«Носильщики» репутації

«Носильщики» репутации

Марина Стародубская, консультант із управління репутацією і кризовим коммуникациям Чтобы про компанії могла скластися необхідна їй репутація, у центрі корпоративних комунікацій може бути аспект її, викликає найбільше довіру у стратегічно важливих для компанії груп. Позаяк такі групи, зазвичай, багато, те й варіантів репутацій в компанії може бути кілька. І хоча однорідність репутації дозволяє оптимізувати видатки й зусилля, розпорошувати ресурси компанії на одночасну роботу з усіма зацікавленими групами втрачає сенс. Ощадливіше визначити стратегічну значимість тій чи іншій групи для компанії і над формуванням потрібної репутації у власних очах вибраних груп. Позаяк роботу з репутацією рідко починається «з води», поки що не етапі розробки комунікаційної і антикризової стратегії стоїть визначити, хто або що є основою з уже сформованої репутації компанії: керівництво, команда, продукція, досягнення чи фінансові показники.

Когда бізнес входить у етап розвитку, у якому проблема виживання вже вирішено, а найбільш актуальними стають питання сталого розвитку і зростання, конкурентоспроможність і інвестиційна привабливість набувають статусу ключових показників успіху компанії над ринком. За цих умов якість продукції більше є конкурентним перевагою — вона стає необхідною умовою виживання. А конкуренція між компаніями переходить з рівня продукції (ціни, характеристик, ін.) до рівня репутації (довіри, вигод, очікувань, підходів на роботу, ін.). За даними бізнес-школи Гарвардського Університету, протягом останніх 11 років компанії у світі, цілеспрямовано працювали над своєї репутацією підвищили дохід на 682%, прибуток на 756%, а чисельність співробітників на 282%. У той самий час, компанії, не котрі приділяли питанням репутації особливого уваги, продемонстрували результати в 166%, 1% і 36%, відповідно.

Объясняется такий вплив репутації на показники компанії просто: завдяки до Інтернету і ЗМІ про будь-якої компанії легко знайти, а вибір продукції і на об'єктів інвестицій через глобалізації ринків з кожним роком зростає. Лояльність ж зацікавлених груп до дедалі складніше підтримувати, адже за наявності широкого вибору, їм потрібно щось більше, ніж стандартне пропозицію співробітництва. Будь-якому людині, як фізичній особі чи представнику організації, важливо бути впевненим у цьому, що вибір компанії для будь-який форми подальшого співробітництва як принесе відчутну вигоду, а й благотворно стимулюватиме взаємодія з важливими йому людьми і міжнародними організаціями — партнерами, друзями, сім'єю, органами влади, начальством, підлеглими, ЗМІ й так далее.

Повышения впізнаваності компанії та її продукції можна досягнути найпростішими методами, наприклад — рекламою. Для формування стійкою репутації компанії, однієї впізнаваності недостатньо, вона ж може мати безліч відтінків — від позитивного до байдужого і навіть негативного. До того ж, впізнаваність не гарантує підвищення зацікавленості чи появи пекучого бажання витрачати гроші. Ринкове пропозицію багатьох компаній значно ширшим, ніж їх продукція. Воно включає і технології, і на роботу, і довіра до партнерів, і клієнтів, і експертну інформації і рівень керівництва, й багато іншого, залежно від сфери. І хоча всі ці фактори впливають рух продукції компанії, закріплення в свідомості цільових груп, останніх недостатньо «бомбардувати» інформацією щодо компанії — із нею потрібно налагоджувати відносини, виходячи з їхньої інтересів і забот.

Оценка у червні 2004 року агентством Publicity PR готовності російських компаній піде у формування репутації показала, що 78% респондентів розглядають Витрати налагодити стосунки з цільовими групами як інвестиції; а практика 82% респондентів показує, що сформувати і закріпити репутацію компанії, у очах цільових груп можна тільки розвиваючи продуктивні відносини із нею. І ніякого стосунку ці необов’язково вибудовуватимуть навколо продукції компанії. У цьому, 48% респондентів було невідомо, який саме інформація необхідна партнерам, інвесторам, споживачам та суспільству на формування потрібної репутації компании.

