Мир управління проектами

СВІТ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ.

1. Основні поняття і процеси управління проектами.

. Сутність управління проектами.

. Процеси управління проектами.

Взаємозв'язку процессов.

. Процеси инициации.

. Процеси планирования.

. Процеси виконання й контроля.

. Процеси анализа.

. Процеси управления.

. Процеси завершення Процеси управління проектами.

1. Систему керування проектами: інтеграційний подход.

2. Концентричне управління проектами.

Основные поняття і процеси управління проектами. У віддавна визнано, що управління проектами — особлива область менеджменту, застосовуючи яку дає суттєві результати. Професіонали в цій галузі високо цінуються (США це третя по середньої величині оплати професія після юристів й лікарів), а сама методологія управління проектами стала фактичним стандартом управління на багатьох тисячах підприємств і застосовується у тій чи іншій ступеня практично у всіх великих корпораціях. У торік прийнято стандарти управління проектами ANSI, розроблений проект стандартів управління проектами ISO 10 006. У нашій країні усе й який завжди правильно розуміють предмет управління проектами, часто плутаючи управління проектами з упорядкуванням бізнес-планів. Спробуємо коротко охарактеризувати предмет і сутність управління проектами, виходячи з визнаних у світі стандартах цієї дисципліни, але з урахуванням прийнятих ми підходів і методів. Управління проектами дає суттєві результати у всіх галузях додатків, що навіть пояснюється зросла популярність цій технології. Для керівників інформаційних служб вона становить інтерес як і технологія, яку корисно впровадити у своїх підприємствах, і як засіб управління власними проектами, до котрих вважати і розробку програмного забезпечення, та впровадження тих чи інших інформаційних систем, й інші зміни, що носять унікальний характері і тимчасові зі своєї природе.

Сущность управління проектами Проект — цей підприємство, призначене до створення унікальних продуктів чи послуг. «Тимчасовий» означає, що в кожної проект має початок і обов’язково настає завершення, коли досягаються поставлені мети, або виникає розуміння, що це мети неможливо знайти досягнуто. «Унікальних» означає, що створювані продукти або ж послуги істотно відрізняються від інших аналогічних продуктів і рівнем послуг. Унікальність продуктів чи послуг проекту обумовлює необхідність послідовного уточнення їх характеристик принаймні виконання проекту. Для прикладу проектів можна навести будівництво, розробку будь-який нову продукцію, проведення ремонтних робіт, впровадження інформаційної системи для підприємства, проведення виборчої кампанії, зйомки кінофільму й багато іншого, який відповідає наведеній визначенню. Управління проектами — це додаток знань, досвіду, методів і коштів до роботам проекту задоволення вимог, що висуваються до проекту, і очікувань учасників проекту. Щоб задовольнити наведеним вимогам і очікуванням, необхідно знайти оптимальне поєднання між цілями, термінами, витратами, якістю й іншими характеристиками проекту. Управління проектами підпорядковується чіткої логіці, яка пов’язує між собою різні ділянки знань і процеси управління проектами. Насамперед, в проекту обов’язково є одна чи кількох проблем. Під цілями ми далі розуміти як кінцеві результати проекту, а й обрані шляхів досягнення цих результатів (наприклад, застосовувані у проекті технології, систему управління проектом). Досягнення цілей проекту може бути реалізований в різний спосіб. Для порівняння цих способів необхідні критерії успішності досягнення поставленої мети. Зазвичай, у основних критеріїв оцінки різних варіантів виконання проекту входять строки і вартість досягнення результатів. У цьому заплановані цілі й якість зазвичай служать основними обмеженнями під час розгляду й оцінки різних варіантів. Звісно, можливо використання інших критеріїв та, в частковості ресурсних. Для управління проектами необхідні важелі. Впливати по дорозі досягнення результатів проекту, мети, якість, строки і вартість виконання робіт можна, обираючи застосовувані технології, склад, характеристики та призначення ресурсів виконання тих чи інших робіт. Отже, застосовувані технологій і ресурси проекту можна зарахувати до основним важелів управління проектами. Крім цих основних є і допоміжні кошти, призначені керувати основними. До таких допоміжним важелів управління можна віднести, наприклад, контракти, що дозволяють залучити потрібні ресурси в потрібні терміни. З іншого боку, керувати ресурсами необхідно забезпечити ефективну організацію робіт. Ідеться структури управління проектом, організації інформаційного взаємодії учасників проекту, управління персоналом. Інформація, яка у управлінні проектами, звичайно буває стовідсотково достовірної. Облік невизначеності вихідної інформації необхідний і за плануванні проекту, й у грамотного укладання контрактів. Аналізу і обліку невизначеностей присвячений аналіз ризиків. Будь-який проект у процесі реалізації проходить різні стадії, звані разом життєвим циклом проекту. Задля реалізації різних функцій управління проектом необхідні дії, які у подальшому іменуються процесами управління проектами.

Процессы управління проектами Управление проектами — інтегрований процес. Дії (чи його відсутність) щодо одного напрямі звичайно впливають і інші напрями. Така взаємозв'язок змушує балансувати між завданнями проекту — часто поліпшення лише у області, може бути досягнуто лише завдяки погіршення в інший. Для кращого розуміння інтегрованої природи управління проектами опишемо його через процеси, у тому числі воно полягає, та його взаємозв'язку. Проект складається з процесів. Процес — це сукупність дій, дає результат. Процеси проекту зазвичай виконуються людьми і розпадаються на дві основні группы:

. процеси управління проектами — що стосуються організації та описи робіт проекту (які докладно описані далее);

. процеси, зорієнтовані продукт — що стосуються специфікації і виробництва продукту. Ці процеси визначаються життєвим циклом проекту й залежить від області докладання. У проектах процеси управління проектами і процеси, зорієнтовані продукт, накладаються і взаємодіють. Наприклад, мети проекту що неспроможні визначити за відсутності розуміння, як створити продукт. Процеси управління проектами може бути розбиті на шість основних груп, що реалізують різні функції управления:

. процеси ініціації — ухвалення рішення початок виконання проекта;

. процеси планування — визначення цілей і критеріїв успіху проекту й розробка робочих схем їх достижения;

. процеси виконання — координація покупців, безліч інших ресурсів до виконання плана;

. процеси аналізу — визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень про потребу використання коригувальних воздействий;

. процеси управління — визначення необхідних коригувальних впливів, їх узгодження, затвердження Кабміном і применение;

. процеси завершення — формалізація виконання проекту й підбиття його до впорядкованого фіналу. Процеси управління проектами накладаються один на одного й походять з різною інтенсивністю усім стадіях проекту, як показано на рис. 1. [pic] З іншого боку, процеси управління проектами пов’язані своїми результатами — результат виконання одного стає вихідної інформацією іншому. Ці взаємозв'язку продекламовано на рис. 2. І, насамкінець, є взаємозв'язку груп процесів різних фаз проекту. Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступній фази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовником проектної документації, що необхідно спершу реалізації). |[pic] | |Рис. 2. | |Взаємозв'язку | |груп процесів| |управління | |проектами в | |фазі |.

У реальному проекті фази можуть лише передувати одна одній, а й накладатися. Повторення ініціації різними фазах проекту допомагає контролювати актуальність виконання проекту. Якщо стосовно необхідності його здійснення відпала, чергова ініціація дозволяє вчасно цього встановити й уникнути зайвих затрат.

