищення менеджменту конкурентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку.

Об'єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможністю підприємства.

Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та прикладних аспектів забезпечення конкурентоспроможності підприємства ВАТ «Юність» при виході на зовнішній ринок.

Стабільність функціонування фірми на ринку визначається конкурентоспроможністю товарів, які нею виробляються, наданих нею послуг і можливостями, що забезпечують успішність у конкурентній боротьбі.

Проблеми пізнання в області конкурентоспроможності підприємств пов’язані зі складністю та динамічністю розвитку світового ринку в умовах глобалізації світової економіки, наявністю різних форм міжнародної конкуренції в різних галузях, високою долею монопольного сектору в українській економіці, недостатнім досвідом роботи українських підприємств на зовнішньому ринку та ін.

У роботі були використані результати наукових досліджень як вітчизняних, так і закордонних учених, що спеціалізуються на розгляді проблем менеджменту конкурентоспроможності, а також інформаційною базою для роботи були звіти статистики Міністерства промисловості України, дані Держкомстату України, Закони України, звіти про фінансову діяльність ВАТ «Юність» та інші джерела.

При виконанні роботи застосовувались наступні методи досліджень: системний підхід, методи економічного аналізу, математичної статистики і теорії оптимальних рішень.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА.

1.1 Теоретико-суттєва характеристика конкурентоспроможності підприємства.

Для реформування економіки України у напрямку створення повноцінного конкурентного середовища та розвитку конкурентних відносин велике значення має дослідження поняття конкуренції.

Конкуренція (від лат. concurrere — зіштовхуюсь) — економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції. задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку. Конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби.

Конкуренція є об'єктивним економічним законом розвинутого товарного виробництва, дія якого є для товаровиробників зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, збільшення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва тощо. Дія багатьох економічних законів відбувається у формі примусових сил конкурентної боротьби, в результаті чого конкуренція виступає важливою рушійною силою розвитку економічної системи, складовою частиною її господарського механізму.

Чиста (або досконала) конкуренція відзначається присутністю на ринку великої групи продавців, які протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні і продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом і пропозицією.

Така ситуація зустрічається на промислових ринках уніфікованих товарів типу сировинних харчових продуктів і мінеральної сировини, а також металів. Ринки такого типу звичайно є організованими, як, наприклад, Лондонська біржа металів. За чистої конкуренції детермінантою є гра попиту та пропозиції. Для фірми важливими змінними є ціна та пропонована кількість.

В свою чергу олігополія — це ситуація, коли число конкурентів мале або декілька фірм домінують на ринку, створюючи сильну взаємозалежність. На таких ринках кожна фірма добре знайома з діючими силами і маневри будь-якого конкурента відчуваються іншими фірмами.

Взаємозалежність між конкурентами тим сильніша, чим менше диференційовані їх товари. Таку недиференційовану олігополію можна протиставити диференційованій олігополії, коли товари, на думку покупця, мають важливі відмінні властивості. Ситуація олігополії частіше за все зустрічається на ринках товару в стадії їх зрілості, коли первинний попит не розширюється.

Монополістична (або недосконала) конкуренція займає середнє положення між чистою конкуренцією та монополією. Конкуренти багаточисельні, і їх сили зрівноважені. Однак їх товари диференційовані, тобто, з точки зору покупця, вони мають відмінні якості, які сприймаються всім ринком.

Монополія — це така конкурентна ситуація, коли, на ринку домінує єдиний виробник, який протистоїть великому числу покупців. Монополія є граничним випадком, протилежним чистій конкуренції. Протягом короткого часу товар такого виробника не має в своїй категорії прямих конкурентів. Це монополія новатора. Подібна ситуація спостерігається у фазі життєвого циклу, що відповідає введенню товару на ринок у секторах, які народжуються і характеризуються технічними інноваціями. Проте на ринку найчастіше зустрічаються випадки державної монополії, логіка яких відрізняється від логіки приватних фірм. Це вже логіка не прибутку, а суспільного блага.

Отже, конкуренція є дуже тонким та гнучким механізмом. Гнучкість механізму конкуренції виявляється в його миттєвій реакції на будь-яку зміну ситуації. Конкуренція — одна з існуючих ознак ринків, механізм регулювання виробництва. Конкуренція відображає систему взаємовідношень між виробниками з приводу встановлення цін, обсягів пропозиції товарів на ринку та споживачами певного товару. З розвитком конкуренції виникла необхідність впровадження понять конкурентоспроможність та конкурентоздатність товару і підприємств.

Должанський І.3. стверджує, що ринкова конкуренція — боротьба фірм за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться ними на доступних сегментах ринку.

Фатхудинов Р.А. вважав, що конкуренція — процес управління суб'єктами своїми конкурентними перевагами для утримання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних, суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах. Конкуренція є рушійною силою розвитку суб'єктів і об'єктів керування, суспільства в цілому.