Поскольку репутацію компанії важко «помацати», для ефективнішої роботи із нею необхідно визначити дві речі: із чого складається репутація компанії (із чого плані вона складається) на чому вона здебільшого грунтується (хто або що «носить» в собі). У результаті багаторічних досліджень суспільної думки й досвід роботи відомих міжнародних компаній, International Reputation Institute пощастило виявити шість критичних компонентів репутації бізнесу, якість роботи із якими безпосередньо впливає успіх компанії над ринком. Придатність результатів досліджень International Reputation Institute в широтах підтвердилася даними щорічного репутаційного рейтингу російських компаній «Эксперт-100», вперше проведеного 1999 року у якому фігурували самі компоненти репутации.

Репутация будь-якої компанії складається з таких шести компонентів, затверджені до уваги цільовими групами під час складання про компанії стійкого мнения:

1. Емоційна привабливість. Цей чинник важливий для компаній, пропонують товари широкого споживання чи професійні послуги. У першому випадку, рішення про купівлю часто приймається побачивши продукції, і у пам’яті починають спливати шматки інформації та відчуттів, якимось чином з цим продукцією пов’язаних. Причому, їх правдивість і обгрунтованість абсолютно байдужі — головне, щоб молода людина довіряв цим відчуттям і информации.

Покупатель послуги відчує її результат, зазвичай, не відразу, через кілька днів, а заплатити за послугу він має вже нині. За такого стану, покупець завжди шукає хоч якийсь ознака «порядності» чи «непорядності» даної компанії, щоб зробити правильний вибір. І ознакою може бути будь-яка «дрібниця», причому, необов’язково має прямий стосунок до послуг компанії: тон голоси, враження від офісу, побачена напередодні інформація з Інтернету чи почута від «перевіреного людини», розмова співробітників, впевнених, що ніхто не чує, загальне відчуття від контакту з компанией.

2. Якість продукції. Пояснень не вимагає. Сьогодні самотужки над ринком робити нічого, і компанія, яка випускає неякісну продукцію, просто обречена.

3. Взаємини із партнерами. Сюди входять як зовнішні партнери і постачальники, і співробітники компанії. Останні, йдучи з роботи, стають частиною зовнішнього світу, у якому про компанії говорять і пишуть які й їхнє оточення. Роль відносин із зовнішніми партнерами важко переоцінити, огляду на те, що постачальники і регіональні партнери за типовими проектами, зазвичай, обізнаний із тим боком компанії, яка не висвітлюється реклами і рідко — спілкування з клієнтами, і ЗМІ. Компанії, не приділяють велику увагу працювати з зовнішніми партнерами, фактично, закладають на власне репутацію «бомбу уповільненої дії», оскільки у разі погіршення чи розриву відносин, скривдженим партнерам буде, «що розповісти» про компании.

Если компанія спрацьовує з кінцевими споживачами, її працівники і регіональні партнери грають тим паче значної ролі у формуванні її репутації. На ринках особливо цінується вміння виконати зобов’язання за умов нестабільності й вийти з нестандартних ситуацій прибутково чи, хоча б, найменшими втратами. Адже прийняття рішень про закупівлю у сфері В2 В приймається не однією людиною передбачає значні витрати й довгострокове співробітництво. Від якості такого співробітництва залежить робота компанії-покупця продукції або послуг, і рівень ризику у разі мусить бути мінімальної. Якщо ж реальне ставлення співробітників і їхніх партнерів до продукції компанії відповідає декларованому, це неодмінно передасться до споживачів, і ефект від участі зусиль з просуванню компанії буде мінімальним.

4. Репутація керівництва. З огляду на етап економічного розвитку, у якому перебуває більшість країн пост-радянського простору, коли перехід від нагромадження капіталу до професійного управлінню цим триває, керівник чи власник компанії (а часто це один і той ж обличчя), незалежно з його реального рівня повноважень, сприймається громадськістю як «обличчя та сумління» цієї компанії. Тобто, всі рішення і вчинки цієї людини, про які стає відомо, незмінно впливають на ставлення до продукції компанії та до взагалі.

По оцінкам Массачусетського Технологічного Інституту (MIT), більшість бізнес-структур втрачають 2/3 робочого дня (отже, і використовуються при цьому час ресурсів) виключно через неефективно працюючого персоналу, часто внаслідок неналаженной комунікації із тодішнім керівництвом і недовіри чи страху проти нього. У компаніях, де співробітники зацікавлені у спільному успіху й цілком довіряють своєму керівництву, подібні втрати ресурсів минимальны.

