Вознаграждение персоналові та інші методи поощрения

Министерство спільного освітнього і професійної освіти РФ Южно-Уральский Державний Університет Факультет психології Кафедра «Прикладна психологія» РЕФЕРАТ по курсу «Управління персоналом» Тема: «Винагороду персонала и інших заходів заохочення» Виконав: Величко О. С Группа: ЭиУ-263.

Проверил: доцент Шакурова З. А. Челябинск.

ПЛАН.

|ВВЕДЕНИЕ |3 | |1. РОЗРОБКА СИСТЕМИ ОПЛАТИ |4 | |1.1 Основні питання, що стосуються винагороди |4 | |1.2. Основні моменти у визначенні ставок оплати |4 | |1.3. Сучасні тенденції в виплаті винагороди |6 | |1.4. Визначення зарплати менеджерів і фахівців |7 | |1.4.1. Оплата ж працю менеджерів |7 | |1.4.2. Оплата ж працю фахівців |8 | |1.5. Питання таємниці оплати |9 | |2. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ПРАЦІ І ФІНАНСОВІ |10 | |ЗАОХОЧЕННЯ | | |2.1. Заохочення для виробничих робочих |10 | |2.2. Заохочення для керівників держави і менеджерів |11 | |2.3 Заохочення для співробітників відділів продажів |12 | |2.4 Заохочення й інших професіоналів |13 | |2.4.1 Надбавки матиме як заохочення |13 | |2.4.2 Заохочення для професійних співробітників |14 | |2.4.3 Нагородження провідних фахівців |14 | |2.4.4 Схема заохочення до працівників, обслуговуючих клієнтів |15 | |2.5 Приклад всеосяжної системи винагороди |15 | |3. ПОСІБНИКИ І ПОСЛУГИ |16 | |3.1 Виплати додаткових посібників |16 | |3.2 Страхові виплати |17 | |3.3 Пільги при відставці |18 | |3.4 Пільгові послуги до працівників |19 | |3.4.1 Персональні пільгові послуги |19 | |3.4.2 Пільгові послуги, пов’язані з роботою |20 | |ЛІТЕРАТУРА |22 | ВВЕДЕНИЕ.

Стимулювання роботи складає двох рівнях. Перший рівень — стимулювання кожного працівника, а другий — стимулювання всього колективу працівників. Так і рівні управляючий має визначити, який може бути обсяг стимулювання для здобуття права персонал успішно здійснював поставлені проти нього завдання, і які методи стимулювання потрібно залучити до конкретних ситуаціях. І нарешті - він повинен продумати програму стимулювання і ув’язати її коїться з іншими заходами у межах руководства.

Жодна подія так і не б'є по прагненні торгового персоналу до успіху, фактом заохочення певних дій. Структура й застосування їх ефективну систему заохочення б у торгової діяльності безпосередньо пов’язані з последними.

Успіхи у Міжнародній торговій діяльності можуть заохочуватиметься трьома основними способами, кожен із яких має бути взятий на озброєння будь-якій торговій організацією. Ці три взаємозалежних способу таковы.

1. Безпосереднє економічне заохочення як надбавок до окладу, премій, комісійних, нагород на перемогу в конкурсах, пенсійних пільг, страховок інші види поощрений;

2. Підвищення службовими щаблями, наприклад, доручення вести справи з більшими клієнтами, і більш великих територіях збуту, висування більш високу посаду у межах організації, надання можливості підвищити особисту кваліфікацію через денний навчання й вечірні курсы;

3. «Неекономічні форми заохочення: проведення урочистих прийомів в честь героїв, вручення невеликих подарунків, видача свідчень про досягненнях, вказівку імен героїв у спеціальних бюлетенях і сувенірах, зарахування до членства елітних клубів (напр., до членства клубу Million Dollar Club).

Використання фінансових заохочень — грошових премій, виплачуваних працівникам, обсяги виробництва яких перевищує деяку заздалегідь певну норму, було популяризовано Фредеріком Тэйлором наприкінці 19-го століття. Один із найбільших відкриттів Тэйлора полягала у тому, що вона зрозуміла необхідність стандартизованого, прийнятного підходи до справедливою денний виробленні. Він зазначав, що справедлива денна вироблення має залежати від примарних оцінок майстрів, а має базуватися на ретельному, формально-научном процесі спостереження та інспектування. Те є виникла потреба оцінити науково кожен працю, що призвело до руху наукового менеджменту. Натомість у роки (роки жорстокої депресії) науковий менеджмент поступився руху людські стосунки, поданого задоволення соціальних потреб робочих. Сьогоднішня зацікавленість у високий рівень й у зміцненні відданості співробітників є логічне продовження цього движения.

Що Зростає увагу до оплати за результатам праці також має обгрунтування прагнення поліпшити якість і зміцненню відданості працівників. Отже, ідея сучасних підприємців у тому, щоб поводження з робітниками і з партнерами й примусити їх думати скоріш про цілях компанії, як «про свою особисту, і навіть доцільним представляється платити їм, як партнерам, безпосередньо поєднуючи оплату праці та його результаты.

1. РОЗРОБКА СИСТЕМИ ОПЛАТЫ.

1.1 Основні питання, що стосуються вознаграждения.

Винагороду працівників — це поняття, що входить всім формам виплат чи нагород, що надходять працівникам внаслідок факту їх найму. Винагороду працівників і двох частин. Воно включає у собі прямі виплати за формі зарплати, окладів, стимулюючих премій, комісійних і бонусів й опосередковані виплати за формі пільг, як-от страхування з допомогою роботодавця чи оплачуваний отпуск.

Психологи знають, що з людей є ще безліч потреб, тільки з яких можна задовольнити безпосередньо з допомогою грошей. Інші потреби, наприклад, потреба у успіху/ досягненні, у причетності, влади — чи самореалізації, також мотивують поведінка, але можна задовольнити при. допомоги грошей лише побічно (якщо взагалі можно).

Але, попри всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів, що все-таки залишаються найбільш потужним мотиватором.

По суті, є дві бази щодо визначення оплати: час і результати труда.

Більшість працівників отримує плату під час, витрачене ними на роботу. Наприклад, рабочие-«синие комірці» їхня зарплатня становить за кількість відпрацьованих днів чи годин. Ця форма часто називається «годинна тарифна ставка». Деякі робітники — керівники, фахівці як і правило, секретарі та інші службовці — отримують оклад. Їм виплачують винагороду до праці протягом визначеного періоду часу (наприклад, протягом тижня, потім місяць чи рік), а чи не за кількість відпрацьованих днів чи часов.

Друга форма оплати праці працівників — відрядна. При відрядній формі оплати винагороду безпосередньо з обсягом роботи, виконаною працівником (з «кількістю виробів»). Тому таку форму найбільш популярна як стимулюючої системи оплати. Найпростіший варіант системи у тому, що годинна тарифна ставка робочого ділиться на норму вироблення — стандартне кількість одиниць продукції, що він, як очікується, повинен випустити одну годину. Тоді кожну одиницю продукції, випущену понад такий норми, робітник одержує заохочувальну премію. Комісійні продавців — іще одна приклад «прив'язки» винагороди до результату праці (у разі — обсягу продаж).

1.2. Основні моменти у визначенні ставок оплаты.

Існує чотири основні чинники, які Ви повинні проаналізувати, як вирішити, скільки платити Вашим працівникам. Точніше, потрібно буде врахувати такі чинники: законодавство, профспілки, політика оплати й міркування справедливости.

