Организационная структура підприємства, її реорганизация

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Организационная структура підприємства, її реорганизация (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Введение

Поняття і значення організації у менеджменті 3.

Місія організації 5.

Мета як найважливіша характеристика менеджменту 7.

Поняття цільового управління 10.

Оценка ефективності організаційних рішень 12.

Коригування організаційної структури 14.

Внутрішня й зовнішня середовище організації 16.

Список використовуваної літератури: 25.

Займатися бізнесом — той самий, що їхати велосипедом: або Ви рухаєтесь, або падаете.

Невідомий автор

Ринок комп’ютерів не займає провідних ролей і приносить надприбутків, як і алкогольному чи нафтовому бізнесі, а й сказати, що він збитковий також не можна. І все-таки, комп’ютери міцно займають свою нішу на ринку товарів та послуг. І на мою думку, здавати своїми панівними позиціями ринок комп’ютерів не збирається, з двох головним причин: загальна комп’ютеризація та фантастична зниження цін. Приміром, коли купуєте сьогодні досить хороший комп’ютер, за рік, або навіть менше ніхто Вам за нього не було дасть понад половину його сьогоднішній вартості! Отож, купуючи комп’ютер, припадати свыкаться з думкою, що у деякій мірі викидаєш грошей вітер. Мені сподобалася думка одну людину, який нібито сказав: «Якби ціни на всі літаки падали також стрімко як у комп’ютери, той зараз було б праці піти у магазин, і купити собі непоганий літак за доларів!». Але хіба що не пішли, купити середній комп’ютер менш як за 500 $ (нині) практично нереально. І якщо багатому західному користувачеві витратити таку суму пара дрібниць, російський людина зводить кінці з кінцями, проте знаходить необхідну суму на придбання цього «ящика». Особливо зіпсувалася ситуація після 17 серпня 1998 р., коли, як відомо, долар підскочив в 3−4 разу, що неминуче вдарило по ценах.

Вибрав ж для огляду цим сегментом ринку оскільки він найбільш динамічно що розвивається, і мені, по у сфері діяльності, доводиться з нею частенько зіштовхуватися, і бути курсі событий.

Як своє об'єкта дослідження я вибрав фірму ЗАТ «Северодвинский комп’ютерний центр». Він перебувають розслідування щодо адресою: р. Северодвинск, вул. Праці, 12, філія в Архангельську — Троїцький, 63. Цей сервісний центр почав працювати, можна сказати, на зорі комп’ютерної ери. Ви вже 22 року (!) на ринку комп’ютерних послуг. А чим займається «СКЦ»? Це, перш всего:

. продаж комп’ютерів, і різних периферійних устройств.

. ремонт будь-який комп’ютерна техніка і оргтехніки, контрольнокасових аппаратов.

. продаж, установка комп’ютерних програм, і навіть початкове навчання працювати з програмами серії «1С» і «Консультант-Плюс».

. локальні обчислювальні комп’ютерні сети.

. різноманітних услуги.

. гарантійне і післягарантійне обслуживание.

Перескакуючи через численні вибої російської економіки, численні економічні кризи, северодвинские комп’ютерники вижили, зберегли відчуття впевненості у своїх силах. З іншого боку, вони відкрили філії свого центру на Архангельську, Онезі, Котласе, Няндоме. У найближчій перспективі - Новодвинск.

Серед клієнтів СКЦ такі гіганти сєверодвинського ВПК як «Севмашпредприятие», «Арктика», «Північ», «Полярна зірка», і навіть більш дрібні організації - будівельні управління, малі підприємства міста і, звісно ж, приватні лица.

" Офіс сягає досконалості саме на той час, коли фірма занепадає «.

12-й закон Паркинсона.

Поняття і значення організації у менеджменте.

Будь-яку конкретну групу людей, які об'єдналися для реалізації конкретних цілей, можна як організацію та влитися в ній все які відбуваються організаційні процеси. Організація може бути погано або добре організована, на думку керівників, проте конкретних критеріїв з оцінки організації управління набагато больше.

Можна розглядати способи організації підрозділів із єдиною метою виявлення відповідності їх майбутнім завданням. Реалізація цілей чи завдань може гальмуватися діяльністю окремих груп фірми, цілі яких не збігаються з цілями фірми. Наприклад, відділи збуту у деяких фірмах сформовані по продуктам. Звідси при збуті продукції неминучі протиріччя, та зниження ефективності роботи фирмы.

Можна розглядати також логіку взаємозв'язку співробітників під час вирішення управлінських завдань і оцінювати рівень організованості работы.

І, нарешті, так можна трактувати які регламентують документи, змушують співробітників виконувати своїх функцій. І тут особливе увагу має приділятися повноті що регламентують документов.

Можна розглядати форму організації управлінської роботи і пристосовуваність її до мінливим цілям организации.

З усього сказаного слід, робота у фірмі мусить бути організована в такий спосіб, щоб працівники виконували працювати відповідність до планом дій ефективно, знали своє місце і цілі в організації, причому це ще мають співпадати з цілями організації у целом.

Наведені фактори треба враховувати при побудові будь-який реальної структури управління у организации.

Для чіткої роботи організації необхідно следующее:

. мети мають бути зрозумілими всім працівникам фирмы;

. система цілей повинна реалізувати глобальну цель;

. інформаційні канали зв’язку нічого не винні мати «вузьких» мест;

. працівники мають мати чіткі робочі інструкції, які регламентують їх деятельность;

. задоволеність у роботі повинна забезпечуватися обраної системою мотивации.

Можна дійти невтішного висновку, що управління фірмами реалізується у рамках конкретного господарського механізму, у якому розрізняють статистику (його організаційну структуру) і надасть динаміки (які відбуваються процеси прийняття решений).

Сформулюємо основні правила створення організаційної структури управления:

1. організаційну структуру мусить бути дуже простою, що вона простіше, тим персоналу її понять;

2. схема організаційної структури мусить бути обозрима;

3. кожен працівник повинен мати посадову инструкцию;

4. інформаційні канали слід забезпечити передачу інформації, як у напрямку (передача управлінські рішення), і у зворотному (контроль исполнения);

5. лінії підлеглості та відповідальності повинні прагнути бути чіткими, необхідно уникати подвійного подчинения;

6. координацію всієї діяльності здійснює найвище керівництво лише на рівні заступників керівників фирмы;

7. остаточні, глобальні рішення приймає лише на рівні керівників фірми з урахуванням можливостей та перспектив її развития;

8. функції лінійного керівництва та функціональних підрозділів мали бути зацікавленими разграничены.