Розрізняють такі методи конкуренції [2]:

на основі критерію підвищення якості товару (нецінова);

на основі критерію підвищення якості сервісу товару;

на основі зниження ціни (цінова);

на основі зниження експлуатаційних витрат у споживача товару;

на основі використання всіх конкурентних переваг об'єкта, суб'єкта.

Також значний вклад у теорію конкуренції вніс професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер. Відповідно до його теорії, суть конкуренції в будь-якій сфері економіки характеризується взаємодією п’яти основних сил, які зображені на рис. 1.1. Відповідно, успішність дії фірми на галузевому ринку визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам [3]:

1. Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;

2. Спроби компаній з інших галузей залучити покупців даної галузі на бік своїх товарів-замінників;

Потенціал входження у галузі нових фірм;

Ринкова сила і контроль за умовами угоди з боку постачальників ресурсів.

Рис. 1.1 П’ять рушійних сил конкуренції за М. Портером, [3].

На основі розглянутої схеми можна зробити висновок, що конкурентоздатність підприємства припускає його здатність здійснювати ефективний економічний контакт зі споживачами, постачальниками і конкурентами. Взаємодія зі споживачами здійснюється через купівлю-продаж товару, взаємодія з постачальниками — через купівлю-продаж ресурсів, необхідних для виробництва, нарешті, взаємодія з конкурентами — реалізуюча активність фірми в конкурентному середовищі. Останнє вказує на роль суб'єкта керування — менеджменту компанії, особливо старшого, у справі забезпечення її конкурентоздатності. Конкурентоздатність фірми виявляється в кожен момент, у кожнім епізоді її діяльності.

Отже, конкуренція є найбільш ефективним засобом координації взаємних дій суб'єктів ринку без централізованого втручання в їх діяльність і в сукупності породжує конкурентне середовище, яке представлене значною кількістю самостійних (незалежних) організацій, які прагнуть зміцнити своє економічне становище, залучаючи покупців завдяки пропозиції кращих умов продажу порівняно з конкурентами. Тому для ефективної боротьби між ними підприємство повинно бути конкурентоспроможним для того щоб його не витіснили з цього ринку, що в свою чергу змушує фірму використовувати кореневі компетенції, тобто ініціативний потенціал своїх працівників та постійно шукати нові шляхи та заходи боротьби з конкурентами. Процес пошуку нових ідей, шляхів, які можуть перерости в конкурентні переваги, повинен бути безперервним.

Можна стверджувати, що основним інструментом підвищення ефективності діяльності підприємництва є нововведення, типовими причинами яких є можливість отримання конкурентної переваги, що виступають як: нові технології; нові або такі, що змінюються, запити споживачів; зміна вартості або наявності компонентів виробництва; поява нового сегменту галузі; зміна урядового регулювання.

Таким чином, конкурентоспроможність — це здатність об'єкта, що характеризується ступінню реального чи потенційного задоволення ним певної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об'єктами.

Поняття конкурентоспроможності інтерпретується і аналізується в залежності від економічного об'єкту який розглядається. Безумовно, критерії, характеристики і фактори динаміки конкурентоспроможності на рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, або нації мають свою специфіку. Аналіз конкурентоспроможності може бути проведений для кожного з рівнів, в залежності від цілей дослідження.

1.2 Інформаційне забезпечення оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Конкурентоспроможність — це ступінь, з якою нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари і послуги, які задовольняють світовим вимогам і при цьому збільшує доходи своїх громадян.

Рівень конкурентоспроможності нації визначається такими основними факторами, як: технологія; наявність капіталів; наявність людських ресурсів; стан зовнішньої торгівлі.

Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш для споживачів, ніж товари конкурентів.

Конкурентоспроможність організації може бути визначена як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображує ступінь переваги сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів.

Критерій конкурентоспроможності є важливим елементом апарату даної категорії, який визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

Конкурентоздатність та конкурентоспроможність вважають синонімічними поняттями, вони мають певні спільні риси, але також існують відмінності. Конкурентоздатність відображає майбутні можливості виживання на ринку, а конкурентоспроможність відображає сучасне положення підприємства.

Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досягненні фірмою конкурентних переваг у міжнародному суперництві. Конкурентні переваги показують, у яких областях підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства.

Отже, на сьогодні існує декілька підходів до визначення сутності конкурентних переваг і найбільш поширеним є визначення конкурентних переваг як тих характеристик, споживчих властивостей товару або марки, які створюють для фірми певну перевагу над її безпосередніми конкурентами і її слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик.

Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні — це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Зовнішні конкурентні переваги — це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності.

Саме зовнішні конкурентні переваги з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого — забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів. Можна виділити наступні різновиди внутрішніх та зовнішніх конкурентних переваг підприємства (Рис. 1.2).