5. Соціальна відповідальність. Хоча соціальна відповідальність виникає бізнесу лише починає входити до сфери пріоритетів компаній у наших широтах, громадські очікування соціального вкладу та бізнесу достатньо високі. За даними Російської Асоціації менеджерів за 2004 рік, 62% респондентів у Україні вважають, що роль компанії, у суспільстві за межі одержання прибутку, а 83% — воліли б купувати продукцію компанії, що робить внесок у місцеве сообщество.

Сегодня, безсистемна благодійність (надання грошей без з’ясування деталей їх використання коштів і вимоги звіту за підсумками проекту) як і світі, і біля СНД, починає поступатися місцем програмам соціальної відповідальності. У той самий час, більшість компаній у Україні, працюють саме з першому принципу — реагуючи на звернення про допомогу, особливо вдаючись у суть проекту, запропонований підтримати, і наполягаючи на звітності використання коштів. У цьому, дослідження свідчать, що з негативним наслідкам участі українського бізнесу у громадських ініціативах 36% керівників компаній назвали можливість нецільового використання допомоги одержувачами. Таким чином, задля забезпечення ефективності громадських ініціатив і закріплення репутації соціально відповідального бізнесу, важливо підходитимемо затратам на соціальні потреби як до інвестицій: знайти тих, кому вони потрібні, вивчити потреби, розробити план співробітництва, звітності й об'єктивності висвітлення результатов.

6. Фінансові показники. Бізнес, який заробляє — не бізнес з визначення. І тому факт, що справи в компанії йдуть успішно, безсумнівно, впливає її репутацію. Особливо, якщо фінансові показники ключовою характеристикою чи — основою репутації компанії, як, наприклад, у банків, інвестиційних фондів та інші фінансових структур. До того ж, сьогоднішній день була в наших широтах величина і стабільність зарплати усе є належать до ключових компонентів репутації компанії (в 61% випадків, за даними Hill&Knowlton за 2004 рік), як і очах співробітників, і у очах зовнішнього світу. Оскільки здатність підтримувати стабільний ринковий рівень компенсації як така говорить про фінансовий стан компанії та її умінні вести справи. У той самий час, наявність, вражаючих фінансових результатів роботи компаній на ринках часто є далеко ще не результатом ефективного підходи до вести справи, а наявністю необхідних зв’язків і збереження одержаних з їхньої основі преференций.

Когда мова про працювати з інвесторами, дослідження Environics International проведені у 2004 року у 20 країн світу підтверджують, що репутацію має вирішальне значення для інвесторів. Фінансові показники об'єкта можливих інвестицій з цією групи часто є визначальною чинником до прийняття рішень — за умови, що репутацію компанії — належним чином. Рішення про інвестиції приймається з урахуванням прийнятних фінансові показники і натомість позитивної репутації компанії, у навіть Канаді 26—28% інвесторів, у Японії — 22%, у Західному Європі — 21—33%. Показовим результатом дослідження було тенденція до зростання впливу відносин компанії із місцевим співтовариством бути прийнятим інвестиційних рішень. У цьому, вплив у цьому питанні реклами й фінансової політики компанії показало тенденцію до зменшення. Адже соціальна напруга навколо компанії найчастіше чревата судовими позовами, надмірним «увагою» влади й органів контролю та, відповідно, агресивними діями конкурентів, які обов’язково скористаються створеної ситуацією.

Очевидно, що репутацію компанії — поняття багатогранна і складне. Усі компоненти пов’язані між собою і злочини лише у комплексі можуть забезпечити адекватне враження про компанії. У формуванні репутації компанії беруть участь кожен співробітник індивідуально і всі відділи компанії разом. Залежно від сфери діяльності, питому вагу різних компонентів репутації буде різним, а недолік балансу між всіма шістьма компонентами чи недоробки у якомусь одному, у результаті, знижують віддачу з посади над репутацією компанії. Коли складові репутації компанії визначено, і розробити дієвою стратегії, стоїть визначити, хто або що є основою репутації компанії нині. Іншими словами, коли судять про компанії, кого або що зазвичай мають у своєму виду?

Эксперты виділяють п’ять стратегій управління репутацією компанії, залежно від неї основи. Так, яка з мінімальним участю компанії (чи ні нього) репутація має чи кілька об'єктів, куди, переважно, і спрямоване оцінне думка зацікавлених груп. Такими об'єктами можуть выступать:

— керівництво компании;

— команда (співробітники) компании;

— продукція або ж послуги компании;

— досягнення компании;

— фінансові показники компании.