Насамперед, існують закони, які впливають на розмір виплачуваного Вами винагороди. Ці закони стосуються за мінімальну оплату праці, оплати понаднормових, льгот.

Закони трудові відносинах і рішення суду також впливають щодо рішень про компенсації. Історично головним питанням, у колективних договорах був розмір тарифних ставок. Проте важливого значення мають значення і інші питання, такі, як оплачуваний відпустку, надійність доходу (для галузей з сильними сезонними коливаннями), коригування відповідно до зміною вартості життя й різноманітні пільги, наприклад, здравоохранение.

Роботодавець має надати профспілці, куди входить працівник, письмове пояснення «лінії зарплати» роботодавця — графіка, що демонструє взаємозв'язок між видами праці та ставкою оплати. Профспілка також проти неї знати зарплату кожного колектив з працівників — учасників колективного договора.

Ряд досліджень проливає світло на ставлення профспілок до систем винагороди виявляє типові «страхи» профспілок. Багато лідерів профспілкового руху бояться, будь-яка система оцінки праці (така, як вивчення трудових операцій та витрат часу, чи хронометраж) може бути інструментом для зловживань менеджерів. Вони схильні вважати, ніби не може будувати висновки про реальної цінності роботи краще самих робочих. І вони відчувають, що це звичайні методи менеджерів — оцінка та ранжування роботи з кільком компенсируемым чинникам (таких як «ступінь ответственности»)—могут стати інструментом для маніпуляцій з метою обмеження чи зниження оплати робочим. Напевно, із висновків полягає у цьому, що найкращий спосіб заручитися підтримкою членів профспілки щодо оцінки праці — це попросити їх активної участі у процесі визначення відносної цінності праці та справедливих ставок оплати цієї роботи. З з іншого боку, менеджерам потрібно пересвідчитися, що він вийде відмовитися від своїх прерогатив — наприклад, від права використовувати відповідну методику «оцінки праці» визначення відносної цінності работы.

Ваша політика винагороди також те що, яку зарплату Ви платіть і які пільги даєте — адже політика задає основні орієнтири у кількох важливих областях. По-перше, хочете Ви бути лідером чи послідовником у цьому, стосовно оплати праці. Наприклад, політика певної лікарні може полягати у тому, щоб стартова зарплата медсестри була принаймні на 20% вище переважної над ринком зарплати. Серед інших важливих питань, які зазвичай передбачені в цьому політиці, — принципи підвищення зарплати, підвищення і зниження службовими щаблями, політика оплати понаднормових й соціальна політика, що стосується оплати протягом випробувального терміну, під час служіння до армій, виконання цивільних обов’язків і відпустки. Політику винагороди зазвичай розробляють директор персоналу чи директор з праці разом із вищим руководством.

Прагнення справедливості — напевно, найважливіший чинник при визначенні рівня оплати. Існує дві аспекти справедливості: внутрішній і зовнішній. Зовнішня справедливість означає, що Ваша оплата не повинна програвати тоді як винагородою за іншими організаціях — інакше буде складно залучити й утримати кваліфікованих працівників. Внутрішня справедливість означає, кожен працівник повинен вважати свою зарплату справедливою проти рівнем оплати інших працівників у тієї ж організації. Деякі фірми виконують опитування, щоб отримати, як працівники сприймають систему винагороди на фірми й як це стосується до неї. Зазвичай, у ході такого опитування працівникам ставлять запитання на кшталт: «Наскільки Ви задоволені оплатою Вашого праці?», «За якими критеріями проводилося останнє підвищення зарплати?» і «Які чинники, по Вашому думці, впливають визначення розміру Вашої зарплаты?».

Насправді процес визначення рівня оплати, який би справедливість із зовнішнього і внутрішньої точок зору, складається з п’ятьох шагов:

1. Розвідайте, яку зарплату платять інші роботодавці за подібну роботу (щоб забезпечити справедливість із зовнішнього точки зрения).

2. Визначте цінність кожного виду праці Вашої організації з допомогою оцінки праці (щоб забезпечити справедливість з м’якою внутрішньою точки зрения).

3. Сгруппируйте аналогічні види робіт у разряды.

4. Визначте розцінки на роботи кожного розряду з допомогою ліній зарплаты.

5. Подкорректируйте тарифні ставки.

1.3. Сучасні тенденції в виплаті вознаграждения.

Є дві популярні альтернативи традиційної оцінці праці: оплата, джерело якої в кваліфікації, і оплата, що склалася на рынке.

При оплаті, заснованої на кваліфікації, Вам оплачують широту, глибину знань і навиків, які Можете використовувати, а чи не до праці, яку Вам нині поручили.

Друга основна альтернатива оцінці праці — оцінювати працю безпосередньо на ринку. І тому необхідно складання всеосяжної й чіткою посадовий інструкцією, і потім порівняння ціни цей вид праці в ринку. Звісно ж, в певної міри все системи оцінки праці чимось формуються ринком. Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни дізнаються лише щодо малої кількості «контрольних» видів праці. Інші види праці потім оцінюються порівнянні з ними.

Ось чого очікується, на думку кількох експертів за оплатою труда.

По-перше, зі зростанням уваги до гнучкості і збільшення повноважень працівників у американських фірмах 2000 року більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без жодного жалю пошлють у сміття. Натомість працівники отримають велику свободу: зможуть задовольняти потреби клієнтів у такий спосіб, яким вони знаходять за потрібне, і навіть більший акцент робитиметься на оплати відповідність до кваліфікацією, Не тільки з виконаними обов’язками, що у посадовий інструкції. Системи вимірювання, і матеріальне стимулювання, як і він, орієнтуватимуться на оплату з урахуванням поліпшення результатов.

Одне з експертів також передбачає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція спускного згори плану оплати може морально застаріти. Він розповідає, що у певному історико-правовому етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто отримувати загального бюджету на зарплатню і потім встановлювати рівні для новачків, визначати, наскільки треба збільшити зарплату, вирішувати, коли її збільшувати, і вчасно приймати й інші рішення про грошового винагороди подчиненных.

Також буде зроблено акцент на оплату відповідно до поліпшенням результатів і нетрадиційні форми оплати (звані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці та структурі зарплати, мають тенденцію до створення жорстких розпоряджень, відродженню ієрархії, і регламентації поведінки. У найближчому майбутньому (та у багатьох фірмах це майбутнє вже настало) акцент перейде від оплати роботи до оплати вкладу працівника в спільна справа. Отже, упор буде зроблений створення розпоряджень і регламентацію поведінки, але в заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних чи альтернативних систем оплати — оплата за компетенцію, чи кваліфікацію, різні види нагород «дома», колективних стимулів й у доходах.

1.4. Визначення зарплати менеджерів і специалистов.

Розробка системи оплати праці менеджерів і спеціалістів у що свідчить аналогічна розробці системи оплати ж для решти працівників. Основна мета цією системою той самий: залучити хороших працівників і та підтримувати їх відданість справі. Основні методи оцінки праці — наприклад, класифікація видів праці, ранжування чи бальна оцінка — практично так само підходять з оцінки праці менеджерів і фахівців, як й у оцінки праці в виробництві чи канцелярии.

