Стратегическое планування в муніципальному управлении

ВОЛГО-ВЯТСКАЯ АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБЫ.

Кафедра УПРАВЛІННЯ І МАРКЕТИНГА.

Дисциплина:

«Муніципальне управление».

РЕФЕРАТ.

на задану тему: «Стратегічне планування в муніципальному управлении».

Виконав: студент IV курсу групи № 015 Катан Д.А.

Перевірив: старший преподаватель.

Васильєв А.А.

Нижній Новгород.

2002 год.

|Введение |3 | |1. Сутність стратегічного планування |5 | |2. Стратегічне планування й підвищити вимоги до структури муніципального |7 | |управління | | |3. Основні етапи стратегічного планування |11 | |Етап 1. Оцінка місцевої економіки |11 | |Етап 2. Формулювання реалістичних цілей, завдань і стратегій |18 | |Етап 3. Виявлення, оцінка та розподіл і проектів із пріоритетам |19 | |Етап 4. Упорядкування планів дій |20 | |Етап 5. Впровадження планів дії |20 | |Етап 6. Моніторинг і - оцінка результатів |21 | |Укладання |22 | |Використані матеріали |24 |.

Турбота навколо стратегічного планування в структурах місцевого управління пов’язані з процесами децентралізації державного управління, які сприяло підвищенню автономності до прийняття рішень на регіональному і місцевому рівнях. У країнах, де процес децентралізації припала на процесом економічної глобалізації, місцеві органи виконавчої влади зуміли переорієнтуватися у формулюванні власної економічної політики і були більш підготовленими задля подолання структурного кризи місцевої економіки. Там, цього цього не сталося, економічний спад придбав серйозні масштаби і вплинув на добробут міського і сільського населення. Зараз, вочевидь, що економічний та політичний контекст прийняття стратегічних рішень главами міст істотно відрізняється від такої 10−15- річної давності. Однак у країнах із перехідною економікою системи управління в основному продовжують відтворювати моделі, сформовані у минулому, і стикаються зі значними утрудненнями в адаптації своїх рішень до нових політичних і власне економічним реалиям.

Коли говоримо про стратегічному плануванні, маємо у вигляді дві його складові: розробку стратегій й організацію планирования.

Практика традиційного планування сьогодні швидко застаріває. Вона мала короткострокову перспективу, орієнтувалася на наявний персонал і звичайно отримувала підтримки з боку громадян громади. Нова модель планування повинна виходити із те, що субсидій на програми буде менше, очікувань з боку громадян у сфері громадських послуг — більше, а реакція до зростання податків — негативна. Усе відбувається за умов громадського скептицизму стосовно владі вообще.

Нова модель планування вимагає оптимального використання людських і на местах.

Вибір стратегії місцевого розвитку може серйозно впливом геть модель міського розвитку. Традиційно регіонами з найбільшою економічний потенціал були ті, які мали легкий доступом до паливною ресурсів, сировини, капіталу, дешевому праці низьку кваліфікацію і великим місцевим ринків. Ці природні переваги за умов почали втрачати своє значення з недостатнім розвитком нових інформаційних технологій, систем транспортування і телекомунікацій. Дослідження свідчать, що сучасний бізнес дуже впливає на якість місцевої життя, її відповідність умовам сучасного життя. Процвітання підприємництва відбувається саме в регіонах і, де щодо високий рівень життя, де можна кваліфіковану працю, де може бути доступом до сучасних засобів обслуговування і коммуникаций.

Проте за всієї очевидності тенденцій світового розвитку на економічної сфері немає ні магічних рішень місцевих проблем, ні чарівної стратегії місцевого економічного розвитку. Існують величезні розбіжності у інтересах груп, сприяють місцевому економічного розвитку, і відповідно варіантів змісту стратегії. Але є низку загальних положень розробки стратегії місцевого економічного розвитку, дотримання яких об'єктивно збільшує можливість успеха.

Загальна біда всіх країн ЦВЕ/СНГ у тому, що слабкими ланками в роботі їх місцевих адміністрацій є організаторська діяльність й стратегічне планування, без яких оволодіння методами економічного розвитку просто неможливо. Попри ряд вже наявних ініціатив, про успіхи говорити поки що годі й говорити як через ізольованості проектів, здійснюваних без чітко висловленої, реальної, суспільно значимої мети, і через відсутність ширшим перспективи та можливості простежити і оцінити результати цих проектів. За свідченням регіональних експертів, муніципалітети відчувають великі труднощі при встановленні ієрархії пріоритетів і цілей. Оскільки місцева адміністрація має дуже обмеженими ресурсами, то визначення пріоритетів набирає величезної ваги управлінської завданням. У той самий час розгортання кількох кон’юнктурних ініціатив неспроможна створити відповідну фундамент для перетворення економіки та заохочення політичної активности.

Регіональні розбіжності не більше кожної країни ЦВЕ/СНГ нині дуже великі. Таке одна з наслідків запровадження ринкової економіки. Щоб успішно розвиватися, суспільство має знати, чого хоче, й уміти домагатися цього. Отже, стратегічне планування має узгоджувати власні дії із місцевим рівнем розвитку та враховувати стан співтовариства. Оскільки стратегічне планування націлене на максимальну концентрацію місцевих ресурсів немає і прояснення образу майбутнього для співтовариства, вона вимагає участі у розробці самого співтовариства. Отже, стратегічне планування як підтримує МЕР, а є як важливий чинник консолідації місцевих ресурсів, і вираженням загальних ценностей.

Спільна риса перехідних економік є рух від ієрархічного контролю до демократичного участі. При старому ладі й суспільство, і економіка мали ієрархічну структуру, що відповідало тоталітарному режимові і державної власності підприємств. Вони повинні були єдино існуючими моделями колективних заходів чи колективної діяльності. Коли лад змінився, ці країни позбавленими взагалі будь-яких організаційних моделей як співтовариства, так економічних агентів. Експерт з планування з Угорщини, наприклад, зауважив, головна цінність стратегічного плану розвитку Будапешта залежить від заохочення співпраці між місцевою владою та економічними суб'єктами. Доти плану будь-яке співробітництво між ними было.

Хоча стратегічне планування орієнтоване у місцеві ресурси, і завдання, це отже, що у коло його турбот входять лише місцеві проблеми, неможливо пов’язані з національним чи світовим контекстами. Стратегічне планування має враховуватиме й вертикальні зв’язку — з вищими рівнями уряду, і горизонтальні - з іншими співтовариствами. І це отже, що стратегічне планування відчуває у собі значний вплив безлічі чинників, зокрема й ті, які перебувають поза даного сообщества.

Завдання економічного розвитку співтовариства слід розглядати у тому порівнянні й порівнянні з іншими планами даного співтовариства. Такі соціальні, політичні та культурні проблеми, і навіть проблеми оточуючої середовища. Оце той чинник побудови спільного плану, оскільки економічного розвитку не можна розглядати окремо від впливу інших факторов.

Стратегічне планування — це систематичний процес, з допомогою якого співтовариства малюють картину свого політичного майбутнього визначають етапи його досягнення, з місцевих ресурсів. Воно включає в себя:

• узгодження групових інтересів у співтоваристві до того, як розпочати планированию;

• інвентаризацію реальних вільних ресурсів, обмежень і сприятливих факторов;

• визначення реально здійсненних завдань і целей;

• призначення відповідальних за виконання плану дій зі здійсненню поставлених задач.

1. сутність Стратегічного планирования.

