Совершенствование процесу прийняття управлінські рішення з погляду економії времени

|ВОРОНЕЖСКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ | |ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ | |Кафедра економіки праці та основ управління |.

|РЕФЕРАТ |.

|ПО КУРСУ: |"управління ВРЕМЕНем" | |НА ТЕМУ: |"УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ | | |РІШЕНЬ З ПОГЛЯДУ ЕКОНОМІЮ ЧАСУ" |.

|ВЫПОЛНИЛ СТУДЕНТ | |4 КУРСА 6 ГРУПИ | |ловчиков буд. з. |.

|КЕРІВНИК: | | | |дикий з. в. |.

|ВОРОНЕЖ — 1998 |.

ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНИЙ.

Навряд чи хто сперечатиметься з твердженням, що планування є основний рахунок і найважливіший процес управління. Прийняття рішень ж в своє чергу основою планування. Не скажеш, що план існує, а то й було вирішено. Звідси випливає судження, що прийняття рішень повинен мати в організацію таку ж значимість, як і саме планирование.

Якщо звернутися до словника, можна прочитати, що розв’язання цієї - це «акт вироблення приймати рішення ». Що стосується управлінським рішенням це «вибір певного курсу дій із можливих альтернатив » .

Сам процес підготовки й ухвалення управлінські рішення можна розглядати, як сукупність наступних елементів: постановка проблем; виявлення альтернатив; вибір оптимальної альтернативи; впровадження рішення на практику; перевірка результатов.

Постановка проблем у тому, аби відшукати всіх можливих причини (чинники), що впливають процес досягнення цієї мети: стратегічної чи тактичної. Причому за виборі причин має віддаватися перевагу більш фундаментальним і отметаться все производные.

Багато погані рішення було викликані тим, що прийняв їх десь чоловік не розумів істоти проблеми. Часто управляючі бачать проблеми там, де з їхніми, по суті, немає. Маю тільки їх зовнішніх ознак чи симптоми. Проте є кілька простих прийомів, які допомагають зрозуміти, чи справді правильно ви розумієте проблему.

Перший прийом такий. Насамперед, викласти проблему письмово — якщо не зможете, отже, ви її розумієте. Якщо ви хоч її записали, це ще означає, що правильно зрозуміли проблему. Проте саме процес записи допоможе вам усвідомити її суть. Загальною помилкою у своїй є надмірна спільність, неконкретність формулювання. Формулювання типу: «Треба щось робити по техніці безпеки» — бесполезны.

Якщо ваше фірма зазнає збитків, проблему годі було формулювати так: «Як скоротити втрати?» Це лише симптом. Треба з’ясувати, що став саме призводить до збитків. Можливо ціни на всі вашу продукцію занадто низькі чи надто високі витрати? Може, вам слід краще вивчити запити покупців і далі так змінити продукцію, щоб він повніше відповідала попиту рынка.

Хоч би яка була проблема, її легше усвідомити, коли ви постараєтеся її сформулювати письменно.

Другий прийом виявлення істинної проблеми у тому, щоб перше зайшле вас у голову пояснення вважати симптомом (так звичайно і буває). Потім поставте собі запитання: «Чим викликано цей симптом?» Повторюйте той процес, доки зайдете у безвихідь. Через війну можна побудувати деяку ланцюжок залежностей, як, наприклад, на даної схеме.

Низька прибыль.

Продукція не користується спросом.

Високі ціни, і низька качество.

Застарілі технології із високим себестоимостью.

Для з’ясування проблеми слід усвідомити її глибинну сутність, рухатися від поверхневих фактів до глибшим. Тож якщо організація має низьку рентабельність, то недостатньо буде постановки менеджером перед колективом і для собою мети — у що там що збільшити прибуток. Низька прибуток це тільки поверховий рівень проблем, якщо керівник хоче справді виправити становище він має дивитися глубже.

Отже, процес досягнення цієї мети має спиратися не так на рішення проблеми підвищення прибутку, це надто розпливчасто, але в конкретний інструмент досягнення цієї проблеми — модернізацію технологий.

Виявлення альтернатив — це друге етап процесу прийняття рішень, яка полягає у цьому, щоб знайти можливі альтернативні рішення проблеми. Зазвичай це викликає особливих проблем, коли ви глибоко вникли в справи. Після зроблених спроб виявлення реальної проблеми, ви, мабуть, складеться подання, і про можливі її рішеннях. Іншим способом пошуку альтернатив то, можливо «мозкова атака», розпочата вами або самостійно, або з участю інших. При «мозковий атаці» дайте волю уяві і запишіть будь-яке зайшле на думку рішення, хоч яким дурним, диким чи неймовірним воно є. Саме тоді критика заборонена. Просто записуйте цих ідей. Інший підхід, про яку, щоправда, легше говорити, ніж виконувати, у цьому, щоб графічно зобразити все логічні можливості. Конче важливо при цьому письмово зафіксувати кожну альтернативу, аби потім ви могли їх изучить.