Стратегия управління репутацією компанії, побудована навколо тієї чи іншої об'єкта, має низку вигод і повним вад, коли мова про роботі у кризової ситуації. Тому, зазвичай, стратегія управління репутацією компанії будується навколо кількох объектов.

Стратегия «Керівник — наша гордість». Коли репутація компанії тісно пов’язана з репутацією керівника, плюси очевидні: впізнавана персона викликає довіру зацікавлених груп, всім відомо, до кого звертатися по насущним і нашим стратегічним питанням компанії. До того ж, публічний керівник часто розглядається співробітниками як для наслідування отже, постає як сильний чинник мотивації.

Важно розрізняти два випадку: (1) коли керівник є ключовим об'єктом громадського довіри й репутационной стратегії компанії, і (2) коли вона знаходиться у центрі комунікацій оскільки одноосібно приймає всі, до дрібних операційних деталей. Саме він варіант найчастіше зустрічається, хоча з минулого року її спостерігається початок активних спроб власників вибудувати професійне управління активами компаній. Така ситуація часто наводить до переносу неоднозначного чи негативного ставлення до керівнику компанії їхньому продукцію та репутацію, що є найсерйознішим недоліком такий стратегии.

Еще одним недоліком стратегії «Керівник — наша гордість» є ймовірність погіршення репутації компанії після відходу керівника. Якщо харизматичний керівник вибудовує управління компанією в такий спосіб, що з ключовими групами засновані з його особисті якості і зв’язках, а чи не на результатах роботи компанії, те що такого керівника, зазвичай, означає і «прощання» компанії із низкою вигідних клієнтів, партнерів, або навіть співробітників.

Стратегия «Команда — наша гордість». Коли діяльність його компанії диверсифікована, і різноманітні її напрями слабко зв’язані друг з одним, або є окремими бизнес-единицами, керівник компанії, відповідальний за загальне управління безліччю напрямів, зможе підтримувати ефективну комунікацію по специфічним питанням із широкою спектром цільових груп. У разі, об'єктом репутационной стратегії компанії буде команда співробітників, відповідальних за різні напрями її діяльність. Особливо цінна команда в якості основи репутації для компаній, пропонують експертні послуги, чи технологічні рішення, хоча, разом з іншими репутационными стратегіями, застосовують у багатьох сферах бізнесу.

Так, репутація компанії McKinsey повністю полягає в цінності її консультантів. Причому, така ж стратегія допомагає який залишив компанію консультантам у пошуках роботи, оскільки, у свідомості, кожен колишній консультант McKinsey є «шматочок» цієї компанії, з усіма стандартами, підходами, знаннями й зв’язками. Колишніх працівників McKinsey керували такими компаніями як IBM (Лу Герстнер) і American Express; а радник колишнього канцлера ФРН Гельмута Коля — Герб Хецлер — також був виходець з McKinsey. Стратегія фокусу на співробітників працює й у зворотний бік: те що, що у McKinsey цінують і невтомно просувають тямущих фахівців, приваблює у компанію тих, хто може витримати їх конкурентний підхід до розвитку кадрів: «рух чи виліт» (up or out).

Использование такий стратегії також виправдано, коли компанія має портфелем брендів, кожний у тому числі чи кілька відразу відповідає окремий менеджер, що й забезпечує налагодити стосунки з цільовими, з погляду ввіреного йому напрями, групами. Або, коли численний персонал компанії щодня спілкується з безліччю покупців, безліч репутацію компанії одночасно повинні «нести у собі» десятки і сотні співробітників, як, наприклад, у сфері роздрібної торгівлі. До того ж, коли баланс довіри й комунікації розподілені між кількома людьми, є нагоду отримати важливу інформацію про компанії, навіть за відсутності однією з ключових персон.

К недоліків стратегії «Команда — наша гордість» можна віднести нерівномірність розподілу уваги громадськості між публічними персонами компанії, унаслідок чого одна чи кілька їх однаково сприйматися як першорядні представники компанії через більшої популярності. Якщо ж йдеться про команду керівників, що існує можливість затримок прийняття рішень, через чого можуть страждати відносини різних членів команди з різними цільовими группами.