І все-таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці лише частково дозволяє з відповіддю, як платити цим працівникам, що їх працю за низкою ознак відрізняється від праці в виробництві чи канцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісні чинники, такі, як здатність розмірковувати і розв’язувати проблеми, мають більше значення, ніж для праці виробничих робочих чи клерків. По-друге, існує тенденція платити менеджерам та фахівцям право їх здібності — з урахуванням результатів праці, або те, що вони у принципі вміють більше робити, а чи не за «статичні» вимоги на кшталт «умов праці». Тому розробка систем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складною справою, де оцінка праці хоч і залишається важливою, проте грає підпорядковану роль проти винагородою крім зарплати — бонусами, матеріального стимулювання і льготами.

1.4.1. Оплата ж працю менеджеров.

Оплата ж працю менеджера складається з п’ятьох складових: окладу, пільг, короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привилегий.

Розмір окладу менеджера зазвичай залежить від значимості роботи людини в організацію і зажадав від того, наскільки добре людина виконує свої обов’язки. САМІ Як і й інших видів праці, значимість роботи людини зазвичай визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів і коригування з урахуванням цього рівня зарплати. Оклад — наріжний камінь і щодо оплати працю менеджера: адже інші елементи зазвичай нашаровуються на нього, причому пільги, стимули і привілеї зазвичай розподіляються у певній пропорції від базового окладу менеджера.

Інші чотири елемента — це пільги, короткострокові і довгострокові стимули і привілеї. Короткострокові стимули придумані у тому, щоб нагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (зазвичай, у рамках один рік). Мета довгострокових стимулів — нагородити людини до праці в протягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частка ринку чи щось схоже). Привілеї починаються там, де закінчується сфера пільг. Зазвичай вони надаються лише обмеженій кількості керівників в залежність від їхнього економічного становища у створенні і, можливо, від своїх минулої діяльності. Привілеї містять у собі користування які належать фірмі автомобілями, яхтами, спеціальними їдальнями для руководителей.

У оплату працю менеджерів зазвичай більший наголос робиться на стимулювання результатів, ніж у системах оплати інших працівників: адже результати своєї роботи організації скоріш безпосередньо відбивають внесок керівників, ніж працівників нижнього эшелона.

Є серйозні суперечки щодо те, що визначає оплату праці керівників, і, отже, «стоять» вони те, що платять. Що стосується менеджерів низової ланки (на кшталт контролера чи бригадира) ніяких немає: оплата праці бригадирів зазвичай встановлюється те щоб їх середня заробітна плата була, на 10−25% вище досить високої зарплати серед усіх підлеглих йому робочих. І багато роботодавців навіть платять бригадирам за понаднормові, хоча Закон про справедливих стандартах праці та не. примушує їх до этому.

Оплату праці керівників вищої ланки — оце привид безлічі питань. Традиційна думка у тому, що заробітна плата вищого керівництва мусить бути міцно пов’язана з розміром фірми. І все-таки два експерта дійшли висновку, що відповідальність керівника (обумовлена такими показниками, як підсумок балансу, обсяг виручки, загальна кількість акцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу, сума прибутку корпорації) перестав бути важливий чинник у визначенні винагороди керівника. Натомість, заявляють ці дослідники, оплата праці керівника з більшу частину визначається галуззю, де він працює, і «структурою влади у корпорації», оскільки президенти компаній, вхідні й у рада директорів, є «значною мірою своїми власними хозяевами».

І все-таки свідоцтва суперечать одна одній. У одному з досліджень, наприклад, учений виявив, що статистичний аналіз загального обсягу грошового винагороди, виплачуваного виконавчим директорам в 129 компаніях, показує, що їм дійсності платять за відповідальність, і за результати своєї роботи. Цей учений виявив також, що чотири компенсованих чинника — розмір компанії, рентабельність, чисельність персоналові та кваліфікація (чи досвід) — становили причину для різниці газу в оплаті праці в 83% випадків. Тому, стверджує автор, існують раціональні, цілком прийнятні і дотримувані багатьма правила, регулюючі розмір грошового винагороди вищого керівництва у виробничих фирмах.

1.4.2. Оплата ж працю специалистов.

Оплата ж працю специалистов-неруководителей, як-от інженери, вчені, ставить незвичні проблеми. Дослідницький характер як і роботи змушує нагороджувати за творчість, вміння розв’язувати проблеми, т. е. за компенсовані чинники, які так просто порівняти чи виміряти. Понад те, економічне вплив роботи фахівця на фірму часто лише побічно залежить від фактично прикладених людиною зусиль; наприклад, успіх винаходи інженера залежить від багатьох чинників, як-от якість виробництва та маркетинг.

І все-таки практично традиційні методи рідко йдуть на оцінки праці фахівців, оскільки просто неможливо ідентифікувати чинники та рівні чинників, яка б осмислено виділити цінність кожного виду праці. Знання й уміння застосовувати їх, — помічає одне із експертів, — дуже складно висловити кількісним вигляді й измерить.

Внаслідок цього багато роботодавців використовують ринковий підхід до оцінці роботи фахівців. Вони намагаються якнайкраще визначити «ринкову ціну» праці фахівців, аби з’ясувати вартість «контрольних видів праці». За підсумками цих контрольних видів праці та інших посад фахівців цього роботодавця складається штатний розклад з зазначенням окладов.

1.5. Питання таємниці оплаты.

По суті, є дві протилежні погляду щодо питання «Чи варто працівникам знати, скільки платять інших працівників в організації?» Основний на захист «відкритості оплати» залежить від тому, що це мотивує співробітників, а основна думка тут наступна: «Якщо працівники переконані, що старанність не призводить до збільшення винагороди, то, власне кажучи, старанність (і, отже, мотивація) не з’явиться. З іншого боку, якщо працівники впевнені, що існує прямий залежність між ретельністю і запропонував винагородою, всі вони стануть стараннішими». Прибічники «відкритості оплати» стверджують, що працівникам, щось які знають оплату праці одне одного, нелегко оцінити, яке співвідношення між ретельністю і запропонував винагородою і, як справедливо оплачується їх працю, у результаті мотивація може постраждати. (Вони можуть сказати щось на кшталт: «Сміт працює абияк — ось і він здобуває менше Джонса, яка намагається щосили».) Протилежний доказ у тому, що практично зазвичай існує несправедливість у шкалі оплати, можливо, оскільки когось довелося найняти поспіхом чи завдяки чудовою здібності когось із кандидатів виставити себе у найвигіднішому світлі. І навіть якщо працівник, котра отримує найбільше у виконанні однаковою із нею роботи, у самому справі заслуговує високої зарплати завдяки своєму майстерності, старанню чи досвіду, може статися, що його нижеоплачиваемые колеги, котрі дивляться поширювати на світ зі своїми дзвіниці, переконані, ніби їм недоплачують проти цим человеком.