Стратегічне планування — процес проектування ймовірного чи логічного майбутньої України і гаданих майбутніх станів. Це процес пізнання того, як досягти своєї мети, як використовувати знання, щоб направити логічне майбутнє до більш бажаному, і далі побудувати ці дії, Зворотний процес ідеалізації стимулює творче мислення. Він представляє людям можливість зміцнити свою у тому, що вони знають, які стану системи бажані і з якою пріоритетами. Використовуючи зворотний процес, фахівці з планування виявляють як сприятливі можливості, і перешкоди і врешті-решт вибирають ефективні стратегії, які полегшують досягнення бажаного будущего.

Вочевидь, що це плани мають три загальних елемента- початкова стан, мета (чи кінцеве стан) і процеси, котрі пов’язують ці дві стану. Мета планування — з'єднати ці елементи те щоб з найменшими витратами досягти найбільшої ефективності - тобто. максимізувати результаты.

Перший елемент будь-якого плану — початкова стан. Початкова стан людей — зазвичай їхнє становище нині: люди управляють певні ресурси, що дозволяють їм досягати деякого іншого стану. Слід враховувати все ресурси, і обмеження забезпечення ефективності планирования.

Другим елементом є мета. За умов, що інші два елемента враховані правильно, цей елемент стає просто мішенню. Цілі може бути неясно визначено чи встановлено для недосяжного стану (нереальні). Не слід ставити мета без точних знання сил і впливах, які і формують цієї мети. Мета мусить бути поставлена, досяжним, і навіть переглянута і змінена відповідно до вимогами обстоятельств.

Третім елементом плану є процеси. Цей елемент — сам план, оскільки за суті на ньому є опис методу, з допомогою якого відбувається перехід від початкового стану до мети. Два перших елемента за основному розглянути теоретично; третій елемент, навпаки, більш конкретний. Вони повинні утримувати: чинники, які діють мета; внутрішні і зовнішні сили, які діють ці чинники; мети операції; логічний послідовність кроків і чи ймовірні стану, придатні прийняття рішень, які потрібні керувати процесом. Чинники може бути екологічними, економічними, культурними, соціальними, політичними і технологічними. Ці чинники можуть у тій чи іншій ступеня контролюватися особами, котрі ухвалюють рішення. Для обліку цих факторів необхідно користуватися будь-який доступною информацией.

Здебільшого процес планування спрямований лише у один бік, тобто. є впорядковану у часі послідовність подій, що починається нині t=0 і закінчується у певний момент майбутнього t=T. У першій послідовності, що називається прямим процесом, розглядаються поточні чинники та пропозиції, що породжують певний логічний результат. У другій послідовності, яка називається зворотним процесом, стану розглядають, починаючи з бажаного результату в момент Т у напрямі у часі - до вихідному стану, щоб оцінити чинники та проміжні результати, які потрібні задля досягнення бажаного. Обидва процеси зовсім теоретично обгрунтовані, зрозумілі й закони використовують на практике.

Прямий процес планування забезпечує оцінку стану ймовірного кінцевого результату. Зворотний процес планування забезпечує засобами контролю та управління прямим процесом під час руху у бік бажаного состояния.

Може запитати: який із процесів — прямій чи зворотний — ефективніший у разі планування? Залежно від обставин одне із цих процесів може цілком прийнятним, тоді як інший — може виявитися неприйнятним практично. Найбільш важливо, що з них же в окремішності може підходити до створення хорошого плану. Але якщо об'єднати в єдиний прямий і зворотний процес планування, то виявиться можливим ефективно покінчити з проблемою. Отже, можна спробувати з'єднати бажані цілі з логічними, забезпечуючи рамки збіжності друг до другу обох результатов.

Для інтеграції прямого й протилежного ієрархічного планування і проведення дій у цьому спочатку проектується ймовірне майбутнє. Далі метою необхідно ухвалити бажане майбутнє, виробити нові політики, які приєднуються до набору існуючих, і з урахуванням цих змін знову спроектувати майбутнє і порівняти два варіанта майбутнього — проектований і бажаний — щодо їх головних характеристик. Бажане майбутнє модифікується із єдиною метою побачити, які не зміниться політика потрібні для здобуття права вона стала проектируемым майбутнім, та інформаційний процес триває далее.

Формулювання процесу планування в організацію як граничной завдання дозволяє явно висловити структуру рішення. Використовуючи поняття теорії прийняття рішень, можна ідентифікувати три основні види змінних: стратегії планування, що є в організації, результати, яких може домогтися організація у майбутньому, ефективність, яка висловлює імовірнісні співвідношень між стратегіями планування і результатами.

Ці три виду змінних — загальні всім процесів прийняття рішень, проте відносини з-поміж них різні всім проектованих і бажаних процесів планування. Для проектованих процесів стратегії визначаються, ефективність оцінюється, а імовірнісні результати виводяться. Для бажаних процесів результати оцінюються, ефективність піддається впливам, а стратегії разрабатываются.

2. Стратегічне планування й підвищити вимоги до структури муніципального управления.

Освоєння стратегічного планування як однією з найважливіших складових сучасних муніципальних управлінських технологій неможливо без серйозного зміни принципів, і пріоритетів у створенні діяльності органів місцевого самоврядування. Безумовно, стратегічне планування не може з’явитися як різновид управлінської роботи тільки завдяки традиційному створення спеціалізованого підрозділу складі місцевої адміністрації. Ця діяльність вимагає розподілу стратегічного планування між представницьким і виконавчими органами, і навіть залучення у неї різних соціальних і фахових сообществ.

Ми маємо чимало прикладів, коли розробка стратегічного плану наштовхується на серйозний опір місцевих чиновників, стійке небажання змінювати принципи організації своєї роботи. Ця перепона залишається непереборної для великої кількості міст. Отже, для успіху ниві стратегічного планування необхідно включити діяльність органів місцевого самоврядування власне в об'єкт стратегічного планирования.

Щоб співвіднести завдання й принципи розвитку системи муніципального управління і місцевого самоврядування Росії та країнах із розвинену систему місцевого самоврядування, спробуємо викласти систему принципів побудови (реорганізації) структури місцевої адміністрації, орієнтованою на стратегічний підхід до вирішення місцевих проблем, ці принципи включают:

Стратегічне планування, у тому числі у собі розробку муніципальних політик у різні сфери, які життя муніципального освіти, розробку програм, тож проектів, прогнозування і сценирование соціальноекономічного развития.

У фундаменті економічної, підприємницької, громадської сферах. Інтереси цих суб'єктів завжди суперечливі і егоїстичні. Наприклад, підприємець прагне вилучення максимального прибутку з допомогою модернізації своєї діяльності, мінімізації накладних витрат і персоналу; на свій чергу, органи місцевого самоврядування зацікавлені у забезпеченні зайнятості й у прибутковості підприємств; населення зацікавлений у гарантії зайнятості і зацікавлений у модернізації виробництв, якщо у своїй змінюються відповідність кваліфікаційним вимогам до найманим работникам.

Стратегічне планування і муніципальні політики необхідні в муніципальному управлінні як засобу узгодження інтересів місцевих співтовариств щодо ключових питань муніципального розвитку. Вони покликані переводити конфлікти і проблеми, у цілі й завдання діяльності органів управління і співтовариства загалом. Слід звернути увагу, що однієї з цілей стратегічного планування є з’ясування балансу між суперництвом та різних місцевих співтовариств, з одного боку, та його прагненням до асоціативності і, з іншого. Наведені вище процеси базовими нічого для будь-якого міста, і освоївши їх, виходити стратегічне планування видається возможным.