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми стосовно витрат виробництва, менеджменту фірми чи товару, що створює «цінність для виробника», яка дозволяє досягти собівартості меншої, ніж у конкурента.

Внутрішня конкурентна перевага є наслідком більш високої продуктивності, яка забезпечує фірмі більшу рентабельність та більшу стійкість в умовах зниження цін продажів, що нав’язуються ринком чи конкуренцією.

Зовнішня конкурентна перевага базується на визначних якостях товару, які створюють цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна перевага збільшує «ринкову силу» фірми, оскільки вона (фірма) може примусити ринок приймати ціну продажів вищу, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної визначної якості.

Рис. 1.2 Зовнішні та внутрішні конкурентні переваги.

Таким чином, на сьогодні у літературі не існує єдиного підходу до класифікації конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла Портера, в якості базових виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі витрати та спеціалізація, проте автори доповнюють ще декілька критеріїв до вже сформованих, за якими можна класифікувати конкурентні переваги (Табл. 1.1).

Під більш низькими витратами розуміється не просто менша сума витрат на виробництво, чим у конкурентів, а здатність фірми розробляти, робити і збувати товар більш ефективно, чим конкуренти. Тобто необхідно організувати з меншими витратами й у більш короткий термін весь цикл операцій з товаром: від його конструкторського пророблення до продажу кінцевому покупцю.

Спеціалізація — це здатність задовольняти особливі потреби покупців і одержувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому більш високу, чим у ваших конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг необхідно навчиться мистецтва виділятися в групі конкурентів, пропонуючи покупцям товар, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають цю якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця.

Таблиця 1.1.

Класифікації конкурентних переваг, [12].

Таким чином, для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи [12]:

1. конкурентне ціноутворення:

1.1. переваги у витратах виробництва;

1.2. якість продукту/послуг;

2. дизайн продукту:

2.1. упаковка;

2.2. експлуатаційні характеристики продукту;

2.3. післяпродажне обслуговування;

2.4. швидкість реакції на запити споживача;

2.5. імідж компанії/товарної марки;

2.6. пропонований асортимент продукції;

2.7. чисельність зайнятих;

2.8. кількість основних конкурентів;

3. контакти з постачальниками:

3.1. широта розподільної мережі;

3.2. реклама;

3.3. інші складові частини стимулювання збуту;

3.4. система маркетингової інформації;

3.5. маркетингові дослідження.

Таким, чином, система менеджменту, спрямована на досягнення і підтримку конкурентних переваг на основі постійної внутрішньої і зовнішньої самооцінки і стратегії безупинного удосконалювання формує нову парадигму сучасної науки керування — менеджмент конкурентоздатності.

Схематично модель менеджменту конкурентоздатності можна зобразити у виді тетраедра (Рис. 1.3), на підставі якого лежать три ключових концепції досягнення конкурентних переваг: лідерство, персонал і розвиток.

Рис. 1.3 Модель менеджменту конкурентоздатності, [6].

Отже, лідерство в моделі менеджменту конкурентоздатності має на увазі роль керівника-лідера, яка надзвичайно важлива для підприємства, бо будь-яка ініціатива керівництва вимагає лідерських якостей для реалізації поставлених задач. Зацікавленість працівників у першу чергу залежить від зацікавленості залучення менеджерів, а залучення керівництва — перший крок до побудови конкурентоздатної організації.

Наступною складовою ланкою системи менеджменту є персонал, від якого залежить продуктивність організації, тому треба максимально зацікавити і спонукати до співпраці, що в свою чергу створює почуття причетності працівників до одержуваних результатів, а наслідок — зміцнює корпоративну культуру, підвищує якість бізнесу-процесу на кожнім етапі, тому від задоволеності персоналу прямо залежить задоволеність клієнтів організації.

Кожне підприємстві прагне розвитку своїх можливостей та становища, який повинен відбуватися в двох площинах. У горизонтальній площині - це постійне удосконалювання бізнес-процесу на кожнім етапі. У вертикальній площині - перехід на більш високий якісний рівень розвитку, що припускає реагування на зміну зовнішніх умов і вимог.

Специфіка взаємодії цих елементів залежить від тактичних цілей і задач організації. Система менеджменту організації, що включає елементи в основі тетраедра, спрямована на реалізацію головної стратегічної мети — досягнення конкурентоздатності і стійкого положення на ринку.

Отже, критерій конкурентоспроможності визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

Тоді головними методами конкурентної боротьби підприємства для завоювання більшої частки ринку є поліпшення якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, надання гарантій і післяпродажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати; впровадження заходів інноваційної політики, ефективне рекламування продукції тощо. Поряд з цим використовуються «мирні» методи обмеження конкуренції: таємні угоди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію крупних науково-технічних проектів, обмін інформацією з різних питань наукової, технічної, ринкової стратегії. Серед неекономічних методів конкурентної боротьби фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядових контрактів, субсидій тощо.