Взаимосвязи процессов Процессы ініціації Ініціація включає єдиний подпроцесс — авторизацію, тобто рішення розпочати таку фазу проекту. Процеси планування Планування має значення для проекту, оскільки проект містить те, що раніше не виконувалося. Природно, що планування включає порівняно багато процесів. Проте вважати, що управління проектами — це загалом планування. Зусилля, що докладалися для планування, слід узгоджувати з цілями проекту й корисністю отриманої інформації. Нагадаємо, що можна розрізняти мети проекту й мети продукту проекту, під яким на увазі продукція (або ж послуги), створена чи виготовлена результаті виконання проекта.

. Цілі продукту — це властивості і функції, якими має володіти продукція проекту. |[pic] | |Рис. 3. Взаємозв'язку процесів| |планування |.

. Цілі проекту — це робота, яку треба зробити для продукту із наперед заданими властивостями. Взаємозв'язку між процесами планування представлені на рис. 3. У результаті виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Змін можуть піддатися мети проекту, його бюджет, ресурси, і т. буд. З іншого боку, планування проекту — це точна наука. Різні команди проекту можуть розробити різні плани на одне й того проекту. А пакети управління проектами може становити різні розкладу виконання при одним і тієї ж вихідних даних. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні і інформаційні взаємозв'язок харчування та виконуються щодо одного порядку практично у всіх проектах. Приміром, спочатку слід визначити, з яких робіт полягає проект, тож якусь-там потім розраховувати терміни виконання і вартість проекту. Ці основні процеси виконуються кілька разів протягом кожної фази проекту. Крім названих основних процесів планування є низка допоміжних процесів, потреба у використанні яких сильно залежить від природи конкретного проекта:

. планування якості — визначення того, які стандарти якості залучити до проекті, і ще, як цих стандартів достичь;

. планування організації — визначення, документування та призначення ролей, відповідальності держави і взаємовідносин звітності в организации;

. призначення персоналу — призначення людських ресурсів виконання робіт проекта;

. планування взаємодії — визначення потоків інформації та способів взаємодії, необхідні учасників проекта;

. ідентифікація ризику — визначення та документування подій ризику, які вплинути на проект;

. оцінка ризику — оцінка ймовірностей наступу подій ризику, їх характеристик і сфери впливу на проект;

. розробка реагування — визначення необхідних дій попередження ризиків і реакцію загрозливі события;

. планування поставок — визначення те, що, як і коли має бути поставлено;

. підготовка умов — вироблення вимог до постачання й визначення потенційних постачальників. Взаємозв'язку між допоміжними подпроцессами, як і самостійно наявність, в великою мірою залежить від природи проекту. Процеси виконання й контролю |[pic] | |Рис. 4. Взаємозв'язку процесів | |виконання |.

Під виконанням маються на увазі процеси реалізації складеного плану. Виконання проекту має регулярно вимірюватися і аналізуватися у тому, щоб виявити відхилення від запланованого плану і оцінювати впливом геть проект. Регулярне вимір параметрів проекту й ідентифікація виникаючих відхилень далі також належить до процесів виконання й іменується контролем виконання. Контроль виконання слід проводити за всі параметрами, які входять у план проекту. Як і плануванні, процеси виконання (рис. 4) можна підрозділити на основні допоміжні. До основним можна віднести процес виконання плану проекту. Серед допоміжних процесів отметим:

. облік виконання — підготовка і розподіл яка потрібна на учасників проекту інформації з необхідної периодичностью;

. підтвердження якості — регулярна оцінка виконання проекту із підтвердження відповідності прийнятим стандартам качества;

. підготовка пропозицій — збір рекомендацій, відгуків, пропозицій, заявок тощо. д.;

. вибір постачальників — оцінка пропозицій, вибір постачальників і підрядників і висновок контрактов;

. контроль контрактів — контроль виконання контрактів постачальниками і подрядчиками;

. розвиток команди проекту — на підвищення кваліфікації учасників команди проекта.

Процеси аналізу Процеси аналізу включають як аналіз плану, і аналізу виконання проекту. Аналіз плану означає визначення того, задовольняє чи складений план виконання проекту що ставляться до проекту вимогам, і очікуванням учасників проекту. Він виявляється у оцінці показників плану командою і інші учасники проекту. На стадії планування результатом аналізу плану може бути ухвалення рішення про необхідність зміни початкових умов і складання нової версії плану або прийняття розробленої версії за базовий плану проекту, який надалі є підставою для виміру виконання. Надалі викладі аналіз плану не виділяється в ролі окремої групи процесів, а входить у групу процесів планування, роблячи цю групу процесів за своєю природою итеративной. Отже, під процесами аналізу, у подальшому розуміються процеси аналізу виконання. |[pic] | |Рис. 5. Взаємозв'язку процесів| |аналізу |.

Процеси аналізу виконання призначені з метою оцінки гніву й прогнозу успішності виконання проекту відповідно до критеріїв і обмеженням, певним на стадії планування. З огляду на унікальності проектів ці критерії є універсальними, але більшість проектів, у число основних обмежень і критеріїв успіху входять мети, терміни, якість і вартість робіт проекту. При негативному прогнозі приймають рішення про необхідності коригувальних впливів, вибір яких ввозяться процесах управління змінами. Процеси аналізу теж можна підрозділити на основні допоміжні. До основним ставляться ті процеси аналізу, які безпосередньо пов’язані з цілями проекту й показниками, котрі характеризують успішність виконання проекта:

. аналіз термінів — визначення відповідності фактичних і прогнозних термінів виконання операцій проекту директивним чи запланированным;

. аналіз вартості — визначення відповідності фактичної і прогнозної вартості операцій та фаз проекту директивним чи запланированным;

. аналіз якості — моніторинг результатів з метою їхнього перевірки щодо відповідності прийнятим стандартам якості та визначенням шляхів усунення причин небажаних результатів виконання якості проекта;

. підтвердження цілей — процес формальної приймання результатів проекту до його учасниками (інвесторами, споживачами тощо. буд.). Допоміжні процеси аналізу пов’язані з аналізом чинників, які впливають цілі й критерії успіху проекту. Ці процеси включают:

. оцінку виконання — аналіз результатів праці та розподіл проектної інформації з єдиною метою постачання учасників проекту даними у тому, як використовуються ресурси задля досягнення цілей проекта;

. аналіз ресурсів — визначення відповідності фактичної і прогнозної завантаження і продуктивності ресурсів запланованим, і навіть аналіз відповідності фактичного витрати матеріалів плановим значенням. До процесів аналізу включено аналіз взаємодії з єдиною метою оптимізації процедур обробки інформації, аналізу виконання контрактів, із метою своєчасного внесення змін запобігання суперечок і кілька інших процесів, які носять регулярного характеру (як аналіз взаємодії) або становлять важливу частину включених процесів (як аналіз контрактів). Через війну аналізу або приймають рішення про продовження виконання проекту з запланованого раніше плану, або визначається необхідність застосування коригувальних воздействий.

Процеси управління Управління виконанням проекту — цю постанову і застосування необхідних управляючих впливів з єдиною метою успішної реалізації проекту. Якщо виконання проекту відбувається у відповідність до запланованих планом, то управління фактично зводиться до виконання — доведення до учасників проекту планових завдань і контролю реалізації. Ці процеси нами включені у процеси виконання. |[pic] | |Рис. 6. Взаємозв'язку процесів управління |.

