Основні проблеми стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу та можливі шляхи їх вирішення

Останнім часом у бізнес-середовищі досить активно обговорюються питання конкурентоспроможності українських компаній у порівнянні із зарубіжними фірмами. Зумовлено це рядом чинників, головним з яких стало подальше загострення конкуренції на глобальному рівні. Як свідчить досвід ведення міжнародного бізнесу, конкурентний статус компанії визначається сьогодні наявністю ефективної, прибуткової бізнес-моделі, бо саме конкурентна бізнес-модель може нині забезпечити фірмі надходження капіталу та зростання прибутку. Таку модель, на мій погляд, можна трактувати як гармонійну, гнучку систему бізнесу, адекватну існуючим у даний час умовам господарського середовища. Реалізується вона через використання набору стратегічних заходів, результатом здійснення яких є товари та послуги, які найкраще відповідають пріоритетам споживачів [3]. Логіка розробки дієвої бізнес-моделі передбачає проведення глибокого стратегічного аналізу існуючого бізнес-потенціалу компанії. При цьому, основною вимогою тут вважаємо максимальну відповідність моделі пріоритетам споживачів. Теоретичною основою стратегічного аналізу є концепція життєвого циклу товару та крива досвіду. Основним прийомом, що використовується в моделях і методах стратегічного аналізу, є побудова двовимірних матриць. За допомогою цих матриць здійснюється порівняння бізнес-одиниць чи продуктів компанії за різноманітними критеріями.

Найважливішими серед проблем стратегічного аналізу можна назвати наступні:

• 1. Головна проблема в тому, що стратегічні цілі підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль «гнучкість» — і тим, і другим. Розв’язання проблеми — у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.
• 2. Друга не менш важлива проблема — неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийняття стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості по створенню перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або стратегічну зону господарювання (СЗГ) в цілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість то підприємство знову ж таки, повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації. [1]

Але якщо навіть можливості являються привабливими з точки зору досягнення цілей підприємства, приймати рішення про диверсифікацію ще рано. Знову ж таки проблема — в неповноті інформації, принаймні по двох параметрах крім згаданої вище відповідності цілям:

• а) окупності затрат на вхід в галузь і вихід з неї
• б) можливості синергетичного ефекту.

Затрати на вхід/вихід аж ніяк не можна упускати з уваги при оцінці можливостей диверсифікації. І ось чому:

• а) якщо інвестиції на вхід у СЗГ перевищують обсяг ресурсів, виділених підприємством стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) для реалізації стратегії, то дана можливість диверсифікації неприйнятна;
• б) якщо при покупці фірми виявиться, що коефіцієнт Ц/Д (ціна-дохід) в майбутньому знижуватиметься, тобто знижуватимуться доходи в даній СЗГ, то можливість диверсифікації при даній покупній ціні теж неприйнятна;
• в) якщо затрати на вхід/вихід невеликі то це також не завжди привід для диверсифікації. Невисокі вхідні бар'єри означають великий рух у даній СЗГ. А тому великому підприємству, якому, як правило, не вистачає гнучкості і здатності до швидкої реакції, входити у таку стратегічну зону ризиковано. І, навпаки, підприємству з малим рухливим капіталом таке середовище привабливе [5].

Нарешті, слід здобути інформацію чи матиме підприємство синергетичний ефект від об'єднання керівництва новим стратегічним проектом з менеджментом материнської фірми. Таким чином, оцінивши проблеми стратегічного аналізу, можна зробити висновок, що не завжди СЗГ, яка надає працюючим у ній підприємствам чудові можливості, може являтись привабливою для тих підприємств, які щойно збираються у неї ввійти. Причини:

• а) затрати на вхід не відповідають майбутнім доходам підприємства в даній СЗГ;
• б) плата за вхід перевищує фінансові можливості СОБ;
• в) низька доходність викуплених акцій знизить доходність підприємства;
• г) нестабільне конкурентне середовище СЗГ, ввійти в яке і успішно у ньому діяти для великого підприємства не вистачає гнучкості;
• д) робота в новій СЗГ не передбачає синергізму або функціональний синергізм здібностей підприємства не відповідає здібностям, необхідним для роботи в новій СЗГ.

Розробка стратегії діяльності компанії є її вагомим інструментом для утримання провідних позицій на ринку в умовах в непередбачуваності змін зовнішнього середовища та зростаючого числа конкурентів. Вона являє собою систематичний план поведінки компанії, спрямований на найбільш ефективне використання ресурсів та отримання максимальної прибутковості на перспективу. На різних етапах життєвого циклу бізнесу використовуються окремі види стратегій. На фазі виходу компанії на ринок та її розвитку доцільно застосовувати стратегію зростання — «збільшення частки ринку», а етапі стабілізації доцільніше використати стратегію обмеженого зростання (стабілізації) — «збереження частки ринку», на фазі спаду — стратегію виживання або скорочення — «збирання врожаю», «ліквідація бізнесу». Правильний вибір виду стратегії забезпечить її повну реалізацію, що буде мати позитивний ефект для подальшого розвитку та утримання провідних позицій компанії на ринку.

Проаналізувавши діяльність ПП «МММ» можна зробити висновок, що матриця ADL є інструментом порівняння товарів (напрямів, видів діяльності, СГП) підприємства і, таким чином, ефективно використовується для формування та оцінки альтернативних варіантів корпоративної (загальної, портфельної, товарної) стратегії. [9].

Існування певних розбіжностей з альтернативними варіантами досліджень припустиме, оскільки кожна з моделей будується за допомогою різноспрямованих показників і має свої преваги і недоліки. Тож для отримання оптимального результату існує необхідність комплексного використання матричних моделей. Конкретна бізнес-ситуація вимагає адекватної унікальної адаптації типової моделі, тобто формування конкретної моделі для конкретної ситуації, що вимагає довгої, напруженої творчої роботи відповідних фахівців з конкретного бізнесу і стратегічного маркетингу та великих коштів. Також слід відмітити, що застосовувати даної моделі для вітчизняних підприємств можна лише за умови їх глибокої адаптації до специфіки вітчизняних умов господарювання. [10].