1.3 Методика оцінки конкурентоспроможності підприємства в Україні.

Одна з найважливіших передумов економічного відродження України — це стабілізація і зростання виробництва у всіх галузях, на кожнім окремо узятому підприємстві, але проблема конкурентоздатності й участь у її рішенні держави стоїть дуже гостро. Конкурентоздатність виступає найважливішим фактором забезпечення безпеки об'єкта, тому перш за все необхідно визначити його конкурентоспроможність, а на основі проведеного аналізу розробляти програми щодо її підвищення. На сьогодні відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності організації, про те у світі існує декілька підходів до визначення цієї оцінки, один з яких є функціональна модель оцінки менеджменту конкурентоспроможності.

При побудові функціональної моделі виділяються структурні елементи, такі як: категорія конкурентоздатності фірми і конкурентоздатності товару. Як основні критерії конкурентоздатності підприємства можна в узагальненому виді запропонувати дві оцінні категорії: «цінність вироблених підприємством товарів (послуг)» і «цінність підприємства як господарюючого суб'єкта» .

Зручним інструментом порівняння можливостей підприємства й основних конкурентів є побудова багатокутників конкурентоздатності, що представляють собою графічне відображення оцінок положення підприємства, на основі наступних методичних передумов: визначення переліку технічних і економічних факторів конкурентоздатності, що трактуються як сукупність критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоздатності підприємства.

Внутрішні конкурентні переваги згрупуємо по шести найбільш значимих аспектах: конкурентоздатність виробу; ефективність менеджменту.

Конкурентоздатність виробу. Сукупність якісних і вартісних характеристик товару сприяє створенню переваги даного товару перед товарами-конкурентами в задоволенні конкретної потреби покупця. Серед якісних показників можна виділити двох категорій параметрів: «тверді» і «м'які» .

" Тверді" параметри описують найважливіші функції товару і зв’язані з ним основні характеристики — технічні параметри, що включають показники призначення, а також відповідності міжнародним і національним стандартам, нормативам, законодавчим актам і т.п.

" М’які" параметри характеризують естетичні властивості товару (дизайн, колір, упакування і т.п.).

Оцінка конкурентоздатності товару виробляється шляхом зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами бази порівняння. При цьому можуть використовуватися диференціальний, комплексний і змішаний методи оцінки.

Диференціальний метод заснований на використанні і зіставленні одиничних параметрів якості аналізованої продукції і бази порівняння шляхом побудови для кожного з них відповідного параметричного індексу.

^, (1.1).

де і = 1, … n;

— значення i-го споживчого параметра оцінюваного товару;

— значення i-го споживчого параметра оцінюваного товару зразка.

Комплексний метод застосовується у випадку, якщо для характеристики якості товару використовується сукупність параметрів, що описують яку-небудь властивість. Тоді параметричний індекс розраховується з урахуванням питомої ваги окремих складових [17]:

. (1.2).

де, j = 1,…n — характеристики j-го показника якості;

— значення j-го характеристики i-го показника якості відповідно оцінюваного товару і товару зразка;

— ваговий коефіцієнт j-го характеристики в показнику якості.

При змішаному методі оцінки конкурентоздатності товару використовується частина параметрів, розрахованих диференціальним методом, і частина параметрів, розрахованих комплексним методом.

У цілому, загальний показник якості виробу може бути визначений за допомогою зведеного параметричного індексу, що розраховується по формулі [17]:

(1.3).

де — вагомий коефіцієнт i-гo показника якості;

— параметричний індекс і-го показника якості.

Таким чином, вивчення конкурентоздатності продукції проводять за схемою, представленої в додатку А. Перш ніж приступити до розрахунку кількісного значення показника конкурентоздатності по алгоритму, необхідно провести ряд додаткових досліджень.

На першій стадії проводиться експериментальне визначення або розрахунок усіх характеристик власного товару. На другій — визначаються мети оцінки конкурентоздатності. На третій — методами маркетингу проводяться сегментація ринку й обґрунтування цільового сегмента. Оцінку конкурентоздатності товару необхідно проводити для кожного сегмента. Оцінити показник конкурентоздатності можна декількома методами: методом розрахункових одиничних і групових показників, методом з використанням функції бажаності, методом багатокритеріальної оптимізації.

В основі першого методу лежить розрахунок одиничних і групових показників, на базі яких визначається інтегральний показник конкурентоздатності.

На першому етапі вибирається база порівняння. Як базу для порівняння може служити або кращий із вже існуючих на цільовому ринку товар-конкурент, або деякий абстрактний еталон.

На другому етапі виділяються найбільш значимі для споживача критерії виробу, перелік яких представлений в Додатку А.

На третьому етапі за кожним критерієм розраховується одиничний показник конкурентоздатності [17]:

(1.4).