Результати досліджень з цього приводу суперечливі. Автор однієї з досліджень виявив, задоволення менеджерів оплатою їх праці виросло по тому, як у їх фірмах вводилася система відкритої оплати. У результаті одного дослідження виявилося, що менше половини фірмреспондентів надавали працівникам доступом до інформації про мінімальну зарплату інших. Ті, хто надавав такий інформації, відзначили, крім іншого, що «таємниця врятувала від багатьох непотрібних пересудів…», «зарплата —справа делікатне…», «відкритість інформації про мінімальну зарплату справді може призвести до непотрібному напрузі і незадоволеності серед менеджерів…» і «системи відкритості занадто часто створюють грунт нерозуміння, а також дрібніших скарг». Автор цього дослідження зауважив, що «чи є несправедливість хворобою зростання чи викликана іншими чинниками, ясно, що несправедливість і відкритість несумісні». Практичний висновок для управління винагородою, напевно, у тому, політика відкритості у найбільш сприятливі умови може підвищити задоволеність працівників оплатою їх праці та, можливо, примусити їх докладати більше зусиль на роботу. З іншого боку, якщо умови менш чудові — і особливо якщо у протягом багато часу існує несправедливість у структурі оплати праці в даного роботодавця — перехід до відкритої системі не рекомендуется.

2. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ПРАЦІ І ФІНАНСОВІ ПООЩРЕНИЯ.

Є безліч заохочувальних схем та їх класифікації. Для простоти ми класифікуємо їх так: заохочення для виробничих робочих; заохочення для менеджерів і керівників вищої ланки; заохочення для співробітників відділів продажів, підвищення зарплати (переважно для білих комірців і профессионалов).

2.1. Заохочення для виробничих рабочих.

Відрядна схема оплати праці — це найбільш старий будинок і найбільш поширений вид заохочувальної схеми. Заробіток безпосередньо пов’язаний із тим, скільки робочий виробляє, тому що йому платять по відрядною ставці кожну одиницю вироби, що він производит,.

При прямий відрядної схемою оплата здійснювалася за кількість вироблених виробів, тобто б не була гарантована мінімальна оплата праці. Але після ухвалення закону про справедливих трудових стандартах більшість роботодавців змушені були гарантувати своїм працівникам мінімальну оплату праці. При відрядною схемою з гарантованої мінімальної оплатою робочий одержуватиме мінімальну оплату праці незалежно від цього, виконав він норму чи ні. Та перешкодити йому виплачуватимуть заохочення по відповідної ставці за кожне виріб, що він зробить понад нормы.

Відрядна схема має низку переваг. Її легко прорахувати і легко зрозуміти. У цілому нині, дана схема є досить цінної і його спонукальна сила може бути досить потужної, оскільки винагороду напряму пов’язане із результатами труда.

Але це схема має також існують деякі недоліки. Найголовнішим є погана репутація, джерело якої в тому, деякі роботодавці мають звичку підвищувати норми вироблення, коли він здається, що робочі отримують занадто багато грошей. З іншого боку, ставки виражаються у грошовому еквіваленті. Звідси, коли знову вироблена оцінка праці призводить до зміни погодинної ставки оплати, це, що відрядна ставка мусить бути також переглянута, що у своє чергу пов’язані з великий паперової тяганиною. Виробничі норми у голові робочих нерозривно пов’язані з розміром їх заробітку, тому всяка, навіть справедлива спроба перегляду норм вироблення наштовхується на значне опору рабочих.

Стандартна погодинна схема дуже справляє враження відрядну схему, але з однією великим відзнакою — у її використанні робочий винагороджується премією, що дорівнює відсотку, який результати його перевищують норму (стандарт). Ця схема передбачає, що робочий має гарантовану базову ставку.

Ця схема має й певні переваги перед відрядної схемою оплати праці. По-перше, її легко прорахувати і зрозуміти. По-друге, заохочення виражено в одиницях часу замість грошових одиниць (як при відрядною схемою). Отже, із боку робочих виникає менше спроб зв’язати норму вироблення відносини із своїми заробітками. З іншого боку, канцелярська робота, що з перерахунком ставок за одиницю в останній момент зміни погодинної ставки, повністю упраздняется.

Деякі роботодавці використовують командні чи групові заохочувальні схеми. Є кілька причин від використання груповий заохочувальної схеми. Іноді кілька робіт пов’язані між собою. У цьому вся разі результати праці робочого відбивають як його особиста зусилля, а й зусилля його товаришів з роботі; тут групове заохочення можна буде. Ця схема також сприяє групового планування, вирішенню труднощів і зміцненню співпраці між рабочими.

Головна вада груповий схеми у тому, що винагороду кожного працівника більше полягає в його власних зусиллях. Через те, що людина вбачає, як він зусилля ведуть до бажаного винагороді, групова схема може бути меншим ефективна, ніж індивідуальна. Але коли його членам групи платили з урахуванням показників її кращого члена, груповий план виявився так само ефективним, як і индивидуальный.

2.2. Заохочення для керівників держави і менеджеров.

У зв’язку з тієї роллю, що відіграють керівників Західної й менеджери в визначенні прибутковості окремих підрозділів, і корпорації у цілому, більшість роботодавців виплачують їм значні заохочення і премии.

Більшість компаній платять своїм менеджерам керівникам щорічні премії, створені задля мотивацію поточної діяльності цих співробітників. У на відміну від зарплати, що нечасто відбиває будь-які зриви в результатах діяльності, премії можуть збільшувати чи зменшувати суму винагороди. Існують три моменти, які потрібно враховувати в розробці заохочувальних схем: коло осіб, котрі мають на премію, визначення фонду виплат й розміри індивідуальних премий.

Претендентів зазвичай визначають однією з трьох способів. Перший — це ключове становище. І тому необхідно розглянути всі із єдиною метою виявити ті, які мають основне впливом геть прибутковість. Другий залежить від визначенні точки відсікання, пов’язаною з рівнем зарплати, то є всі співробітники, отримують зарплату вище певного рівня, автоматично вважаються потенційно придатними для преміюванні. Нарешті, придатність може бути оцінена через клас зарплати. Це не що інше, як удосконалений метод відсікання, який допускає, що це службовці певного класу є потенційними учасниками короткостроковій заохочувальної программы.

Довгострокові заохочувальні схеми впроваджуються з єдиною метою мотивувати і винагородити керівництво за багаторічний зростання і процвітання компанії, а також надати довгострокову перспективність управлінським рішенням. Якщо брати до уваги лише короткострокових цілей, менеджер, наприклад, може збільшити прибутковість підприємства, скоротивши Витрати зміст устаткування, що могла б негативним чином позначитися через два-три року. Інша причина використання тих схем у тому, щоб змусити керівників працювати у компанії якомога довше, даючи і їм шанс нагромадити певний капітал (такий, як акції компанії), заснований на довгостроковому успіху компанії. Існує шість популярних схем довгострокового заохочення чи програм нагромадження капіталу: право викупу акцій, право оцінки акцій, схема досягнення певного результату, акціонерні схеми з обмеженнями, схеми фантомних акцій і схеми книжкової вартості. Популярність цих схем постійно змінюється, що пов’язані з економічними умовами і тенденціями, обстановкою всередині фірми, ставленням до довгостроковим заохочень та інші факторами.

Право викупу акцій залежить від можливість придбання обумовленого кількості акцій компанії за ціною протягом визначеного періоду часу. Керівники сподіваються одержання прибутку, реалізувавши своє право у майбутньому, але з поточної ціні. Припущення у тому, що ціни акцій підуть вгору, а чи не впадуть чи залишаться незмінними. До жалю, це тільки від дій керівництва, а й загальних економічних условий.