Інша річ, тоді як процесі реалізації виникли відхилення, аналіз яких показав, що необхідно визначення та застосування коригувальних впливів. І тут потрібно знайти оптимальні коригувальні впливу, скоригувати план решти робіт й узгодити намічені зміни з усіма учасниками проекту. Отже, процеси управління призначаються визначення, узгодження та внесення до них змін — у план проекту. Такі процеси управління часто називаються управлінням змінами і ініціюються процесами аналізу (рис. 6). До основним процесам управління, яке трапляється практично у кожному проекті, относятся:

. загальне управління змінами — визначення, узгодження, затвердження Кабміном і прийняття до виконання коригувальних впливів і координація змін з усього проекту;

. управління ресурсами — внесення змін до складу та призначення ресурсів на роботи проекта;

. управління цілями — коригування цілей проекту з результатам процесів анализа;

. управління якістю — розробка заходів із усунення причин незадовільного виконання. Серед допоміжних процесів управління отметим:

. управління ризиками — реагування на події та зміна ризиків процесі виконання проекта;

. управління контрактами — координація роботи (суб)подрядчиков, коригування контрактів, дозвіл конфликтов.

Процеси завершення |[pic] | |Рис. 7. Взаємозв'язку процесів| |завершення |.

Завершення проекту супроводжується такими процесами (рис. 7):

. закриття контрактів — завершення і закриття контрактів, включно з вирішенням всіх що виникли споров;

. адміністративне завершення — підготовка, збирання та розподіл інформації, яка потрібна на формального закінчення проекту. Методи і технології реалізації перелічених процесів, їх інтеграція становлять сутність управління проектами. Зверніть увагу, що це перелічені процеси застосовні до проектів будь-який природи — і до будівельним, і до інформаційним, і до будь-яких іншим. Проте є і суттєві відмінностей у управлінні проектами різних типів. Слід також сказати відзначити, що успішне впровадження системи управління проектами пов’язані з певної організаційної перебудовою і із застосуванням спеціалізованих програмних средств.

Систему керування проектами: інтеграційний підхід. Діяльність багатьох компаній у найрізноманітніших сферах реалізується у формі проектів. У той самий час відомо, що у дуже складних проектах й виникають проблеми, які проявляються в невдоволенні замовника і власного керівництва, зриві термінів, перевищенні кошторисів, конфліктах всередині команди проекту й ін. Профілактика і подолання них є найважливішими складовими діяльності управлінського персоналу проекту й повинні підтримуватися відповідними стандартами, методологією і інструментальними засобами. Отже, як будь-який інший вид професійної діяльності, діяльність із управлінню проектами породжує розвиток самостійного ринку продуктів та надаваних послуг. Наведемо приклади деяких таких послуг і продуктів (див. рис. 1). |[pic] | |Рис. 1. Послуги і продукти над ринком | |управління проектами |.

Управляти проектами повинні професіонали, проте справжніх професіоналів у цій галузі у Росії відносно небагато і, вочевидь, відстає навіть від усвідомленого попиту. З мистецтвом управління проектами мають конкретні особи, у яких з'єднані певні людські якості, досвід минулого і знання. Не кожна компанія, реалізує проекти, пов’язані з її бізнесдіяльністю, має (і навіть може це собі дозволити мати) у своїй штаті подібних фахівців. Така послуга, як надання персоналу управління проектами (менеджерів проектів), досить поширена у світі. Не є вона чимось екзотичним у Росії. До найважливішим елементам, впливає в розвитку процес формування цього сегменту ринку, ставляться навчальні курси і сертифікаційні програми. Вочевидь, за інших рівних умов перевагу віддадуть сертифікованим фахівцям, і консалтинговим компаніям, які мають цими фахівцями. На цей час нагромаджено значний досвід різноманітні методам управління проектами в областях, як визначення цілей, мережне планування і управління, планування контроль витрат, управління ризиками тощо. буд. Продукти і житлово-комунальні послуги в науково-методичному секторі ринку пропонуються у різних формах — від навчальної літератури до спеціалізованих програмних засобів, від окремих освітніх програм до сертифікації із національної та продемонструвати міжнародним програмам. Від менеджерів проектів багато що залежить, але, безумовно, в повному обсязі. Для успішної й ефективної роботи менеджера і всієї команди проекту має бути створена певні умови, які у повною мірою дати раду можливості. Потрібна, щоб існуючі зазвичай окремо методичні, інструментальні та інші кошти, необхідних успішного управління проектом, об'єднувалися до однієї систему, у межах якої завдання менеджера і команди проекту вирішувалися б із найбільшої ефективністю. Інакше кажучи, потрібно створення умов та забезпечення експлуатації інтегрованої системи управління проектами — СУП. Особливо важливо при виконанні великих проектів чи підприємствах, постійно котрі займаються проектної деятельностью.

Интегрированная систему управління проектами предприятия Постановка завдання створення інтегрованої СУП вимагає першочергового уваги до того що набору функцій, які забезпечуватиме така СУП. Відразу слід звернути увагу те що, що з багато СУП має входити функції, які найчастіше втрачають не врахували чи вважають повністю які належать іншим системам підприємства. Часто під СУП розуміють пакети прикладних програм, автоматизирующие функції календарно-ресурсного планування. Такого погляду є досить спрощеним, оскільки ті функції далеко ще не вичерпують усього розмаїття завдань управління проектами. Через це навіть як окремих інструментальних коштів управління проектами часто потрібно залучення програмних пакетів суміжних областей, як-от управління документами, управління персоналом тощо. буд. Говорячи про інтегрованої системи управління проектами підприємства, ми маємо у вигляді як спільного використання інструментальних коштів, а й особливі форми і технології управління, дозволяють вписати проектну діяльність у загальний контекст діяльності компанії. У кожній компанії є певні, іноді значні, особливості управління проектами. Ці розбіжності у межах СУП б’ють по рівні формування конкретних управлінських процедур, маршрутів документів, використовуваних інструментів, і т. буд. Подібні принципи побудови, концепція інтегрованої СУП може бути було зведено до ряду основних варіантів рішень, що є основу спільної найрізноманітніших підприємств методики проектування СУП конкретного підприємства. У статті ми опираємося на методиці проектування інтегрованої СУП, розробленої автором статті та її колегами. У цьому методиці створення СУП сприймається як добре формализуемый процес, результатом якого є рішення на кількох областях:

. організаційні структури та організаційне обеспечение;

. програмне обеспечение;

. технічна инфраструктура;

. системна інтеграція. Отже, інтегрована систему управління проектами (СУП) сприймається як організаційна і программно-техническая середовище, що дає менеджеру інструменти вироблення та її реалізації збалансованих управлінські рішення, що охоплюють рівні і стадії управління проектом усім фазах його життєвого циклу, дозволяють забезпечити ефективність управління і координацію виконання робіт з проекту.

Архитектура СУП.

Організаційна составляющая Прежде всього слід визнати, що СУП не замикається у межах лише інформаційних технологій. Понад те, спираючись на власний досвід, ми можемо стверджувати, що найчастіше початкова усвідомлена потреба у підтримці управління проектами лежить саме у сфері інформаційних технологій. Характерним прикладом у сенсі є робота зі створення (впровадженню) інтегрованих інформаційних систем для федеральних міністерств і великих компаній. Створення даних систем неминуче порушує сформованого балансу інтересів різних функціональних підрозділів. Спроба зміни цього балансу в той чи інший бік у наказовому порядку, зазвичай, до успіху не наводить, оскільки незацікавлені боку мають достатньо можливостей для як завгодно тривалого затягування процесу. Через це функція керівництва створенням (впровадженням) інформаційної системи може бути делегували якогось одного підрозділу. У прийняття рішень повинні рівноправно брати участь все порушені боку, а застосовувані організаційні форми мають забезпечувати сторонам це участь всіх етапах робіт і всіх щаблях прийняття рішень. (див. також статтю З. У. Питеркина у тому ж числі журналу. — прим. ред.). Найбільш адекватної формою організації таких робіт вважатимуться застосування методів проектного управління. А основним (іноді — єдиним) елементом СУП, затребуваним в проектах, є організаційним забезпеченням управління проектом. Загалом вигляді організаційна складова СУП є сукупність документів, що описують керівні органи проектами, регламенти взаємодії учасників проекту, процедури виконання основних етапів, інструкції управлінського персоналу, шаблони управлінських документів і майже т. буд. Наголосимо також на, що організаційні рішення можуть підтримуватися лише на рівні інформаційних технологій (наприклад, засобами технології workflow).