де Р_б — значення критерію базисної моделі;

Р — значення критерію порівнюваного зразка.

На четвертому етапі усередині кожної групи критеріїв роблять ранжирування показників по ступені їхньої значимості для споживача і відповідно до цього привласнюють їм вагу [17]:

(1.5).

де Р, l, f, t — кількість економічних, споживчих показників якості і технічних параметрів;

а_пі — для споживчих показників;

а_еі — для економічних;

а_кі — для показників якості;

а_mі — для технічних.

На п’ятому етапі виробляється розрахунок групового показника як зведеного індексу конкурентоздатності по кожній групі критеріїв (Q) [17]:

(1.6).

де Q_n, Q_e, Q_k, Q_m — зведені параметричні індекси конкурентоздатності по споживчих, економічних, якісних і технічних параметрах.

На шостому етапі розраховується інтегральний показник конкурентоздатності (К) [17]:

(1.7).

Економічний зміст інтегрального показника конкурентоздатності полягає в тому, що на одиницю витрат споживач одержує К одиниць корисного ефекту. Якщо К більше 1, то рівень якості (технічного чи рівня споживчих властивостей) вище рівня витрат і товар є конкурентним, якщо К менш 1 — неконкурентний на даному ринку.

Після проведення вище описаної методики доцільно буде проаналізувати систему менеджменту конкурентоздатності підприємства на основі загальної оцінки поточного стану менеджменту, який визначається за допомогою опитування персоналу фірми, що в сукупності дасть повний обсяг необхідної інформації для формування дійсного стану підприємства.

Таким чином, в основі моделі оцінки менеджменту лежать шість основних функцій управління: прогнозування/планування, організація, мотивація, контроль, координація і комунікація і цю модель менеджменту можна схематично представити (Рис. 1.4).

Рис. 1.4 Схема моделі менеджменту конкурентоспроможності, [9].

Отже, оцінка системи менеджменту організації в рамках функціональної моделі припускає аналіз п’яти управлінських функцій, що відповідно є оцінним критеріями моделі. Рівень розвитку системи керування організації визначається загальною оцінкою поточного стану менеджменту.

Варто враховувати, що дії по поліпшенню одного з критеріїв будуть впливати на інші, тобто критерії тісно взаємозалежні між собою. Кожного разу, коли після проведення функціональної оцінки починаються коригувальні дії, новий комунікаційний профіль накладається на попередній, з метою визначення ефективністі поліпшень і динаміку побудови конкурентоздатної системи керування, а отже, у рамках функціональної моделі на практиці реалізується методологія постійного удосконалювання підприємства.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ «ЮНІСТЬ» .

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства ВАТ «Юність» .

Цюрупинська швейна фабрика «Юність» є господарюючим суб'єктом економіки України, який за організаційно-правовою формою є акціонерне товариство відкритого типу, що самостійно здійснює свою діяльність на основі чинного законодавства. Підприємство було створено в 1974 році і знаходилось у розпорядженні державного майна, проте у 1994 році була проведена приватизація підприємства, контрольний пакет якого придбало ТОВ «СІТІ» .

Місце знаходження відкритого акціонерного товариства «Юність» розташоване в Херсонській області, м. Цюрупинськ, вул. Енгельса, 19.

Установчим документом ВАТ «Юність» є статут, затверджений засновниками на основі якого здійснюється господарська діяльність підприємства, згідно з яким головними видами діяльності підприємства є: виробництво товарів народного споживання; оптова та роздрібна торгівля товарами народного споживання; послуги з пошиву виробів з давальницької сировини; надання виробничих, транспортних, експедиційних та інших послуг; проведення зовнішньоекономічних операцій і головна мета товариства — одержання прибутку й ефективне його використання для економічного і соціального розвитку товариства. Державне регулювання діяльності підприємства здійснюється тільки непрямими методами.

Для здійснення своєї основної діяльності товариство забезпечує: проведення науково-технічної політики, що забезпечує підвищення технічного рівня виробництва, удосконалення виробничого процесу; поліпшення якості продукції, створення та впровадження нового асортименту виробів; раціональне використання сировинних, матеріальних та трудових ресурсів; підвищення продуктивності праці; створення безпечних умов праці на виробництві.

Організаційна структура підприємства ВАТ «Юність», за типом управління є лінійно-функціональна і має такий вид: вищим органом управління є загальні збори акціонерів, керівництво діяльністю підприємства здійснює Рада директорів з 5 чоловік, виконавчим колегіальним органом, що здійснює керівництво поточною діяльністю підприємства, є правління, що складається з 12 чоловік. Отже, на вищій ланці знаходиться директор фабрики, якому підкоряються головні інженери, а інженерам — начальники цехів, а також начальники складів та найбільш низька ланка організаційної структури підприємства — це робітники та швачки, що підкоряються начальникам цехів (Рис 2.1):

Рис. 2.1 Організаційна структура ВАТ «Юність», [19].