Стратегия «Продукція — наша гордість». Здається, компанія неспроможна спілкуватися із зовнішнім світом не говорити про продукцію чи послугах. Проте, під час використання стратегії, фокусом комунікацій у якій є продукція або ж послуги компанії, акцентувала у просуванні робиться саме у тому, що ця компанія пропонує ринку, залишаючи «затінена» й інші її переваги. До плюсів такий стратегії можна віднести те що, і що якість продукції легко перевірити, а нова продукція легше продається через довіри до наявної над ринком. Можливо також використання авторитетних думок експертів і споживачів на користь репутації компанії. Подібною формують репутацію компанії, наприклад, в міжнародному готельному бізнесі — кожна мережу готелів відома певної особливістю сервісу, выделяющей її серед конкурентів. Приміром, під час переходу новопридбаного готелю під марку JW Mariott, без яких-небудь змін до роботі готелю і ще до його того, як компания-владелец зробить будь-які вкладення новий актив, заповнюваність номерів нового члена мережі Mariott зростає на 100%.

Такой ж стратегії дотримуються компанії, що володіють великими портфелями диверсифікованих брендів, як Procter&Gamble, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Враховуючи той факт, що його брендів у портфелі таких компаній часто перевалює за 100, так само інтенсивно «навантажувати» зацікавлені групи, на додачу до скільком найменувань і характеристикам продукції, інформацією щодо інших достоїнствах компанії було б справжнім випробуванням для одержувачів такий інформації. До того ж, продукція, запропонована такими компаніями, користується широким споживчим попитом, проста у спілкуванні, і його вигоди можна оцінити досить швидко, з реклами й численних промо-акцій. Якщо ж продукт не подобається, він викидається, і купується інший, подібний як — добре що є выбор.

К недоліків такий стратегії можна віднести «неодушевленность» продукції як об'єкта комунікацій, яка, зазвичай, компенсується змішанням кількох стратегій управління репутацією. Так, для управління репутацією з фокусом на продукції, компанії важливо особливо ретельно вести інформаційну роботи й досліджувати ринок та шукати зворотний зв’язок виявлення ключових запитань і потреб цільових груп потребителей.

Стратегия «Досягнення — наша гордість». Зазвичай, використовують у доповнення решти стратегіям, наприклад, описаної вище чи стратегії «Команда — наша гордість». Стратегія передбачає, що фокусом комунікацій компанії і те, чого досягнути під час своєї роботи — років над ринком, показники успішних проектів та інших. Особливо таку стратегію вибирають компанії, які пропонують впровадження технологічних рішень, оскільки з їхньою досвід ринку і кількість успішних упроваджень є важливою на формування репутації інформацією.

Таким чином працюють, наприклад, компанії SAP і 1С (впровадження системам управління і врахування), використовують закріплення репутації «мікс» з кількох стратегій з фокусом на досягненнях, продукції і на команде.

К недоліків стратегії можна віднести таку ж «неодушевленность» досягнень компанії як об'єкта комунікацій, як і того, досягнення перебувають у минулому і швидко забуваються. Людина ж, який знає компанію, може просто їх під. Компенсувати цей недолік можна побудовою стратегії навколо кількох об'єктів. Так, гарантом якості продукції і на достовірності досягнень компанії може бути її команда — такий стратегії (акцент на сервісною підтримці компетентних фахівців як основу успіху і досягнень) дотримується компанія 1С. А огляду на те, що 99% репутації компанії особистості визначається минулим, а 1% — майбутнім, такий мікс, при грамотному підході, може бути эффективным.

Стратегия «Фінанси — наша гордість». Як очевидно з назви, стратегія найчастіше використовується різними фінансовими структурами — наприклад, банками — оскільки фінансові показники найдостовірнішим підтвердженням спроможності таких компаній. Фінансова стабільність бракує питань; до до того ж, з фінансові показники, компанію легко порівняти з конкурентами за галуззю і зробити відповідні висновки — у тому плюси стратегії. Абсолютно все банки у тому чи іншою мірою застосовують цю стратегію, оскільки інший діяльності, крім фінансової, де вони ведут.