Є ще кілька типів довгострокових заохочувальних схем. Право оцінку акцій зазвичай об'єднують з правом викупу. Це дозволяє поощряемому або реалізує свого право (викупити акції), або здійснити їхню оцінку в грошах (або у вигляді акцій), або здійснити деяку комбінацію. Схема досягнення певної виховної мети передбачає нагородження акціями у разі досягнення певною фінансовою мети, а саме зростання прибутку або доходів однією акцію. Акціонерна схема з обмеженнями передбачає, що передаються керівнику безплатно, але з декотрими обмеженнями, визначених внутрішніми інструкціями компанії. Наприклад, акції може бути вилучено у менеджера, коли він залишає компанію раніше встановленого періоду часу. Нарешті, у разі схеми з фантомними акціями керівник отримує не акції, а умовні одиниці, рівні по вартості акціям компанії. Невдовзі то здобуває їхню вартість (зазвичай, у вигляді наличности).

Необхідність прив’язати оплату праці керівника до результатів діяльності фірми про те, щоб зробити більш ризиковій, привело багато фірми запровадження схем оплати за результатами. Схеми за результатами — це схеми, якими оплата залежить від фінансових результатів, що з виконанням цілей, поставлених на початку багаторічного периода.

2.3 Заохочення для співробітників відділів продаж.

Схеми винагороди працівників відділу продажів (надалі називати їхні продавцями) зазвичай розуміють заохочення як комісійні від продажу, хоча форма заохочення залежить від типу діяльності організації. У тютюнової промисловості продавців зазвичай винагороджують через комісійні від продажу, до того ж час у області виробництва транспортного устаткування продавцям виплачують тверду зарплатню (оклад). Проте найпоширенішим є суміщення окладу і комісійної вознаграждения.

Широке використання заохочень продавцям зумовлено, по-перше, даниною традиції, по-друге, неконтрольованим характером їх праці та, втретіх, необхідністю мотивації. Розглянемо позитивні й негативні боку перелічених схем вознаграждения.

Схема твердого окладу. Під час цієї схемою продавцям виплачують тверду зарплату, хоча раз у раз можна використовувати заохочення як премій, призів за змагання у продаж та тому подобное.

Є кілька причин від використання схеми твердого окладу. Ця схема добре працює, коли головна мета — це робота на перспективу (перебування нових клієнтів чи виконання обслуговуючих функцій на кшталт навчання продавцов-дистрибьюторов, допомогу у розвитку та її реалізації продажів, і навіть що у національних героїв і місцевих торгових выставках).

Є кілька переваг оплати. Продавці наперед знають, яким методично їх дохід, а роботодавець — якими будуть його по використанню продавців. Отже, можна легко перерозподіляти торгові території і що квоти продажів між продавцями, переназначать їх, а також розвивати відданість фірмі цієї категорії співробітників. Використання схеми комісійних примушує продавців більше зосереджуватися на обсягах продажів, аніж розвитку продажу та просуванні продукту серед нових клієнтів. Проте, схема твердого окладу також має свої вади. Найголовнішим і те, що сплата праці залежить від її результатів. Справді, оклад часто прив’язаний до, а чи не до результатів праці, що може служити демотивирующим чинником для високопродуктивних продавців, коли бачить, що винагороджується не працю, а старшинство.

Схема комісійних. Комісійні виплачуються продавцям залежно від їхніх об'єму продажів. Схема комісійних має низку достоїнств. Продавці мають можливість отримання максимально великого винагороди, і це приваблює високопродуктивних продавців, бачать, що й зусилля ведуть безпосередньо до винагороді. Витрати продажу прямо пропорційні їх обсягу, тож інвестиції компанії, у продажу скорочуються. Схему комісійних легко зрозуміти й прорахувати. Але вона має і пояснюються деякі недоліки. Продавці зосереджуються на обсягах продажу та реалізації добре які продаються предметів, а роботу з відданими клієнтами, і реалізація важко які й предметів відсувається другого план. Тому винагороди продавців можуть істотно різнитися, що може свідчити призвести до відчуття те, що дана схема неработоспособна.

Більше серйозним недоліком є також те, що це схема змушує продавців нехтувати своїми обов’язками, безпосередньо не пов’язані з продажами, такі як обслуговування невеликих замовлень. У доповнення до цього сказати, що сплата праці може бути високої у періоди піднесення та занизькою у періоди кризисов.

Більшість компаній платять своїм продавцям комбінацію твердого окладу і комісійних. Зауважимо, що компонента твердого окладу у цих схемах значна. Найчастіше що надибуємо відсоткове розбивка, як повідомляє одне дослідження, становить 80% — твердий оклад, 20% — комісійне винагороду. Схеми суміщення забезпечують як певні переваги, властиві схемами твердого окладу і комісійних, але несуть у собі недоліки, властиві обом методам.

Продавці мають певний рівень своїх заробітків, що забезпечує надійність їх фінансового стану. З іншого боку, компанія може керувати своїми продавцями, роз’яснюючи їм, внаслідок чого конкретно виплачується твердий оклад, тоді як заохочувальний компонент як комісійні забезпечує високу продуктивність труда.

2.4 Заохочення й інших профессионалов.

2.4.1 Надбавки як поощрение.

Надбавки (merit pay), або підвищення (merit raise) — це зростання зарплати співробітника, заснований з його особистих результатах. Надбавка відрізняється від премії тим, що премія є одноразову виплату, а надбавка — виплата стала. Хоча такий її різновид заохочення може бути використана для будь-який категорії співробітників (виробничу краще й невиробничій, управлінців і управлінців), найширше він поширений серед «білих комірців», особливо професіоналів, офісних і канцелярських служащих.

Надбавки мають своїх противників і прихильників. Захисники кажуть, що тільки такі виплати, прямо прив’язані до результатів праці, можуть сприяти його поліпшенню. Вони вважають, що роздача надбавок без розбору (незалежно від особистих результатів) може відвернути від результатів праці, позаяк у очах співробітників вона буде мати ніякого значения.

З іншого боку, противники даної схеми мають вагомі причини вважати її непрацездатною. Один із них — те, що корисність цієї схеми залежить від правильності системи оцінки результатів праці. Якщо оцінки є несправедливими, такий ж є вся схема.

З іншого боку, багато менеджери схильні применшувати розбіжності у результатах праці різних співробітників на даний момент розрахунку підвищення. Вони намагаються зрівняти виплати всіх працівників із тим, аби запобігти відчуженості частини співробітників від колективу та не дозволити відстаючим залишатися попередньому життєвому уровне.

І, нарешті, кожен працівник вважає себе виконавцем вищий за середній рівня. Беручи це до уваги, можна стверджувати, що виплата співробітнику прибавки нижчий від середнього рівня може бути деморалізуючим чинником. Такі проблеми можуть підірвати цю схему, проте викликає сумніви, що схема надбавок дозволяє поліпшити продуктивності праці. Отже, передусім, необхідно переконатися, що оцінка результатів діяльності співробітників проводиться эффективно.

2.4.2 Заохочення для професійних сотрудников.

Професійні співробітники — це співробітники, чия праця вимагає застосування отриманих знань для проблем роботодавця. Ця категорія включає юристів, докторів, економістів і інженерів. Професіонали завжди досягають свого становища шляхом тривалого навчання. Рішення щодо винагороди є завданням. Річ у тім, що з цією високооплачуваної категорії працівників є основним спонукальним мотивом. Ними, зазвичай, керує бажання робити своєї роботи высококлассно й одержати визнання від коллег.

Проте це зовсім значить, що вітчизняні професіонали не потребують фінансових заохочення. Крім грошових заохочень, є безліч інших засобів підтримки професіоналів — від створення відповідних умов праці (висококласного устаткування й виробничих можливостей) до підтримки публікацій у наукових журналах.