ИТ-составляющая Разумеется, б реалізація великих проектів неможлива не залучаючи в СУП відповідних інформаційних технологій. Базовими елементами у яких виступають пакети прикладних програм. Найширше представлені пакети календарно-ресурсного планування (Microsoft Project, Primavera Project Planner; Open Plan Professional, Spider Project та інших.). Проте саме собою такий пакет дозволяє лише автоматизувати той чи інший функцію управління у проекті (менеджер, адміністратор, експерт по ризикам тощо. буд.). Інформаційні технологією, застосовувані в СУП, повинні підтримувати не лише віддзеркалює певні функцій управління, а й наскрізні процеси управління проектами. А такий вимагає занурення і процесів управління, і кандидатів і інформаційних технологій у контекст загальних для підприємства про «корпоративних» прийняття рішень та отношений.

Управление проектами і спільні корпоративні решения Для здобуття права зрозуміти роль і важливе місце управління проектами у системі відносин всередині підприємства, розглянемо за приклад ідеальний процес формування команди проекту на компанії, організаційну структуру якої побудована по матричному типу. Нагадаємо, що матрична організаційну структуру передбачає існування у компанії функціональних підрозділів (ресурсних по відношення до комплексному проекту, до виконання якого вимагають об'єднання можливостей різних функций/подразделений), які надають персонал, необхідний реалізації проектів. Інтереси проекту на аналізованому процесі представляє менеджер проекту, інтереси ресурсного підрозділи — його керівник. Інтереси компанії, у цілому представляє спонсор проекту, є, зазвичай, і топ-менеджером компании.

КОНЦЕНТРИЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ «Корпорації стають проектно-ориентированными » , — стверджує одне із ідеологів науки управління Том Питерс (Tom Peters). Це означає, що у сучасної компанії управляти треба саме проектами, а чи не процесами чи функціями. Сотні, котрий іноді тисячі різних за обсягу і тривалості проектів націлені те що, щоб підвищити якість, знизити витрати, збільшити потужність, скоротити час виготовлення виробів, вивести нову продукцію ринку — і всі для досягнення конкурентних переваг компанії. Проте, сьогодні проектний підхід зазнає істотних змін, викликані наступним набором причин:

. для ефективнішої роботи потрібно понад тісний контакт людей, команд і підрозділів всередині компании;

. у сучасній конкурентної боротьби зростає ціна ошибки;

. важко поєднуються завдання лише на рівні окремих виконавців, і спільні цілі компании;

. компанії як і мають функционально-ориентированную ієрархічну структуру, яка відповідала проектно-ориентированной організації. Традиційна систему управління проектами добре підходила для однорідних, незалежних друг від друга великих проектів. Для їх виконання створювалася команда у проекті, що працювала під керівництвом менеджера у проекті, зайнятого за цим проектом повний робочого дня. Члени команди неможливо брали участь у іншій діяльності корпорації. Особливістю сучасного етапу є переорієнтування компаній із виконання обмеженої кількості великих проектів на численні маленькі проекти. Персонал із різних підрозділів виконує завдання проекту, і це займає трохи більше 5−10% від своїх тижневої завантаження. Керують проектами менеджери із різних підрозділів. Робота з проекту виконується там, де присутні необхідні ресурси. Для управління компанією в умовах потрібна нова модель управління проектами, що передбачає одночасну координацію і консолідацію даних, підпорядкування проектів загальним цілям компанії при збереженні незалежного управління окремими проектами. Компанія Primavera Systems Inc. запропонувала нову методологію керувати проектами — концентричне управління проектами Concentric Project Management чи СРМ. Концентричне управління проектами є логічним розвитком методології управління проектами на сучасному этапе.

СРМ — структурований, інтегрований і масштабируемый підхід до координації людей, команд і проектов.

Розглянемо кожна з ключових слів в определении.

Структурований. Оргструктура — важлива річ під управлінням проектами — набуває особливе значення, коли зростає величину і складність проектів чи збільшується їх кількість. СРМ передбачає, що це проекти мають однакову структуру і подібно системі обліку підпорядковуються загальним правилам, використовують однакові способи комунікації. Саме загальна структура дозволяє зіставляти діяльність різних підрозділів організації та збирати деталі численних проектів у загальну картину. Інтегрований. Проекти що неспроможні розглядатися ізольовано від іншої діяльності компанії: результат і фінансове становище робіт з проектам впливають у майбутнє компанії. Масштабируемый. Проекти можуть бути дуже великими і складними, вони вимагають професійних менеджерів керувати. З іншого боку, проекти може бути невеликими і бути керована однією людиною від імені команди. У разі менеджер зазвичай витрачає трохи більше 3−4 годин на тиждень підбиття результатів і перегляд решти проекту. Такий менеджер повинен знати, як складати розклад, використовувати прості програмні кошти, й за необхідності звертатися по пораду до більш досвідченому менеджеру у проекті. Зазначимо, що компанії, що використовують єдине програмне забезпечення керувати проектами різного масштабу, забезпечують своїх менеджерів або зайве ускладненим, або малопотужним інструментом. У межах СРМ все менеджери отримують підходящі їм инструменты.

Концентрическая система контурів управления.

Основні елементи СРМ це, інструменти, методи, необходимо:

. призначити підхожих людей на праці та враховувати їх работу;

. забезпечити персонал необхідним інструментарієм і обучением;

. наполегливо впроваджувати СРМ визначення нормативів, процедур і методологии;

. вимагати регулярного підбиття результатів і складання звітів. При застосуванні СРМ підприємство охоплюють концентрической системою контурів управління проектами. Менеджер у проекті визначає кілька головних етапів проекту; усередині кожного етапу він поділяє роботи з сегменти, наприклад, у виконання проекту з перекладу системи бухгалтерського обліку на принципи архітектури «клієнт-сервер «кожен із функціональних етапів складається з розробки, створення прототипу, розвитку, тестування ПЗ проведено та випуску документації. Для визначення структури етапів і сегментів менеджер у проекті використовує коди структури. Також менеджер по проектам призначає робочих групах, відповідальні виконання робіт з сегментам. Персонал на роботи виділяють менеджери підрозділів, які мають даними про наявність потрібних фахівців і призначають ставки по оплаті. Вони можуть змінити призначення виконавців на роботи, але перевіряють, наскільки добре працюють їх підлеглі, зайняті різними проектах. Кожна робочу групу має свого керівника, який діє самостійно, визначає графік робіт, програє різні сценарії «что-если «для вибору оптимального варіанта виконання робіт з своєму сегменту і щотижня переглядає запланований хід робіт на основі фактичних даних. До обов’язків виконавців належить складання детального описи робіт. Менеджер у проекті з урахуванням даних, які від управляючих робочих груп, щотижня перевіряє, як окремі сеґменти і етапи стикуються друг з одним і виконується завдання проекту. Менеджер відділення може відповідати у виконанні кількох проектів. Він контролює як строки й бюджети проектів, але й, знадобляться нові інвестиції до проекту, і цього разів у два тижні зустрічається з керівниками проектів. Оскільки проекти передбачають різні програми дій, менеджер відділення у відповідність до загальними цілями компанії визначає короткострокові і довгострокові завдання й подібно управляючому портфелем інвестицій визначає схему фінансування різних проектів. На рівні виконавчого директора з урахуванням даних із проектам контролюється грошові потоки компанії, рух компанії проект за проектом у напрямку до корпоративним цілям. На щомісячних нарадах обговорюються перспективи розвитку компанії та вибираються проекти для фінансування. Методологія СРМ наскрізного управління проектами компанії реалізується з допомогою сучасного покоління спеціальних програмних засобів Primavera Systems Inc. та ефективного використання єдиної БД у проекті, до якої мають доступ менеджери всіх рівнів. Система СРМ дозволяє менеджерам працювати у своїх робочих місць і вбудовувати свої плани у загальне полотно без затримок у времени.