З 1993 року в зв’язку з падінням попиту на швейні вироби на внутрішньому ринку було прийнято рішення про випуск швейних виробів з давальницької сировини в рамках виробничо-технічної кооперації. В даний час ВАТ «Юність» співробітничає з «Амерекс» (США) і «Поларис» (Австрія), що складає близько 35% від загального обсягу продукції, що випускається.

Асортимент випущеної продукції достатньо великий та різноманітний: брюки чоловічі та жіночі, сорочки чоловічі, плаття-халати, робочі штани, спецодяг, жилети, сорочки дитячі, постільна білизна, матраци ватяні, ковдри ватяні, рушники, рукавиці та інше, які ВАТ «Юність» реалізує в Західній Європі під марками фірм, для яких підприємство виготовляє продукцію з давальницької сировини, а також користується стійким попитом у покупців на внутрішньому ринку і є конкурентоздатною як на ринку України, так і за її межами. Для конкурентоздатності продукції ВАТ «Юність» виготовляє вироби з високоякісної сировини, де перевага віддається іноземним фірмам, проте і співпрацює з національними виробниками сировини, з такими як: «Текстиль Контакт», «Тексика», «Монтек», «Майдан», ТОВ «Лайт», а також НП «Еліта 2007» .

Основними покупцями продукції ВАТ «Юність» є такі фірми: «Укрзалізниця», НАЕК" Знергоатом", ВАТ «Укрнефть», ДП «Крим Автодор», ДП «Донецький Облавтодор», ДП «Херсонський Облавтодор», а також ДП «Луганський Облавтодор», ДП «Івано-Франковський Облавтодор» .

Виробнича структура ВАТ «Юність» містить у собі склад сировини, експериментальний цех, підготовчий цех, розкрійний цех, кілька швейних цехів, склад готової продукції, учбово-курсовий комбінат, ремонтна ділянка, ділянка пошиття малих серій, ремонтно-механічний цех, транспортний цех, транспортне обслуговування виробництва, здійснення внутрішньозаводських і зовнішніх перевезень., що в сукупності складає 5058 м².

В цеху основного виробництва на ВАТ «Юність» здійснюють виробництво продукції на базі передового закордонного устаткування. В експериментальному цеху для розмноження і розкладки лекал використовується автоматизована система «Инвесмак» фірми «Инвестроника» (Іспанія). Упровадження нового обладнання й удосконалювання організації праці в експериментальному цеху дозволило збільшити кількість розроблювальних моделей. У підготовчому цеху установлені верстати для виміру і розбраковування тканин з комп’ютерною приставкою фірми «Shelton» (Великобританія), що забезпечують автоматизацію виміру ширини тканини через кожні 3 метри, довжини шматка.

У швейних цехах встановлені універсальні і спеціальні швейні машини, оснащені засобами автоматизації допоміжних операцій «Reece» (Голландія), «Джуки» (Японія), «Сируба» (Тайвань), устаткування для волого-теплової обробки з програмним керуванням фірми «Test» (Великобританія) і обладнання виробництва Подольського механізованого заводу, Оршинського механізованого заводу, фірми «Текстима», а також компресори (для ковдр) — М1−10 (Індія), універсальні машини, розкрійні машини РЛ-5 та інше допоміжне устаткування.

Отже, на сьогоднішній день фабрика має 100% завантаження виробничих потужностей, при цьому має достатню кількість складських приміщень, торгових площ для реалізації своєї продукції.

Фінансово-економічний стан підприємства характеризується ступенем його прибутковості та оборотності капіталу, фінансової стійкості та динаміки структури джерел фінансування, здатності розраховуватися за борговими зобов’язаннями. Правильна оцінка фінансових результатів діяльності та фінансово-економічного стану підприємства за сучасних умов господарювання конче потрібна як для його керівництва і власників, так і для інвесторів, партнерів, кредиторів, державних органів.

Для оцінки фінансово-економічного стану підприємства необхідна відповідна інформаційна база, якою є звіт про фінансові результати діяльності та баланс за 2009;2011 роки і опираючись на ці данні проаналізуємо фінансовий стан підприємства шляхом порівняння розрахованих наступних відносних показників (Табл. 2.1):

Таблиця 2.1.

Аналіз ефективності господарювання ВАТ «Юність» .

Як свідчать дані з таблиці 2.1 спостерігається стала тенденція до збільшення практично всіх показників господарської діяльності підприємства, що свідчить про ріст прибутковості і ефективності господарювання підприємства. Наступним етапом в економічному аналізі підприємства ВАТ «Юність» є розрахунок його основних показників за 2009;2011 роки, що представлені в Додатку Б.

Проведений аналіз показує, що підприємство є ринково стабільним, про що свідчать розраховані показники, тому охарактеризуємо деякі з них більш детально:

1. коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами свідчить про абсолютну можливість перетворення активів у ліквідні кошти, його нормативне значення більше 0,1 і на підприємстві становить 0,88 (у 2011 році).