Однако, за умов конкуренції над ринком банківських послуг CSFB, на формування і закріплення потрібної репутації і виділення і натомість пропонують подібні послуги конкурентів часто використовується, знов-таки, репутационная стратегія з кількома об'єктами: фінансові показники, досягнення, продукція і команди. Залежно від комунікаційної політики банку, акценти при реалізації стратегії розставляються по-різному. Позаяк люди несуть гроші у банк, довіряючи не якийсь безликої структурі, та її колективу, керівникам досвідом роботи над ринком, «мікс» стратегій у разі необхідний. Адже вкладники, фактично, вірять банку слову, залишаючи там свої деньги.

Основной недолік такий стратегії у цьому, що у чистому вигляді нині вона вже практично нежиттєздатна, оскільки довіру до банку формується, з комплексу показників, і фінансові результати — важливий, але з єдиний їх. Тому, підвищення ефективності такий стратегії, вона використовується разом із іншими, фокусуючись по-різному ряд об'єктів: фінанси, команда, продукція, досягнення. На ринках, гарантією надійності банку часто, насамперед, виступають власники і керівництво. Так, Инвестиционно-банковская група «Никойл» (нині у складі корпорації «Уралсиб») дає понад 2000 коментарів ЗМІ на рік, в такий спосіб, забезпечуючи необхідний рівень комунікацій закріплення репутації компанії як грамотного і найнадійнішого партнера з великим рейтингом довіри, як громадським, і офіційним. Багато українських банків працює над своєї репутацією, надаючи коментарі своїх експертів до ділових видань на теми, близькі їх потенційним і теперішнім клиентам.

Репутационую стратегію будь-якої компанії можна образно розділити на частини: 1) стратегія формування, закріплення й підтримки потрібної репутації, 2) захист репутації чи антикризові дії. Кожна з описаних вище стратегій має особливості, які важливо враховувати в складанні стратегії захисту репутації компанії. Оскільки всі зацікавлені групи є, передусім, людьми, розробки антикризової стратегії важливо враховувати ряд особливостей спілкування з групами, мають впливом геть роботу компании:

1) Зацікавлені групи складаються з людей: люди вірять людям.

2) Люди легше сприймають комунікацію, яка відображатиме їх думку чи що стосується свої інтереси, і уникають тій, котру їм противоречит.

3) ЗМІ просто відбивають, вони формують громадське мнение.

В залежність від стратегічних пріоритетів компанії поки що розвитку, її репутационная стратегія не може змінюватися. Оскільки робота бізнесу починається з пошуку клієнтів — і просування нова продукція над ринком, то початковий вибір об'єкта комунікацій зазвичай робиться у користь продукції (іноді разом із керівництвом), згодом, частково чи цілком переміщуючись до команди, досягненням чи, у разі із саудівським фінансовим структурами, фінансовим показателям.

При виборі репутационной стратегії, важливо прораховувати наперед, як може спрацювати в кризової ситуації. Вочевидь, що, коли кожне словом, і дію компанії критично розглядається громадськістю та перевіряється ЗМІ й експертами, компанії зручно мати людини, який набагато раніше виникнення кризової ситуації дбатиме про налагодженні потрібних контактів, і регулярному інформуванні зацікавлених груп на роботу компанії. І що популярніші ім'я цього людини «у прив’язці» до, то з меншою кількістю проблем компанія зіштовхнеться, намагаючись донести свою думку до громадськості під час кризиса.

Таким чином, стратегії, об'єктом якого є людина (керівник чи команда), мають незаперечну перевагу перед стратегіями, об'єкт яких «неодушевлен» (досягнення, фінанси чи продукція). Саме з на цій причині, три останні стратегії рідко використовують у чистому вигляді, без суміщення коїться з іншими. Адже якщо компанія потрапляє у кризової ситуації, і взагалі, на додачу до обстоюванню своєї позиції, доведеться «вводити» у довір'я публіки спікера, про який раніше хто б чув, отже, рівень довіри щодо нього дорівнюватиме рівню довіри до у ситуації. Навіть коли використовується стратегія, побудована основному навколо продукції, значну увагу приділяється налагодженню спілкування з споживачами, щоб донести її до них основні цінності компанії та попередити можливі кризисы.

Несмотря те що, що інвестиції в репутацію компанії — це, зазвичай, довгострокові вкладення, віддачу яких повністю вдасться виміряти лише кілька років, керівникам компаній сьогодні важливо усвідомити, що якщо в компанії немає стратегії управління власної репутацією, у конкурентів, напевно, є свій бачення її репутації. Тільки варіант конкурентів самої ж компанії може понравиться.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.