2.4.3 Нагородження провідних сотрудников.

Які ж організації зазвичай нагороджують своїх провідних фахівців? Відповідно до «Огляду винагород для вищих керівників головних співробітників» високотехнологічних фірм, близько 70% опитаних заявило, що з них є формальні чи неформальні схеми винагороди провідних фахівців. 83% фірм використовують платежі готівкою. Близько половини цих фірм практикують преміювання акціями. Що ж до виплат готівкою, всі вони перебувають у діапазоні від 5000 до 30 000 доларів (найбільш типово 5000). Використовуються решта видів заохочень, зокрема, негрошові винагороди — автомобілі, подорожі, фінансування досліджень з вибору і несе спільний поліпшення умов труда.

2.4.4 Схема заохочення до працівників, обслуговуючих клиентов.

Багато фірм впроваджують надбавки за внесок співробітників у розвиток стандартів обслуговування клієнтів. Один із таких схем запровадили в компанії «Етна Лайф & Кэзуелти Компані». Вона мала дві складові. Основні виплати базувалася загальних результатах діяльності співробітників, спеціальні— призначалися за визначний внесок у області обслуговування клієнтів. Попередньо ввели стандарти клієнтського обслуговування, які включали у собі такі становища: співробітники повинні демонструвати знання клієнтів — і їх потреб, інтерес і увагу до проблем і думок; співробітники мають бути доступні клієнтам. Щорічні премії виплачувалися з розрахунку 2% суми річної зарплаты.

2.5 Приклад всеосяжної системи вознаграждения.

Прогресивні фірми сьогодні посилено використовують нефиксированную оплату праці, фінансові та різні альтернативні заохочення. Мета цих заходів — заохотити якість і продуктивності праці через використання інструментів винагороди за результатами праці, як частини їх програм зміцнення відданості співробітників. У цьому сенсі «Федерал Експрес» є гарним примером.

«Федерал Експрес» має низку програм оплати праці за результатам.

Програма надбавок. Усі службовці отримують надбавку за результатами праці. Багато сотрудники-почасовики отримують надбавку не як автоматичне підвищення зарплати, а й за свої власні заслуги. Оцінка службовців компанії є інструментом встановлення результатів праці, або служить для підтвердження інформації про розвиток співробітника, або заради рекомендації по підвищенню окладу. Тому вкрай важливо, щоб оцінки були справедливими і точными.

Надбавка понад зарплати. Багато почасовики отримують валову премію в момент досягнення верхньої межі у своїй діапазоні зарплати. Надбавка понад зарплати виплачується, якщо співробітник отримує максимальну оплату в протягом певного періоду часу (зазвичай шість місяців), і лише у тому випадку, якщо має результати праці вище среднего.

Програма Звезда/Суперзвезда. Службовці з видатної оцінкою праці можуть отримати звання Зірки чи Суперзірки і підвищену валову надбавку. Зірками може бути 10% виконавців у кожному відділенні, тоді як суперзірками — лише 1% співробітників кожного подразделения.

Поділ прибутку. Прибуток поділяється основі спільних результатів діяльності корпорації. Рада директорів щорічно призначає суму, яка буде розподілено службовців, виходячи з розмірі прибутку корпорації до оподаткування. Платежі за цією схемою може мати вид готівкових, акцій або певною комбінації двох останніх. Виплати виробляються кожних півроку у червні та грудні. Ця схема інтегрована з пенсійними і ощадними схемами про те, щоб забезпечити конкурентоспроможну програму виходу пенсию.

Програми для менеджерів і професіоналів. Це особисті схеми менеджерів і професіоналів. Вони розроблено у тому, щоб менеджери та інші професіонали мали змогу отримувати фінансові заохочення у разі досягнення мети корпорації, департаменту чи відділу. Програма фінансового заохочення менеджерів переважно спрямовано винагороду запланованого рівня прибутку. Премії менеджерів і професіоналів прямо пов’язані з порожніми власними досягненнями регулярно працюють з людьми, в обслуговуванні чи забезпеченні прибутку. Так, для регіонального менеджера з продажу людської метою то, можливо лідерство, виражене отриманні додаткових лідерських очок під час проведення дослідження зворотної связи.

Премія Браво Зулу (Bravo Zulu — це морської сигнал, що означає «відмінно зроблено!») впровадили про те, щоб дати менеджерам можливість негайно винагороджувати співробітників за видатні досягнення, котрі виступають поза межі чиновного нормальних службовими обов’язками. Дані премії може мати грошову форму (чек) чи будь-яку іншу (безплатний обід чи квиток до театр). Менеджери корпорації протягом року заохочували співробітників такий премією близько 150 тисяч разів, середня площа премії становив 50 долларов.

Нагорода «Золотий Сокіл». Така нагорода видається службовцям за висококласне обслуговування клієнтів. Кандидати з цього премію зазвичай призначаються відповідно до листами клієнтів, хто стверджує, що службовець поводився самим похвальным чином. Кандидати розглядаються комітетом «Золотого Соколу» й остаточні відбір виробляється генеральним директором. Список переможців щомісяця оголошується з телебаченню або з газети. Як винагорода вони мають значок «Золотий Сокіл» й акції «Федерал Экспресс».

За винятком програми надбавок, й інші програми оплати по результатам праці є одноразовими. Не залежить від зарплати і дозволяють компанії заохочувати своїх службовців без постійного збільшення фіксованого фонду оплати праці. Ця гнучкість відбиває швидко змінюється обстановку над ринком і дозволяє «Федерал Експрес» реагувати на погіршення економічної кон’юнктури, дотримуючись стратегії повної занятости.

3. ПОСІБНИКИ І УСЛУГИ.

Фінансові заохочення надаються окремим службовцям, чия праця відповідає стандартам. Посібники доступні всім службовцям і включають страхування здоров’я і життя, відпускні і кошти на догляду за детьми.

Існує велика кількість схем посібників, й у простоти ми їх класифікуємо як (1) додаткові посібники (за невідпрацьований час), (2) виплата страховок, (3) посібники відставним і (4) услуги.

3.1 Виплати додаткових пособий.

Усі фірми здійснюють виплати додаткових посібників за невідпрацьований період — інакше кажучи виплати під час, яку людина спрацьовує. Вони включають страховку безробітним (Якщо людина звільнений) і по тимчасової безробіттю (які гарантують отримання службовцями якогось доходу на разі закриття підприємства визначений період времени).

Усі штати мають страхування від безробіття чи компенсаційні акти. Посібники безробітним виплачуються людям, які залишилися без роботи по свою провину. Отже, робочий, звільнений за запізнення, немає законних прав вимагати посібник. Але практично менеджери дуже сумлінно ставляться до захисту підприємців від звільнень. Тому підприємцям доводиться щорічно тисячі доларів на податок по безробіттю, якого було б уникнути, коли вони самостійно захищали себе аналогічних проблем.

Існують певні додаткових можливостей урізання розміру страховки безробітним: розуміння коду соціального страхування від безробіттю, підготовка менеджерів і офіційних спостерігачів, проведення вихідного інтерв'ю, перевірка вимог, що з безробіттям, своєчасна реєстрація, знання місцевого посадової особи системи соціального страхування від безробіттю, перевірка щорічного звіту про необхідних выплатах.