2. Показник маневреності робочого капіталу показує яка частка запасів, тобто матеріальних, виробничих активів у власних обігових коштах. Його значення на підприємстві складає 0,90 (у 2011 році) при нормативному значенню 1, підприємство ВАТ «Юність» має цей показник близький до нормативного, проте спостерігається негативна тенденція до його зниження в динаміці (з 0,97 у 2009 до 0,90 у 2011 році).

3. Показник маневреності власних обігових коштів характеризує частку абсолютно ліквідних активів у власних обігових коштах. Його рекомендоване значення — не менш 0,5, проте його показники на підприємстві вкрай низькі - 0,04 (за всі роки), що свідчить про нестачу абсолютно ліквідних коштів (тобто грошей на рахунках). Цей показник тісно пов’язаний з показником абсолютної ліквідності і свідчить також про неможливість підприємства покрити свої найтерміновіші зобов’язання в найкоротший період, проте і вірогідність того, що всі кредитори пред’являть в один момент свої вимоги до підприємства досить низька.

4. Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів, нормативне значення якого складає - > 0,5. Як бачимо у підприємства цей показник дорівнює 0,96 (2011 рік), це досить високий результат, який свідчить про можливість підприємства розрахуватися з кредиторами власними силами підприємства.

5. Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує забезпеченість заборгованості власними коштами його показник на підприємстві збільшується в динаміці з 9,90 у 2009 році до 24,36 у 2011, де нормативне значення >1. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства.

6. Коефіцієнт фінансової стійкості показує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі і нормативне значення якого є 0,85 — 0,90, а показник підприємства — 0,97 (у 2011 році), що свідчить про фінансову стійкість підприємства.

Дані показники збільшуються та зменшуються згідно нормативним значенням, що характеризує досліджуване підприємство як об'єкт, який нормально працює, є фінансово стійким, підприємство вільно маневрує грошовими коштами, ефективно їх використовує. Усі показники щодо фінансової діяльності підприємства не досягають критичного рівня, а в деяких випадках навіть спостерігається зниження даних, а отже ймовірність банкрутства — мінімальна.

Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Юність» спрямований на вивчення мотивації і наслідків фінансових змін, її впливу на стан економіки підприємства у цілому і першим етапом аналізу є вивчення структури реалізації продукції за експортними угодами, враховуючи: прямі експортні поставки продукції, бартерні, консигнаційні, реекспортні угоди, договори на переробка давальницької сировини на основі розрахунків з національної валюти. Дані зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Юність» про експорт за роки, які розглядаються, згрупуємо за країнами, товарами та видами укладених контрактів і з цією метою складемо аналітичні таблиці (Табл. 2.2).

Таблиця 2.2.

Аналіз структури експорту за групами країн покупців ВАТ «Юність» .

На основі цієї таблиці можна сказати, що у структурі експорту у 2009 році значну питому частку поставок товарів займають поставки в США (38,6%), хоча в наступні роки спостерігається зниження обсягу експортованої продукції в 2010 на 5,4%, а в 2011 в порівнянні з попереднім роком -1,2%. За іншими групами країн відбувається збільшення питомої ваги експорту в загальній його структурі, зокрема в 2009 році в країни Західної Європи експортували 30,1% питомої ваги експортної продукції за рік, а в 2010 цей показник збільшився на 7,6% та в 2010 році склав 40,4% усього обсягу експорту.

2.2 Оцінка організаційно-економічних показників конкурентоспроможності підприємства ВАТ «Юність» .

На сьогодні відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності організації, про те у світі існує декілька підходів до визначення цієї оцінки, один з яких є графічно-математична методика.

При побудові цієї моделі виділяються структурні елементи, такі як: категорія конкурентоздатності фірми і конкурентоздатності товару. Як основні критерії конкурентоздатності підприємства можна в узагальненому виді запропонувати оцінну категорію — «цінність підприємства як господарюючого суб'єкта» .

В комплексній оцінці конкурентоспроможності є оцінка внутрішнього поточного стану, що впливає на зовнішньоекономічну діяльність, який визначимо за допомогою опитування персоналу фабрики на основі анкети, в опитуванні якого брали участь 77 чоловік. Метою анкетування є присвоєння оцінки складовим ланкам управлінських функцій і на основі отриманих даних ми узагальнили результати та розмістили їх в таблицю (Див. Додаток В).

Наступним кроком — оцінка рівня розвитку менеджменту на підприємстві «Юність», що визначається за допомогою шкали рівня розвитку менеджменту (Див. Додаток В).