Реалізація зазначених правил дозволить проектувати найбільш ефективну структури управління фирмой.

Термін «організаційну структуру «відразу викликає у нашій уяві двумерную деревоподібну схему, що складається з прямокутників і що з'єднують їх ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботи й коло обов’язків отже відбивають розподіл праці в організації. Відносне становище прямокутників і що з'єднують їх лінії показують ступінь подчинения.

Організаційна структура ЗАТ «Северодвинский комп’ютерний центр».

Зараз штат співробітників фірми становить 17 людина. Організаційна структура СКЦ виглядає наступним образом:

Рис. 1. Організаційна структура ЗАТ «СКЦ».

Таблиця 1. Функції й обов’язки співробітників ЗАТ «СКЦ».

У зв’язку з тим, організація має малий асортимент продукції, і навіть, двох із програмістів працюють тільки з певним програмним забезпеченням (Консультант-Плюс і 1С), організаційну структуру потребує переробці. Потрібна запровадити посади менеджера з продажу (закупівлі) комп’ютерів, і менеджера з продажу (закупівлі) оргтехніки і периферійного устаткування замість менеджера з продажу. Разом про те, необхідно виділити окремо програміста за програмою «1С» і програміста по «Консультант-Плюс». Також, зменшення штату співробітників, необхідно скоротити інспекція кадрів, і передоручити повноваження комерційному директору. Для реорганізації оргструктури підприємства якщо проведено SWOT-анализ.

Місія организации.

Призначення фірми за умов мінливою довкілля є місією фірми, що визначається керівництвом фірми і реалізується через її стратегию.

Слід сказати, що місія організації — то радше філософське поняття, ніж управлінське. Але вона припускає наявність певних цінностей, правив і прийомів, якими користується фірма у своїй діяльності. Це микрокультура фірми, її традиції, підхід менеджерів до прийняттю рішень, т. е. та унікальність, що робить організацію неповторною, відмінній з інших. Зазвичай, місія організації формується роками, відшліфовується і рідко змінюється. На формування місії влияют:

. власники фірми, розвиваючі організацію у тому, щоб з допомогою прибутку вирішувати свої життєві ж проблеми і интересы;

. співробітники фірми, безпосередньо створюють продукт, організуючі отримання необхідних ресурсів, щоб забезпечити (через маркетинг) реалізацію продукції і на вирішальні в спосіб свої життєві ж проблеми і интересы;

. покупці продукції фірми, у своїх фінансових ресурсів які отримують продукцію задоволення якихось своїх потреб і интересов;

. ділові партнери фірми, які надають певні комерційні послуги фірмі у интересах;

. зовнішня середовище організації, потребує від фірми підтримки на формування соціальної й екологічної довкілля фирмы.

При формуванні місії фірми необхідно враховувати інтереси своїх всіх п’яти зазначених суб'єктів, кожен із що у різних рішеннях надає різне вплив. Чітко сформульована місія показує відмінність фірми з інших, подібних їй. І тому би мало бути сформульовані такі характеристики фірми: філософія фірми, обрана адміністрацією компанії в організацію роботи; розмах фірми, облік якої необхідний вибору ресурсів немає і продукту; система цілей фірми, показує, до чого прагне організація; технологічні можливості фирмы.

Отже, місія — це конкретне вказівку у тому, що у які терміни зробити. Вона формує лише собі напрямок руху організації з урахуванням її зовнішніх і управління внутрішніх условий.

Місія організації у певної міри впливає прогноз дії фірми, що визначається ринковими умовами і обраним терміном існування фірми. Саме розкривається управлінське зміст місії, оскільки місія — це сукупність стратегій, які виробляє адміністрація компанії задля досягнення глобальних целей.

Під час розробки місії, т. е. сукупності стратегій, досліджуються не лише зовнішня середовище (геополітичні, економічні та соціальні умови), а й системні характеристики фірми, сукупність ресурсів, виробничих або організаційних процесів, продукції. При розгляді всіх таких характеристик важливого значення набувають розробка й визначення довгострокових та проведення короткострокових цілей організації. У цій зв’язку поняття місії був із поняттям цільового управления.

Місія ЗАТ «Северодвинский комп’ютерний центр» полягає у забезпеченні підприємств, організацій корисною і населення комп’ютерної, орг-, та інші видами сучасної техніки, і навіть наданням якісних послуг у сфері комп’ютерних технологій. Завдяки ефективності і безперебійності функціонування аналогічних установ залежить як успіх діяльності окремих господарських одиниць, а й темпи економічного і науковотехнічного розвитку в целом.

Що ж до ЗАТ «СКЦ», слід відзначити, що вона має деяку галузеву спрямованість. Оскільки організація сформировывалась дуже давно (по комп’ютерним мірками), вони мали виконувати завдання пов’язані з забезпеченням підприємств ВПК р. Северодвинска високотехнологічної і якісної технікою. Часи гонки озброєнь минули, але взаємозв'язок харчування та тісне ділове співробітництво залишилося. Як і раніше ЗАТ «СКЦ» поставляє і обслуговує техніку більшості оборонних підприємств Северодвинска. Дедалі більше підприємств і закупівельних організацій обслуговує зараз «СКЦ» — це приватні, муніципальні та інші організації, і навіть, що особливо приємно, приватні особи. Відповідно до цим правилом і визначається його місія — сприяти економічному і науково-технічному розвитку і добробуту підприємств і закупівельних організацій, обслуговуваних ЗАТ «СКЦ», шляхом надання їм якісною і надійної продукції і на надаваних послуг, в такий спосіб й у обсязі, які відповідають високим професійним стандартам. Співробітники фірми завжди дотримуються негласного правила: «Клієнт завжди прав!».

Загальні засади з статуту фирмы:

. закрите товариство «Северодвинский комп’ютерний центр» засновано Комітетом із управління майном р. Северодвинска.

. закрите товариство відповідає за результати своєї діяльності, у виконанні узятих він зобов’язань перед акціонерами і партнерами по укладених договорів, і навіть перед трудовим колективом, відповідно до чинного законодательству.

. організація отримує право юридичної особи після його державної реєстрації речових, вправі від неї імені укладати договори, набувати майнові і майнових прав, нести обов’язки, бути позивачем і відповідачем в судових органах.

. організація відповідає за своїми зобов’язаннями майном предприятия.

. організація керується своєї діяльності законодательством.

Російської Федерації, нормативними актами, регулюючу підприємницьку деятельность.