Певна політика щодо відпусток і канікул одна залежить від підприємця. Але, незалежно від організації, є певні сфері політики, що стосується персоналу, що їх враховані: вимоги прийнятності, оплата відпустки, заслужене право.

Щодо канікул, ключові сфері політики персоналу включають: ряд оплачених вихідних, компенсація свята, яка на суботу чи неділю, преміальна Плата роботу у праздники.

Відпустку через хворобу забезпечує оплату службовцю у разі відсутності на роботу з причини хвороби. Більшість організацій надають порядку 12 повністю оплачуваних днів відпустка для хвороби щорічно з розрахунку 1 день місяць работы.

У минулому більшість організацій неможливо заохочували службовців, які не пропускали роботу з хвороби. (Отже, якщо робочий не пропустив через хворобу допустимі сім чи вісім днів на рік, він хіба що втрачав ті дні.) Оскільки це були, загалом, нелогічно і було негативною спонукальною системою, у організацій з’являлася тенденція викупити такий невикористаний відпустку. Вони роблять це, виплачуючи своїм працівникам денний еквівалент кожний невикористаний день. Це викликало одну проблему — багато службовці заради матеріального заохочення приходили на роботу, попри болезнь.

Деякі підприємці забезпечують плату під час звільнення — одноразову виплату під час догляду службовця з роботи. Ця ж сума може становитиме від трьохчотириденної зарплати до річної платні. Інші підприємці забезпечують оплатою службовців (особливо менеджерів), зберігаючи в відомості на зарплату протягом кількамісячної, коли вони не знайшли нову работу.

Такі платежі мають кілька підстав. По-перше, це — гуманний жест і робить хороше вразити широкий загал. По-друге, більшість менеджерів очікують, що працівники нададуть їм хоча за одну чи дві тижня повідомлення у тому, що вони планують йти; тому видається цілком доречним забезпечити оплату, по крайнього заходу, однієї або всього два тижні, якщо службовець увольняется.

3.2 Страхові выплаты.

Закони про компенсацію робочим спрямовані забезпечення впевненості у доході і медичному обслуговуванні жертвам нещасних випадків (та його утриманцям) незалежно від винуватця. Компенсації робочим може бути чи денежно-кредитными чи медичними. Що стосується смерті робітника чи його непрацездатності розмір виплат на утриманців залежить від попереднього доходу — зазвичай від половини до дві третини середньої щотижневої заробітної плати робочого, кожну відпрацьовану неделю.

Якщо результаті від нещасного випадку службовець отримав серйозної шкоди (типу втрати руки), він може отримати додаткові компенсації, в відповідність до встановленим переліком втрат перезимувало і розміром компенсацій, затвердженим законом, навіть якщо у стані повернутися на роботу. У доповнення до цих матеріальним виплатах, підприємці повинні надати службовцям необхідні медичні послуги. Всі ці вимогами з забезпечення компенсацій службовцям при заподіяння шкоди чи хвороби мають місце, якщо нещасний випадок стався безпосередньо на роботі. Немає значення, що службовець міг помилятися; коли він був у роботи і отримав травму, вона має декларація про компенсацию.

Більшість підприємців забезпечують плани групового страхування життя службовців. Груповий план містить кілька важливих переваг для підприємців та службовців. Як група, службовці можуть платити більш низьку ціну, аніж за купівлі такий страховки індивідуально. Групові плани зазвичай містять рівних умов страхування всім службовців, навіть кількох потенційних, незалежно від своїх здоров’я дитини і фізичних даних. Найчастіше підприємець платить 100% страхового внеску, який звичайно забезпечує страхування життя, однакову приблизно платні два роки. Іноді частина страхового внеску оплачується служащим.

Більшість підприємців роблять доступне своїх службовців певний тип госпіталізації, соціального страхування і страхування непрацездатності; разом із страхуванням життя, ці пільги представляють собою наріжний камінь майже всіх програм пільг. Госпіталізація, страхування здоров’я дитини і непрацездатності спрямоване забезпечення захисту від витрат за госпіталізацію і доходу через нещасних випадків чи хвороби, пов’язаних із роботою. Більшість схем страхування здоров’я забезпечують, принаймні, основну госпіталізацію, хірургічну допомогу дітям і медичне страхування всім мають цього право службовців групи. Як і за страхуванні життя, ціни на всі групове страхування зазвичай нижчі, ніж індивідуальні, і взагалі доступні всім службовцям — включаючи нових — незалежно від здоров’я або фізичних данных.

3.3 Пільги при отставке.

Багато людей припускають, що соціальна безпеку— те, що вони одержать лише на старості, проте, попри насправді фактично існують три типу пільг: пільги відставним, існуючі посібники у зв’язку з смертю, посібники з нетрудоспособности.

Є три основних типи пенсійних схем. У груповий пенсійної схемою підприємець (і, можливо, службовець) робить вступний внесок у пенсійний фонд. Другий тип пенсійної схеми фактично є відстроченою планом поділу прибутку. Тут певну суму прибутку кредитується з цього приводу кожного службовця. Ці пільги виплачуються службовцю (або його утриманцям) у разі відставки у відставку або теплової смерті. Нарешті, при ощадної схемою (saving plan) для службовців відкладають встановлений відсоток їх щотижневої зарплати до часу відставки компанія зазвичай доплачує від 50% до 100% вкладу служащего.

3.4 Пільгові послуги для работников.

Тоді, як страховки і пільги відставним становлять важливу частину витрат різні посібники, багато також забезпечують службовців поруч послуг, у цьому числі персональними послугами (такі як консультації), послугами, пов’язані з роботою (кошти на піклування про дітей) і різними реквізитами (такі як службові машини і їхні обслуживание).

3.4.1 Персональні пільгові услуги.

По-перше, дуже багато компаній забезпечують своїх працівників різними привілеями у вигляді персональних послуг, у яких більшість працівників потребують раз у раз. Вони включають кредитні спілки, юридичні послуги, консультації та соціальні можливості й можливості для развлечения.

Кредитні спілки звичайно є окремим бізнесом, який встановлюється з допомогою підприємця. Службовці зазвичай стають членами кредитної спілки, купуючи акції кредитної спілки. Члени можуть доповнити нього свої заощадження, куди начисляють відсотки за ставкою, певної радою директорів кредитної спілки. Можливо, найважливішим більшість службовців є підходящий розмір позики і відсоткова ставка, зазвичай сприятливіша, ніж у і фінансових компаниях.

Підприємці також забезпечують широкий діапазон консультативних послуг службовцям. Вони включають фінансові консультації (наприклад, у тому, як долати наявні проблеми заборгованості); консультації щодо сім'ї (що охоплює питання шлюби й таке інше); консультації щодо кар'єри (проводячи аналіз здібностей і розробляючи рішення питань, що з кар'єрою); консультації щодо пошуку роботи (аби допомогти звільненим чи розчарованим службовцям знайти нові робочі місця); і консультації для таких людей, близьких відставки (створені задля підготовку службовців, які у відставку, до цієї відставці, що вони не були їй травмовано). Багато підприємців також надають службовцям повний діапазон юридичних консультацій, через юридичні плани страхования.