Вибір кращої альтернативи чи альтернатив. Для оцінки альтернатив існують різні способи. Найпоширеніший — інтуїція, тобто. вибір альтернативи, що у цей час здається найкращою. Але вона може опинитися і поганий. Іноді інтуїція підводить управляючих (абсолютно надійного методу вибору найкращих альтернатив немає). Проте хороші управляючі мають зазвичай розвиненою інтуїції, й пропонують, як правило, досить вдалі решения.

Другий спосіб вибору альтернатив полягає у оцінки якості та зіставленні (зважуванні) наслідків. Наприклад, ви не думаєте: надіти на роботу плащ? Припустимо, ви надягнете плащ, а дощу нічого очікувати. Слідство — невеликі незручності. Якщо ж ви взяли плащ, а буде дощ, чи до чому це призведе? По-перше, ви промокніть, що небажано, оскільки ризикуєте занедужати, і тоді вам доведеться грошей візит до лікаря й купівлю ліків. Далі, ви можете прохворіти кілька робочих днів. Нарешті, у час хвороби ви буде поганий настрій. Тому ви вирішите взяти плащ.

У результаті, оцінюючи альтернативи, обов’язково поставте питання: «Які можливі наслідки цього действия?».

Впровадження рішення на практику. «Хай хороша була обрана вами альтернатива, вона призведе до результату, доки пройде випробування справою. Не здійсните помилки і проведіть її негайно у життя. Спочатку обміркуйте можливі наслідки впровадження й інших. Потім спробуйте переконати інших у слушності власного рішення чи навіть домогтися їхнього мовчазного согласия.

Якщо обрана вами альтернатива постане перед вами незадовільною, обговоріть проблему зі своїми начальником. Розкажіть йому, що ви маєте намір зробити і чому. Якщо він погодиться, вам не знадобиться нічого пояснювати у майбутньому, ви поставите його перед необхідністю самому запропонувати рішення, що формально зніме з вас відповідальність наслідки його реалізації. Часто начальник, який, можливо, має великим досвідом та знаннями у питанні, зможе запропонувати альтернативу, яку ви заметили.

Звісно, годі було звертатися з кожного приводу до свого начальнику, аби він усе вирішив за вас. Іноді, навіть якщо рішення не ідеально, можна буде діяти самому, про що свідчить наступний приклад зі практики.

Помічник управляючого заводом однієї сталеливарної компанії, у суботу посів роботи з бригадою робочих, аби виконати терміновий замовлення. Прокат слід було відвантажити саме цей день, інакше компанії довелося б платити великий штраф порушення термінів поставки. Однак абсолютно несподівано виникла проблема: залізниця поставила під навантаження замість платформи піввагон для вугілля. Сталеві заготівлі були надто довгі і уміщалися в піввагон. Були дві альтернативи: або вантажити, або відрізати торець полувагона. Він обрав другу. Сталь повантажили, торець поклали згори. У Понеділок, коли управляючому заводом доповіли звідси, він був просто у нестямі. «Чому не зателефонували?» — запитав свого помічника. Помічник сказав: «Ви охоче прийняли таке рішення?» Керуючий відповів: «Ні». До речі, залізниця жодного разу і нагадала сталеливарної компанії про вагоні з відрізаним торцом".

Перевірка результату. Після запровадження рішення на практику корисно перевірити результат.

«Якщо рішення хороше, ви знатимете, що робити, коли знову зіштовхнетеся з цією проблемой.

Якщо рішення погане, ви знатимете, чого слід робити в наступний раз.

Якщо рішення погане і це невдовзі саме його впровадження розпочали перевірці його наслідки, інколи можна виправити положение".

«Насправді хороші управляючі намагаються досягти кількох „запасних“ планів у разі непередбачених обставин. Сенс у цьому, щоб вводити на рішення чинник надійності. Постарайтеся мати запасний план, яким за потреби можна було б скористатися на стадії перевірки результата».

Крім цього, під час вирішення складних комплексних завдань потрібно проводити контроль проміжних результатів, щоб вчасно зуміти виправити положение.

ЕКОНОМІЯ РЕСУРСІВ ОРГАНІЗАЦІЇ У ПРОЦЕСІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ.

РЕШЕНИЙ.