Муніципальні програми виконують завдання соорганизации діяльності всіх підрозділів адміністрації, і інших суб'єктів муніципального развития.

Програмний підхід орієнтовано роботу саме з вадами. Він дозволяє керувати своєю діяльності органи місцевого самоврядування мають працювати з різними суб'єктами процесом роботи з ними з постійно мінливим змістом проблемного поля.

У програмному підході центр тяжкості переноситься з результату — тексту програми як висловлювання статичного стану — на процес програмування. Уся структура управління втягується постійно процес програмування своєї діяльності, набуваючи, таким чином, еластичність та здатність до изменениям.

Програмний підхід дає змогу закрити розриви, що з’являються на межах відомчої компетенції і є джерелом організаційних конфліктам та рассогласований в работе.

Формування нормативно-правової бази на місцевого самоуправления.

Це насамперед роботу з Статутом муніципального освіти й створення умов посилення регулюючої ролі органів муніципального управления.

Більшість статутів муніципальних утворень є сьогодні невеличкий перелік статей, визначальних організацію органів місцевого самоврядування. Проте збалансоване вирішення завдань місцевого самоврядування вимагає встановлення чітких принципів, і правил діяльності з усіма місцевими ресурсами, незалежно від форм власності, на тривалий час. Нині більшість ключових норм, визначальних діяльність органів місцевого самоврядування, розосереджено в окремі рішення і постановах, що зумовлює їх рассогласованию і створить серйозні складності для користувача у пошуках потрібних нормативноправових актів. Щойно органи місцевого самоврядування поставлять перед собою завдання розробки стратегічного плану, виявиться, організація бюджетного процесу передбачає прогнозування бюджетних доходів населення і витрат наступних року, що немає чіткої розмежування між поточними і капітальними витратами, що встановлені правила використання міської нерухомості і містобудівної діяльності страждають неповнотою і обмежують права інвесторів і т.д.

Тож ми стверджуємо, що розвинена муніципальна нормативноправову базу — найважливіше засіб успішного стратегічного планирования.

Формування бази социально-технических нормативов.

Однією із ключових завдань, вирішення яких необхідне нормальної організації муніципального управління, є визначення соціальних норм, якими муніципальне освіту надає різні послуги населенню з допомогою свого бюджета.

Це завдання дуже добре знають управлінці з виробничої сфери, оскільки виробничий процес не можна побудувати без описи складових його процедур і операцій, і навіть визначення норми витрат і вартості кожної з них.

Однак у практиці муніципального управління ми навчилися обходитися без нормативно-технічної бази. Через це неможливо розробити нормативнорозрахунковий бюджет, організувати планування діяльності, здійснити нормативне фінансування бюджетних витрат, співвіднести якість послуг, які надаються населенню, з можливостями бюджета.

Заміна муніципальних нормативів державними чи регіональними, зазвичай, веде до зростання витрат, не що відбивають специфіки конкретного муніципального освіти та її можливостей, і робить бюджет нереалистичным.

Аналіз зовнішньою і внутрішньою ситуації умова гнучкого реагування структури муніципального управління на изменения.

Безумовно, аналітична робота — дороге задоволення, і кожне муніципальне освіту може це собі дозволити утримувати аналітичні подразделения.

Проте, якщо муніципальне освіту нездатна забезпечити аналітичне супровід своєї діяльності, воно вимушене запозичати цілі й завдання на вищих рівнях управління, в інших муніципальних утворень. Насправді це, діяльність структур муніципального управління втрачає орієнтацію на власну соціальноекономічну ситуацію й інтереси місцевих сообществ.

Планування роботи, як умова узгодження дій підрозділів адміністрації з що використовуються ресурсів й у времени.

Система планування, пронизуюча всі рівні управління, гарантує прозорість діяльності підрозділів, дозволяє визначити характеристики результативності роботи. Для оцінки результативності діяльності підрозділів можна використовувати сукупність кількісних, якісних і експертних показателей.

Плани мають лягти основою оперативних нарад, оцінки діяльності підрозділів, і проводирів цих фракцій, аналізу обсягу виконуваних функцій, ефективність використання бюджетних засобів і т. д.

Контроль над виконанням нормативно-правових актів і нормативних розпоряджень всередині структури управління й у підвідомчої муніципальної сфере.

Існуючі недоліки контролю над виконанням завдань муніципального управління укладено у тому відомчому характері. Це порушує найважливіший принцип муніципального управління: поділ позицій замовника, музиканта, і контролера.

Система контролю обов’язково має бути перехресною. У жодному разі не можна зосереджувати все контрольні функції щодо одного спеціальному контрольному подразделении.

Тож слід проінвентаризувати всі, які вимагають контролю. До них, зокрема, слід зарахувати: контроль у межах системи діловодства, контролю над якістю управлінської роботи, контролю над господарської діяльністю, контролю над розподілом і використанням фінансових ресурсів, нормативний контроль, технічний контроль. І кожним із цих видів контролю має займатися профільне підрозділ Администрации.

Управління персоналом за умови мотивації муніципальних службовців і розвитку з їх компетентности.

Зазвичай, роботу з співробітниками адміністрації ведеться відділами кадрів керівниками. Вона охоплює вузьке коло завдань, головним чином визначається функціями обліку кадров.

Через війну муніципальний службовець немає чітких уявлень про системі вимог до виконуваних їм функцій, ні умови його підвищення на службе.

Управління персоналом передбачає рішення наступних задач:

• оцінку та розвиток фахових навыков;

• розширення компетенций;

• формування об'єктивної системи вимог до просування службовими щаблями з урахуванням публічних і прозорих процедур і лише у відповідність до компетенцией;

• розробку системи мотивації муніципальних службовців, включаючи підтримку необхідного рівня информированности.;

• атестацію служащих.

Регламентація своєї діяльності й агентської діяльності в підвідомчої сфері, за умови задля забезпечення нормального функціонування структури муніципального управления.

Будь-яка систему управління може нормально функціонувати, якби її основні функціональні зв’язку описані у термінах процедур і операций.

Дотримання даного вимоги дозволяє визначити чітких меж між рівнями ієрархії управління і горизонтальні зв’язок між подразделениями.

У цьому каркасі будується організація документопотоков, розподіл обов’язків, відповідальності держави і прав, з’являється система єдиних вимог до керівників одного уровня.

У адміністраціях, зазвичай, немає чіткої ієрархії управління. Заступники глави, керівники управлінь, комітетів і відділів мають різним рівнем правий і відповідальності, виконують різний набір функцій, попри приналежність до певної управлінської ієрархії. Заступник голови може виконувати завдання відділу, а начальник відділу — завдання заступника главы.

Можна дійти невтішного висновку, що розподіл доручень і завдань у системі управління виробляється у орієнтації на особисті риси, а чи не за формальними ознаками, що з позицією, займаній у структурі управління, і змістом поручения.

Зовнішні вимоги до місць дуже невизначені, Вони аж ніяк не диктуються регламентами діяльності, отже не впливають на вимоги до якості работы.

Добре відома дефіцит кваліфікованих працівників у муніципальних структурах. Сам період їх вирощування тривалий і коштує дорого, але компенсувати недостатню кваліфікацію можна з допомогою зовнішніх вимог: що більш повними і які охоплюють різні аспекти діяльності вони, тим успішніше працівники їх освоювати практично підвищувати свою квалификацию.

Система муніципального замовлення, за умови забезпечення публічності в розпорядженні засобами бюджету, мінімізації витрат і шляхом створення конкурентної среды.