Нарешті, деякі підприємці забезпечують широкий діапазон соціальних і розважальних послуг на свої службовців, включаючи оплачені компанією спортивні заняття, танцювальні клуби, щорічні літні пікніки, прогулянки за водою і вечірки. Практично всі, що ви можете запропонувати, лише Вашої фантазією. За даними одного дослідження, ряд канадських компаній серед інших додаткових персональних послуг пропонують такі программы:

Канікули березі озера. Компанія має власність березі озера і дає своїм службовцям у найм котеджі і кемпінги за низькими ценам.

Програма втрати ваги. Кілька компаній субсидують видатки програми втрати веса.

Оплата програм усиновлення дітей. Компанії оплачують суму від 500 до 1500 доларів за усиновлення кожного ребенка.

Заміські клуби компанії. Компанія містить майданчики для гольфу, тенісні корти, футбольні і баскетбольні поля.

Культурна субсидія. Компанія оплачуватиме 33% вартості квитків на культурних заходів: театри, балет, музеї та таке інше до 100 доларів за кожного служащего.

Програма «Навчання по сніданок». Зацікавлені службовці можуть відвідувати семінари, проведені під час ленчу різні теми, включаючи управління стресами, контролю над вагою, комп’ютерну грамотність, моду і путешествия.

Допомога, що з домом. Службовці може бути від 1500 доларів на ролі винагороди із прибутку до витрат, пов’язані зі сплатою житла; максимальна сума становить 15 000 долларов.

3.4.2 Пільгові послуги, пов’язані з работой.

Пов’язані з роботою послуги, які націлені безпосередньо допоможе службовцям у роботі (типу допомоги при переміщенні і денних центрів турботи), становлять другу групу услуг.

Батьківський відпустку має всі більш і більше важливого значення сьогодні. Оціночно, приблизно половина робочих сьогодні — жінок і 80% їх у певного періоду протягом часу на їхнє роботи бувають беременны.

Підприємці повинні надати (чи відмовитися надати) відпустка для догляду дітей чоловікам тих-таки умовах, як і жінкам. Якщо відпустку дається лише вагітним, він надається, зрозуміло, лише жінкам. Тому необхідно, щоб підприємці, формулюючи політику щодо відпусток після виходу дітей, робили ясні різницю між відпустками вагітним і відпустками після виходу дітей. Якщо ви мають намір надати відпустку лише під час вагітності, не називайте її у своїй політиці як відпустка для догляду дитину. Давайте в політиці дуже певну формулювання цілей відпустки та її термінів. Наприклад «з восьмого місяці вагітності до один рік від народження ребенка».

Однією з усе більш і більше популярних пільг стає субсидування догляду дітей тимчасово роботи батьків. Багато підприємців досліджують що існують поблизу підходящі для догляду дітей заклади і рекомендують їх зацікавленим службовцям. Проте більшість підприємців виділяють вартість самостійну організацію таких закладів із залучення молодих матерів і скорочення їх відсутності на роботі. У багатьох фірм існує спеціальний приватний центр, звільнений з податків і який субсидується фирмой.

Дослідження свідчать, що підприємці можуть одержати значну користь, організувавши субсидовані центри турботи у денний час: збільшити здатність залучення службовців, зменшити кількість відсутності, поліпшити моральність, створити сприятливий імідж, скоротити плинність кадрів — деякі можливості, розмовляючі на користь використання протри турботи про дітей у денний время.

З підвищенням середнього віку турбота про старих стає дедалі і важливішою для великої кількості підприємців та окремих осіб. Така у деяких відносинах охороні дитинства, турбота про старих націлена те що, аби допомогти службовцям, які мають допомагати літнім батькам, або родичам, які спроможна самотужки турбуватися про себе.

З погляду підприємця, вигода від турботи про старих багато в чому те ж саме, що від піклування про дітей — відповідальність за піклування про літніх родичів впливатиме виконання службовцям його работы.

При підвищення цін на бензин деякі підприємці забезпечують службовців транспортними субсидиями.

Такі транспортні субсидії може мати кілька форм. У одній великий програмі Перший Національний Банк Сіетла укладає певний угоду з транспортними системами, щоб забезпечити запроваджено безплатний проїзд більш як 3000 службовцям банку. Інша можливість — наявність в підприємців автобуса для службовців, які живуть далеко, цьому вони намагаються створити графік роботи те щоб люди, що у одним і тієї ж районах, розпочинали й закінчували за одну время.

Послуги, пов’язані з харчуванням, забезпечується тій чи іншій формі велику кількість підприємців, вони дають можливість службовцям купити гаряче страву, закуски і кави, зазвичай із приводу відносно низькими цінами. Більшість дій, що з організацією харчування, не комерційні, і фактично деякі фірми забезпечують послуги, пов’язані з харчуванням, по ціні нижче їх вартості. Переваги для службовця зрозумілі, а підприємця це означатиме гарантії те, що службовці ні далеко й казки надовго йти у годинник обіднього перерыва.

Освітні субсидії типу оплати є популярної пільгою для службовців, прагнуть продовжити чи закінчити своє освіту. Освітні субсидії варіюються від повної оплати всього навчання до деякого відсотка витрат за оплату річного взноса.

Провівши дослідження навчальних програм, було знайдено, що всі компанії оплачують курси, безпосередньо пов’язані з наданої роботою. Більшість компаній також відшкодовують видатки курси, не пов’язані з роботою (наприклад, курси секретарів чи бухгалтерів), які також можуть ставитися до бізнесу компанії (79%), й ті курси, які є частиною програми отримання вищої освіти (66%). З іншого боку, приблизно 14% підприємців готові сплачувати за курси самовдосконалення, такі, як іноземну мову, навіть якщо де вони пов’язані та бізнесу компанії роботою служащего.

Виконавча надбавка зазвичай дається лише вибірковим виконавцям на основі організаційного уровня.

Надбавка може бути як істотною, і зовсім незначною. Між цими крайнощами є безліч популярних надбавок. Вони включають: позику управління (що дозволяє високих чиновників здійснити їх фондові операції); гарантії платні (також відомі як «золоті парашути»), мета яких — захистити виконавців, навіть якщо їх фірми є об'єктом, набуття чи злиття компаній; фінансові рекомендації для управлінців вищого рівня роботи з інвестиційними програмами і, пов’язані з переселенням, часто включаючи субсидування заставних, викуп вдома музиканта, і платежу за фактичне передвижение.

Другу групу виконавчих надбавок включає оплату пропущеного часу (включаючи роботу в домі, страйку і плату під час звільнення), допомогу не лише за місцем роботи, автомобілі компанії, лімузини з водіями, системи безпеки, літаки і яхти компанії, столові, програми фізичної підготовки, юридичні послуги, Витрати гуманітарні мети, членство в клубах, сезонні квитки, адже кредитні картки й освіту дітей. Як ви бачите, підприємці мають великий кількість шляхів до створення своїм працівником приємної і непоганою жизни.

ЛІТЕРАТУРА Десслер Гарі. Управління персоналом / Пер. з анг. — М.: «Видавництво БІНОМ», 1997. — 432 з.: мул. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації - М.: Видавництво «Бізнес-школа «Интел-синтез», 1996. — 329 з. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки й реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з анг. під ред. Л. Г. Зайцева, М.И. Соколовій. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. — 576 з. Веснин В. Р. Практичний менеджмент персоналу: Допомога за кадрової роботи. — М: Юристъ, 1998. -496 з. Чарльз Фартелл. Основи торгівлі /Пер з анг. — Тольятті: «Видавничий будинок ДОВГАНЬ», 1995. — 720 с.