Таким чином, отримані данні дають підставу стверджувати про те, що рівень розвитку менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність» знаходиться на 3-му рівні і складає 56 балів, це свідчить що цьому стану менеджменту властива наступна характеристика: система менеджменту на підприємстві сформувалася; необхідно акцентувати увага на оптимізації бізнесу-процесу і поліпшенні якості на кожному його етапі; удосконалюючи систему керування, варто враховувати важливість споживача і важливість персоналу (Табл. 2.3).

Таблиця 2.3.

Рівні розвитку менеджменту.

Для більш розгорнутого аналізу внутрішньо середовища швейного підприємства нанесемо результати оцінки на пентаграму, побудованої з обліком по кожному з п’яти оцінних критеріїв функціональної моделі (Рис. 2.2). Такий підхід дозволяє ясно побачити напрямки, по яких необхідні першочергові поліпшення системи управління. Комунікаційний профіль організації ВАТ «Юність» (Рис. 2.2), вказує на те, що компанія має проблеми з мотивацією і контролем, і ці напрямки менеджменту мають потребу в детальному аналізі й удосконалюванні.

Рис. 2.2 Оцінка менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність», [9].

Аналізуючи організацію загального управління, було замічено, що організаційно-виробнича структура фірми (Рис. 2.1) відповідає дійсному положенню й існуючим цілям і місії організації. Права й обов’язки покладені на співробітників, що несуть відповідальність за конкретну роботу. Однак спостерігається порушення інформаційних потоків, що виявляються в нечіткості взаємодії між підрозділами. В організації відсутні процедури участі персоналу в прийнятті якого-небудь управлінського рішення.

Підприємство не ставить своєю метою концентрацію своєї діяльності на конкретному товарі на визначеній групі покупців. Фірма має різноманітний асортимент продукції.

2.3 Аналіз конкурентоспроможності основної продукції.

Так як фабрика «Юність» виготовляє великий асортимент продукції, одним з яких — спецодяг, що займає найбільшу питому вагу серед номенклатури виробів, то доцільно буде розглянути ситуацію, яка склалась на ринку робочого одягу. Сьогодні виробництво спецодягу є дуже привабливим, бо швидко зростає темпи ринків професійного одягу в таких країнах як Німеччини, Франції, Великобританії і скандинавських держав. Найбільше широко професійний одяг у Європі використовується в готельному бізнесі, системі суспільного харчування, дорожній службі і роздрібній торгівлі.

Для подальшого аналізу необхідно провести маркетингові дослідження ринку, на основі яких можна виділити основних конкурентів, кількість яких поступово зростає тому що: підвищується попит на корпоративний одяг, ріст виробничих підприємств та сфери обслуговування. У зв’язку з підвищення конкуренції, виробники розробляють нові конкурентні переваги, одна з яких — виробництво корпоративної уніформи, що на сьогодні є засобом створення репутації підприємства і його позиціонування на ринку. Предмет дослідження є показники, що характеризують цінність виробу спецодягу (Рис. 2.3):

Рис. 2.3 Показники оцінки конкурентоздатності швейних виробів, [18].

Для визначення конкурентоздатності продукції ВАТ «Юність» скористаємося традиційним способом, який включає наступні етапи [10]:

Етап 1. Визначення характеристик «ідеального» виробу цільового сегмента. При розробці анкети встає питання кількості параметрів, що описують виріб.

Так як опитуваними є споживачі, то в даному випадку «ідеальний» виріб спецодягу для цільового сегменту повинний бути описано показниками комфортності, соціального призначення, фундаментальними показниками, показники надійності в споживанні. Задача опитуваних складалася у виборі 11 найбільш значимих для них характеристик і їхнє ранжирування (розподіл у порядку убування значимості). Ранжирування проводиться по наступній методиці: найбільш значимій характеристиці привласнюється значення рангу (Табл. 2.4). У якості опитуваних виступали експерти (працівники відділів роздрібного продажу швейних виробів) і представники цільового сегмента, що відбиралися випадковим образом, усього було опитано 77 чоловік.

Таблиця 2.4.

Критерії оцінки продукції та їх значення.

Таким чином, для більшості представників цільової аудиторії основним критерієм вибору спецодягу є конструкторське рішення, дизайн, а менш значима фурнітура. Інші фактори (крім представлених у таблиці 2.4) є для представників цільової аудиторії несуттєвими.

Етап 2. Порівняння продукції ВАТ «Юність» і її пріоритетних конкурентів та з параметрами «ідеального» виробу спецодягу. Реалізація даного етапу можлива при опитуванні експертів, що знають досконально велику частину виробів спецодягу, представлених на українському ринку, але споживачі не можуть виступати в якості таких експертів, тому даний тип буде реалізовуватися через опитування працівників ВАТ «Юність» і роздрібних продавців спецодягу, що загалом склало 11 опитаних чоловік. Кожен товар конкурента пропонувалося оцінити по показниках «ідеального» товару, використовуючи 5 бальну шкалу і наступною ланкою було визначення середньої зваженої, а результати представлені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.

Результати оцінки експертів.