Якщо керівництво муніципальним освітою вважає за необхідне залучати до виконання своїх завдань підприємства різної форми власності до створення у місті та районі конкурентного середовища й підвищення якості послуг за одночасного зменшенні їх вартості, зниження накладних витрат, що з діяльністю муніципальних установ і підприємств, то тут для досягнення цього існує одна засіб — муніципальний заказ.

Публічність діяльності за умови залучення муніципальних співтовариств у виконання муніципальних завдань і громадянського участия.

Принцип публічності у діяльності органів місцевого самоврядування — ефективний засіб встановлення відносин довіри між владою та населением.

Розуміння намірів влади і підтримка населенням — умова реалізації муніципальних програм, тож проектов.

Інакше влада завжди наштовхуватиметься на негативну реакцію населення в свої інновації, що базується на незнанні, страху втратити щось, недовіру до української влади як таковой.

3. Основні етапи стратегічного планирования.

Етап 1. Оцінка місцевої экономики.

Органи місцевого самоврядування оцінюють можливості місцевої економіки у тому, аби накреслити ті програми розвитку й кошти реалізації, які засновані на місцевих можливості та націлені у місцеві потреби. Місцеві влади мусимо усвідомити, що вирішальними чинниками місцевої економіки є їхньою економічна база, здатність до розвитку, або ті зовнішні стосовно до них тенденції і, які вплинути в розвитку сообщества.

Оцінка місцевої економіки допомагає определить:

• ті проблеми, що має економіка, або ті їх, котрі чи інакше можуть її затронуть;

• переваги у сфері конкуренції одних співтовариств проти другими;

• перешкоди шляху до досягнення цілей і завдань економічного развития;

• регіональний, загальнонаціональний та діючий міжнародний контексти і на місцеву економіку, з урахуванням мінливості цих факторів у времени;

• місцеві вільні ресурси, придатні використання їх у здійсненні плану розвитку, и.

• думки і судження членів співтовариства, здатні допомогти або перешкоджати досягненню результатов.

Одиниця анализа.

Починати аналіз економіки треба з виявлення релевантної одиниці на її аналізу. Завдання це може дуже непростий, оскільки економічні зони не піддаються жорсткому визначенню. Буває, що вони простираються за межі районів чи міста. Або виникають проблеми встановлення периметра, визначального релевантность району, який співтовариство хотів би підтримати. У принципі так співтовариство може зупинитися на вивченні кожній із зазначених нижче областей.

Регіональний аналіз — у межах розглядаються економічні тенденції ширшого охоплення (населення, безробіття, сфера занятости).

Аналіз міста — у межах розглядаються такі специфічні для міста чинники, як, наприклад, доходи, створення нових фірм, населення, тенденції у сфері безробіття і сфері занятости.

Зональний аналіз — передбачає оцінку як зон міста, де зосереджено найбільші фірми, і дрібніших зон, кварталов.

Аналіз (економічних) секторів — це аналіз певних складових частин економіки — виробничого сектора, сфери обслуговування чи робочої силы.

Збір данных.

Наступний крок — це збір релевантних даних, і визначення економічного профілю обраної зони. Інформація — непроста заняття. Для рішення потрібна не всяка інформація, саме та, що відповідає профілю діяльності. Інформація, отримана в результаті збирання даних, можна використовувати для :

• виявлення сильних і слабких місць даної зони, які вплинути на МЭР;

• програмування чи прогнозування місцевих економічних тенденций;

• моніторингу економічних досягнень у времени.

Аналіз місцевої економіки проводиться головним чином заради здобуття права визначити джерела можливих перешкод економічного зростання. Є багато чинників, які треба прийняти до уваги в останній момент створення бази релевантної інформації, настановленим економічної оцінки будь-якого співтовариства. Проте відразу аналізувати все чинники, аналіз можна розпочати з будь-якої світової їх. Виявлені чинники мають взаємне вплив, і в міру поглиблення аналізу однієї з чинників змінюватиметься зміст інших. Тому треба у процесі аналізу з’ясувати час його необхідну глибину відповідно до масштабом проектної идеи.

Економічне положение.

Економічний стан співтовариства відбиває справжній рівень ділової активності у ньому. Для визначення економічного профілю співтовариства зазвичай використовуються такі дані: ступінь зайнятості робочої сили в, безробіття, число промислових підприємств та його розміри, зарплата, середній дохід у зоні, промислова і відсоток новачків в бизнесе.

Характеристики населения.

Ці характеристики й містять концентрацію робочої сили, про типі місцевого ринку виробництва і про потенційних потребах населення благах і послугах — як-от, наприклад школи дитячі садки, лікарні. Для визначення економічного профілю придатні такі дані: чисельність населення Криму і її зростання, розподіл населення за віку, підлозі, національну приналежність, доходах, рівнем освіти, і навіть характеристики населення за дрібнішим територіальним одиницям і признакам.

Характеристики робочої силы.

Робоча сила — одне із найбільш важливих готівкових ресурсів для наявних і для потенційних інвесторів. Щоб співаку визначити профіль робочої сили в, потрібні даних про ступеня її затребуваності і професіях, зарплаті, рівні підготовки й освіти, локалізації, продуктивність праці і наявності вільної робочої силы.

Фізичне состояние.

Розвиток підприємництва вимагає наявності відповідних площ, і інфраструктури. Перш ніж розміститися і взятися до діяльності, фірма враховує фізичне стан зони. Цей профіль може містити призначенні площ, зонування і локалізації, вартості і ціні площі, стані будинків, вільної площі й її поглинанні, будівельної діяльності, місцях для паркування, стані інфраструктури довкілля, включаючи якість води та повітря. З огляду на, що чимало місцеві адміністрації володіють земельними ділянками, створення банку даних про вільних ділянках — важливе засіб у виконанні економічного развития.

Бизнес-климат.

Виживання фірм залежить від своїх підтримки органами місцевого самоврядування та місцевими співтовариствами. Бізнес-клімат служить індикатором рівня підтримки ділового середовища із боку місцевої адміністрації. Виробляючи оцінку бізнесклімату, слід також ураховувати як види фірм і кількість, продовжує їх успіхи чи невдачі у царині підприємництва. Про те, як органи місцевого самоврядування підтримують розвиток фірм, судять за такими показниками: ставлення співтовариства до них, трудові відносини, податки економічних суб'єктів, правила, що стосуються економічних суб'єктів, рівень культури й якість муніципальних послуг, послуги для економічних суб'єктів, програми підготовки робочої сили в, доступом до капіталу та її вартість, наявність агенції із міському розвитку і доступність транспортних услуг.

Ресурси образования.

Наявність розвиненою мережі освітянських та дослідницьких установ, конструкторських бюро є важливий чинник розвитку ділову активність і визначає підвищення якості. Зазвичай, освітні і науководослідницькі центри є ініціаторами конференцій і семінарів, стимулюють різні інновації, які отримують свій розвиток в конкретних підприємницьких проектах.

Наявні технічні і наукові можливості стають важливий чинник сприяння розвитку індустрії. Для прикладу можна навести технічні школи, наукові і дослідницькі парки, промислові інкубатори, коледжі і технічні университеты.

Якість жизни.

Цей чинник відомий ж під назвою «умови життя «і використовується для описи культурних, історичних, рекреаційних можливостей та стану довкілля. Усі відіграють важливу роль, коли йдеться про притягнення фірм. Дані, що характеризують цей профіль, такі: наявне житло, їхню якість і вартість, громадські послуги, якість системи освіти, університети, коледжі і технічні профшколи, рівень злочинності і податки, стягнуті зі населення. Їх сприйняття багато в чому залежить від конкретної людини. Тобто високий рівень життя, на думку одного, може зовсім не високим для другого.