Як зрозуміли з попереднього параграфа якість прийнятих прийняття рішень та і їхня виконання безпосередньо пов’язані з тривалим існуванням організації. Причому слід зазначити, що зі збільшенням масштабів організації, значимість окремо взятої «нестратегічного «рішення знижується, але водночас зростає складність його прийняття. Чим більший організація, тим більше і часу потрібно витратити, щоб взяти правильне рішення. Саме тому можна спостерігати процес поділу великих корпорацій більш малих компаній. Цей процес відбувається, зазвичай, викликаний впливом внутрішні чинники, здебільшого — кризою керованості. Але й компанії, не які відчувають таких проблем однаково воліють, а саме відокремити проблеми своїх підрозділів від общеорганизационных проблем. Це можливо, у вигляді делегувати їм повноваження із планування і контролю чи переказу на власний окремий бюджет.

Спробуємо виділити резерви ресурсів, зокрема часу, у процесі прийняття решений.

Ефективність рішень залежить від якості безлічі показників, у цьому числі від якості отриманої інформації та від якості проведеного аналізу цієї інформації. На них же в своє чергу впливають такі показники як ефективність комунікаційного процесу, кваліфікованість персоналу, відповідального за збирання та обробку інформації, часу для цієї процедури. Усі ці ресурси (технічне оснащення, людський потенціал, а найголовніше — час) є дуже дорогими. Тому потрібно порівняти очікуваний ефект від участі прийняття рішення й можливі витрати як у створення цього рішення і з його подготовку.

Можливість перша — оцінити раціональність прийняття рішень і з погляду його рентабельності, і з погляду ризику негативного результата.

У минулому параграфі вже було розглянуто особливості постановки проблем, отож, чим більше первообразных проблем розкрито і що більш жорсткі зв’язок між ними розкрито, тим направленнее стає процес прийняття рішень, отже вірогідніша можливість те, що процес реалізації рішення призведе нас до необхідної цели.

Можливість друга — розкрити глибинні процеси, що впливають поверхневу проблему, та зв’язку між ними.

Виявлення альтернатив і вибір оптимальної з яких мусив здійснюватися наскільки можна з допомогою точного апарату, наприклад, з побудови математичну модель досліджуваного явища. Важливо знати, чим більше альтернатив буде знайдено, і більше із них опрацьовані щодо запровадження, тим більше буде зекономлено ресурсів організації у разі невдалого застосування першої й за необхідності впровадження запасного варианта.

Уявіть, що ви продумали і розробили лише шлях розв’язання труднощів і доручили його практичне використання своєму співробітнику. На наступній «летючці «співробітник повідомляє вам, що це шлях у з низки причин неможливий. І тут, протягом одного-двох хвилин, а й у моментально, ви повинні будете запропонувати йому новий варіант вирішення даної. Якщо її в вас немає завчасно, то навряд ви зможете його знайти у дане час, а узяти питання на додаткове обмірковування, отже вникати наново в усі раніше досліджені тонкощі, отже витрачати дорогоцінний время.

Можливість третя — до процесу практичного впровадження рішення потрібно скласти список запасних варіантів решений.

Сама собою найефективніша альтернатива повинна враховувати економію ресурсів на етапі втілення рішення на життя, отже, економія за практичної впровадженні рішення залежить від попередніх етапів. І ось економія коштів під час проведення контролю то, можливо істотною, особливо, якщо контроль комплексний і многоплановый.

Можливість четверта — вибір найбільш доцільних принципів контроля:

Умова перша. Спосіб контролю має вибиратися з раціональності впровадження. Якщо ефект від участі контрольних заходів нижче витрат за їх запровадження, слід казати про нераціональності контроля.

Умова друга. Оскільки об'єм і якість контролю прямопропорционально зв’язані із затраченими ресурсами, має бути обрано золота середина між широтою, якістю й витратами його проведение.

Умова третя. Контроль повинен припускати наявність зворотного зв’язку з виконавцями рішення. Чим жорсткіше зворотний, то швидше будуть ліквідуватися негативні наслідки неправильного решения.

1. Абрамсон Р. Халсет У. «Підвищення ефективності роботи підприємства з допомогою планування », Тбілісі, 1989.

2. Атаев А. А. «Управлінська діяльність. Практика і резерви організації «, М.: Економіка, 1988.

3. Киллен До. «Питання управління», М.: Економіка, 1981.

4. Коранченко Р. А. «Удосконалення економічних методів управління на підприємствах », М.: Економіка, 1985.

10. Кунц Р., Одоннел З. «Управління. Системний і ситуаційний аналіз », М.: Прогрес, 1981.

5. Макаров С. Ф. «Менеджер над роботою », М.: Молода гвардія, 1989.

6. Молочників «Удосконалення організації управлінської праці «.

7. Попов Г. Х. «Ефективне управління », М.: Економіка, 1985.

8. «Продуктивність праці «білих комірців «/ під ред. Зотова В. В., М.: Прогрес, 1989.

9. «управління з результатам «/ під. ред. Лейманна Я. А., М.: Прогрес, 1993.