. організація має власний баланс, розрахунковий й інші рахунки банках, бланки, кутовий штамп, товарний знак, печатку зі своїми наименованием.

Коротко місію ЗАТ «СКЦ» можна викласти лише кількома словами, які вимовив глава корпорації Microsoft Білл Гейтс:

«КОМП'ЮТЕР — НА КОЖНОМУ СТОЛЕ!».

За підсумками загальної місії формулюються і встановлюються мети підприємства — конкретні кінцеві стану або бажаного результату, якого прагне досягти предприятие.

«Якщо вже ви йдете без мети, то немає сенсу вибирати дорогу».

Р. Эмерсон.

Мета як найважливіша характеристика менеджмента.

Будь-яка систему управління — це, передусім цілеспрямована система, має ієрархічне будову та організована задля досягнення цілей фірми, які заведено називати цілями функционирования.

Цілі, які стоять перед системою управління, є відправною точкою планування. По суті, планування — це розробка цілей і завдань фірми, знайшли конкретне вираження у перспективних і поточних планах.

Залежно від термінів досягнення мети розрізняють перспективне і поточне планирование.

Значення цілей функціонування велике. По-перше, оскільки у організації мають бути прийняті лише рішення, які реалізують мети функціонування. По-друге, аби уникнути такої діяльності, яка заважає досягнення цілей функціонування, глобальна мета мусить бути доведено до кожного керівника і виконавця. І тому необхідні постійний контролю над реальним станом системи та порівняння його з цілями і завданнями, що стоять перед фирмой.

Звідси випливає, будь-яка діяльність у системі виправданою лише в тому випадку, якщо вона сприяє досягненню її кінцевої мети функціонування. Інакше висловлюючись, решта організацій мусить бути спроектована в такий спосіб, щоб вся діяльність у системі реалізувала ті мети функціонування, котрим вона создавалась.

Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо поставлено завдання вдосконалення організації, не уточнивши її цілей, тобто ризик, що буде запропоновані кращі способи виконання непотрібних функцій чи кращі шляхів досягнення незадовільних кінцевих результатів, що ще може завдати матеріальний збитки. Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління процесом його реалізації, включаючи оцінку досягнутої ступеня реалізації, відрізняють справді вмілого руководителя.

Неможливо управляти людьми, як і керівникам, та його підлеглим мети не зрозумілі. Управляти — означати спонукати за інші до досягненню ясною їм мети, а чи не змушувати робити те, що вважаєш правильным.

Визначення цілей функціонування — одне з найбільш важливих етапів в діяльності фірми. Від, наскільки правильно обрано мета функціонування, наскільки чітко вона сформульована, залежить успіх діяльності. Неправильне і нечітке формулювання мети призводить до того, що систему управління, навіть якщо вона належним чином влаштована, не з повним віддачею, неефективно, оскільки зусилля апарату управління витрачаються нецеленаправленно. У різних організаціях, зазвичай, має справу з сукупністю цілей. Завдання керівника організації рівня — зуміти врахувати усе різноманіття чинників, які впливають функціонування організації, правильно оцінити ситуацію і вибрати оптимальні решения.

Нерідко для характеристики цілей функціонування використовується сукупність параметрів, що перешкоджає оцінку ступеня досягнення цієї мети і вимагає вибору критеріїв, якими можна оцінювати рівень досягнення мети. Фактично, якщо ні критеріїв вибору чи оцінки ступеня досягнення цілей функціонування, немає та тіла цілей функционирования.

На кожному рівні організації виникають певні приватні мети, причому але їхні сукупність необхідно розглядати, як деяку мета певного управління. Звідси виникла потреба побудови дерева целей.

Отже, в сучасному менеджменті поняття мети — одна з основних. Без визначення цього поняття, без виявлення співвідношення цілей, коштів досягнення мети, оцінки ефективності і шляхів досягнення мети не можна вирішувати проблему управління. Це означає, що чіткого формулювання цілей функціонування не можна комплексно вирішити однієї проблеми, що з побудовою фірми, з плануванням її діяльності, оцінкою ефективності, розробкою її стратегии.

Коли мета функціонування сформульована нечітко, вимагати чіткої організації робіт практично марно, оскільки неможливо правильно вибрати кошти досягнення цели.

Вибір коштів досягнення цієї мети залежить від багатьох чинників, які порізного впливають на кінцеві результати функціонування фірми. Так, вибір технічних засобів автоматизації управлінської праці представляється доцільним провести з урахуванням технічних, економічних пріоритетів і організаційних чинників. Якщо мета функціонування не обрано точно, немає критерію, яким можна будувати висновки про її досягненні, неможливо виміряти ефективність поточної роботи фірми, скоординувати діяльність структурних підрозділів, практично неможливо чітко організовувати апарату управління і оцінити її эффективность.

У результаті нечіткого формулювання цілей неможливо раціонально розподіляти обов’язки співробітників апарату управління й оцінювати діяльність кожного їх. Як уже відзначалося вище, чітке визначення цілей функціонування, доведених до кожного працівника апарату управління, підвищило б його продуктивність і сприяє кращої мотивации.

Цілі, які стоять перед фірмою, поділяються на якісні і кількісні. Якщо кількісні мети можуть бути оцінені на єдиній еквіваленті, наприклад, в грошах, літній, в тоннах тощо. буд., то оцінка якісних цілей у кількісні показники дуже скрутна і вимагає застосування методу, відомого під назвою методу експертні оцінки, що дозволяє вибрати мета функціонування, визначити пріоритет цілей та його важность.

Метод експертні оцінки окреслюється «процедура», враховує суб'єктивну думку з метою визначення кількісних співвідношень між перемінними, коли ці співвідношення не можна з теоретичних міркувань чи підставі накопичених статистичних даних. Отже, завдання формулювання цілей функціонування організації з допомогою експертні оцінки — це завдання отримання об'єктивного результату на підставі індивідуальних суб'єктивних думок групи экспертов.

Цінність результату, отриманого з допомогою методу експертні оцінки, великою мірою залежить від компетентності утягнутих у експеримент фахівців. (Спостереження показують, що досвідчений фахівець ще до його проведення експерименту має певний уявлення про правдоподібності різних його фіналів). Отже, велике значення щоб одержати об'єктивного результату мають формування груп експертів, до їхнього складу. Навіть за наявності розумних критеріїв компетентності формування груп експертів важко, бо спроможність до правильному і потенційному прогнозу чи оцінці мети — дуже специфічна риса людини. У менеджменті в усіх підлягає формалізації, тому об'єктивність і науковість виконуваних досліджень вимагають використання досвіду, інтуїції фахівців. Об'єктивність і науковість означають правильне використання інтуїції досвідчених специалистов.