Завдання збирання цих у цій профілю повинно вирішуватися з конкретної соціально-економічну ситуацію, прийнятих поглядів на якості життя. Головне — отримання релевантної информации.

У результаті оцінки слід виявити і зрозуміти головні економічні сили. При цьому важливо використовувати як інтуїцію, і аналіз, особливо у початкових щаблях розвитку. Пізніше, коли причини економічного спаду проясняться і треба влаштувати конкретних заходів щодо його зупинки, очевидно, знадобляться більш деталізовані данные.

Зібрані дані діляться на дві категорії: первинні і висуваються додаткові. Первинні дані - це з, які отримані із перших рук, від імені спостерігача, записувального те, що відбувається. Дані другого типу надходять від третя особа, найчастіше з державних джерел. Збір первинних даних може дорого коштувати і зайняти чимало часу. Опитування, інтерв'ю, і дослідницькі групи — усе це приклади збору первинних даних, без яких неможлива точна оцінка економічного розвитку. Застосування цих методів дозволяє дізнатися істинні думки і судження співтовариства. Завдяки ним набагато точніше визначаються коріння чи вплив тій чи іншій проблемы.

Збір даних — ключовою чинник у розвитку економічного профілю регіону. Але ці дані не легко добути, особливо у невеликих населених пунктів. Відомо, що більшість статистичних даних збирається у великих центрах. І це створює проблеми для містечок, сіл і сіл, що потребують конкретних даних, що стосуються їх і лише їх. З іншого боку, дані часто виявляються застарілими і годяться для аналізу поточного положения.

І останнє проблема — стандартизація. Кожен агент економічного розвитку збирає й розподіляє інформацію по-своєму. Тому потрібно, щоб той, хто займається її аналізом, знав, саме способом цю інформацію отримали. Що це може мати велике значення на її остаточної оценки.

Місцевій адміністрації у країнах ЦВЕ/СНГ доводиться зіштовхуватися з безліччю перешкод під час збирання даних економічного характеру. Часом навіть не володіють механізмами збору адекватних даних, а про відсутність самих даних. За інших випадках джерела статистичної інформації (наприклад демографічні чи економічні дані) немає ставлення до їхніх місту, а методу, визначального, який саме інформація відповідає істині, також немає. Країнам, прагнуть приєднатися до, стандартизація систем збирання цих та його узгодження з стандартів ЄС матимуть виняткового значення. Інші країни можуть вважати стандартизацію методом створення бази порівняних собою регіональних данных.

Опросы.

Оскільки добування додаткових даних із регіонам пов’язане з відомими труднощами, доводиться наголошувати зборі первинних даних. Саме опитування може допомогти вирішенню цієї проблеми. У регіонах опитування можуть служити збору даних о:

• суб'єктів економічної деятельности;

• наявних проблем них проблемах;

• асортименті послуг для фирм.

Опитування слід проводити поетапно. По-перше, треба чітко визначити мета опитування. Так встановлено, яка інформація нас цікавить, і те, як саме використовуватимуться результати опитування. Тим самим було з’явиться відправна точка до таких кроків. По-друге, слід вибрати спосіб проведення зондажу. Це то, можливо телефонне інтерв'ю, особисте інтерв'ю, опитування по пошті чи з факсу.

Опитування корисні ще й тому, що привертають увагу спільноти і підприємців до проблем МЕР, сприяючи заодно зростанню знань про ці проблемах. У регіонах, де рівень що така знань невисокий, вони стають необхідним компонентом процесу розробки й реалізації планов.

Попри всі труднощі, органам місцевого самоврядування і суб'єктам економічного розвитку вдається шукати способи збирання цих економічного, соціального й іншого характера.

Це означає, у межах співтовариства можна знайти партнерів, які у стані допомогти разом даних. У тому ролі можуть виступати університети, торгові палати, місцеві асоціації товаровиробників і спеціалізовані соціологічні організації. Для органів місцевого самоврядування зі скромними ресурсами знайти таких партнерів — відмінний спосіб задовольнити свої потреби у необхідної информации.

Тепер перелічимо ті методи, які допомагають збирання й опрацювання данных.

Виявлення сфери аналізу. Щойно область дослідження визначено, дані слід збирати лише заради цієї области.

Інформація може бути максимально спрощений. Не вся інформація корисна для місцевого економічного розвитку. Тому треба уникати збору надто великої кількості даних, що вони відмовлялися избыточными.

Постійний збирання та аналізують інформацію. Конче важливо актуалізувати базу даних. Це в нагоді виявляти реалізовані економічні моделі і оцінювати ефективність програм розвитку місцевої економіки. Країнам із перехідною економікою непоодинокі випадки, як у межах однієї території реалізується відразу кількох моделей економічного розвитку, наприклад ліберальна і государственническая.

Інформація мусить бути релевантної і зрозумілої тим, хто сприймає рішення. Вони мають часу з вивчення многостраничных праць. Тому краще уявити коротку інформацію, має безпосередній стосунок до делу.

SWOT-анализ.

Щойно дані зібрані, SWOT-аналіз стає придатним того, аби допомогти співтовариству усвідомити свої пріоритети, скласти загальну концепцію і розвинути стратегію, якою вона може вийти. Абревіатура SWOT означає «сильні, слабкі боку, можливості і загрози для ». Цей аналіз сприяє виявлення й оцінки порівняльних переваг співтовариства. SWOTаналіз — інструмент інвентаризації особливих ознак продукту класичному маркетинге.

Щоразу, коли якась фірма визначає, де йому розміститися, коли родина вирішує, куди їй переїхати, чи коли турист розмірковує, що саме він хоче відвідати, неодмінно враховують порівняльні переваги обраного ними населеного пункта.

Сильні боки співтовариства — це цінності чи чинники, які забезпечують співтовариству порівняльні переваги та роблять його привабливим. Це її внутрішні особливості, що визначають обличчя. Прикладами сильних сторін можуть бути географічна близькість до вузів, великі пільги на проїзд на транспорті, високі заробітки або наявність кваліфікованою робочою сили. Сильні боки можуть далі підрозділятися на головні і обмежені ценности.

Головні цінності - це якості, що є основу конкурентоспроможного переваги співтовариства, наприклад наявність порту. Це характеристики, які співтовариству вийде змінювати, проте вони вона хоче довести до економічних агентов.

Обмежені цінності - це потенційно сильні боку, що потенційно можуть зажадати невеликих суспільних витрат щоб одержати конкурентоспроможного переваги; такий, наприклад, вільний ділянку, що у зручному месте.

Слабкі боку — це чинники чи тенденції, які створюють перешкоди по дорозі економічного розвитку. Вони можуть в соціальних, фізичних, фінансових, регламентних, операційних чи інших формах. До до їх числа ставляться обмежений доступом до капіталу, робоча сила низьку кваліфікацію, неразветвленная інфраструктура, висока злочинство й т.д. Окремі піддаються виправленню в стислі терміни (3−5лет), інші трудноисправимы. Відповідь на місцевому рівні може полягати до прийняття конкретних заходів для налагодження співробітництва між місцевою адміністрацією і підприємцями зоны.

Сильні і слабкі сторони — це внутрішні чинники співтовариства, чи ендогенні факторы.

Можливості і загрози для — це зовнішні чинники співтовариства, тобто. екзогенні чинники. Можливість — зовнішній чинник, що сприяє швидшому нарощуванню порівняльних переваг. Погрози — це несприятливі тенденції, чи зовнішні стосовно економіці явища, які ведуть зниження конкурентоспроможності зоны.

Один і хоча б зовнішній чинник, наприклад технологічне нововведення, може сприяти одному співтовариству, але загрожувати іншому. Хай не пішли, модифікація зовнішніх умов представляє благо чи загрозу залежно, передусім, від місцевих умов сообщества.

Наведемо ще кілька прикладів впливу екзогенних факторов:

• зміни у регулюванні, наприклад криза у банківській системі чи захист навколишнього среды;

• дії інших урядових органів, наприклад великі капіталовкладення чи зміни у системі налогов;

• тенденції у сфері экспорта/импорта, наприклад, укладання угод про вільному обмене;

• зміни у промислових секторах, наприклад зростання сфери послуг чи поява високотехнологічних производств;

• соціальні й політичні зміни, наприклад вступ до ЄС або політичні неурядицы;

• демографічні тенденції - процес старіння населення чи зміну становища класів — і новації у сфері технології, такі, як автоматизація виробництва чи Интернет.

Оцінка зовнішніх чинників — одне з відмітних характеристик стратегічного планування, вона повинна переважно поширюватися як на регіональний і Львівський національний рівні, а й у міжнародну спільноту. Як правило, події, які у цій сфері, за рамки місцевого контролю, але наслідки для їхніх впливу місцеві співтовариства виявляються законної турботою последних.

Щойно органи місцевого самоврядування і місцеві співтовариства усвідомлюють свої сильні й слабкі сторони, і своєчасність тих чи інших дій, вони можуть користуватимуться цим знанням, визначаючи завдання свого економічного розвитку та обираючи стратегії реалізації цих задач.

У цих рамках формуються такі вимоги до розміщення предприятий:

• промислові кущі розташовуються там, де є відповідна інфраструктура, синергія і т.п.;

• спеціалізація й визначення пріоритетів, тобто. сильні й слабкі боку галузей, і розмаїття в деталях;

• позиція органів місцевого самоврядування, благоприятствующая экономике;

• економічно сприятливий сервіс міської адміністрації (предприниматель-король, гражданин-король);

• ставлення жителів міста, чи регіону до в промисловості й економічному росту;

• якість життя й місця розташування (надежность);

• розмір податкової і платіжної выручки;

• видатки охорони навколишнього среды;

• кваліфіковані кадры;

• фінансові стимулы;

• виробничі й адміністративні майданчики по прийнятним ценам.

З перелічених вище характеристик формуються вимоги до маркетингу муніципального образования:

• зосередження на основних перевагах расположения;

• виділення унікальних переваг у конкуренції міста Київ і оточуючої территории.

До сильних сторін слід отнести:

• становище від центра;

• фізичні размеры;

• історичне значення міста, що забезпечує високу емоційну нагрузку;

• культури і искусство;

• освітні возможности;

• науково-дослідну деятельность;

• привабливість оточуючої среды;

• територіальний потенціал для підприємництва і проживания;

• підприємницькі змогу инвесторов.

До слабких місць относятся:

• значення як економічного центра;

• значення місцем розміщення промышленности;

• транспортна инфраструктура;

• відсутність адміністративного центра;

• відсутність адміністративних структур;

• вікова структура населения;

• соціальна структура населення і ще наявність соціальної напряженности.

Виклики, що може кинути орган місцевого самоврядування кризи, пов’язані с:

• вичерпаністю потенціалу промислового, економічного центра;

• можливістю надавати диференційовані услуги;

• здійсненням реформи управління, що з важливими змінами існуючих громадських організацій і структур;

• переходом до вирішення комплексних і різноманітних задач.

Ризики муніципального стимулювання економіки можна звести к:

• невдачі в реформі управління, якщо відсутня мужність у її проведении;

• зрадливої розстановці пріоритетів за відсутності єдності по основним напрямам/ головним цілям на політичному уровне;

• інертності муніципальної політики і управления;

• фінансово-бюджетної неразберихе;

• зростання безработице;

• наявності національних конфліктам та упередженню до иностранцам.

Оцінка існуючого становища муніципального освіти то, можливо диференційована на жорсткі урбаністи і м’які факторы.

До жорстким чинникам розміщення относятся:

• розвиненість економічного пространства;

• географічне розташування, місце розташування для промисловості, торгівлі, промыслов;

• потенціал рынка;

• структура населения;

• кваліфікована робоча сила, великий резервуар робочої сили в, потенціал кваліфікованою робочою силы;

• накладні Витрати заробітну плату;

• міжнародні зв’язку — партнерство городов;

• науково-дослідні учреждения;

• навчальні заведения;

• економічні та дослідницькі парки;

• інноваційні центры;

• наявність вільних адміністративних площадей;

• місце щодо конгресів і выставок-ярмарок;

• фінансовий центр;

• розміщення засобів масової информации;

• наявність регіональних еліт і федеральних ведомств;

• можливості підтримки инвесторов;

• сервіс підтримки економічного развития;

• ринок праці (кількість і якість робочої силы);

• транспортна привязка;

• ділянки (кількість і якість запропонованих площадей);

• транспортні витрати (ринок закупівлю та сбыта);

• близькість до ринків збуту в целом;

• близькість до постачальникам в целом;

• галузеві контакты;

• місцеві податки, збори, пошлины;

• зобов’язання в охорони навколишнього среды;

• фінансове стимулювання посредством:

— дотацій для капітальних вложений;

— амортизаційних відрахувань спеціального назначения;

— кредитов;

— гарантии;

— знижок з ціни, оплати на виплату для придбання участков;

— відстрочки сплати налогов;

— пільгових тарифів постачання і видалення отходов;

• близькість до підприємств інших отраслей;

• важливі виробництва приватні послуги, наприклад техобслуговування, ремонт, аудит, консалтинг, юридичні послуги, проектування т.д.;

• важливі підприємства приватні послуги (офісне обслуговування, пересилання кореспонденції, консультування з оподаткування, економічне консультирование);

• инфраструктура:

— снабжение;

— видалення отходов;

— прив'язка до міжрегіональним транспортним связям;

— прив'язка до залізничним лініях, автошляхам, авиаперевозкам;

— готові виробничі сооружения;

М’які чинники включают:

• культурні і музичні заклади і мероприятия;

• можливості організації дозвілля і спорта;

• громадське питание;

• привабливість окрестностей;

• наявність торгових учреждений;

• медичне обслуживание;

• умови й можливості інтеграції иностранцев;

• кліматичні условия;

• економічний клімат региона;

• клімат муніципальному хозяйстве;

• імідж города;

• імідж можливого місця розташування предприятия;

• житлі і його окружение;

• якість оточуючої среды;

• шкільне дело;

• змогу скоєння покупок;

• адміністративні структуры;

• приватні побутові услуги.

Отже, у цій досить простому переліку характеристик умов муніципального економічного розвитку, бачимо, що економічного зростання не зводиться до спорудження і запуску нових виробничих потужностей. Він розглядається значно шире.

Виходячи із наведеної оцінної логіки, інвестор визначає свої ризики і переваги. Рівень самоврядування і самоорганізації населення грає у цьому виборі ключову роль.

Етап 2. Формулювання реалістичних цілей, завдань і стратегий.

Визначення цілей місцевого економічного розвитку найбезпосереднішим чином пов’язані з соціокультурними контекстом, тими цінностями, куди орієнтуються різні місцеві співтовариства, і цінностями, прийняті ними як общие.

Постановка цілей місцевого розвитку є особливим для керівників органів місцевого самоврядування і місцевих співтовариств країни з перехідною економікою досить новою і складнішим справою, передусім з необхідність узгоджувати мети органів місцевого самоврядування з цілями суб'єктів місцевого развития.

З метою мають бути загальна концепцію й бажаного результату процесу економічного розвитку. Вони мають служити орієнтиром і ставити напрям розвитку релевантних стратегій, і навіть проектів і програм економічного развития.

Слід намітити як довгострокові, і короткострокових цілей. З огляду на рівень економічних потреб у країнах ЦВЕ/СНГ і відсутність вони досвіду у сфері економічного розвитку, короткострокові плани набувають особливе значення. По-перше, вони показують співтовариству, що на насправді відбуваються, але це, своєю чергою, веде до зростання участі співтовариства у яких. Бачачи реальні зрушення, люди й не можуть залишатися байдужими. По-друге, успіхи, досягнуті в стислі терміни, посилюють легітимність наступних змін ініціатив. І, насамкінець, досвід роботи з малими проектами знадобиться розробки економічної концепції загального характера.

Далі через мети визначаються завдання. Завдання встановлюють стандарти показників і виявляють ті сектори, які потребують допомоги. Щоб ефективними, повинно бути здійсненними і измеримыми.

Стратегії визначають спосіб досягнення мети і завдань стабільного економічного розвитку. Вони, як можна досягнути мети, але з вказують ні етапів, ні термінів її досягнення. Трапляється, коли задля досягнення мети може знадобитися більш як одна стратегія. Хороша стратегія завжди повинен мати реалістичний характері і не ставити нездійсненних завдань. Усього є три загальних типу стратегий:

• організаційні стратегії, що визначають шляху організаційного развития;

• програмні стратегії, зорієнтовані розвиток, менеджмент і постановку/исполнение конкретних программ;

• функціональні стратегії, створені задля адміністративні і допоміжні потреби й повинні забезпечити ефективність яких і дієвість группы.

Стратегії намічаються після завершення SWOT-анализа. Тільки після оцінки місцевої економіки можна розробити правильну, з погляду реалізації цілей економічного розвитку, стратегію. Результати SWOT-анализа допомагають зробити це, і навіть намітити план действий.

Коли формування спектра проектних ідей завершено, час переходити до вибору конкретної програми. І тому потребує дослідження їх у предмет здійсненності. Дослідження щодо здійсненності передбачають проведення робіт, завдання яких — визначити, реалізуємо цей проект, чи вибрати оптимальне думку стосовно цього проекту. Інакше кажучи, йдеться про необхідності самих співтовариства вирішити, чи володіє воно ресурсами і політичної підтримкою, щоб розгорнути цей проект.

Оцінка здійсненності розбивається на дві фази. Спочатку оцінюються і розподіляються з пріоритетів пропозиціям, яким передбачається слідувати надалі. І на цій, оцінної фазі програми треба врахувати самі різні критерії, тобто. вирішити, чи сприяє ця програма досягти мети, чи має співтовариство необхідними ресурсами і чи може воно реалізувати цю програму. Застосування названих критеріїв скоротить список пропозицій, не посягаючи у своїй на жодну можливість. Заодно співтовариству треба справитися з спокусою педалювати в проектах ідеї, які пройшли обкатку деінде. Досвід країн свідчить, що співтовариства взагалі схильні до повторному застосуванню успішних програм, тож проектів не враховуючи того, чи відповідають вони цілям, хто стоїть перед співтовариством. Що стосується, якщо програми не підпорядковані цих цілей чи розроблено з урахуванням вже яку застосовували програми, проблем, швидше за все, не избежать.

Друга фаза є більш поглиблене дослідження проекту на виконання з урахуванням її внедряемости, реального фінансування, ринкового забезпечення тощо. Виникаючі у своїй альтернативи слід розглянути за такими критериям:

• Чи відповідає проект пріоритетам співтовариства себто досягнення поставлених проти нього цілей і задач?

• Яке вплив він надасть на співтовариство (створення нових робочих місць, зростання, поліпшення ділової атмосфери, поява нових компаний)?

• Виконаємо чи проект з економічної погляду, зокрема у найкоротші терміни і за ціною, прийняті сообществом?

• Прийнятний чи проект з соціально-політичних позиций?

• Можна Здійснити він технічно, те щоб це були під силу сообществу?

Щоб проект був успішним, він має задовольняти всього цього критеріям. Тому, щойно релевантні проекти виявляться зведеними у список, треба зайнятися їх «примірянням », тобто. порівняти і зіставити між собою, аби з’ясувати, наскільки вони доповнюють чи суперечать друг другу.

У спосіб перевірки життєздатності проекту цьому етапі може бути аналіз вартості - прибутку, тобто. порівняння вартості програми прибутково від нього. Цей метод корисно практикувати при порівнянні альтернативних проектів чи альтернативних частин одного проекту. Проте задля точного виміру реальної цінності проекту лише його недостатньо. Річ у тім, що вартості містять у собі всі затрати за проведення проекту. І тому треба визначити все блага і житлово-комунальні послуги, необхідні, аби з’ясувати як операційні витрати, і капітал, які погодяться витримувати отримання прибуток від цього проекту. Прибуток виміряти трохи складніше, т.к. вона зарізного визначається фінансовому аналізі та в економічних термінах. З погляду фінансового аналізу, прибуток — усе це додаткові доходи, одержані від реалізації проекту чи то з продажу кінцевий продукт. У термінах економіки прибуток обіцяє бути обчислена із таких результатам від реалізації проекту, як нові робочі місця чи економія коштів, які за інших умов було б витрачено (наприклад, скорочення витрат за виплати соціальної допомоги). Тому було б вести прибутку по сэкономленным згодом затратам.

Етап 3. Виявлення, оцінка та розподіл проектів із приоритетам.

Розподіл з пріоритетів передбачає оцінку проектів з таких критеріїв, як організаторські здібності, фінансування, пріоритетність, виконання, сумісність коїться з іншими програмами і ініціативами тощо. Знаючи власні потреби і те, якою мірою кожна програма відповідає цим потреб, співтовариство зможе прийняти до виконання ці програми, керуючись пріоритетами. Уміння розставити проекти з пріоритетам — одне з тих проблем, яка, на думку експертів, є спільною для місцевих адміністрацій у країнах ЦВЕ/СНГ. Відсутність знань у області економічного розвитку та нестача вільних ресурсів служать неприємним додатком до проблемі виконання програм відповідно до приоритетам.

Щойно органи місцевого самоврядування спільно з місцевими співтовариствами визначили, який програмі вони слідувати, настає наступна фаза стратегічного планування — складання планів действия.

Етап 4. Упорядкування планів действий.

Плани дій намічають кроки, які треба здійснити для впровадження прийнятих проектів, і показують, яким чином цих проектів підтримують стратегічний план. Хороший план дій дозволяє передбачити існують, та дає рекомендації, як дати собі раду. З іншого боку, якого є останньою можливістю перевірити наявність і готовність систем економічної, політичної, технічної допомоги тощо. підтримки. План дій представляє собою:

• перелік поставлених завдань, включаючи порядок їх виконання в відповідність до іншими заданиями;

• реалістичні терміни здійснення різних действий;

• слідства й результати, очікувані від действий;

• вказівку, хто, чи яка організація відповідальна за кожне задание;

• фінансові запити, включаючи виявлення джерел финансирования;

• моніторинг процесу стандартів оцінки розвитку программы.