Чотири важливих переваги СРМ.

У порівняні з традиційної методологією управління проектами СРМ забезпечує чотири важливих переваги: Візуалізація даних. Кожен проект стає важливим, яке результати прозорими для компанії. Команда у проекті регулярно підбиває підсумки, аби знати, як змінити решту проекту. Зростає роль розкладів у проекті, все менеджери компанії, включаючи найголовніших, бачать реальний стан справ. Координація. Команда у проекті розуміє, що її головним завданням — спільно слідувати стратегічним курсом компанії. Якщо хтось збочує з загального напрями, це негайно виявляється, і приймаються ефективні заходи. СРМ ініціює діалог всередині компанії. Посилення. Коли люди знають, що їхня робота є частиною виконання загальної великий завдання, зростає віддачу від кожного працівника. Конкурентні переваги. Поліпшується процес прийняття рішень, оскільки з допомогою СРМ компроміси стають прозорими. Менеджери можуть оцінити затраты/выгоды у проекті. СРМ надає спеціальні кошти на аналізу чутливості й підтримки прийняття рішень, які допомагають вибрати найбільш конкурентоспроможний проект, який би найбільшу прибуток на інвестований капітал. Застосування СРМ дозволяє знизити вартість капіталу компанії проти компаниями-конкурентами.

З чого ж почати впровадження системи керувати проектами в организации.

Отметим, що питаючи у тому як впровадити систему керувати проектами у створенні, клієнт часто передбачає питання як уникнути невдачі у впровадженні системи. Це питання цілком природний, що він походить від співробітників, у якій подібні системи ніколи раніше не використовувалися. Причому, серед новачків можна назвати керівників, які мають досвід планування проектів із використанням паперових форм і прагнуть автоматизувати ці процедури. Інші, під впливом реклами продавців програмного забезпечення керувати проектами, лише починають замислюватися про автоматизації процесів управління з урахуванням проектного підходу. Проте, у міру поширення систем керувати проектами у Росії, ми всі частіше стали мати справу з ситуацією, коли з цим питанням до нас звертаються компанії вже намагалися впроваджувати системи керувати проектами (зазвичай, з обмеженою успіхом). Іноді зустрічаються організації, які випробували кілька різних пакетів керувати проектами і знайшли у тому числі підходящого. Цікаво, що на наші запитання про причини невдачі спроби використання тієї чи іншої пакета, підозріло часто називаються відсутність чи невідповідна реалізація якийабо функції у системі. Проте, кілька простих питань критеріїв, використаних для вибору пакета, і прохання показати план завдань із впровадженню системи у створенні виявляють інші причини невдачі. Керівники хотіли знайти програму, які самі б укоренилася і заробила їх організації. Практично в усіх випадках будь-якого плану для впровадження системи просто більше не існувало. Тут доречно пригадати класичну історію сапожнике без чобіт. Купуючи систему для планування та управління проектами, керівники забувають, що почнеться впровадження системи, яка передбачає деяке (іноді значне) зміна процесів управління у організації, також вимагає підходу, що включає планування комплексу робіт контроль над їх здійсненням. Інакше кажучи, розпочати освоєння системи управління проектами у створенні найкраще від розробки плану робіт із упровадження системи. Розроблений план впровадження ні обмежуватись лише установкою програмного забезпечення у організації та навчанням користувачів функцій системи. Проекти з установці нових систем автоматизації управлінської діяльності традиційно охоплюють набагато ширший спектр завдань від додаткової формалізації процедур збирання й зберігання управлінської інформації до здійснення змін — у організаційну структуру управління і перерозподілу обов’язків. Загалом, проекти з впровадження подібних систем можна зарахувати до класу організаційних проектів — проектів, у тому чи іншою мірою які ведуть розвитку структури організації. Знаковою особливістю такого типу проектів і те, що з успіху чи провалу проекту може залежати ефективність функціонування організації у цілому чи його окремих підрозділів. Через це ретельне планування і контроль як технічних, а й людських аспектів впровадження системи набуває особливої важливості. Склад і змістом завдань, що розв’язуються у рамках такого проекту, може становити тему на окрему розмову. Тут ж хотілося б тільки деяких загальних моментах планування подібних проектів. Можна сформулювати кілька найбільш часто можна зустріти помилок планування впровадження систем керувати проектами, що є причинами невдач освоєння подібних систем. -Цілі проекту й очікувані результати не визначено завчасно чи визначено над обсязі. Жорсткі тимчасові обмеження, нетерпеливість чи непослідовність керівництва можуть дозволити реалізувати мети проекту на обсязі. -Планування входження у експлуатацію всіх функцій пакета управління проектами одночасно. Впровадження системи керувати проектами повному обсязі може передбачати використання цілого ряду нових технологій (наприклад, установку глобальної інформаційної сіті й баз даних клієнт-сервер), а реалізація різних функцій впливає роботу різних підрозділів, і фахівців (наприклад, різні відділи повинні залучені на підтримку інформаційних потоків при реалізації тимчасового, ресурсного і вартісного видів планування робіт). Усе це можуть призвести до чогось великого ускладнення проекту й робить проблематичним стабілізацію роботи системи загалом. -Планування перекладу відразу всієї організації використання системи керувати проектами. Це подібно спробі зв’язати відразу всіх співробітників великої організації у локальну обчислювальну мережу, замість здійснювати підключення користувачів послідовно відділ за відділом. Отже, деякі загальні рекомендації для впровадження програмного забезпечення керувати проектами включають следующие:

. Вирішіть, що ви хочете від запровадження нової виборчої системи. Обговоріть очікувані від запровадження системи результати з усіма хто може стосуватися різних рівнях управління у організації (і з безпосередніми користувачами системи, і з пользователями/поставщиками інформації для системы).

. Сплануйте послідовне запровадження у використання функцій планування та управління від простого до складного. Рекомендується розпочати з планування і функцію контролю тимчасових параметрів, потім освоїти функції ресурсного планування і після цього переходити до вартісному плануванню й контролю. До інтеграції системи управління проектами коїться з іншими системами краще переходити коли процедури використання основних її функцій освоены.

. Сплануйте впровадження системи з відділам. Почати краще з невеликого відділу, який володіє досить кваліфікованими сотрудниками.

Необхідно пам’ятати, що у кожної організації є співробітники зацікавлені використання нових систем автоматизації і більше що у їх освоєнні. Почати найкраще з них.

Отримавши першу групу користувачів, засвоїли систему, можна переходити для поширення даної технології решту відділи в организации.