Створення умов плідної діяльності експертів, які виробляють вибір цілей функціонування, означає необхідність організації максимально ефективну систему контактів з-поміж них, позволяющей:

. створити умови, у яких фахівець може активно взаємодіяти коїться з іншими экспертами;

. вільний доступом до що належить до справі информации;

. виключити можливість неправильної інтерпретації мнения.

Такий метод найбільш простий, однак має ряд недоліків, викликаних надмірним впливом психологічних чинників. Останнім часом розроблено методи, з допомогою яких буде подолано ці труднощі через усунення безпосереднього спілкування фахівців друг з одним або шляхом обліку кваліфікації експертів, зважуванням їх мнений.

Нижче перераховані пріоритетні мети ЗАТ «СКЦ»:

. збільшення обсягу продаж.

. конкурентоспроможність цен.

. збільшення частки рынка.

. збільшення якості і асортименту продукции.

. просування ринку новинок.

Поняття цільового управления.

Кожна організація фіксує свій стан у майбутньому як довгострокових та проведення короткострокових цілей, які є вихідної точкою планування. Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має принципове значення. Короткострокові мети конкретніші і визначаються довгостроковими цілями. Процес управління організацією за програмними цілями чи, як говорити, цільове управління ввозяться кілька этапов.

I. Розробка довгострокових цілей фірми (стратегічне планування). У основі розробки довгострокових цілей лежить планування. Це насамперед розробка обгрунтованих планів до подання їх раді директорів, а також вищому керівнику. Потрібна чимало зусиль від керівників організацій з вироблення реальних і економічно обгрунтованих цілей. У разі мінливою довкілля це нелегко.

Перспективний планування — дуже важливий етап успішної роботи фірми насамперед оскільки вона ввозяться умовах недостатньої інформації. Саме тому велика значення набуває думка ради директорів, професіоналів вищої ланки управління. Для визначення довгострокових цілей необхідні знання ситуацій і моя думка компетентних людей стосовно цих ситуацій. На цьому етапі розгорнутий нараду з проблем довгострокового планування, де повинна бути вироблено стратегія фірми за всі її напрямам. Практика показує, що стратегія фірми не виробляється одного дня, керівництво вирішує ці проблеми поэтапно.

Бажано проводити розробку довгострокових цілей знизу вгору. Алгоритм то, можливо следующим:

1. докладне обговорення керівництвом фірми стратегічних планів фірми з управляючими подразделениями;

2. розгляд всіх зауваг та предложений;

3. використання їх задля доповнення та розширення початкових планов.

Досвід низки компаній показує, що це підхід до розробки стратегічних планів є розумним і дозволяє вдосконалити перелік цілей, завдань, які кожним подразделением.

II. Оцінка діючої організаційної структури управління. Розробити організаційну структури управління, скласти положення про підрозділах і розписати їх функції — не така вже складна поставила. Складно вирішити такі вопросы:

. Чи правильно розподілені функціональних обов’язків? Наскільки добре їх виконують сотрудники?

. Чи відповідає організаційну структуру вимогам довкілля? Якщо ні, те, як найшвидше і з мінімальними витратами провести її реорганизацию?

. Приваблює чи управляючий вищої ланки до розробки просування цілей своїх підпорядкованих або він ставить це одноосібно? Інакше кажучи, наскільки добре налагоджені двосторонні зв’язку у цій структурі управления?

Слід пам’ятати, будь-яка організація нічого очікувати працювати ефективно, тоді як неї немає чіткого розподілу обов’язків і легалізацію персональної ответственности.

III. Розробка цілей структурних підрозділів. Від правильності цих цілей залежить успіх виконання всього довгострокового плану фірми. Здійснення цього орієнтоване скоріш в розвитку, що ж на досягнення результатів. Сутність виконання цього етапу залежить від тому, що мета повинні прагнути бути сформульовані кожному рівні управління, насамперед із горизонталі. Виходячи з розуміння, що це реальні організації багатоцільові, поки що кожному рівні управління мають бути сформульовані всі цілі обраної стратегії. З іншого боку, би мало бути обрані головними цілями, під якими і потрібно проектувати организацию.

Для координації вибраних цілей необхідна їх оцінка та по вертикалі (як вихідний матеріал побудови дерева целей).

IV. Доведення вибраних цілей до підрозділів — обгрунтування побудови дерева цілей. Сутність цього етапу залежить від виявленні взаємозалежних цілей, реалізованих кожному рівні управління. У результаті такої роботи виявляється можливим побудова дерева цілей. Дерево цілей є структурне відображення розподілу цілей за рівнями управління аналізованої організації та їх взаємозв'язки. Таке дерево цілей будується кожному за управління, та був виробляється «зшивання» дерева цілей кожного рівня загальне дерево цілей организации.

V. Доведення цілей до кожної конкретної виконавця. Аналізуючи цей етап передусім з’ясовується можливість сформульованої раніше ціди конкретним виконавцем. Нерідко розуміння необхідної діяльності знадобиться обрані мети деталізувати. Тільки після встановлення узгодженості системи цілей і жителів конкретної діяльності можна стверджувати, що обрані мети доведені до кожної конкретної исполнителя.

Реальна робота у цьому напрямі передбачає широке обговорення всіх цілей на виробничих совещаниях.

VI. Реалізація цілей. Цей етап включает:

. закріплення цілей кожним исполнителем;

. виявлення наявності всіх ресурсів, необхідні реалізації целей;

. встановлення графіка виконання работ;

. контроль виконання потреб у всієї системи управління згори до низу;

. своєчасність втручання у процес управління будь-якому рівні управления.

VII. Оцінка досягнутих результатів. Оцінка досягнутих результатів повинна перевірятися знизу вгору із виходом глобальні мети. Обговорення результатів має вироблятися неформально з врахуванням думки співробітників організації. Іноді цієї мети розробляються спеціальні анкети, які обробляються з урахуванням теорії експертні оцінки. Результати обробки доводяться до кожного управління кілька разів, обговорюються і повторно обробляються до отримання повного согласия.

VIII. Коригування цілей. Цілі коригуються після виявлення ступеня прогресу у реалізації поставленої мети, т. е. з урахуванням досягнення мети обрані раніше мети коригуються. Практично це закінчення циклу формування цілей і етапу I.