Успіх стратегічного планування залежить від плану дій. Цей план зараз утримує реалізацію встановлених стратегій, проектів і програм, у рамках попередніх етапів процесса.

Етап 5. Впровадження планів действия.

Впровадження означає щось більше, ніж добре складені плани дії. Проте успіх процесу впровадження залежить від цього, наскільки добре провели планування. Місцеве співтовариство має дійти загальному згоди по ключових питань, домовитися про дії, які слід зробити, про земельні ресурси, необхідні здійснення цих дій, про очікуваних від нього результатах.

Фаза впровадження — на рівні задуму — має бути гнучкою, оскільки той процес часом наштовхується таких перешкоди, як відсутність фінансових засобів і ін. Тому необхідно, щоб організація чи комітет, керівні програмою, могли швидко і ефективно усувати ці перешкоди. Щоб уникнути проблеми неефективного керівництва, має існувати чітке розмежування відповідальності по агентствам чи партнерам, бере участі у процесі впровадження, включаючи заохочення сотрудничества.

Ключове питання впровадження — знайти належний метод координації безлічі окремих планів, зберігши у своїй концепцію «команди «(співтовариство, окремі групи, персонал державних установ). Цілі економічного розвитку можна досягти котрі лише спільними усилиями.

Етап 6. Моніторинг і - оцінка результатов.

Оскільки стратегічне планування — процес, вимагає адаптацію мінливим місцевих умов, співтовариства мають вести моніторинг програм, щоб забезпечувати їхню ефективність яких і постійну релевантность. Навіть якщо взяти стратегічне планування має довгостроковому характері, еволюція програми однаково повинна перевірятися через короткі часові відтинки. Моніторинг і - оцінка діяльності допомагають сообществу:

• переконатися у тому, що проекти ефективні їх реалізація йде нормальним темпом;

• виправдати що їх расходы;

• встановити, чи необхідно в корректировке;

• забезпечити сприяння успіху проекту всередині сообщества.

Моніторинг і - оцінка є хоча й родинними, але різними видами діяльності. Моніторинг виявляє показники чи результати. Оцінка порівнює результати з конкретними показниками і з планом загалом. Без моніторингу оцінка проектів невозможна.

Діяльність над процесом оцінки й у визначенні і показників повинні брати участь всіх зацікавлених у яких агенти. Ці особи несуть відповідальність за впровадження окремих проектів і дружина мають стежити, як реалізується план в целом.

Реалізація програми є гарантією її неодмінного успіху. На насправді, успіх будь-який програми залежить від 3 чинників: економічної вигоди, організаційної ефективності і задоволення споживачів. Вимірювання економічного ефекту від конкретного проекту дозволяє співтовариству визначити, викликав він якісь поліпшення чи ні. Співтовариство може зробити, користуючись такими показателями:

• кількість фірм, створених, збережених, залучених чи расширивших сферу своєї деятельности;

• кількість робочих місць, новостворених чи сохранившихся;

• інвестиції, тобто. капітал, вкладений в сообщество.

Ще одна аспект, що може бути заміряний і простежений, — це організаційна ефективність. Вимірюючи її, співтовариство дізнається, вміло чи витрачено його гроші. Заодно цього чинника здатний продемонструвати, чи добре управляємо проект. Зазвичай його визначають за такими показателям:

• кількості клієнтів, залучених до деятельности;

• числу етапів реалізованих мероприятий.

Для місцевої адміністрації у країнах ЦВЕ/СНГ моніторинг привабливий і те, який гарантує гласність і підзвітність громадських програм й офіційних осіб і привчає місцева влада краще оцінювати ринкову вартість будівництва і вигоди від суспільних витрат. З іншого боку, моніторинг допомагає агентствам відповідати за бюджети, виправдовувати ці бюджети і визначити аргументи їхнього увеличения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Загальна біда всіх країн ЦВЕ/СНГ у тому, що слабкими ланками в роботі їх місцевих адміністрацій є організаторська діяльність й стратегічне планування, без яких оволодіння методами економічного розвитку просто неможливо. Попри ряд вже наявних ініціатив, про успіхи говорити поки що годі й говорити як через ізольованості проектів, здійснюваних без чітко висловленої, реальної, суспільно значимої мети, і через відсутність ширшим перспективи та можливості простежити і оцінити результати цих проектів. За свідченням регіональних експертів, муніципалітети відчувають великі труднощі при встановленні ієрархії пріоритетів і цілей. Оскільки місцева адміністрація має дуже обмеженими ресурсами, то визначення пріоритетів набирає величезної ваги управлінської завданням. У той самий час розгортання кількох кон’юнктурних ініціатив неспроможна створити відповідну фундамент для перетворення економіки та заохочення політичної активности.

Регіональні розбіжності не більше кожної країни ЦВЕ/СНГ нині дуже великі. Таке одна з наслідків запровадження ринкової економіки. Щоб успішно розвиватися, суспільство має знати, чого хоче, й уміти домагатися цього. Отже, стратегічне планування має узгоджувати власні дії із місцевим рівнем розвитку та враховувати стан співтовариства. Оскільки стратегічне планування націлене на максимальну концентрацію місцевих ресурсів немає і прояснення образу майбутнього для співтовариства, вона вимагає участі у розробці самого співтовариства. Отже, стратегічне планування як підтримує МЕР, а є як важливий чинник консолідації місцевих ресурсів, і вираженням загальних ценностей.

Спільна риса перехідних економік є рух від ієрархічного контролю до демократичного участі. При старому ладі й суспільство, і економіка мали ієрархічну структуру, що відповідало тоталітарному режимові і державної власності підприємств. Вони мусили єдино існуючими моделями колективних заходів чи колективної діяльності. Коли лад змінився, ці країни позбавленими взагалі будь-яких організаційних моделей як співтовариства, так економічних агентів. Експерт з планування з Угорщини, наприклад, зауважив, головна цінність стратегічного плану розвитку Будапешта залежить від заохочення співпраці між місцевою владою та економічними суб'єктами. Доти плану будь-яке співробітництво між ними было.

Хоча стратегічне планування орієнтоване у місцеві ресурси, і завдання, це отже, що у коло його турбот входять лише місцеві проблеми, неможливо пов’язані з національним чи світовим контекстами. Стратегічне планування має враховуватиме й вертикальні зв’язку — з вищими рівнями уряду, і горизонтальні - з іншими співтовариствами. І це отже, що стратегічне планування відчуває у собі значний вплив безлічі чинників, зокрема й ті, які перебувають поза даного сообщества.

Завдання економічного розвитку співтовариства слід розглядати у тому порівнянні й порівнянні з іншими планами даного співтовариства. Такі соціальні, політичні та культурні проблеми, і навіть проблеми оточуючої середовища. Оце той чинник побудови спільного плану, оскільки економічного розвитку не можна розглядати окремо від впливу інших факторов.

Стратегічне планування — це систематичний процес, з допомогою якого співтовариства малюють картину свого політичного майбутнього визначають етапи його досягнення, з місцевих ресурсів. Воно включає в себя:

• узгодження групових інтересів у співтоваристві до того, як розпочати планированию;

• інвентаризацію реальних вільних ресурсів, обмежень і сприятливих факторов;

• визначення реально здійсненних завдань і целей;

• призначення відповідальних за виконання плану дій зі здійсненню поставлених задач.

ВИКОРИСТАНІ МАТЕРИАЛЫ.

1. Сайт rels.obninsk.com.

2. Сайт soglasie.rostovcity.ru.

3. Сайт citystrategy.leontief.ru.

4. Сайт exlibris.ng.ru.

5. Сайт rels.obninsk.com.