Коли система почне роботу у створенні, противникам її використання доведеться теж перейти до лав користувачів. Важливо переконатися, керівники відділів обізнані з планах для впровадження нової системи та діють у відповідність до планом. Звісно, тут наведено лише ті поради щодо впровадження програмного забезпечення керувати проектами. Масштаби використання цих систем у різних організаціях може істотно варіюватися. Складність завдань із впровадженню залежить від масштабів організації, наявної структури управління і рівня автоматизації, сфер зовнішньої та типу реалізованих проектів, рівні втягнення у керування проектами зовнішніх організацій. Проте, навіть у відносно простих ситуаціях план впровадження системи може зіграти на вирішальній ролі на її входження у реальну эксплуатацию.

Найважливіше роль проектного підходи до освоєння системи у цьому, що вона дозволяє втягнути потенційних користувачів системи на єдину команду проекту й в такий спосіб заручитися їх підтримкою. Саме ця дає шанс на успіх впровадження системи в организации.

ПРОЦЕДУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ.

Кожен проект свого роду унікальний, у цій необхідно точно знати з чого починати проект, і що закінчувати у своїй суворо вкладатися в бюджет. Зазвичай проекти виконуються людьми, мають малий досвід спільної роботи. Також мабуть, що учасники проекту працювати поза місця реалізації проекту. Усе це часто робить управління проектом складним. До загальних уявлень про управління проектом ставляться процес точного обмірковування того, чого Ви цього хочете досягти, планування всіх кроків і чи отримання необхідні них ресурсів. На практичному рівнях управління проектом — це ваші дії створені задля розв’язання проблеми, що з виникаючими затримками, змінами, перешкодами і які відкриваються можливостями, у процесі реалізації проекту. Успішне управління проектом вимагають постійної пильності: визначення те, що реально сталося, як багато робіт було фактично виконано, що залишилося зробити і хто корисний вирішення проблеми. Ви мали бути зацікавленими готові до майбутнього. Вам потрібні плани рішення непередбачених обставин, які можуть виникнути щодня при реалізації проекту. Але це в повному обсязі, що буде керувати. Використовуючи програмне забезпечення із управління проектами можна виявити і спробувати дозволити потенційні проблеми. Встановлений порядок проектування гарантує Вам можливість кваліфіковано та дійде вчасно інформувати своїм співробітникам про вибір, його варіантах і поточних роботах, і навіть уявити Ваш проект зрозуміло і переконливо вищого керівництва, що дозволить отримати оптимальну його підтримку у разі необходимости.

Короткий Опис Процесса.

Перед упорядкуванням розкладу проекту, усі його учасники мають функції з урахуванням інтересів усіх дающихся рекомендацій та рад, що дозволить безперебійної роботі програмного забезпечення, для успішного досягнення мети. Ви також має розуміти кроки зі зміни проекту, коли його структури будуть конкурентними задіяні. Якщо Ваш проект вже почався, Можете об'єднати чи відрегулювати існуючу методологію планування нового проекту або змінити існуючий проект. У різні періоди життєвого циклу проекту Ви продовжуватимете користуватися такими ключовими поняттями: планування, контроль і управління. Планування проекту означає, що необхідні добірку необхідні документи потребующихся для: встановлення і визначення набору виконуваних робіт, підготовки робочого розкладу, доручення і розподілу ресурсів у умовах конкуренції, та і розробити прийнятного бюджету. Контроль проекту означає витримування запланованого курсу, що включає в себе: оцінку виконаного, в разі потреби прийняття коррективных заходів, оцінка варіантів і планування поточних робіт. Ви інформуєте своїх співробітників про досягнутому і радите де їм необхідні покращити своє роботу. Після цього вони розпочинають виконання. Управління означає здійснення точного оповіщення команди управляючих проектом і клієнта у тому, що сталося, що може статися, що у через відкликання цим треба зробити і чого вже не можна змінити. Ви пояснюєте команді управляючих проектом мотиви того, чому вони мають робити всі від нього залежне. Ви даєте кожному їх точну і вчасну информацию.

ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССОВ.

ВІДНОВЛЕННЯ ПРОЦЕССА.

Коли готове розклад проекту, його учасники ж повинні знати своєї ролі в управлінні проектом. Отже, необхідно встановити зв’язок поміж усіма учасниками проекту передачі інформації про виникаючих змін у процесі роботи. Зміна розкладу з урахуванням даних і порівняння його з спочатку складеним планом гарантує ефективне використання ресурсів, відстеження вартість проекту і бюджету, збереже терміни виконання й вартості робіт з урахуванням виникнення непередбачених обставин. Використання Primavera Project Planner (далі P3) в комбінації коїться з іншими програмами допоможе зробити систему більш інформативною. Р3 з Sure Trak Project Manager використовують із об'єднання невеликих проектів, у проектної групі; Р3 разом із Monte Carlo for Primavera допомагає проаналізувати ризику обраного аспекти проекту й т.д. Всі ці програми від Primavera у поєднанні друг з одним, і навіть доступом до базі даних Е-mail (електронна пошта) і Structured Query Language (SQL) дадуть потрібну Вам інформацію вчасно й у будь-якому месте.

Оновлення Цикла.

Необхідно встановити частоту, із якою слід контролювати процес, приблизно разів на тиждень чи два тижні. І тому встановлюється точну дату, визначається лад і методи звітності про виконаних роботах. Введення фактичної інформації. З огляду на, хто й які роботи виконував та його вартість можна поліпшити кошторис майбутніх робіт. При визначенні фактично виконаною частини проекту записують фактично використаний обсяг ресурсів кожної праці та тривалість виконання, і навіть, скільки часи ще знадобиться на її завершення. Дані, використовувані для аналізу повинні прагнути бути максимально точні. Для обміну проектними даними з віддаленими учасниками зазвичай використовують Primavera Post Office Application. Такий їхній підхід забезпечує уніфікацію процедури коригування проектів, введення фактичної інформації з заздалегідь узгодженим таблицям статусу повернення даних електронною поштою в основний офіс для перерахунку розкладу. Оскільки всі програми Primavera використовують Btrieve машинну базі даних, можна використовувати доступом до інших баз даних Open Database Connectivy (ODBC) — відкритих баз, як-от Microsoft «p.s Excel і Word, Borland «p.s Quatro і Paradox, Lotus 1−2-3 і Approach. Програмне забезпечення Primavera також забезпечує можливість импорта/экспорта, які допомагають прискореному введення даних у великих проектах. Зв’язок із іншими типами програмного забезпечення розширює можливості пошуку даних, забезпечуючи доступом до проектної інформації, перебуваючи поза робочого місця, в мобільному офісі чи шляху. Упорядкування розкладу проекту. Після необхідних даних із різних місць, программ/баз даних, складається розклад проекту. Порівняння отриманих результатів з вихідним планом — це найкращий спосіб виявити правильність реалізації проекту. Якщо є відставання у роботі, можна усунути його причину, змінивши у своїй розклад робіт і/або відкорегувавши їхній вміст. Якщо коригування за часом зробити неможливо, необхідно переконатися, що учасники проекту сповіщені про затримки для коригування власних планів. Чим раніше ця буде зроблено, тим менше будуть втрати часу у подальшому. Вирівнювання ресурсів розв’язує проблеми, пов’язані з плануванням робіт, використовує одні й самі ресурси. Для підготовки реалістичного плану необхідно переконатися, що розклад передбачає нормальний витрата ресурсів. І тому вирівнюють графік використання ресурсів. Коли ньому виявляються трудно-управляемые піки і западини можна використовувати механізми стискування, розтяги і/або розбивки для кращого використання ресурсів з урахуванням поточних вимог. Аналіз продуктивності. Після складання розклади і вирівнювання ресурсів, виробляється аналіз даних: на екрані, у фінансових звітах по лінійним і логічним диаграммам, профілів використання ресурсів, і навіть іншим табличным і графічним звітам. Звіти та графіки дозволять відстежувати процес робіт і фактичні витрати, порівнювати прогрес і скоротити витрати з директивним планом, і навіть пророкувати тенденції розвитку ще точного визначення про дії. Вони дозволять вирішити першочергові питання: Буде проект завершено вчасно не більше бюджету? Чи ресурси використані ефективно? Коригування розкладу. Якщо після ретельного планування і фактичної інформації з’ясовується, що проект відстає від графіка, це означає, що ресурси були неправильно розподілені, вартості перевищують існуючий бюджет, змінено графік фінансування чи сталося будь-який з багатьох інших ймовірних подій. У разі необхідно розпочати здійсненню резервного плану і/або відкоригувати розклад з урахуванням змінених вимог, що розслідування приведе стан справ у належне состояние.

Інформаційні потоки. Проектна документація повинна містити точну інформацію у тому, яким чином здійснюватися передача інформації. Якщо робочих групах не знають що відбувається, вони зможуть ефективно зробити своє роботу. Тому на згадуваній стадії проектування визначається, хто відповідатиме за передачу даних, що має має бути передане, де й коли. Використання графічних отчётов, діаграм і тимчасових шкал спрощує розуміння. Заради покращання наочності виділяють проблемні області. Зробіть проектні розбіжності очевидними. Пам’ятаєте, що справжній рівень подробиць, в кожному повідомленні, має відповідати рівню інформованості того, кому призначене. Кваліфіковане поширення сучасних проектних даних є ключі до досягненню Вашої мети може мері управління проектом. управління з звітним періодам. Primavera рекомендує контролювати проекти з періодам часу. Це дозволяє відстежувати динаміку виконання проекту: виконано в останній звітний період, за поточний період, на поточну дату.

План Проекта.

На розробку плану проекту необхідно визначити рівень деталізації, набір робіт, і навіть проаналізувати підходи до управління майбутнього проекту, відповідаючи ми такі вопросы:

. Яка загальна тривалість проекта?

. Що треба знати про земельні ресурси в проекте?

. Наскільки точний план?

. З якою частотою коригуватиметься план?

. хто має одержувати інформацію про вироблених работах?

. Які типи звітів будуть необходимы?

. Які графіки допоможуть забезпечити найкращий обмін информацией?

. Скільки можна затратити управління проектом? Набір робіт. До сформування початкового розкладу визначають набір робіт, і навіть час необхідне виконання кожної також залежності з-поміж них. Для фіксації виконавців, які надають фактичну інформацію про виконання при коригуванні, призначають відповідальних за виконання кожної роботи. Логічні залежності між роботами. Логіку проекту визначають звичайно з технологами чи керівниками груп, які виконують роботу, бо ні хто поза ними не знає краще, що має зроблено, чому у якій послідовності. Іноді доводиться змінювати логіку кілька разів, колись ніж з’явиться логічний сенс. Критичний шлях — послідовність робіт, потребує найбільшого часу до завершення. При обмеженому терміні виконання проекту досліджують чи можна стиснути розклад шляхом паралельного виконання, чи є досить ресурсів до виконання відразу кількох різних завдань і т.д. Остаточний план. Коли складене розклад задовольняє всіх учасників проекту, зіставляють графіки споживання ресурсів немає і виконання робіт. Розклад свідчить про необхідне і коли мають бути зроблено, ресурси, необхідних виконання — це, устаткування, матеріали і гроші. Корисно переконатися, що ресурси доступні в тих моментів у тому кількості, коли це потрібно. Співвідношення вартості і тривалості проекту. Чи можна забезпечити завершення проекту на коротший термін за наявності великої кількості грошей, або більшого обсягу ресурсів? Якщо остаточне рішення щодо фінансуванню (графіку й обсягом) прийнято можна починати роботу. Організація проектної інформації. Заради покращання інформативності роботам призначають коди по фазам, зобов’язанням, відділам, місцях розташування т.д. Коди робіт дозволяють фокусувати увагу на ключових елементах для уточнення ставлення до що відбувається. Варіанти виконання проекту. Що це може статися непередбачуваного? Що станеться, якщо основні ресурси перерозподіляться інші роботи? Якщо нова технологія заощаджуватиме матеріали, чи вдасться зберегти якість виробництва? Скільки піде зміну цін? Варіанти реалізації проекту допоможуть швидко перебудувати план у разі непередбачених обставин. Планування, контроль, управління, зв’язок і аналіз — усе й є управління проектом.

Специфіка використання програмного продукту Primavera Project Planner (P3) керувати Проектом.

Р3 будує логічний діаграму. Р3 дозволяє прискорити створення проекту, використовуючи PERT уявлення, де роботі відповідає прямокутник. Вигляд Лінійний графік, що є таблицею з графічної частиною, що становить роботи у відповідності зі шкалою часу, дозволяє розглядати розклад. Після розробки списку праць можна легко поєднати їхній у певну мережну логіку Типи Робіт. Р3 пропонує різні типи робіт, з яких Ви зможете моделювати різні взаємодії між работами/ресурсами. Ви можете використовувати типи робіт у поєднані із календарями або робіт, або ресурсів визначення робіт, тривалість яких визначається обсягом роботи, чи інтенсивністю використання ресурсів. Якщо тривалість роботи визначається доступністю ресурсу, призначте ресурси як керуючі системи й використовуйте ресурсні календарі до розрахунку ресурсо-управляющих робіт. Використовуйте либой з цих типів робіт для робіт керованих ресурсами. Використовуйте тип Завдання для робіт директивно призначеної тривалістю. Використовуйте інші типи для ключових подій та наслідкових робіт. Організація даних проекту. Р3 організовує структуру даних проекту. Для отримання цікавій для інформації є можливість організувати проект в численні групи, наприклад, за такими ознаками: важливість, місце розташування, фаза, ресурс чи щотижневі календарні дати. Кожна група то, можливо показано різними та городніми шрифтом для наочності уявлення. Обмеження на роботи. Зовнішні умови, які можливо врахувати мережевий логікою (терміни поставок, погодні умови тощо.), може бути описані з допомогою обмежень. Р3 пропонує 10 типів обмеження такі, як ранній старт чи пізній фініш. Можна скористатися у різний спосіб оптимізації розподілу ресурсів. Наприклад, розтягнути (зменшити) його використання протягом деякого робочого періоду й стиснути (збільшити) його використання протягом інших. Можете також призупинити роботу за браку ресурсу і відновити, що його стане досить. Р3 надає необхідну гнучкість планування, не змінюючи кінцевої мети. Коригування розкладу підставі даних отримані від віддалених учасників проекту. Primavera Post Office дає можливість дистанційного контролю за віддаленими учасниками проекту використовуючи вашу систему пошти, що дозволить Вам збирати дані, підвищувати продуктивність, записувати використання ресурсу і вводити фактичні собівартості. Р3 полегшує збирання та об'єднання інформації від різних джерел постачання та змінює її відповідно до вашим планованим потребам. Звіти. Звіти можна з урахуванням макета в PERT поданні чи Лінійному графіці. Звіти в HTML форматі можна підготувати, використовуючи Primavera Web Publishing Wizard. Ці документи можна розмістити у Word Wide Web (використовуючи FTP) чи офісний intranet і розглядати, використовуючи Internet Браузер. Документи містять пов’язаний гіпертекст чи переходи на інші сторінки у структурі, дозволяючи переміщатися між проектами і повідомленнями від сторінки до сторінки не більше повідомлення. Для передачі проектної інформації можна використовувати табличні і графічні шаблони, передбачені в Р3. Можна створювати свої власні звіти, щоб задовольнити особливим вимогам, використовуючи розроблені Вами формати. Контроль ресурсів немає і витрат. Усі дані проекту інтегровані, тому Р3 автоматично відбиває зміна цін протягом проекту. При записи поточних даних Р3 автоматично перевіряє кінцеву кошторис. Досвідчені користувачі можуть встановити власні підходи до методів розрахунку кількостей і вартостей ресурсів. Р3 призначає ресурси до проекту через роботи. Можна визначити роботи, котрі управляються призначені них ресурсами, потім Р3 обчислює вплив обмеження ресурсу та палестинці час затримки вашого розкладу. Перевантаження персоналу помітні по гистограммам і кривим на екрані. Якщо використання перевищує доступність, виконайте швидкий аналіз «що й «з допомогою коригування тривалості або затримку робіт, таким чином, одразу помітний ефект від участі перерозподілу ресурса.

Наступні шаги.

. Планування і реалізація розкладу. Створення розкладу шляхом додавання груп проектів і проектів, у групи, визначення робіт і роз’яснення специфіки приведення у виконанні кожного типу розкладу, установка структури вартісних звітів для регулювання кошторису проектних вартостей, визначення специфіки затримки, тривалості і нелінійного розподілу ресурсов.

. Коригування і удосконалення розкладу. Організація даних, використовуючи WBS коди, коди робіт, ID проекту й пунктів користувальних даних, додавання і журналістам зміну календарей.

. Оновлення розкладу. Установка цільового плану і запис виконання. Зміна проектів віддалених його учасників і підготовка HTML звітів. Використання звітів, графіків, лінійних діаграм і PERT уявлення, і навіть інших інструментів для відображення процесса.

. Підготовка презентацій. Налаштування макета і фільтрація даних, печатку звітів і графиков.

ВИЗНАЧЕННЯ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА.

ГРУПИ ПРОЕКТОВ.

Для управління кілька проектів використовують групу проектів. Ці проекти може бути не взаємопов'язані. Деякі проекти може бути об'єднані, оскільки з їхньою завершення пов’язані з використанням одним і тієї ж ресурсів, наприклад, компанії дослідження та розвитку часто управляють однаковими проектами, що використовують однакові групи інженерів і наладчиків. Інші складні проекти може бути пов’язані, але управління проектом потребує підсумкових даних розкладу у фінансових звітах чи Лінійному графіці. Можете використовувати групу проектів контролю складних проектів, котрі управляються дистанційно. Наприклад, припустимо, що ви відповідальні за багатомільйонний проект, до складу якого у собі проекти субпідрядників, котрі управляються одностайно проект. Коли Ви установлюєте структуру для групи проектів та її учасників, Можете повернути кожен проект і розіслати його електронною поштою відповідальним субпідрядникам. Кожен управляючий проектом може відновити свій шматок проекту своєму комп’ютері (у якому встановлено ліцензована копія Р3) і з нею звісно ж. Потім, щотижня (чи через інший намічений період) Можете оновлювати групу проектів, відновлюючи кожен проект отриманий субпідрядника. У складних проектах навколишнє середовище і велика група проекту — це ключові питання управління. Усі проектні дані передаються у групу проекту, і всі зміни зберігаються. Зміни у групі проектів може бути автоматично передано у відповідний проект. У ідеалі, контролювати проектну групу повинен одна людина. Головний менеджер проекту має визначити стандарт даних уявлення проектної інформації всім проектів компании.

Визначення прав доступа.

Головний менеджер проекту створюватиме права доступу, які вказують, хто може працювати у групі проектів. Головний менеджер проекту має виконувати такі функції групи проектов:

. Встановлювати календарі, коди робіт, ресурсів, вартісні звіти, користувальні поля даних, і схеми WBS, які задовольняють потребам проектов.

. Базові календарі і словники може бути відредаговані з проектної групи. Ресурси, коди та інші пункти словника може бути додано (але з віддалені) з проекта.

. Визначати опції до розрахунку розклади і выравнивания.

. Для узгодження від перетинання проектів їх дані уводять у групу проектів це й доступні всім проектів, проте важливо залагодити все розбіжності перед запуском проекту, оскільки деяка інформація може бути змінена на проектному рівні. Учасники повинні встановити керівні принципи для координації коригування, перерахунку розклади і деяких інших необхідних изменений.

Проект Групі Проектов.

Проект — це частина великий проектної групи. Зазвичай один менеджер управляє кожним проектом групи. Проекти можуть бути завершені і може являти собою незалежні проекти; можуть розглядатися як проекти спрощення аналізу ефекту розподілу ресурсів або створення звітів після перетину численних проектів. Призначення ID проекту. При додаванні проекту на групу проектів Р3 автоматично призначає ID проекту щодо його ідентифікації. Цей ID код займає два позиції з ID кодах робіт цього проекту. Можете прийняти по замовчування ID код чи набрати Ваш власний ID код. Призначення прав доступу. Кожен проект групи проектів має власний список доступу. Головний менеджер проекту призначає права доступу лише на рівні групи, тоді як і кожен менеджер проекту наділений правами доступу до свого проекту.

Управління Групою Проектов.

Проекти може бути пов’язані залежностями групи проектів. Залежності може бути простими, наприклад, одні проекти починаються після завершення інших, чи можуть бути пов’язані залежностями між роботами. Упорядкування розкладу групи проектів і проектів. Як можна і головний менеджер проекту, менеджер проекту має розрахувати загальне розклад проекту з групи проектів, як до початку, і під час проведення проекту через певні інтервали часу. Після складання розкладу проектної групи Р3 розраховує розклад проектів. Пізні дати кожному за проекту можуть містити їх датах фінішу чи кінцевої дати всієї групи проектів. Кожен менеджер проекту може оцінити розрахунок розкладу для проектів (якщо вона є доступ із групи проектів). Складаючи розклад проекту можна або враховувати взаємозв'язок проектів між собою й групою проектів, або ігнорувати все зовнішні залежності. Вирівнювання ресурсів. Коли різні проекти конкурують за одні й самі ресурси, де вони всім може бути доступні. Фактично, основною причиною затримки проекту — призначення одним і тієї ж ресурсів на паралельні роботи. У P3 аналіз виготовляють екрані на гистограммах, які найточніше покажуть коли використовуються ресурси на одне проекту або ж вони використовують у всіх проектах групи проекту. Ресурс то, можливо доступний на одне проекту, проте, коли оцінка проведена із групи проектів, одночасне використання ресурсу може у сумі перевищити його доступність. Щоб вирішувати ресурсні конфлікти, використовують вирівнювання ресурсів. Якщо хтось проект має пріоритет над іншим, встановлюють пріоритети проектів. Якщо дві роботи з проектів конкурує за і той ж ресурс, P3 призначає спочатку ресурс на проект з великим пріоритетом. Звіти проектів. Можете легко виводити на екран Лінійний графік, діаграми PERT уявлення, ресурсні гистограммы та інші звіти і графіки, що з групи проектів, що з проектів. Аналіз проектів здійснюють різних рівнях деталізації. Усі проекти спільно використовують макети, звіти та графіки пов’язані групою проектів; проте менеджери проекту можуть додавати свої специфікації. Будь-які макети додані з проектів автоматично стають доступні іншим проектів та групі проектів і навпаки. Макети і роздруковані звіти, виготовлені з проекту показують лише праці цих проектів. Аналіз проектів. При перегляді даних проекту, спрощення аналізу, Ви можете фокусувати увагу на особливостях проекта.

Визначення Тривалості Работ.

На стадії планування збирають необхідні документи і обмірковують проблеми, зокрема і тривалість работ.