Оцінка ефективності організаційних решений.

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблюваних проектів чи планових заходів, і здійснюється з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури чи способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури слід оцінювати на стадії проектування, під час аналізу структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів із вдосконаленню управления.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функционирования:

. за рівнем відповідності достигаемых результатів встановленим цілям виробничо-господарської организации;

. за рівнем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту організації та результатам.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найповнішого та сталого досягнення кінцевих цілей системи управління при щодо менших витратах її функционирование.

Принципове значення з метою оцінки ефективності системи управління має вибір бази щодо порівняння чи визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Одне з підходів диференціювання зводиться до порівнянню з показниками, котрі характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта системам управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з усіх наявних методів і коштів проектування системам управління. Характеристики такий варіант приймаються як нормативних. Може застосовується також порівнювати з показниками ефективності і характеристиками системи управління, обраної еталоном, визначального припустимий чи достатній рівень ефективності організаційної структуры.

Часто замість методів використовується експертну оцінку організаційнотехнічного рівня аналізованої і проектованої системою, і навіть окремих її підсистем і відповідальність проектних і планових рішень, чи комплексна оцінка системи управління, джерело якої в використанні количественно-качественного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління з значної сукупності факторов.

Показники, використовувані при оцінках ефективності апарату управління та її організаційної структури, може бути розбиті ми такі три взаємозалежні группы.

1. Група показників, характеризуючих ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і скоротити витрати на управління. При оцінках ефективності з урахуванням показників, характеризуючих кінцеві результати діяльності організації, як ефекту, обумовленого функціонуванням чи розвитком системи управління, можна розглядати обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.

2. Група показників, характеризуючих утримання і організацію процесу управління, зокрема безпосередні результати і їхньої витрати управлінської праці. Як витрат за управління враховуються поточні видатки утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управления.

Оцінюючи ефективності процесу управління використовуються показники, що потенційно можуть оцінюватися як кількісно, і якісно. Ці показники набувають нормативний характері і можна використовувати в ролі критерію ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється у напрямку поліпшення однієї чи групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативним характеристикам апарату управління можна віднести такі: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надёжность.

. Продуктивність апарату управління може визначатися, як збільшується кількість произведённой організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої у процесі управління информации.

. Під экономичностью апарату управління розуміються відносні видатки його функціонування. Для оцінки економічності можна використовувати такі показники, як питома вага витрат утримання апарату управління, питому вагу управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів работ.

. Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачные функції в певному діапазоні мінливих обставин. Чим щодо ширше цей діапазон, тим паче адаптивної вважається система.

. Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до виникаючими завданнями ролі у процесі прийняття рішень та налагоджувати нові зв’язку, не порушуючи властивою даної структурі упорядкованості отношений.

. Оперативність прийняття управлінські рішення характеризує сучасність виявлення управлінських труднощів і таку їхнє рішення, що забезпечує максимальне досягнення поставленої мети за збереження стійкості налагоджених виробничих і забезпечувальних процессов.

. Надійність апарату управління у цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо брати якість визначення цілей і постановки проблем достатнім, тобто. здатністю забезпечувати виконання завдань у межах встановлені строки і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління та її підсистем можна використовувати рівень виконання планових завдань й дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень у виконанні вказівок. 3 Група показників, характеризуючих раціональність організаційної структури та її техническо-организационной рівень. До структурам належить звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу правий і ответственности.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління і її організаційної структури об'єкту управління. Це позначається в збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідність чисельності складу працівників обсягу і складності робіт, повноті забезпечення необхідної інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатуры.

Важливими вимогами, є, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. Оцінюючи ефективності окремих заходів із вдосконаленню системи управління припускається використання основних вимог до вибору — максимальне відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходи й повнота відображення що досягається эффекта.

Коригування організаційної структуры.

Найчастіше рішення про коригуванні структур приймаються вищими керівниками організації, як частина їхньої основних обов’язків. Значні в масштабах організаційні підприємства стоїть до того часу, доки з’явиться твёрдая коригування структури чи розробка нового проекта.

Незадовільна функціонування підприємства. Найбільш поширеної причинної необхідність розробки нового проекту організації є невдачі у спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення все сужающихся внутрішніх та зовнішніх ринків чи залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай, передусім, робляться зміни у складі - й рівні кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільною діяльності підприємства залежить від певних недоліках організаційної структури управления.

Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи для зміни методів і процедур управління неможливо зменшити навантаження, не призводять до тривалого полегшенню, то дуже ефективним засобом вирішення цієї завдання стає перерозподіл правий і функцій, коригування та уточнення в інших формах организации.

Відсутність орієнтації з перспективи. Майбутнє розвиток підприємства потребує з боку вищих керівників все на більшу увагу стратегічним завданням. У той самий час досі багато керівників продовжують приділяти основне час оперативним питанням. Що призведе до простий екстраполяції поточних тенденцій у майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов’язок у тому, щоб зробити підприємство здатним розробити зважену та реалізувати стратегічну программу.

Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що в організаційну структуру підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура утрудняє досягнення цілей, допускає несправедливе розподіл влади тощо. Коли виникають глибокі й стійкі розбіжності щодо організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група, яка прийде змінюють, може знайти такій формі не відповідної її підходу до проблем предприятия.

Зростання масштабу діяльності. У разі стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства виникає потреба до зростання масштабу діяльності. І можна пристосуватися до невеликим змін у структурі, якщо основна структура залишається не змінювалась, або від цього погіршується функціонування предприятия.

Збільшення розмаїття. Розширення номенклатури випущеної продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію, до структурні зміни предприятия.

Об'єднання суб'єктів господарювання. Злиття кількох підприємств обов’язково вносить певні зміни організаційну структуру. Проблеми збіги функцій, зайвого персоналу, плутанина у розподілі правий і відповідальності вимагають негайного рішення, отже, слід очікувати великих структурних перемен.

Зміна технології управління. Наукові досягнення у галузі управління починають надавати все більший вплив на організаційні структури та процеси (прогресивні методи обробки інформації). Постають нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи — насправді змінилися докорінно завдяки успіхам в області технології управления.

Вплив технології виробничих процесів. Бистре розвиток галузевих досліджень, зростання наукових закладів, повсюдне поширення управління проектами, зросла популярність матричних організацій — усе це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові организации.

Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств перебуває у постійно змінюваному економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, що робить нормальне функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Решта змін, що відбувається повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства переключатися інші сфери діяльності, отже, з’являється нова організаційна структура.

І з відзначених обставин призводить до змін структури та може вказувати вимушені перегляду головну стратегію предприятия.

Нездатність вижити й заробити функціонувати ефективно найчастіше є результатом того, что:

. Приймаються необгрунтовані стратегічні решения;

. Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, які вже перестав бути экономичным;

. Не вдається налагодити випуск нову продукцію чи випускається не находящая збуту продукція і там, де надо;

. Фірми, мають один ринок збуту, неспроможні диверсифікувати производство.

Перерозподіл завдань, правий і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і з крайнього заходу, тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленні нові й досконаліших стратегічних решений.

На майже будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню добре задуманих стратегічних планів заважала організаційну структуру, яка затримувала виконання чи віддавала перевагу рішенню другорядних вопросов.

Взаємозв'язок стратегії і структури є основою всіх рекомендацій по коригуванні і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є невід'ємним елементом коригувань у структурі. Зазвичай, він перебуває з таких этапов.

1. Полягає в з’ясуванні завдання підприємства, областей невизначеності і найімовірніших альтернатив розвитку. Що стосується освіти абсолютно нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметров.

2. Аналіз організаційної структури залежить від визначенні змінних, що значно впливають виконання завдання. Аналізуючи цей етап необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства міста і її основних компонентов.

3. Вивчаються цілі й програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні мети відповідають головному завданню підприємства, а програми узгоджені з ключовими чинниками успішного функціонування. Це є важливим моментом, оскільки цілі й плани надають безпосереднє вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше виданих решений.

4. Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких успішність її функціонування. І тому необхідно старанно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі їх слабкі й сильні боку, з’ясувати, які вади в формальної структурі компенсують неформальні елементи і, як эффективно.

Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процеси управління — планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль — у тому, аби з’ясувати, наскільки вони сприяють виконання завдання, цілі й стратегічних програм. Аналіз організації та довкілля становить надзвичайний обсяг інформації, який необхідно оцінити те щоб можна ухвалено постанову по структурі, що є кінцевою етапом аналітичного процесса.

Вироблення цього рішення є дуже важким процесом. Структура великих організацій стала надзвичайно заплутаною через численних змін. Швидкість змін настільки збільшуються, що шукають й не так специфічну, постійну структуру, скільки тимчасову, який означає певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і статутах, дедалі менше займає місця у проектах организации.

Структуру можна вибирати і збагнути лише при широкому, комплексному підході до змін підприємства його оточуючої среды.

Як свідчить досвід, процес внесення корективів в організаційну структури управління повинен предусматривать:

. Систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих чи родинних організацій, які мають інші сфери економічної деятельности;

. Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структуры;

. Гарантію те, що програма нововведень містить максимально прості і пропозиції по изменению;

. Послідовну реалізацію планованих змін. Запровадження незначних змін має високі шанси на успіх, ніж зміни великого характера;

. Заохочення підвищити рівень інформованості співробітників, що дозволить їм оцінити свою причетність і, отже, посилить їх відповідальність за намічені перемены.

Внутрішня й зовнішня середовище организации.

Цілісність організації та її відкритість як системи зумовлюють чіткий поділ внутрішньої і до зовнішньої середовища, залежність організації від зовнішніх чинників, взаємодія внутрішньої і до зовнішньої середовища, різну рівень впливу параметрів внутрішньої і до зовнішньої середовища проживання і управління ими.

Оскільки організація створюється людьми, усі її елементи та зв’язку в тій чи іншій мері мають перемінний характер. До змінним внутрішнього середовища організації относятся:

. структури (виробництва, управления),.

. цілі й завдання управления,.

. технологии,.

. люди.

Структури організації визначаються логічним і кількісним співвідношенням елементів системи та рівнів управління. Керованість організації визначається співвідношенням керівників і підлеглих, числом людей, що підпорядковуються одному керівнику, і навіть стосунками часу прийняття рішень з часом переходу об'єктів управління у різні стану, зокрема і прогнозируемые.

Керованість, ще, залежить від технології. Технологія — це будь-який засіб (регламент, алгоритм, механізм), з допомогою якого що входять до виробництво або орган з управління елементи перетворюються на выходящие.

Найважливіше частина, й внутрішньої, і до зовнішньої середовища організації — інфраструктура, т. е. комплекс елементів і зв’язків, які забезпечують умови життєдіяльності колективу організації та обслуговуючих основні процеси виробництва й управління. До інфраструктурі можна віднести комунікації і організаційну культуру, у складі яких величезна роль відводиться людям, їх знань, схильностям і мистецтву взаимодействия.

Організаційна культура є систему і цінностей, якими відрізняються працівники та загалом дана організація. Система і цінностей окремої людини перебуває у складної залежність від його індивідуальності й особистості (характер, погляди, здібності, освіту й ін.) і зажадав від установок та матеріальних цінностей у створенні, залежних також багатьох чинників, включаючи керівників організації. Всі ці елементи комплексно визначають поведінка працівників і успішність діяльності організації (рис. 2).

Важливий елемент культури — це — цінності, т. е. загальні переконання по іронічних нарікань, що добре, що погане або що байдуже у житті. Цінності купуються при вихованні, освіті, соціальних контактах тощо. п.

Рис. 2. Чинники, що впливають індивідуальне поведінку і успішність деятельности.

Організаційна культура допомагає розв’язати задачи:

. координації, здійснюваної з допомогою встановлених процедур і керував поведения;

. мотивації, реалізованої шляхом роз’яснення співробітникам сенсу виконуваної работы;

. профілювання, що дозволяє розраховувати на характерне на відміну від інших предприятий;

. залучення кадрів шляхом пропагування серед претендентів на робочі вакансії переваг предприятия.

Будь-яка організація має сильними і слабкими сторонами, зокрема і в організаційної культурі. Слабкості необхідно долати, використовуючи наявні сильні стороны.

У кожному разі потрібні колективні заходи культурної спрямованості, у ході з певною обережністю з’ясовується відповідність основних важелів прийняття рішень власної культурі, здійснюється їх взаємна притирання та критично вирішується питання стратегічної адекватності внутрішньофірмової культуры.

SWOT-метод вивчення сильних (Strengths) і слабких (Weakness) сторін організації, її можливостей (Opportunities) та внутрішніх загроз (Threats) із боку окружения.

Таблиця 2. Аналіз чинників внутрішнього середовища підприємства. |Чинники внутрішнього середовища |Оцінка качества|Важность | | |5 |4 |3 |2 |1 |Высш|Сред|Низ | | | | | | | |а |няя |шая | |1. МАРКЕТИНГ: | | | | | | | | | |1.1. Популярність компанії над ринком |+ | | | | | |+ | | |1.2. Частка ринку | | |+ | | | |+ | | |1.3. Репутацію у відношенні якості | | |+ | | |+ | | | |1.4. Репутацію у відношенні | | | | |+ |+ | | | |обслуговування | | | | | | | | | |1.5. Реклама | | | |+ | |+ | | | |1.6. Ефективність продажів | | | |+ | | |+ | | |1.7. Ефективність НДДКР | | | | |+ | | |+ | |1.8. Місце розташування | | | | |+ | | |+ | |2. ФІНАНСИ: | | | | | | | | | |2.1. Вартість капіталу | | | | |+ |+ | | | |2.2. Доступність капітальних ресурсів | | | |+ | | | |+ | |2.3. Дохідність капіталу | | |+ | | | | |+ | |2.4. Фінансова стабільність | |+ | | | |+ | | | |3. ВИРОБНИЦТВО: | | | | | | | | | |3.1. Сучасне устаткування | |+ | | | | |+ | | |3.2. Задоволення купівельного | | | | |+ |+ | | | |попиту | | | | | | | | | |3.3. Дотримання термінів поставок | |+ | | | | |+ | | |3.4. Асортимент продукції | | | | |+ |+ | | | |3.5. Витрати виробництва | | | |+ | | | |+ | |3.6. Технічний рівень виробництва | | |+ | | | | |+ | |4. ОРГАНИЗАЦИЯ: | | | | | | | | | |4.1. Кваліфікація керівництва | | | |+ | | |+ | | |4.2. Малий штат співробітників | | | | |+ | |+ | | |4.3. Кваліфікація й уміння | | | |+ | |+ | | | |менеджерів | | | | | | | | | |4.4. Реакція зміну ринкової | | | |+ | | |+ | | |ситуації | | | | | | | | | |4.5. Відданість роботі співробітників | | |+ | | | | |+ | |4.6. Ініціативність керівництва | |+ | | | | |+ | | |4.7. Оперативність прийняття рішень | | |+ | | |+ | | |.

Таблиця 3. Матриця аналізу сильних і слабких сторін ЗАТ «СКЦ».

| |Оцінка якості | | |Дуже |Слабка |Нейтрально|Сильное|Очень | | |слабке | |е | |сильне | |Важность|Высшая |1.4., 2.1.,|1.5., 4.3 |1.3., 4.7.|2.4. | | | | |3.2., 3.4. | | | | | | |Средняя|4.2. |1.6., |1.2. |3.1., 3.|1.1. | | | | |4.1., 4.4.| |3., | | | | | | | |4.6. | | | |Нижча |1.7, 1.8 |2.2., 3.5.|2.3., 3.6.,| | | | | | | |4.5. | | |.

Висновок: Як очевидно з матриці аналізу слабких і сильних сторін, слабкі боку підприємства переважають над сильними. Слід зазначити, що найбільш проблемними чинниками є ті, найчастіше розташованих у верхньому лівому кутку матриці - проблемної області, це — 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблиця 4. Результат аналізу діяльності ЗАТ «СКЦ».

Висновок: Погані показники у сфері маркетингу. Бажано якнайшвидше зміна цій ситуації. Сильні боки фінансового чинника кілька перевершуючи слабкі, слід зазначити, що переваг сильних сторін належить фінансова стабільність підприємства. Головний недолік — в виробничому чинник — недостатній асортимент продукції, це призводить до того, що ця компанія неспроможна цілком задовольнити купівельного попиту. Істотним мінусом організаційного чинника є недостатня кваліфікація керівництва та менеджерів фірми. Необхідно на підвищення кваліфікації насамперед менеджерів, і навіть керівництва фирмы.

Успіх організації у значною мірою залежить від обліку зовнішніх чинників. Як був зазначалося, об'єктом і предметом дослідження маркетингу як і функцій управління, як і частини органу управління служать чинники зовнішньої ринкового середовища. З виникненням та розвитком маркетингу керівники постійно розширюють спектр потребують обліку впливів зовнішньої середовища. На рис. 3 наведено елементи середовища прямого й опосередкованого воздействия.

Серед прямого впливу головне — це ринок та закони, його регулюючі. Важливо враховувати, що й ринок є дві різні за своєю природою форми координації економічної діяльності. Усередині підприємства відсутні ринкові відносини, їх можна лише імітувати підвищення ефективності производства.

Зблизька зовнішнього середовища й її впливу організацію та влитися економіку у цілому нього дедалі більше враховують вплив неекономічних чинників (соціокультурні чинники та ін.) на економічні процессы.

Рис. 3. Елементи середовища прямого й опосередкованого воздействия.

Таблиця 5. Аналіз чинників довкілля підприємства. |Чинники довкілля |Оцінка качества|Важность | | |5 |4 |3 |2 |1 |Высш|Сред|Низ | | | | | | | |а |няя |кая | |ЧИННИКИ ПРЯМОГО ВПЛИВУ: | | | | | | | | | |1. ПОКУПЦІ: | | | | | | | | | |1.1. Великі клієнти |+ | | | | |+ | | | |1.2. Дрібні клієнти | |+ | | | | |+ | | |1.3. Загроза неплатежу із боку | | | |+ | | |+ | | |покупця | | | | | | | | | |1.4. Загроза втрати покупця | |+ | | | |+ | | | |1.5. Важливість новий | | |+ | | | |+ | | |покупця | | | | | | | | | |1.6. Вік покупця | | |+ | | | | |+ | |1.6.1. від 16 до 25 років | | | |+ | |+ | | | |1.6.2. від 26 до 45 років |+ | | | | |+ | | | |1.6.3. від 46 до 55 років | | |+ | | | |+ | | |1.6.4. від 56 і більше | | | | |+ | | |+ | |2. КОНКУРЕНТИ: | | | | | | | | | |2.1. Переваги | |+ | | | |+ | | | |2.2. Слабкість | | | |+ | | |+ | | |2.3. Боротьба конкурентами | | |+ | | | |+ | | |3. ПОСТАЧАЛЬНИКИ: | | | | | | | | | |3.1. Надійність |+ | | | | |+ | | | |3.2. Необхідність пошуку нового | |+ | | | | | |+ | |постачальника | | | | | | | | | |3.3. Репутація |+ | | | | | |+ | | |3.4. Ціни поставок | |+ | | | |+ | | | |4. ЗАКОНОДАВЧА БАЗА: | | | | | | | | | |4.1. Стійкість законів, якими | | |+ | | |+ | | | |працює фірма | | | | | | | | | |4.2. Можливість появи нових | |+ | | | | | |+ | |законів | | | | | | | | | |4.3. Субсидії |+ | | | | |+ | | | |4.4. Податки | | | |+ | | |+ | | |ЧИННИКИ НЕПРЯМОГО ВПЛИВУ: | | | | | | | | | |5. Рівень соціально-економічного | | | |+ | | | |+ | |розвитку | | | | | | | | | |6. Рівень науково-технічного | | | |+ | | |+ | | |розвитку | | | | | | | | | |7. Рівень науково-технічної розвитку| | | |+ | | |+ | | |галузі | | | | | | | | | |8. Економічні кризи у країні| | | | |+ | | |+ |.

Таблиця 6. Список основних загроз і возможностей.

Висновок: практично будь-яка загроза веде у себе ланцюг негативних чинників, кінцевим ланкою якої він завжди є фінансових збитків, а за цим правилом і, можливо, падіння репутації фірми. І навпаки, будь-яка можливість дає фірмі шанс зміцнити своє місце над ринком, і навіть, при можливості, просуватися дальше.

Висновок по SWOT-анализу:

Отже, провівши SWOT-аналіз, домовилися висновку, що це структура організації не задовольняє її потребам, унаслідок чого структура підлягає реорганізації. Навіщо буде затверджено нове штатне розклад, у якому комерційного директора додатково будуть покладено обов’язки інспектора з кадрів, у зв’язку з ніж, збільшиться посадовий оклад. До того ж буде виключена посаду менеджера з продажу та дві нові посади: менеджер з продажу (закупівлям) комп’ютерів і менеджер з продажу (закупівлям) оргтехніки і периферии.

УТВЕРЖДАЮ.

Директор ЗАТ «СКЦ».

Іванов А.А.

Штат підприємства ЗАТ «СКЦ» з 01.01.2000.

|№ |Найменування посад |Кількість |Оклад |З/плата з | |п/п | |штатних | |ЛКС=80% і | | | |одиниць | |РК=40% | |1 |Директор |1 |2100 |4620 | |2 |Головний інженер |1 |1900 |4180 | |3 |Комерційний директор |1 |1700 |3740 | |4 |Головний бухгалтер |1 |1600 |3520 | |5 |Менеджер з продажу |1 |1300 |2860 | |6 |Інженер-електронник |5 |1300 |2860 | |7 |Інженер-програміст |3 |1200 |2640 | |8 |Бухгалтер |1 |1200 |2640 | |9 |Бухгалтер-касир |1 |900 |1980 | |10 |Інспектор з кадрів |1 |1200 |2640 | |11 |Секретарь-делопроиз-ль |1 |800 |1760 |.

Доповнення до штату з 01.01.2000.

|№ |Найменування посад |Кількість |Оклад |З/плата з | |п/п | |штатних | |ЛКС=80% і | | | |одиниць | |РК=40% | |I |ВИКЛЮЧАЮТЬСЯ: | | | | |1 |Комерційний директор |1 |1700 |3740 | |2 |Менеджер з продажу |1 |1300 |2860 | |3 |Інспектор з кадрів |1 |1200 |2640 | | | | | | | |II |ДОДАЮТЬСЯ: | | | | |1 |Комерційний директор |1 |1850 |4070 | |2 |Менеджер з продажу |1 |1500 |3300 | | |(закупівлям) комп’ютерів | | | | |3 |Менеджер з продажу |1 |1400 |3080 | | |(закупівлям) оргтехніки | | | |.

Проведя SWOT-аналіз і запровадивши нове штатний розклад, перешикуємо оргструктуру ЗАТ «СКЦ», яка виглядати наступним образом:

Рис. 4. Реорганизированная структура ЗАТ «СКЦ».

З реорганізованої структури видно, дві нові запроваджені посади менеджерів орієнтуватимуться на певну продукцію (комп'ютери і оргтехніку), що, своєю чергою, повинно призвести до розв’язання проблеми — усунення дефіциту асортименту. До того ж, було реорганізовано відділ програмістів за принципом специализации.

Список використовуваної литературы:

1. Ісаєва О.Д. «Проектування організаційної структури управління: методичних рекомендацій з виконання курсового проекту для студентів спеціальності 61 100», Архангельськ, АГТУ, 2000.

2. М. М. Максимцов «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999.

3. Виханский О. С. «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес», Москва, фірма «Гардарика», 1996.

4. Радугин А. А. «Основи менеджменту», Москва, Центр, 1998.

5. Волкова К. А. «Підприємство: стратегія, структура, норму закону про відділах і службах, посадові інструкції», Москва, ОАО.

«Видавництво Економіка»", 1997.

———————————;

ДИРЕКТОР (1 чел.).

Менеджер по продажам.

(1 чел.).

Комерційний директор

(1 чел.).

Секретарь-делопроизв-ль.

(1 чел.).

Головний инженер

(1 чел.).

Відділ технічного обслуговування (5 чел.).

Программисты.

(3 чел.).

Розумові і обов’язкові фізичні способности.

Бухгалтерия.

(3 чел.).

Інспектор по кадрам.

(1 чел.).

Цінності й взгляды.

Індивідуальне поведінку і успішність деятельности.

Производитель.

ность.

Потребности.

Цінності й притязания.

Міжнародні события.

Науково-технічний прогресс.

Социокультурные факторы.

Стан экономики.

Организация.

Політичні факторы.

Постачальники (трудових ресурсів, матеріалів, капитала).

Профсоюзы.

Конкуренты.

Потребители.

Организация.

Закони та державні органы.

Програміст по «Консультант-Плюс».

(1 чел.).

Менеджер з продажу (закупівлям) оргтехники.

(1 чел.).

Бухгалтерия.

(3 чел.).

Програміст по ПО фірми «1С».

(1 чел.).

Відділ технічного обслуговування (5 чел.).

Головний инженер

(1 чел.).

Комерційний директор

(1 чел.).

Менеджер з продажу (закупівлям) компьютеров.

(1 чел.).

ДИРЕКТОР (1 чел.).

Секретарь-делопроизв-ль.

(1 чел.).

Програміст по загальним вопросам.

(1 чел.).

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою