Управление системою маркетингової діяльності на предприятии

Важливо! Обов’язково прочитати перед использованием!

Уважаемые добродії студенти! Цей диплом захищався 05.06.02 м. Києві у Інституті муніципального менеджменту та бізнесу. Оцінка «5». З іншого боку, в цьому інституті він поміщений на стенд, як зразковий диплом. Хочу попередити конкурентів «Юнивест Маркетингу» та її клієнтів у тому, що більшість інформації, належить самої ж компанії і даним про поліграфічному ринку, явно спотворені, і немає нічого спільного з дійсністю, хоч і цілком правдоподібні. Прошу мене вибачити за явну брехню, але інтереси компанії передусім. Бажаю успіхів! На питання можу відповісти за e-mail: [email protected].

АННОТАЦИЯ.

Темою даної дипломної роботи є підставою управління маркетингової діяльністю для підприємства ТОВ «Компанія «Юнивест Маркетинг».

Дипломна робота складається з чотирьох разделов:

Розділ 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетингової діяльністю на предприятии.

Розділ 2. Техніко-економічна характеристика ТОВ «Компанія «Юнивест Маркетинг».

Розділ 3. Дослідження і аналіз чинників, що впливають на діяльність предприятия.

Розділ 4. Розробка заходів із вдосконаленню управління системою маркетингової роботи і розрахунок їхнього впливу на производственногосподарську діяльність компании.

Дипломна робота містить 146 сторінки, 15 малюнків, 27 таблиць, 4 формули, 1 приложение.

Стор. АНОТАЦІЯ 3 ВСТУП 5 ПОДІЛ 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетингової діяльністю для підприємства 8.

1.1. Концепції управління маркетингом 10.

1.2. Стратегічне планування маркетингу 14.

1.3. Маркетинговий аналіз стану та аудит 19.

1.4. Процес управління маркетингом 34.

1.5. Контроль за здійсненням маркетингових заходів 50 ПОДІЛ 2. Техніко-економічна характеристика ТОВ «Компанія «Юнивест Маркетинг» 55 ПОДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ І АНАЛІЗ ЧИННИКІВ, НАДАЮТЬ ВПЛИВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА 65.

3.1. Аналіз чинників макросередовища підприємства 65.

3.2. Аналіз чинників микросреды 79.

3.3. SWOT-аналіз 102.

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії 104 ПОДІЛ 4. Розробка заходів із вдосконаленню управління системою маркетингової роботи і розрахунок їхнього впливу на производственногосподарську діяльність його компанії 110.

4.1. основні напрями удосконалення управління маркетингової діяльністю компанії «Юнивест Маркетинг» 110.

4.2. Обгрунтування заходів і розрахунок бюджету за вдосконаленню управління маркетингової діяльністю 113.

4.2.1. Формування єдиної служби маркетингу 113.

4.2.2. Розробка безплатних зразків рекламно-інформаційного характеру 119.

4.2.3. Рекламна кампанія фаховій 127 ВИСНОВКИ 132 література 136 Додаток, А 138.

ВСТУПЛЕНИЕ.

Маркетинг є одним із найважливіших різновидів економічної та суспільній діяльності, проте, її дуже часто неправильно розуміють. Мета маркетингу — підвищення якості товарів та послуг, поліпшення умов його придбання, що у своє чергу призведе до підвищення рівень життя в країні, підвищення якості жизни.

Темою даної роботи є підставою управління системою маркетингової діяльності для підприємства. Актуальність теми, обраної автор цієї роботи з висвітлення, українським підприємств важко переоцінити. Можна хоч греблю гати довго вивчати теоретичні джерела, розповідають про маркетингу як інструмент підвищення прибутку, але знати означає вміти, а вміти означає делать.

Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Проте, цього потрібні як підготовлені фахівці, а певні зусилля щодо створення управлінських структури завдання яких входить планування, організація та контроль маркетингової діяльності на предприятии.

Мета цієї праці полягає у теоретичному обгрунтуванні і методологічної розробці основних принципів, і практичних етапів удосконалення управління маркетингової діяльністю на предприятии.

Поставлене мета визначає головні завдання, які підлягають рішенню у цій работе:

. аналіз маркетингової середовища підприємства міста і ступеня готовності до реалізації маркетингової стратегии;

. розробка й обгрунтування заходів із вдосконаленню маркетингової деятельности;

. розрахунок економічну ефективність запропонованих мероприятий.

Об'єктом дослідження виступає суспільство з обмеженою відповідальністю «Компанія «Юнивест Маркетинг», що здійснює видавничу діяльність й надання поліграфічних послуг. Предметом дослідження є аспекти організації маркетингової діяльності у цьому предприятии.

Як методів дослідження підприємства виступають следующие:

. аналіз техніко-економічних показників роботи і складових елементів макроі микросреды предприятия;

. аналитико-синтетический метод дослідження сильних і слабких сторін діяльності - SWOT-анализ;

. техніко-економічний прогноз діяльності після запровадження запропонованих мероприятий.

Основними теоретичними і методологічними джерелами під час написання даної роботи служили як і іноземні видання, присвячені маркетингові та управлінню маркетингової діяльністю для підприємства. Практична частину роботи побудовано даних маркетингових досліджень, і експертних опитувань співробітників, клієнтів — і фахівців рынка.

Автор даної роботи вважає, що практичне використання її результатів та впровадження запропонованих у ній заходів дасть позитивний ефект, підвищить рівень прибутку підприємства міста і сприятиме розширенню його ринкової доли.

ПОДІЛ 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетингової діяльністю на предприятии.

Перед розглядом методологічних основ управління маркетингової діяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як. Маркетинг передбачає управління ринком з єдиною метою здійснення обміну задоволення потреб і запитів людини. Або, інакше кажучи, маркетинг — це процес, під час якого окремі обличчя і групи осіб отримують необхідне та бажане через створення товарів хороших і споживчих цінностей та обміну ними друг з одним [13. З. 41].

Процеси обміну не відбуваються власними силами. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари та послуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, встановлення цін, і обслуговування споживачів — основні види маркетингової діяльності. Вважають, що маркетингом займаються переважно що продає сторона, а й покупці, виявляється, беруть у ньому участі - коли шукають потрібні товари по доступними цінами. Агенти щодо закупівель також у маркетингу, займаючись пошуком продавців, із якими можна здійснювати вигідні угоди. Ринок продавця передбачає, що продавець має більше влади, а покупець є активний учасник ринку. На ринку покупця, покупець має більшої владою, а продавець може бути активнішим учасником рынка.

На рис. 1.1 показано основні елементи системи сучасного маркетингу. У стандартної ситуації маркетинг передбачає обслуговування ринку кінцевих споживачів на умовах наявності конкуренції. Компанія і його конкуренти відправляють вироблену ними продукцію та інформацію неї до споживачів — безпосередньо чи через маркетингові проміжні ланки (посередників). На всі діючі особи цією системою надають вплив одні й самі чинники довкілля (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна із цього системи маркетингу вносить свій внесок у створення споживчої цінності. Отже, успіх компанії залежить тільки від її ж таки дій, а й від цього, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються усіма ланками цепи.

Рис. 1.1. Складові елементи системи маркетингу предприятия.

1.1. Концепції управління маркетингом.

Нині термін «управління маркетингом» окреслюється аналіз, планування, виконання і контролю над виконанням програм, вкладених у створення, підтримання та розширення вигідних відносин із цільовими покупцями задля досягнення цілей організації [13. З. 42]. Таким чином, управління маркетингом пов’язані з регулюванням попиту, яке, в своє чергу, пов’язані з регулюванням відносин із потребителями.

Більшість людей вважає, що управління маркетингом — це пошук кількості споживачів, достатнього для даного рівня виробництва компанії. Але це надто спрощений погляд. Наприклад, управління маркетингом у компанії, має бажаний рівень попиту, також необхідний, як й у компанії, має недостатній його. Адже будь-якої миті попит може змінитися: наприклад, зникнути або стати недостатнім, нерегулярним чи надмірним. Управління маркетингом забезпечує відповідні методи роботи з тими різними станами спроса.

Управління попитом означає управління споживачами. Інтерес до продукцію компанії походить від дві групи: нових клієнтів — і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні нових клієнтів — і про продаж ним товарів та послуг. Сьогодні, проте, акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення нових клієнтів — і вчинення із нею угод, компанії роблять все можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів — і підтримувати із нею постійні відносини. На зміна усталених поглядів наштовхують дані статистики. Залучити нового клієнта стоїть у п’ять разів дорожче, ніж утримати задоволеної клиента.

Як відзначалося вище, управління маркетингом має своєю метою досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Проте, часто-густо у процесі реалізації це завдання, інтереси компанії та клієнтів входять у протиріччя. Виниклий конфлікт дозволяється з урахуванням наступних п’яти концепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову деятельность:

. концепція вдосконалення производства;

. концепція вдосконалення товара;

. концепція інтенсифікації комерційних усилий;

. концепція маркетингового подхода;

. концепція социально-этичного маркетинга.

Концепцію удосконалення виробництва полягає в затвердженні про тому, що споживач віддає перевагу тим товарам, які широко поширені й доступні за ціною. Отже, управління маркетингом має спрямувати на вдосконалення виробництва та підвищення ефективності розподілу. Ця концепція актуальна у разі. Перший — коли попит товару перевищує пропозицію. Тут керівництво має шукати способи збільшення обсяги виробництва. Другий випадок — коли собівартість товару занадто висока, і підвищення продуктивності праці дозволяє її снизить.

Інше важливе підхід, який часто використовують продавці, — це концепція вдосконалення товару. Її суть у цьому, що споживач віддасть перевагу товарові, що робить вищий рівень якості, максимальну продуктивність й побудувати нові возможности.

Отже, компанія має всю енергію спрямовувати на безупинне вдосконалення своєї продукції. Орієнтація товару забезпечує постійне відновлення технологій, оскільки менеджери переконані, що став саме технологічне перевага є основою успеха.

На жаль, концепція поліпшення товару обертається часом «маркетингової на короткозорість», яка дозволяє вчасно розгледіти новий спосіб задоволення потреб покупателей.

Багато компаній йдуть концепції інтенсифікації комерційних зусиль. У його основі лежить уявлення у тому, споживачі ні купити товару, вироблений даної компанією, а то й зробити спеціальних заходів для просуванню товару ринку і широкомасштабної продажу. Найчастіше ця концепція застосовується у відношенні про товарів пасивного попиту — тих, про купівлю яких покупець навряд чи задумывается.

Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивної продажу, пов’язані з великим ризиком. Він націлений виключно на сам акт продажу, а чи не створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшість досліджень показує, що покупаетель стане знову купити товару, яким він залишався незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товарі, що йому сподобався, загалом трьом своїх знайомих, а незадоволений ділиться розчарування у середньому з десятью.

Концепція маркетингу передбачає, що досягнення компанією своїх цілей залежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, і навіть від ефективнішого проти конкурентами задоволення потребителей.

Суть концепції социально-этичного маркетингу можна сформулювати наступним чином: спочатку компанія виявляє потреби, потреби й інтереси цільових ринків, та був забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність способами, які підтримують і навіть покращують добробут клієнтів — і суспільства. Ця концепція найпередовіша з пяти.

1.2. Стратегічне планування маркетинга.

Кожна компанія має знайти свій стиль роботи, найкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей та часових ресурсів. Усім компаніям треба думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, яка б оперативно реагувати на міняються умови ринку. Маркетинг відіграє у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію і розробити стратегічного плану. Стратегічне планування, своєю чергою, визначає роль маркетингу у створенні. Стратегічне маркетингове планування полягає із трьох стадий:

. стратегічного плана;

. управління маркетингом;

. реалізації плана.

Багато компаній ведуть свій діяльність без жодних планів. Цьому є такі объяснения:

. менеджери противляться складання письмового плану, оскільки це вимагатиме значного времени;

. висувається аргумент, що змінюється дуже швидко, тому планів немає жодної пользы.

І все-таки формальне планування має низку переваг. Воно спонукає керівництво постійно майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свою мету і політику, призводить до кращої узгодженості у роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачити зміни середовища проживання і оперативно реагувати на них, і навіть завжди бути готовою несподіваним обстоятельствам.

Процвітаючі компанії зазвичай становлять річні, довгострокові і стратегічні планы.

Річний план є короткостроковий план, описує поточну ситуацію, мети компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контроля.

Довгостроковий план описує основні чинники та сили, які проводити організацію протягом наступних кілька років. Він має далекосяжних цілей, основні маркетингові стратегії, які використовуватимуться її досягнення, яких і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинен щороку оновлюватися із єдиною метою внесення коректив у відповідність до що сталися изменениями.

Стратегічний план створюється у тому, аби допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості у постійно змінного середовища. Це процес встановлення й збереження стратегічного відповідності між цілями й потенційними можливостями компанії, з одного боку, і изменяющимися можливостями ринку — з другой.

Стратегічне планування є фундаментом інших видів планування у компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім встановлюються конкретніші мети. І тому збирається повна інформацію про внутрішньому середовищі організації, її конкурентів, ситуації над ринком і про все іншому, що може впливати на роботу компанії. Цей процес відбувається носить назви SWOT-анализа. Після завершення SWOT-анализа готуватися докладний звіт про сильних і слабкі сторони компанії, можливості та загрозах, із якими їй доведеться зіштовхнутися. Потім найвище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності слід займатися, яку підтримку потрібно надати кожному їх. Під час перебування чергу, кожне підрозділ, відповідальна за окремий товар чи вид діяльності, має розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планирование.

Процес планування охоплює чотири етапу: аналіз, планування, виконання і контроль. Взаємозв'язок між тими чотирма етапами показано на малюнку 1.2.

Рис. 1.2. Етапи процесу планирования.

Процес планування починається з повного аналізу стану справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середу, де вона функціонує, виявлення сприятливих можливостей та запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідної информацией.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, що насамперед їй зробити стосовно кожної бизнес-единице. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможуть компанії, у досягненні її загальних стратегічних целей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються у життя, в результаті чого досягаються мети компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, хто з на інших людей і в середині компанії, і до її пределами.

Контроль включає у собі аналіз стану і оцінку результатів виконання планів і що з цим діяльності, і навіть прийняття коригувальних заходів, в разі потреби, задля досягнення поставлених целей.

Стратегічний план включає у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнеспортфеля, цілей і стратегий.

Місія визначає основну мета компанії. Багато компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові запитання: чого хоче досягти у самому широкому значенні. Чітке формулювання місії діє і як «невидима рука», яка спрямовує дії працівників і дає чіткий у відповідь такі вопросы:

. яким бізнесом ми занимаемся?

. хто наші потребители?

. яка мета нашої работы?

. яким буде наш бизнес?

На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити на конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої завдання й відповідати право їх выполнение.

1.3. Маркетинговий аналіз стану та аудит.

Стратегічний аналіз стану та аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльності компанії. Цю інформацію включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей, і стратегії бізнесу. Аудит і двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингової середовища, досліджує макросреду і середу завдань компанії. Внутрішній аудит досліджує всіх аспектів діяльності компанії. Він охоплює всю «ланцюжок цінностей», описану Майклом Портером. Вона містить все основні операції, здійснювані в процесі руху товарів та послуг через організації: матеріальнотехнічне постачання, виробництво, відправка продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до переліченим процесам, аудит поширюється на так звану підтримує діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність його компанії: висновок контрактів щодо закупівель, розвиток технологій, управління персоналом і інфраструктура організації. Усе це перебуває поза рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перелічених составляющих.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом розуміння поточного становища компанії та особливостей його розвитку. Звіт про результати господарської діяльності й підприємства — дві основні фінансових документа компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді її називають звітом прибутки і збитках, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є важливим. Він показує рівень продажів, видатки виробництво і товарів за певний період. Зіставляючи раз у раз ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і прийняти відповідні меры.

SWOT-аналіз — наймогутніший методологічний інструмент, дозволяє здійснити повний аудит маркетингової і той діяльності компанії. Він дає змоги виявити сильні й слабкі боку організації, можливості і загрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) під час проведення стратегічного аудиту. Після завершення аудиту нагромаджується велика кількість інформації різного рівня важливості й надійності. SWOT-аналіз очищає цю інформації і виділяє найважливіші результати внутрішнього і від зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити ними своє внимание.

SWOT-аналіз структурно складається з таких частей:

. возможности;

. угрозы;

. сильні боку компании;

. слабкі боку компании.

Під час упорядкування розділу «можливості і загрози для» менеджер по маркетингу має визначити основні погрози та можливості, що у компанію в майбутньому. Призначення цього розділу — спробувати заздалегідь вгадати події, які можуть надати впливом геть діяльність його компанії. Менеджеру слід перелічити всі погрози та можливості, що він лише здатний уявити. Зблизька джерел можливостей та загроз треба врахувати все чинники макросередовища компании:

. політико-правова среда;

. демографічна среда;

. економічна среда;

. соціально-культурна среда;

. технологічна і природна среда.

Не всі погрози вимагають однакового уваги чи занепокоєння — менеджерам компанії слід оцінити ймовірність кожної погрози та потенційну небезпеку, яку вона репрезентує. Тому керівник повинен зосередити увагу до найімовірніших і найнебезпечніших загрозах і заздалегідь підготувати план їх нейтрализации.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми слід оцінити кожну можливість щодо її потенційної привабливості і ймовірності досягнення успіху. Компаніям рідко видаються ідеальні можливості, які найточніше відповідають цілям й адміністративного ресурсів. Реалізація можливостей пов’язані з ризиком. Оцінюючи можливостей менеджери повинні вирішити, виправдовує чи очікувана вигода потенційний ризик. Залежно від сильних сторін компанії сама й той самий тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, і возможностью.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-анализе зовсім не від припускають перерахування всіх особливостей компанії, а тільки для тих, що ставляться ключовим чинникам успіху. Занадто довгий список призводить до неясності і розпливчастості й від цього, що це справді важливим. Сильні і слабкі сторони компанії - визначення відносні, а чи не абсолютні. Добре бути сильних героїв у чимось, якщо конкуренти у тому сильніше, це стане слабкістю компании.

Сформулювавши місію компанії які стоять передній завдання, керівництво має спланувати свій бизнес-портфель — набір видів роботи і товарів, якими займатиметься компанія. Гарним вважається той бізнеспортфель, який оптимальним чином пристосовує сильні й слабкі боку компанії та можливостей середовища. Компанії слід, по-перше, проаналізувати наявний в неї бизнес-портфель і вирішити, яким напрями діяльності направити більшою або меншою інвестицій (або спрямовувати зовсім), і, по-друге, розробити стратегію зростання для включення в портфель нових товарів чи напрямів деятельности.

Аналіз бизнес-портфеля компанії має допомогти її менеджерам оцінити полі діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти на прибутковіші області своєї роботи і скорочувати збиткові. Першим кроком керівного ланки під час аналізу бизнес-портфеля є виявлення ключових напрямів діяльності, визначальних місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бизнеса.

Стратегічний є елементом (СЭБ) — цей напрям діяльності компанії, має власні місії і завдання, діяльність якого полягає можна планувати незалежно з інших напрямів. СЭБ то, можливо підрозділом компанії, товарної групою і навіть окремим товаром чи торгової маркой.

На наступний етап аналізу бизнес-портфеля керівництво має оцінити привабливість різних СЭБ і вирішити, який підтримки заслуговує всі вони. У деяких компаніях це відбувається неформально у процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямів роботи і товарів компанії та, керуючись здоровий глузд, вирішує, скільки кожен СЭБ повинен приносити і реально отримувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і обгрунтованими. Серед найвідоміших і вдалих методів аналізу бизнес-портфеля з допомогою формальних методів може бути следующие:

. метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

. метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG грунтується на принципі аналізу матриці рост/доля ринку. Цей метод планування портфеля, який оцінює СЭБ компанії з погляду темпи зростання їх ринку виробництва і відносної частки цих елементів над ринком. СЭБ діляться на «зірок», «корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1.3).

Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи зростання ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність становища компанії над ринком. При розподілі матриці рост/доля ринку на сектори можна назвати чотири типи СЭБ.

Рис. 1.3. Матриця рост/доля ринку, яка за методу BCG.

«Зірки». Швидко що розвиваються напрями діяльності, товари, які мають велику частку ринку. Вони потребують зазвичай потужного інвестування для підтримки їхнього зростання. Згодом їх зростання сповільнюється, і вони перетворюються на «дійних коров».

«Дійні корови». Напрями діяльності чи товари з низькими темпами розвитку і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючим СЭБ для утримання їх частка ринку потрібно менше інвестицій. Водночас приносять високий прибуток, який компанія використовує на оплату своїх рахунку також для підтримки інших СЭБ, потребують инвестирования.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, мають невелику частку швидкозростаючих ринків. Вони потребують великих коштів навіть підтримки своєї частка ринку, а про її збільшенні. Керівництву слід старанно продумати, яких «темних конячок» стоїть перетворити на «зірки», а які поетапно ликвидировать.

«Собаки». Напрями роботи і товари з низькою швидкістю розвитку і невеличкий ринку. Вони можуть принести достатній дохід для підтримки себе, але з обіцяють більш серйозними джерелами дохода.

Кожен СЭБ виноситься цю матрицю пропорційно її в валовому доході компанії. Після класифікації СЭБ компанія має визначити роль кожного елемента у майбутньому. Що стосується кожного СЭБ можна застосувати жодну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції у будь-якій є елементом, щоб відвоювати йому частку ринку. Або вони можуть інвестувати стільки ж, скільки треба задля збереження своєї частки СЭБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси з СЭБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не рахуючись із згодом. Нарешті, вони можуть вилучити капіталовкладення з СЭБ, продавши його приступивши до поетапну ліквідацію, і використовувати ресурси й інші месте.

З часом СЭБ змінює своє становище у матриці рост/доля ринку. Кожен СЭБ свій життєвий цикл. Багато СЭБ починають як «темні конячки» і за сприятливих обставин переходить до категорію «зірок». Пізніше, принаймні уповільнення зростання ринку, вони стають «дойными коровами» і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу згасають чи перетворюються на «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари та види діяльності, щоб частину їх ставала «зірками», а потім і Юлії «дойными коровами», допомагають фінансувати інші СЭБ.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бизнес-портфеля під назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див. рис. 1.4). Як й у методі BCG, в нм використовується матриця з двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна — стійкість компанії, у цієї галузі. Як зазначено на малюнку, кращі напрями діяльності пов’язані з галузями із високим привабливістю, у якій компанія має сильну позицию.

У методі GE як чинників привабливості галузі, крім темпи зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, визначається з урахуванням розміру ринку, темпи зростання ринку, коефіцієнта прибутковості у галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оцінені кількісно, і вони становлять індекс привабливості отрасли.

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric.

Для оцінки стійкості бізнесу у методі GE також використовується спеціальний індекс, а чи не простий показник відносної частка ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі чинники, як відносна частка компанії над ринком, конкурентоспроможність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги розташування. Ці чинники кількісно оцінюються і об'єднують у індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена втричі зони. Осередки у верхній лівої частини — це стійкі СЭБ, у яких компанії слід збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередки, розташовані на діагоналі, показують СЭБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правом розі представляють СЭБ з низькою загальної привабливістю. Компанії слід серйозно подумати про застосування до цих СЭБ тактики перерозподілу ресурсів або про повному вилучення капиталовложений.

Гуртки позначають СЭБ компанії; розміри кіл пропорційні частці галузей, у яких ці СЭБ є конкурентоспроможними. Сегменти всередині гуртків позначають частку ринку кожного СЭБ. Рекомендується також відображати в матриці плановані становища СЭБ. Причому, робити це потрібно як із незмінною стратегії, і у її зміни. При порівнянні реальної законодавчої і планованої матриць керівництво зможе своєчасно виявити майбутні проблеми, чи можливості, Аналіз бизнес-портфеля компанії також повинен запобігти вкладання грошей до ринки, що здаються привабливими, проте, попри насправді немає устойчивости.

Методи BCG, GE та інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Проте в цих методів є неабиякі обмеження. На застосування витрачається багато сил, часу та коштів. Для керівництва може бути важко визначити кордону СЭБ і оцінити кількісно частку над ринком і темпи зростання. З іншого боку, ці методи концентрують свою увагу на класифікації поточних напрямів активності, але мало допомагають в плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування і грунтовного аналізу можуть також призвести до з того що компанія прагнути повинна розвиватися у основному рахунок збільшення своєї частка ринку чи з допомогою освоєння привабливіших нових ринків. Надходячи таким чином, багато компаній втягуються в невластиві собі нові швидко що розвиваються напрями бізнесу, якими де вони вміють управляти. Ряд компаній цурається формальних методів у користь інших, більш гнучких, проте більшість фірм залишаються переконаними прибічниками стратегічного планирования.

Маркетинговий аудит — це систематичне всебічно вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії виявлення труднощів і можливостей компании.

Управляти маркетинговими функціями дуже складно, навіть якщо маркетологу має справу тільки з контрольованими перемінними маркетингового комплексу, описаної у розділі 1.4. А реальність набагато складніше. Компанія проводить своєї діяльності у складній маркетингової середовищі, яка перебуває і з неконтрольованих чинників, із якими компанії доводиться миритися. Середовище, з одного боку, дає можливості, і з інший — таїть загрози. Компанія має бути ретельно і безупинно аналізувати цю середу, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 1.1 приведено всі питання маркетингового аудиту, які мають бути, у зоні постійного увагу маркетингового відділу компании.

Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудиту. |Аспекти |Зміст | |Аудит маркетингової середовища | |Макросередовище | |Демографічна аспект |Які основні демографічні тенденції | | |представляють можливості і загрози для для компанії?| |Економічний аспект |Яке впливом геть компанію матимуть тенденції| | |зміни доходів, цін, заощаджень і умов | | |кредиту? | |Екологічний аспект |Які прогнози зміни вартості і | | |доступності природних ресурсів немає і енергії? | | |Відповідально чи підходить компанія до охорони | | |довкілля? | |Технологічний аспект |Які відбуваються технологічні зміни? | | |Яке становище у компанії, у | | |науково-технічній сфері? | |Політичний аспект |Як чинні і гадані закони можуть | | |спричинити стратегію компанії? | |Культурний аспект |Яке ставлення населення до роботи і | | |товарам компанії? Які зміни у образі | | |життя споживачів може мати вплив? | |Область завдань | |Ринки |Як змінюватися розміри ринку, темпи його розвитку, | | |географічне розподіл і прибуток? Які | | |основні сегменти ринку? | |Споживачі |Як покупці оцінюють якість товару, | | |обслуговування може й ціни, запропоновані компанією? | | |Як беруть рішення про купівлю? | |Конкуренти |Хто основні конкуренти? Якими є їхні стратегії | | |частка ринку, сильні й слабкі боку? | |Канали збуту |Які основні канали збуту використовує компанія| | |для доставки своїх товарів покупцям? | | |Наскільки ефективно вони працюють? | |Постачальники |Які тенденції впливають на | | |постачальників? Які перспективи доступності | | |ключових ресурсів для? | |Контактні аудиторії |Які контактні аудиторії викликають проблеми | | |чи представляють можливості? Як випливає вести| | |себе компанії щодо цих груп? | |Аудит маркетингової стратегії | |Мета компанії |Чи чітко визначено мету і орієнтована вона| | |ринку? | |Завдання маркетингу |Сформульовані чи чіткі завдання компанії, | | |що зумовлюють планування і | | |маркетингу? Чи відповідають ці завдання | | |можливостям й адміністративного ресурсів компанії? | |Маркетингова стратегія |Чи є в компанії старанно розроблена | | |маркетингова стратегія задля досягнення | | |поставленої мети? | |Бюджет |Чи є в компанії достатні бюджетні | | |ресурси для сегментів ринку, товарів, | | |територій і елементів маркетингового | | |комплексу? | |Аудит організації маркетингу | |Формальна структура |Чи має керівник служби маркетингу | | |достатнім авторитетом, аби впливати на | | |дії компанії, пов’язані із задоволенням | | |покупців? Оптимальна чи структура | | |маркетингової діяльності, зі погляду | | |функцій, товарів, та територій? | |Функціональна |Чи ефективно взаємодіють служби збуту і | |ефективність |маркетингу? Чи достатньо компетентні і | | |зацікавлені у роботі співробітники служби | | |маркетингу, як контролюється і оцінюється їх| | |робота? | |Узгодженість |Чи добре взаємодіють співробітники служби | | |маркетингу з виробничим і | | |науково-дослідним відділами, відділами | | |постачання, кадрів іншими підрозділами? | |Аудит системи маркетингу | |Маркетингова |Чи маркетингова інформаційна | |інформаційна система коштує |система точну і проконтролювати своєчасну інформацію про | | |розвитку ринку? Чи ефективно використовують | | |маркетингові дослідження фахівці | | |котрі приймають рішення у компанії? | |Система маркетингового |Розробляються у компанії річні, | |планування |довгострокові і стратегічні плани? Ефективно| | |вони реалізуються? | |Система контролю маркетинга|Выполняются чи завдання, поставлені річним | | |планом? Аналізує чи періодично керівництво| | |обсяг продажу і дохідність товарів, ринків, | | |територій і каналів збуту? | |Розробка нових товарів |Чи добре організовано у компанії виявлення, | | |добір і розробка ідей нових товарів? | | |Проводиться чи тестування нових товарів хороших і | | |ринків? Чи мають успіх нові товари компанії? | |Аудит ефективності маркетингу | |Аналіз прибутковості |Наскільки прибуткові різні товари, ринки, | | |території Франції і канали збуту, компанії? Чи варто | | |компанії виходити на будь-які сегменти | | |бізнесу, розширюватися або з нього? Які | | |будуть полследствия? | |Аналіз витрат |Можливо, витрати будь-яких направлень | | |маркетингової діяльності дуже високі? Як | | |зменшити витрати? | |Аудит функцій маркетингу | |Товари |Розроблено у компанії чіткі завдання | | |товарних груп? Чи потрібно знімати з | | |виробництва будь-які товари? Чи потрібно | | |освоювати виробництво якихось нових | | |товарів? Чи буде користь будь-яким товарам | | |зміна його якості, стилю чи характеристик?| |Ціна |Які мети, політика, стратегії і методик | | |компанії, у області ціноутворення? | | |Чи відповідають ціни компанії споживчої | | |цінності товару з погляду покупця? | | |Чи правильно використовується система знижок з | | |метою стимулювання збуту? | |Поширення |Які завдання й стратегії поширення? | | |Чи має компанія достатній охоплення і культурний рівень | | |обслуговування над ринком? Чи потрібно вносити | | |зміни у існуючі канали поширення| | |чи вводити нові канали? | |Реклама, просування і |Які мети компанії, у області просування | |створення іміджу |товару? Як визначаються Витрати це ще? | | |Достатні вони? Чи добре продумані і легко | | |чи сприймаються рекламні повідомлення? Є | | |в компанії старанно розроблені програми| | |стимулювання збуту і потужної пропаганди товару? | |Служба збуту |Які завдання служби збуту, компанії? Досить| | |висока цю службу? Належним чи чином вона| | |організована? Чи достатньо вона | | |кваліфікована, мотивована контрольована? | | |Як можна оцінити службу збуту проти | | |аналогічними службами у конкурентів? |.

Маркетинговий аудит — це разове захід, а постійний і безперервний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу для підприємства і рынках.

1.4. Процес управління маркетингом.

Стратегічний план компанії визначає напрями діяльності, які розвиватиме компанія, і завдання, пов’язані з кожним із них. Потім кожен напрямок діяльності слід розпланувати більш детально. Досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії мають працювати злагоджено у всіх галузях — в маркетингу, фінансову політику, бухгалтерський облік, постачанні, виробництві, доборі кадрів т.д.

Кожна господарська одиниця звертається до найрізноманітніших джерелам для отримання ресурсів, необхідні роботи, — зокрема коштів, робочої сили в, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів дає прибуток, укладаючи договору поставках з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами і акціонерами для одержання коштів. Отже, щоб отримати потрібні кошти, відділу продажу та фінансовому відділу слід працювати спільно. Аналогічно, кадри підбирає робочої сили, а відділ постачання отримує матеріали, необхідних виробництва та ведення господарської деятельности.

Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача та про спроможність компанії задовольнити їх; ці самі чинники визначаються місією і завданнями компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато поняття маркетингу — частка ринку, розвиток ринку; інколи буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. Насправді компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим планированием».

Маркетинг грає ключову роль кількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи — маркетингову концепцію, яка передбачає орієнтацію стратегії компанії потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розробників стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку України і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у межах кожного окремого підрозділи компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.

Служба маркетингу має визначити найкращий спосіб досягнення стратегічних цілей кожному за компанії. Метою менеджерів по маркетингу який завжди є забезпечення зростання. Їхньою метою може бути підтримку статусу кво обсягу продажу за одночасного скороченні витрат реклами і товарів над ринком і навіть зниження попиту. Інакше кажучи, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, певному в стратегічні плани вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, визначити цілі кожної також потім успішно досягти цих целей.

Побутують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу — звичайний відділ, працюючий які з іншими підрозділами. Інколи маркетологи впадають у іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу — головне функціональне підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що став саме служба маркетингу повинна визначати місію, товари та ринки компанії та керувати іншими функціональними підрозділами у процесі обслуговування покупателей.

На думку автора, основним орієнтиром у компанії слід вважати покупця. Фірма неспроможна існувати й процвітати без покупців, тому залучення і утримання є головним завданням. Покупців приваблюють обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Проте, оскільки реальне задоволення покупця залежить з посади інших відділів, все функціональні підрозділи мають працювати спільно, аби домогтися задоволення покупця заслужити його найвищу оцінку. Служба маркетингу грає координуючу роль роботі всіх підрозділів над рішенням завдання задоволення покупателя.

Отже, служба маркетингу здійснює нефункціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Інакше кажучи, служба маркетингу аналізує, планує, організовує й контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожній підрозділу компании.

Відповідно до Котлеру, процес управління маркетингом — це процес аналізу ринкових можливостей; відбору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу, й втілення у життя маркетингових заходів. У цілому нині, роль і місце маркетингу у компанії можна схематично (див. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Чинники, що впливають процес управління маркетингом.

Головне увагу маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але спочатку ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна переважно зрозуміти потреби і потреби. Тому, справжній маркетинг вимагає докладного аналізу цільової аудиторії. Відомо, жодна компанія неспроможна задовольнити всіх покупців цьому ринку. Покупців занадто багато, і всіх різні потреби. Отже, спочатку потрібно розділити весь ринок на сеґменти і відібрати найпривабливіші їх. Цей процес відбувається складається з п’ятьох этапов:

. кількісну оцінку від попиту й його прогноз;

. сегментація рынка;

. відбір цільових сегментов;

. позиціонування товару на рынке;

. аналіз позиціонування конкурентних товаров.

Розглянемо процес управління маркетингом з прикладу виведення нового товару ринку. Спочатку компанії необхідно старанно оцінити реальну і потенційну ємність ринку виробництва і різних його сегментів. Вимірювання і прогнозування попиту носить багаторівневий характер (див. рис. 1.6). Попит можна виміряти на шести різних рівнях товару (одиниця асортименту товару, категорія товару, асортимент товару, обсяг продажу компанії, обсяг продажу галузі, загальний обсяг продажу); на п’яти просторових рівнях (споживач, область, країна, регіон, світовий ринок); на трьох тимчасових рівнях (короткостроковий, середньостроковий, долгосрочный).

Рис. 1.6. Рівні виміру ринкового спроса.

Зблизька і аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупності всіх покупців певного виду товару або ж послуги, як реальних, і потенційних. Обсяг ринку залежить кількості покупців, які можуть відреагувати те що чи інше пропозицію продавців. Отже, в усій сукупності покупців можна назвати потенційний ринок або сукупність покупців, котрі виявляють інтерес до якогось товару. Під час перебування чергу, потенційний ринок можна розділити ми такі види рынков:

. доступний ринок — сукупність покупців, виявили інтерес і має прибуток і доступом до певному товару чи услуге;

. кваліфікований ринок — сукупність покупців, виявили інтерес і має дохід, доступ право до якогось товару чи услуге;

. цільової ринок — частина кваліфікованого ринку, який фірма вирішила направити свої действия;

. освоєний ринок — сукупність покупців, у яких придбали певний товар чи услугу.

На малюнку 1.7 представлено умовне співвідношення перелічених видів рынков.

Менеджера по маркетингу компанії цікавить, зазвичай, лише цільової ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед найбільш популярними може бути следующие:

. методи опитування покупців цільового рынка;

. методи моделювання рынка;

. методи обчислення індексу чинників сбыта;

. методи прогнозування спроса;

. методи опитування торгового персонала;

. методи експертних оценок.

Рис. 1.7. Рівні аналізу рынка.

Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявився сприятливим, то компанії доведеться вирішувати, як освоювати ринок. Ринок складається з безлічі різноманітних покупців, товарів хороших і потреб, і маркетолог має визначити, які сегменти надають кращі змогу досягнення мети компанії. Споживачів об'єднують до груп різноманітні признакам:

. географічним (країна, регіон, город);

. демографічним (підлогу, вік, рівень доходів, образование);

. психографическим (громадський клас, образ жизни);

. поведінковим (мотиви покупок, шукані переваги, інтенсивність потребления).

Результатом процесу сегментування ринку є набір покупців які мають певними подібними ознаками і однаково реагують на певний набір спонукальних стимулів маркетингу, які описуються маркетологом.

Коли компанія виділила сегменти ринку, вони можуть виходити чи кілька сегментів цього ринку. Відбір цільових сегментів ринку включає у собі оцінку привабливості кожного сегмента ринку виробництва і вибір однієї чи кількох сегментів і освоєння. Компанія слід відбирати сегменти, у яких вона зможе протягом багато часу надавати покупцям вищу споживчу ценность.

Компанія з обмеженими ресурсами претендує тут однією чи кілька специфічних сегментів. Така стратегія обмежує обсяг продажів, а може виявитися дуже прибутковою. Інша компанія може обслуговувати кілька близьких за ознаками сегментів. Велика компанія може запропонувати повний набір товарів всім сегментів рынка.

Після визначення цільових сегментів настає етап позиціонування товару або ж послуги. Позиція товару — цю пам’ятку, яке, на думку покупця, займає даний товар з-поміж подібних товаров.

Позиціонування товару над ринком — це комплекс заходів, внаслідок чого даний товар стосовно конкуруючим товарам займає власне, не на інших і вигідна компанії місце. Однією з інструментів позиціонування товару є створення товарної марки чи бренду. У маркетингу товарна марка несе у собі ті важливі відмінності, що дозволяють однозначно ідентифікувати той чи інший товар чи услугу.

Надання споживачам високоякісних товарів хороших і обслуговування є необхідною, але недостатньою умовою завоювання лідерства на ринку. Окрім втолення потреб клієнтів, маркетингова стратегія повинна враховувати необхідність отримання компанією конкурентних переваг. Компанія повинна проаналізувати стан справ у галузі, визначити своє місце у ній, та був вирішити, як слід позиціонувати себе відносно конкурентів, щоб домогтися істотного конкурентного преимущества.

Розробка маркетингових стратегій досягнення конкурентного переваги починається з докладного аналізу конкурентів. Компанія постійно оцінює споживчу цінність і рівень задоволення покупців, надані її товарами і товарами конкурентів, рівень ціни ринку, ефективності роботи каналів і розподілу і просування товаров.

Конкурентна маркетингова стратегія залежить від стану та ринкової частки компанії. Їх можна умовно розділити ми такі виды:

. лідер ринку — компанія, володіє максимальної ринку галузі й визначальна цінові зміни, запровадження нових товарів, стимулювання сбыта;

. претендент на лідерство — компанія, що становить друге місце у галузі й провідна жорстоку боротьбу збільшення своєї частки рынка;

. послідовник — одне з провідних компаній у галузі, яка прагнути утримати земельну частку ринку, не роблячи у своїй різких выпадов;

. компанія, обслуговує нішу — компанія галузі, обслуговує невеликі сегменти, куди решта компаній «дивляться крізь пальці» чи игнорируют.

Після вибору загальної маркетингової стратегії досягнення конкурентних переваг компанія може можливість перейти до детальному планування маркетингового комплексу. Маркетинговий комплекс — набір піддаються контролю маркетингових інструментів — товар, ціна, методи поширення і просування товару, сукупність яких компанія використовує щоб одержати бажаної реакції цільового ринку. Маркетинговий комплекс включає у собі все інструменти, які компанія, щоб спричинити власний товар чи послугу. Маркетинговий комплекс представлений малюнку 1.8.

Усі численні можливості маркетингового комплексу можна умовно розділити чотирма групи, звані «4Р»:

. товар (product) є нерозривне єдність власного товару цілого ряду послуг, які пропонує цільовому рынку;

. ціна (price) — на цю кількість грошей, яку повинні заплатити покупці, щоб отримати товар;

. методи поширення (place) містять у собі дії компанії, що роблять товар доступне цільових покупателей;

. методи просування (promotion) — це дії, з допомогою яких компанія поширює інформацію про достоїнствах товару і переконує цільових покупців набувати его.

Рис. 1.8. Складові елементи маркетингового комплекса.

Ефективна маркетингова програма об'єднує все елементи маркетингового комплексу у узгоджену програму, розроблену для досягнення маркетингових цілей компанії. Маркетинговий комплекс включає в себе набір тактичних прийомів задля забезпечення прийнятого фірмою рішення про позиціонуванні товару на цільовому рынке.

На думку автора, треба враховувати те, що концепція «4Р» є думку продавця на маркетингові кошти на покупця, і з погляду споживача, — будь-яке маркетингове захід розробляється задля забезпечення покупцю певних переваг. Тому, за розробці комплексу «4Р» слід паралельно розробляти, так званий, комплекс «4С» для збалансування зовнішньою і внутрішньою маркетингової середовища (див. таблицю 1.2).

Таблиця 1.2. Порівняльна характеристика комплексів «4Р» і «4С». |4Р |4С | |Товар (product) |Потреби й потреби покупця (Customer | | |needs and wants) | |Ціна (price) |Витрати покупця (Cost to the customer)| |Методи поширення (Place) |Зручність (Convenience) | |Методи просування (Promotion) |Обмін інформацією (Communication) |.

Отже, процвітати будуть звісно ж, зможуть задовольнити потреби покупця ощадливо, дуже зручне і при хорошому взаимопонимании.

Весь комплекс проведених заходів має знайти свій відбиток у плані маркетингу (див. таблицю 1.3).

Таблиця 1.3. Структура плану маркетингових заходів. |Розділ |Призначення | |Огляд плану маркетингових |Становить основні тези запропонованого | |заходів (резюме) |плану для швидкого перегляду | |Поточне стан ринку |Також надає основну інформацію про ринок, | | |товарі, конкурентів і розповсюдженні товару | |Погрози й можливості |Описує основні можливості, що потенційно можуть| | |уплинути товар | |Завдання і проблеми |Коротко формулює завдання компанії у цій| | |товару, включаючи питання продажів, частка ринку, | | |прибутку, і навіть проблеми, із якими може | | |зіштовхнутися компанія і під час цих | | |завдань | |Маркетингова стратегія |Становить загальний маркетинговий підхід, | | |який використовуватися задля досягнення | | |запланованих цілей | |Програми дій |Визначають, що, ким, якщо буде зроблено, і | | |як це коштуватиме | |Бюджети |Пропоновані доходи і, які | | |дозволяють дати попередню фінансову | | |оцінку результатів виконання цього плану | |Контроль |Вказує, яким чином | | |контролюватися виконання плану |.

Планування хороших стратегій — це лише початок шляху до успішному маркетингу. Найбільш блискуча маркетингова стратегія щось коштуватиме, якщо компанії вдасться реалізувати її міг би належно. Реалізація маркетингу є процес перетворення маркетингових стратегій і планів в маркетингові заходи, створені задля досягнення стратегічних маркетингових цілей. Реалізація залежить від повсякденної і щомісячної роботі для ефективного втілення у життя маркетингового плану. Якщо маркетингове планування ставить запитання чого і чому, то реалізація ставить запитання хто, де, що й как.

Компанія повинен мати людей що проводити аналіз ринку, планування маркетингових заходів, здійснення контроль. Поки компанія невелика, всю роботу з маркетингу — дослідження, рекламу, продажу, обслуговування покупців тощо. — може виконувати одна людина. По мері зростання компанії постає питання організації відділу маркетингу для планування і здійснення маркетингової діяльності. У великих компаніях в відділах багато специалистов.

Маркетингова діяльність у сучасних компаніях організована порізного. Найпоширеніша форма — це функціональна організація, коли на чолі різноманітних напрямів маркетингової діяльності стоять фахівці з цьому різновиду діяльності - менеджери з продажу, менеджери за рекламою, менеджери по маркетинговим дослідженням, сервис-менеджеры і менеджери за новими товарам (див рис. 1.9).

Рис. 1.9. Функціональна організація служби маркетинга.

У компаніях, продають свій товар всій країні за кордоном, часто використовується організація за принципом, коли він за співробітниками, що займаються продажами і маркетингом, закріплені певні країни, ті регіони та області. Організація з географічному принципу дозволяє торговим агентам працювати безпосередньо на закріпленої по них території, краще впізнавати свих покупців і зменшити витрати, пов’язані з відрядженнями (див. рис. 1.10).

Компанія з більшою розмаїтістю товарів чи торговельних марок часто організує управління з товарам чи торговим маркам. За такого підходу менеджер по товару розробляє і реалізують стратегію і маркетингову програму з певному товару чи торгову марку (див. рис. 1.11).

Для компаній, продають одну товарну групу на численних і різнотипних ринках з різними потребами й уподобаннями, більш ефективна організація управління з ринків. Організація управління з ринків нагадує організацію по товарам.

Рис. 1.10. Організація з географічному принципу.

Рис. 1.11. Організація з товарному принципу.

1.5. Контроль за здійсненням маркетингових мероприятий.

Бо за здійсненні планів маркетингу породжує безліч несподіванок, відділу маркетингу необхідно вести постійний контролю над ходом їх виконання. Системи маркетингового контролю потрібні у тому, щоб бути впевненим в ефективності і ефектності діяльності компанії. Контроль маркетингу — процес кількісного ухвали і аналізу результатів реалізації маркетингових стратегій і планів, і навіть здійснення коригувальних дій задля досягнення поставлених целей.

Нині більшість компаній практикують три типу маркетингового контроля:

. контролю над виконанням річних планов;

. контроль прибыльности;

. стратегічний контроль.

Типи маркетингового контролю у порівнянні розглянуті в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4. Порівняльна характеристика типів маркетингового контролю. |Тип контролю |Основні |Мета контролю |Приклади й ефективні методи | | |відповідальні | |контролю | | |його проведення | | | |Контроль за |Вище руководство|Убедиться в |Аналіз | |виконанням | |досягненні |можливостей збуту| |річних планів |Керівництво |намічених | | | |середньої ланки |результатів |Аналіз частка ринку | | | | |Аналіз співвідношення| | | | |між витратами| | | | |маркетинг і | | | | |валовим доходом | | | | |Спостереження за | | | | |ставленням | | | | |клієнтів | |Контроль |Контролер по |З'ясувати, значение|Рентабельность в | |прибутковості |маркетингу |рентабельності СЭБ|разбивке по | | | | |товарам, | | | | |територіям, | | | | |сегментам ринку, | | | | |торговим каналам, | | | | |обсягам замовлення | |Стратегічний |Вище руководство|Выяснить ступінь |Ревізія (аудит) | |контроль | |ефективності |маркетингу | | |Ревізор маркетинга|маркетинговых | | | | |заходів і | | | | |наявність інших | | | | |маркетингових | | | | |можливостей | |.

Мета контролю над виконанням річних планів — переконатися, справді чи компанія вийшла заплановані на конкретний рік показники валового доходу, прибутковості й інші цільові параметри. Контроль цього включає у собі чотири етапу (див. рис. 1.12).

По-перше, керівництво має закласти у річний план контрольні показники у розбивці по місяців і (чи) кварталами. По-друге, необхідно організувати виміри показників ринкової діяльності фірми. І тому використовуються інструменти фінансової, бухгалтерської і управлінською звітності компанії. По-третє, необхідно виявляти причини невідповідності планових і дійсних показників діяльності. По-четверте, керівництво компанії має вживати заходів з коригування діяльності фірми і ліквідації розриву між поставленими цілями і досягнутими результатами.

Рис. 1.12. Етапи процесу контролю над виконанням річних планов.

Окрему увагу слід приділити прийомів і методам контролю над виконанням планов.

Аналіз можливостей збуту залежить від замірах й оцінки фактичних продажу та валового доходу на порівнянні з плановими. Джерелом інформації може бути маркетингові звіти підрозділів збуту чи дані бухгалтерської отчетности.

Проте, аналіз можливостей збуту ще дозволяє будувати висновки про ринковому становищі фірми. І тому власний валовий дохід необхідно зіставити під аналогічною показником конкурентів у процесі проведення аналізу частки ринку. Тенденція зміни обсягів валового прибутку і його темпи можуть збігатися зі среднерыночными та даними конкурентів. Джерелами даної інформації можуть бути дані державної статистичної звітності, дані маркетингових досліджень, і інші джерела комерційної информации.

Після аналізу ринкових показників необхідно з’ясувати кількість ресурсів, яке витрачатися досягнення отриманих результатів. Інструментом цього контролю служить аналіз співвідношень між витратами на маркетинг і збутом. Причому, бажаним є отримання аналогічних даних в основних конкурентів. Основними внутрішніми джерелами служать маркетингові звіти, а зовнішніми — дані комерційної розвідування й аудиту витрат реклами і маркетинг конкурентами.

Сприятлива картина, отримана внаслідок проведення трьох попередніх етапів, то, можливо значно відкоригована внаслідок контролю над ставленням клієнтів. Основними інструментами, застосовуваними на цьому етапі контролю, є маркетингові дослідження, система клієнтських скарг, і пропозицій, споживчі панелі і опитування клиентов.

Коригувальні дії, здійснювані у процесі здійснення маркетингового контролю, носять, зазвичай, тактичний характер. Проте, слід, що багато рішень стратегічного характеру спочатку виглядають як потічні або тимчасові. Перед прийняттям тих чи інших коригувальних дій слід вдатися до спроб планування результатів планованих заходів. І тому використовуються методи статистичного обліку, і економічного моделирования.

Аналіз співвідношень між витратами маркетинг і збутом, який є складовою контролю річного плану, дозволяє судити про ефективності збутової політики компанії. Про ефективність менеджменту і виробничої діяльності компанії можна судити після проведення контролю прибутковості і рентабельності окремих СЭБ. Цей вид контролю проводять у розрізі різних аспектів: товарного, територіального, клієнтського, виробничого, ефективності власного торгового персоналу. Такої інформації необхідна після ухвалення рішення про майбутнє тих чи інших СЭБ і використовують у процесі проведення маркетингового аудиту. Рішення, прийняті цьому етапі контролю, зазвичай, носять стратегічний характер, і вимагаю особливо ретельного моделювання і планирования.

ПОДІЛ 2. Техніко-економічна характеристика ТОВ «Компанія «Юнивест.

Маркетинг".

ТОВ «Компанія «Юнивест Маркетинг» заснована 28 червня 1994 року. Діяльність підприємства регулюється Закон України «Про підприємство», статутом, і навіть іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство є самостійним господарським об'єктом з правами і обов’язками юридичної особи. Підприємство проти неї займатися господарської діяльністю, з цілей і завдань, складати договору, відповідати відповідно до свого обов’язків. Підприємство діє принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокупності, забезпечує зарплату і стимулювання працівників з допомогою заощаджених грошей, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності й виконання покладених він зобов’язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, і навіть перед трудовим колективом відповідно до чинного законодательству.

Підприємство була з з метою отримання прибуток від господарської діяльності, спрямованої для поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і побудову реалізації на базі одержання прибутку соціальних й фундаторів і членів коллектива.

Підприємство створено і чи діє у вигляді суспільства з обмеженою відповідальністю. Як засновників компанії виступають компанія «Юнивест Трайдинг» (Німеччина) і ТОВ «Інформ» (Украина).

Основним виглядом діяльності ТОВ «Компанія «Юнивест Маркетинг» є виготовлення поліграфічної продукції і на надання поліграфічних услуг.

Майно підприємства становлять основні фонди й його оборотні кошти, і навіть інші цінності, вартість яких відображається у балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, вироблену продукцію, отриманий дохід є виняткової власністю засновників, які заслуговують розпоряджатися їм самостійно, продавати, або передавати третім лицам.

Джерелами формування майна підприємства являются:

. грошові і майнових внески основателей;

. доходи, одержані від господарську діяльність, реалізації продукції і на услуг;

. прибутки від акцій, цінних паперів, депозитних вкладів і внесків в капітал інших предприятий;

. кредити банків та інших кредитних организаций;

. інші джерела, не заборонені чинним законодательством.

Підприємство здійснює облік усім своїм діяльності, контролю над ходом виробництва та надання послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність гаразд встановленому законодательством.

Основні показники діяльності ТОВ «Компанія «Юнивест Маркетинг» в 2000;2001 року наведені у таблиці 2.1. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані з їхньої основе.

Таблиця 2.1. Показники господарську діяльність ТОВ «Компания.

«Юнивест Маркетинг» в 2000;2001 року. |№ |Показник |Одиниця |2 000 р. |2 001 г.|Темпы | |пп| |измерени| | |зростання, | |. | |я | | |% | |1 |Прибуток від реалізації продукції |тис. |35 852,00 |49 |138,07 | | |(товарів, робіт, послуг) |грн. | |501,40 | | |2 |Податок на додану стоимость|тыс. |5 161,00 |7 835,00|151,81 | | | |грн. | | | | |3 |Податок реклами |тис. |56,00 |78,90 |140,89 | | | |грн. | | | | |4 |Чистий прибуток від |тис. |30 635,00 |41 |135,75 | | |продукції (товарів, робіт, |грн. | |587,50 | | | |послуг) | | | | | |5 |Собівартість реалізованої |тис. |24 714,00 |34 |137,84 | | |продукції (товарів, робіт, |грн. | |066,30 | | | |послуг) | | | | | |6 |Валова прибуток |тис. |5 921,00 |7 521,20|127,03 | | | |грн. | | | | |7 |Інші операційні доходи |тис. |1 369,00 |1 971,10|143,98 | | | |грн. | | | | |8 |Адміністративні витрати |тис. |2 711,00 |3 050,10|112,51 | | | |грн. | | | | |9 |Витрати на збут |тис. |1 641,00 |3 319,80|202,30 | | | |грн. | | | | |10|Другие операційні витрати |тис. |1 175,00 |1 525,60|129,84 | | | |грн. | | | | |11|Финансовый результат від |тис. |1 763,00 |1 596,80|90,57 | | |операційну діяльність |грн. | | | | |12|Финансовые результати від |тис. |1 763,00 |1 596,80|90,57 | | |звичайній діяльності до |грн. | | | | | |оподаткування | | | | | |13|Налог з прибутку від звичної |тис. |- |479,00 |- | | |діяльності |грн. | | | | |14|Финансовые результати від |тис. |1 763,00 |1 117,80|63,40 | | |звичайній діяльності |грн. | | | | |15|Чистая прибуток |тис. |1 763,00 |1 117,80|63,40 | | | |грн. | | | | |16|Количество працюючих |чол. |385 |496 |128,83 | | |До того ж: | | | | | |17|Административно-управленческог|чел. |138 |149 |107,97 | | |про персоналу | | | | | |18|Производственного персоналу |чол. |247 |347 |140,49 | |19|Производительность праці |тис. |145,15 |142,66 |98,28 | | | |грн. | | | | |20|Средняя вести |грн. |551,73 |590,69 |107,06 |.

Дані наведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарську діяльність компанії протягом двох попередні роки. Загалом спостерігається позитивна тенденція до зростання валового і чистого доходу. Проте подальший аналіз таблиці дозволяє робити висновків про джерела такого зростання. Темпи зростання кількості витрат за збут готової продукції були вище, ніж зростання валового і чистого доходу. Іншим джерелом є зростання чисельності управлінського і виробничого персоналу компанії, хоча темпи зростання кількості персоналу були низькими, ніж темпи зростання доходу, але продуктивності праці у звітній періоді снизилась.

У компанії «Юнивест Маркетинг» відсутня єдина служба маркетингу, а видатки рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Такий стан справ дозволяє зробити висновок у тому, що все зростання витрат за збут продукції було отримано рахунок збільшення операційних витрат утримання відділів продажів. Такий висновок той факт, що у 2000 року у компанії існував один відділ, а до кінця 2001 року — три відділу, які структурно входили в знову сформований департамент продажів. Оцінити доцільність і ефективність цього заходу для компанії можна буде потрапити, лише проаналізувавши дані наступних периодов.

Специфіка господарську діяльність компанії у тому, що вся виробнича діяльність будується на позаказном принципі. Завдання пошуку замовників покладено на відділи продажів. Уся вироблена продукція реалізується замовнику повністю, в такий спосіб компанія мало має залишків нереалізованої своєї продукції складе.

Як і більшості молодих компаній, всієї маркетингової діяльність на на початкових етапах керував генерального директора, який зосередив в себе, майже всі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була обгрунтована у зв’язку з високої професійної підготовкою генеральний директор, ні з погляду економії ресурсів немає і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Проте, зі зростанням компанії, генеральним директором дедалі більше уваги віддавалася питанням загального управління компанією, й менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової деятельности.

2000 року компанію реструктуризована і має дивізіонну структуру. Дивізіони компанії отримали назви «департаментів». У главу департаментів було призначено директора, які спільно становлять рада директорів під керівництвом генерального директора.

Нині компанія включає у собі такі департаменты:

. департамент продаж;

. департамент постачання і логистики;

. департамент кадров;

. департамент производства;

. фінансовий департамент.

На жаль, жоден з існуючих підрозділів не займається безпосередньо питаннями маркетингової діяльності компанії, у цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером по маркетингу департаменту продажів. Проте загальний керівництво маркетингової діяльністю для підприємства отсутствует.

У цьому тлі актуальність розглянутим теми самою компанією дуже висока, оскільки дозволяє переглянути відносини керівництва компанії до маркетингової діяльність у цілому і окремих її аспектам.

Основну діяльність «Юнивест Маркетинг» веде над ринком поліграфічних послуг за допечатной підготовці, пресі й послепечатной доопрацюванні поліграфічної продукції. Переважна більшість клієнтів компанії, у сьогодні ставляться до наступним сегментам:

. рекламної полиграфии;

. книжково-журнального полиграфии;

. бумажно-беловой продукции.

Навряд чи знайдеться експерт, який однозначно визначить кордону ринку рекламної, книжково-журнального поліграфії і бумажно-беловой продукції. Причин тут несколько:

. розмитість термінів та відсутність їх однозначного толкования.

Наприклад, деякі оператори ринку належать до рекламної поліграфії всю продукцію, до візиток. А чи можна зарахувати до рекламної поліграфії, наприклад, корпоративні папки, фірмові бланки чи тампо-печать на ручках і футболках? Ринок журнальної поліграфії досить різноманітний. Його сегментируют і якістю виконання, і з тиражу, і з призначенню видання, і з періодичності выхода;

. більшість поліграфічних компаній, наприклад, розглядає бумажно-беловую продукцію як супутнє, а чи не основний напрям діяльності, і виділяє його із загального грошового потока;

. ринок поліграфічних послуг у цілому, перебуває в аморфному состоянии.

Основні оператори ринку устоялися. Щодо низька конкуренція переважають у всіх сегментах ринку нафтопродуктів та універсальність устаткування дозволяють досить швидко змінювати спеціалізацію друкарень й посвідку випущеної продукции;

З всіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив це основна прикмета ринку трьох напрямів виходячи з методу експертних оцінок. Як експертів виступали співробітники відділів продажів «Юнивест Маркетинг», клієнти компанії та фахівці галузевих періодичних видань. Зведені результати аналізу даних опитування наведені у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2. Основні риси ринку поліграфічних послуг р. Києва. |Основні риси |Ринок рекламної |Ринок |Ринок | | |поліграфії |книжково-журнального |бумажно-беловой | | | |поліграфії |продукції | |Клієнти (покупатели)|Рекламные і |Видавництва |Оптові покупці| | |дизайнерські |періодичних |(посередники) | | |агентства |видань (журналів |Роздрібні | | |Рекламні |і газет) |покупці | | |(маркетингові) |Видавництва |(споживачі) | | |відділи компаній |книжкової | | | |Професійні |(спеціалізовано| | | |посередники |і) продукції | | |Продукція |Поліграфічні |Інформаційна |Блокнотно-тетрадна| | |вироби, мають |журнальна і |я продукція | | |виключно |газетна продукция|Бланковая | | |рекламний |періодичного |продукція | | |характер, і |характеру |Паперова продукція| | |призначені |Книжкова |для ручної праці | | |доведення |(брошюрная) | | | |інформації |продукція, в | | | |рекламного |основному, разового| | | |характеру до |характеру | | | |споживача | | | | |товару (послуги) | | | |Виробники |Середні і большие|Средние та великі |Малі і середні | |(продавці) |друкарні з |друкарні, |друкарні, не | | |потужним комплексом|имеющее друковане |мають | | |послепечатной |устаткування |специализированног| | |доопрацювання |великого формату и|о устаткування й | | | |устаткування за |які застосовують | | | |брошюровке і |дуже багато| | | |скреплению |ручної праці | |Канали |Метод особистих |Метод особистих |Розвинені | |поширення |продажів |продажів |(многоэлементные) | |продукції (метод |(производитель-кл|(производитель-кли|каналы | |продажів) |иент). Можливо |ент). Посередники |товароруху | | |наявність одного |відсутні |(производитель-опт| | |посередника | |овик-розница-покуп| | | | |атель) | |Посередники |Професійні |Відсутні |Професійні | | |посередники з | |посередники, | | |високий рівень | |мають розвинені | | |спеціальної | |відділи продажу та | | |підготовки. Часто| |(чи) власну | | |мають комплекс | |роздрібну мережу | | |допечатной | | | | |підготовки | | | |Провідні оператори |Юнивест Маркетинг|Юнивест Маркетинг |Відсутні | |ринку (конкуренти) |(торгову марку |(торгову марку | | | |"Юнивест Принт") |"Юнивест Принт") | | | |Бліц-Інформ |Бліц-Інформ (завод| | | |(завод |"Блиц-Принт") | | | |"Блиц-Принт") |Новий Друк | | | |Новий Друк |Футари Принт | | | |Такі Справи |Такі Справи | | | |Діалог Пресс | | |.

Конкуренція над ринком поліграфічних послуг — досить висока, але кілька однобока. Вона з, як всюди ринку, не велику кількість пропозицій, а мізерністю бюджету клієнта. Іншими словами, має місце криза псевдо надвиробництва за умов нестачі мінімально необхідної купівельної спроможності клієнта. Ця особливість ситуації над ринком і породжує фірми-одноденки, які, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якнайбільше, друкують з дуже низьким якістю й примітивною послепечатной доопрацюванням, «розбещуючи» тим самим імені клієнта й кінцевого потребителя.

На динаміці розвитку ринку поліграфії, як і решти ринках, сильно позначаються загальноекономічні спади і підйоми. До серпня 1998 р. темпи розвитку цього сегмента були досить непогані. Проте «серпневий криза» 1998 р. призвів до догляду провідних західних компаній із українського ринку або суттєвого скорочення бюджетів реклами. Вітчизняний виробник промислової продукції на той час було дуже слабкий, і зміг заповнити утворену нішу до нашого часу. Через війну загальної стабілізації економічної ситуації в протягом року, спостерігається певне пожвавлення на поліграфічному ринку, однак слід пам’ятати, що реклами витрачаються останнє, коли наступають проблеми з продажами за умов достатньої купівельної здібності потребителя.

Вітчизняний виробник товарів та послуг, яке поки мляво й неохоче виступає замовником через відсутність коштів, має можливість досить слабке розуміння у тому, можна зробити з папером, інакше як «зігнути». Але вітчизняного виробника — це той самий резерв, що існує у ринку поліграфії. Інакше кажучи, по тому, як вітчизняний замовник «дозріє» до вкладення чималих коштів в рекламу, провідним операторам ринку мусять займатися що й формуванням його смаку хорошим изделиям.

Сезонні коливання ринку поліграфічних послуг — неминучий процес, з яким доводиться миритися. Пік продажу на осінь — початок зими й весну.

Ринок бумажно-беловой продукції має характер сезонності. Пік продажу наприкінці весни і літо. Невелике зростання зокрема у січні. Цей новий напрям поліграфічних послуг, як разів, і здобули своє розвиток в «Юнивест Маркетингу», завдяки іншому характеру сезонности.

ПОДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ І АНАЛІЗ ЧИННИКІВ, НАДАЮТЬ ВПЛИВ НА.

ДІЯЛЬНІСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1. Аналіз чинників макросередовища предприятия.

Очевидно, що добробут компанії «Юнивест Маркетинг» залежить тільки від діяльності самої ж компанії і співробітників, а й від протиборства комплексів маркетингу, застосовуваних різними фірмами, від тенденцій і подій, які у маркетингової середовищі. Як зазначалося в теоретичної частини даної роботи, маркетингова середовище є сукупність «які чинять спротив контролю» сил, з урахуванням яких компанія повинна розробляти власний комплекс маркетингу. Або, відповідно до Ф. Котлеру, маркетингова середовище — сукупність активних суб'єктів й снаги, діючих поза компанії та які впливають можливості керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва [12. З. 103].

Будучи мінливою, налагающей обмеження і жахаюча невизначеність на діяльність його компанії, маркетингова середовище глибоко зачіпає діяльність підприємства. Маркетингова середовище складається з микросреды і макросередовище. Розглянемо послідовно обидва цих явления.

Почати з макросередовища підприємства. Макросередовище представлена силами широкого соціального плану, які мають впливом геть саме підприємство й нам з його мікросередовище. До таких силам, на думку автора, слід зарахувати чинники демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і охорони культурної характера.

При аналізі макросередовища підприємства автором було застосовано методика упорядкування та аналізу експертні оцінки. До кожного окремого чинника макросередовища виділялися найважливіші критерії, що були внесені в опитувальні листи. У опитувальних аркушах група експертів мала проставити як ступінь впливу тієї чи іншої критерію на діяльність його компанії, а й тенденцію (вектор) впливу даного критерію як благотворного (вектор зі знаком «+») чи негативного (вектор зі знаком «-»). Як групи експертів виступали співробітники компанії (менеджмент і пересічний персонал), клієнти компанії, співробітники провідних операторів рынка.

Результати експертного опитування було зведено до таблиць в кожному окремому чиннику. Перша колонка кожній із нижче наведених таблиць носить найменування чинника, друга — важливість даного чинника на ринку поліграфічних послуг, третя — впливом геть діяльність його компанії, четверта — напрям і модуль впливу даного чинника, і п’ята колонка — ступінь важливості даного чинника для діяльності компанії. Дані п’ятої колонки таблиць отримані як твір другий третій, і четвертой.

Демографічні чинники надають на діяльність підприємства саме глобальне і помітно впливають, т.к. вони сьогодні визначають портрет споживача його товарів та послуг, співробітників, партнерів, від конкурентів і т.п. У виробничій сфері необхідно пам’ятати результати дослідження демографічних факторів, і соціального середовища, особливо у області структурні зміни. Саме соціальне середовище надає найбільше впливом геть формування споживчих переваг, від яких спрямованість і величину споживчого попиту, отже, і можливості компанії реалізувати своєї продукції. У аналізі демографічних факторів, і соціального середовища необхідно виявити вплив наступних факторов:

. кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни у окремих группах);

. наявність і потенційне кількість робочої силы;

. кваліфікаційних характеристик робочої силы.

Найважливішою складовою соціального середовища є соціальнокультурне середовище, до складу якої входять життєві цінності й традиції населення. Дослідження цих факторів досить важливо задля стратегічного управління, т.к. впливають на мотивацію споживачів і працівників. До соціально-культурної середовищі можна віднести такі аспекты:

. традиції, і культурні цінності, рівень образования;

. відносини членів товариства друг до другу;

. прийняття чи неприйняття приватного предпринимательства;

. відносини підприємство — громадські организации;

. ставлення до иностранцам;

. профспілкова діяльність й вплив профспілок формування громадського мнения.

Дані про який вплив демографічних чинників наведені у таблицях 3.1 і 3.2.

Таблиця 3.1. Вплив соціального середовища на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Кількість |3 |3 |+1 |9 | |потенційних | | | | | |споживачів | | | | | |(структура населення, | | | | | |зміни у окремих | | | | | |групах та його доходах) | | | | | |Наявність і |2 |2 |+1 |4 | |потенційне | | | | | |кількість робочої | | | | | |сили | | | | | |Кваліфікаційні |2 |3 |+1 |6 | |характеристики робочої| | | | | |сили | | | | |.

Дані таблиці 3.1 дозволяють дійти такого висновку: найбільше позитивний вплив на діяльність його компанії надає кількість потенційних споживачів і кваліфікаційних характеристик робочої силы.

Чинники соціально-культурного характеру зведені в таблицю 3.2.

Таблиця 3.2. Вплив соціально-культурної середовища на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Традиції і культурних |2 |3 |+1 |6 | |цінності, рівень | | | | | |освіти | | | | | |Взаємини внутри|1 |1 |+1 |1 | |суспільства | | | | | |(индивидуум-индивидуум| | | | | |, индивидуум-общество)| | | | | |Приятие-неприятие |1 |1 |+1 |1 | |приватного | | | | | |підприємництва | | | | | |Відносини |1 |1 |+1 |1 | |компания-общественные | | | | | |організації | | | | | |Відносини до |3 |3 |+1 |9 | |іноземцям | | | | | |Профспілкова активность|1 |1 |1 |1 | |і вплив профспілок | | | | | |формування | | | | | |суспільної думки | | | | |.

Дані таблиці 3.2 свідчить про значний вплив традицій, культурного рівня життя та рівня освіти, і навіть ставлення до иностранцам.

Розглянемо тепер економічні факторы.

Вивчення економічної середовища дозволяє зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси суспільства. Очевидно, що це знання є життєво необхідні компанії, оскільки він (компанія) таки будує своєї діяльності на використанні ресурсів. Зблизька економічної середовища підприємства йдуть звернути увагу ми такі факторы:

. характер економіки та економічних процесів (зокрема вплив інфляції і дефляции);

. систему оподаткування і якість економічного законодательства;

. масштаби урядової підтримки окремих отраслей;

. загальна коньюктура національного рынка;

. розміри і темпи зміни розмірів рынка;

. розміри і темпи зростання сегментів ринку на відповідність до інтересами компании;

. стан фондового рынка;

. інвестиційні процессы;

. ставка банківського процента;

. система ціноутворення і культурний рівень централізованого регулювання цен;

. вартість земли.

Нині складається у загальному позитивна макроекономічна ситуація у економіки України. За результатами економічного розвитку на 2001 р. досягнуть загальне ВВП. Національна валюта, гривня, демонструє високу стабільність. Рівень інфляції за даними 2001 року становить 12,7%.

До основним дестабілізуючих чинників слід віднести суперечливість й соціальна нестабільність податкового законодавства, нерозвиненість фондового і інвестиційного ринку, досить високий рівень державного втручання у систему ринкового ціноутворення і відсутність розвинутої законодавчої бази для для у сфері земельних відносин (не дивлячись бути прийнятим Верховною Радою закону України «Про земле»).

У зв’язку з прийняттям Верховною Радою закону України «Про внесення змін — у деякі закони з питанням оподаткування» від 22.03.01 прогнозується різке зростання ринку поліграфічних послуг. Закон передбачає:. визволення з оплати митного збирання й ПДВ на імпортовані поліграфічні матеріали, сировину, устаткування, запчастини;. визволення з введення до складу загальних валових доходів платника податку доходів, отриманих від продажу видавничої продукції замовнику чи безпосередньому потребителю.

Вплив економічних чинників зведено в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3. Вплив економічної середовища на діяльність компании.

|Факторы середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Загальний рівень |3 |3 |-1 |-9 | |економічного | | | | | |розвитку | | | | | |Система |3 |3 |-1 |-9 | |оподаткування нафтопереробки і | | | | | |якість | | | | | |економічного | | | | | |законодавства | | | | | |Рівень розвитку |2 |3 |-1 |-6 | |конкурентних відносин| | | | | |Масштаби |2 |2 |+1 |4 | |урядової | | | | | |підтримки | | | | | |Загальна коньюктура |2 |2 |-1 |-4 | |національного ринку | | | | | |Розміри і темпи |3 |3 |+1 |9 | |зміни розмірів | | | | | |ринку | | | | | |Розміри і темпи зростання |2 |3 |+1 |6 | |сегментів ринку на | | | | | |відповідність до | | | | | |інтересами компанії | | | | | |Стан фондового |1 |1 |-1 |-1 | |ринку | | | | | |Інвестиційні |3 |3 |+1 |9 | |процеси | | | | | |Ставка банківського |3 |1 |-1 |-3 | |відсотка | | | | | |Система |1 |1 |+1 |1 | |ціноутворення і | | | | | |рівень | | | | | |централізованого | | | | | |регулювання цін | | | | | |Вартість землі |2 |2 |-1 |-4 |.

Як очевидно з наведеної таблиці, чинники економічної середовища надають негативно позитивне впливом геть діяльність його компанії. У цьому найбільше позитивний вплив мають такі факторы:

. розміри і темпи зміни розмірів рынка;

. розміри і темпи зростання сегментів ринку на відповідність до інтересами компании;

. інвестиційні процессы.

А найбільше негативний вплив надають факторы:

. загальний рівень економічного развития;

. систему оподаткування і якість економічного законодательства;

. рівень розвитку конкурентних отношений.

У деяких теоріях природно-экологические чинники є одним з провідних місць. Основною причиною, яка пояснює таку ставлення до природної середовищі у тих теоріях, є теза у тому, що успішний розвиток підприємництва стримується обмеженістю ресурсов.

Природно-экологическая середовище характеризується такими факторами:

. природно-кліматичні условия;

. розміщення великих промислових центров;

. територіальне розміщення з корисними копалинами і природних ресурсов;

. стан екологічної середовища проживання і її на производство.

Аналіз природно-екологічних чинників приведено у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4. Вплив природно-экологической середовища на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Природно-климатические|3 |2 |+1 |6 | |умови | | | | | |Територіальне |3 |2 |-1 |-6 | |розміщення корисних | | | | | |копалин і природних| | | | | |ресурсів | | | | | |Розміщення великих |2 |2 |+1 |-4 | |промислових центрів | | | | | |Стан екології і |3 |3 |-1 |-9 | |її | | | | |.

З таблиці видно, що природно-экологическая середовище чинить у цілому негативний вплив на діяльність його компанії. Пояснюється даний факт тим, основним сировиною в виробничому процесі є папір, а запаси целюлози і промислової деревини сильно обмежені, що робить ціни на всі папір постійно растут.

Вплив науково-технічних чинників проявляється у загальносвітові тенденції розвитку електронних коштів комунікації, що надає негативний вплив на поліграфічну індустрію. У зв’язку з економічним відставанням України цей чинник почне надавати помітне вплив не раніше через 5−7 лет.

Нині в розвинених країн спостерігається тенденція «розповзання накладів», суть якого у тому, наклади поліграфічної продукції друкуються на місці їхньої особистої споживання, а чи не развозятся готовими територією країни. Такий їхній підхід дозволяє замовникам враховувати регіональні споживчі смаки і знизити транспортні витрати. У у відповідь цієї тенденції виробники поліграфічного устаткування ведуть розробки технологій оперативної поліграфії, наприклад «цифрова печатку», «computer-to-plate». Чинники науковотехнічної середовища проаналізовані в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5. Вплив науково-технічної середовища на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Поява |3 |3 |+1 |9 | |"технологічних | | | | | |проривів" | | | | | |Скорочення чи |2 |2 |+1 |4 | |продовження життєвого | | | | | |циклу технологій | | | | | |Питома вага |2 |2 |+1 |4 | |наукомістких технологій | | | | | |у виробництві | | | | | |Вимоги до |2 |3 |+1 |6 | |науково-технологічному| | | | | |у рівню виробництва,| | | | | |щоб забезпечити | | | | | |конкурентоспроможність | | | | | |Вимоги до |3 |3 |+1 |9 | |кваліфікації кадрів | | | | | |Вимоги до |2 |2 |+1 |4 | |науково-технічному | | | | | |рівню | | | | | |конкурентоспроможної | | | | | |продукції | | | | |.

Науково технічна середовище надає позитивний вплив на діяльність його компанії, що високий рівень механізації і автоматизації поліграфічного виробництва. Серед основних факторів, надають найбільше позитивний вплив, слід отметить:

. поява «технологічних прорывов»;

. вимоги до кваліфікації кадров.

Політико-правові чинники надають найістотніший вплив на діяльність його компанії особливо у перехідних економіках, якою є економіка України. Вивчення цих факторів має зосереджуватися на з’ясуванні того, як і законопроектний ставляться до розвитку тій чи іншій галузі національної економіки, які зміни у законодавстві і тому правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових законодавчих актов.

Загальна політична обстановка в Україні досить складна. У тому 2002 р. проведено парламентські вибори, результати яких надали значний вплив на розстановку політичних сил є. Значний вплив на політичну обстановку в Україні надають зовнішні політичні чинники, впливи Росії та. Існуючий розклад політичних сил є веде до нестабільної економічну політику і до частої зміни урядів. Политикоправова середовище представленій у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6. Вплив політико-правової середовища на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Ставлення держави |2 |2 |-1 |-4 | |до власності | | | | | |Політична |3 |3 |-1 |-9 | |стабільність в | | | | | |державі | | | | | |Характер відносини |3 |3 |-1 |-9 | |держави до галузі | | | | | |Рівень регулювання |3 |3 |-1 |-9 | |й з боку | | | | | |держави | | | | | |Політика держави в|3 |3 |+1 |9 | |підготовці кадрів для | | | | | |галузі | | | | | |Митна політика |2 |2 |+1 |4 | |держави | | | | | |Закони та нормативні |3 |3 |-1 |-9 | |акти | | | | | |Ефективність правовой|2 |3 |-1 |-6 | |системи | | | | | |Практична |2 |3 |+1 |6 | |реалізація | | | | | |законодавства | | | | | |Ступінь |2 |2 |-1 |-4 | |неукоснительности | | | | | |дії всіх правових| | | | | |норм | | | | |.

Аналіз свідчить, що політико-правова середовище має загальне негативний вплив на діяльність його компанії. Серед позитивних чинників варто зауважити деяку лібералізацію митної політики у комплексі з її практичної реалізацією, і навіть наявність авторитетних навчальних закладів у сфері поліграфічного производства.

Після докладного аналізу впливу всіх згаданих чинників довкілля на діяльність підприємства їх слід звести на єдину таблицю, елементи якій будуть надалі використовуватися під час проведення SWOT-анализа (див. таблицю 3.7).

Таблиця 3.7. Найважливіші чинники довкілля, що впливають діяльність його компанії. |Чинники |Позитивне вплив |Ступінь |Негативно вплинуло |Ступінь | |довкілля | |важливості| |важливості| |Демографическа|Количество |9 | | | |я середовище |потенційних | | | | | |споживачів | | | | | |Кваліфікаційні | | | | | |характеристики | | | | | |робочої сили в |6 | | | | |Традиції і | | | | | |культурні |6 | | | | |цінності, рівень | | | | | |освіти | | | | | |Ставлення до | | | | | |іноземцям |9 | | | |Економічна |Розміри і темпи |9 |Загальний рівень |-9 | |середовище |зміни розмірів | |економічного | | | |ринку | |розвитку | | | |Розміри і темпи |6 |Система |-9 | | |зростання сегментів | |оподаткування нафтопереробки і | | | |ринку на | |якість | | | |відповідність до | |економічного | | | |інтересами компанії| |законодавства | | | | |9 |Рівень розвитку |-6 | | |Інвестиційні | |конкурентних | | | |процеси | |відносин | | |Природно-эколо|Природно-климатичес|6 |Територіальне |-6 | |гическая среда|кие умови | |розміщення корисних | | | | | |копалин і | | | | | |природних ресурсів | | | | | |Стан екології і| | | | | |її |-9 | |Научно-техниче|Появление |9 | | | |скаю середовище |"технологічних | | | | | |проривів" | | | | | |Вимоги до |6 | | | | |научно-технологичес| | | | | |кому рівню | | | | | |виробництва, | | | | | |щоб забезпечити | | | | | |конкурентоспособнос| | | | | |ть | | | | | |Вимоги до | | | | | |кваліфікації кадров|9 | | | |Политико-право|Политика |9 |Політична |-9 | |вая середовище |держави у | |стабільність в | | | |підготовці кадрів | |державі | | | |галузі | |Характер відносини |-9 | | |Практична |6 |держави до | | | |реалізація | |галузі | | | |законодавства | |Рівень |-9 | | |Митна политика|4 |регулювання і | | | |держави | |контролем із боку | | | | | |держави | | | | | |Закони та нормативные|-9 | | | | |акти | |.

Наступним елементом аналізу маркетингової середовища підприємства є її внутрішнє середовище чи микросреда.

3.2. Аналіз чинників микросреды.

У теоретичної частини роботи неодноразово згадувалися складові микросреды підприємства (див. рис. 1.1). Нижче наведено докладний аналіз складових елементів внутрішньої маркетингової среды.

Дослідження внутрішньої маркетингової середовища провели методиці аналогічної використаної для дослідження макросередовища. Проте, основне відмінність у тому, у цьому дослідженні частково використовуються матеріали маркетингового дослідження, що проводилося фахівцями «Української маркетингової групи» у лютому 2002 року. З зазначеного маркетингового дослідження отримані дані, що стосуються основних ринків компании.

Мета маркетингового дослідження полягало у аналізі ситуації над ринком рекламної поліграфії:. максимально можливе визначення частка ринку «Юнивест Маркетинг» та інших операторів ринку як прямими, і непрямими методами;. побудова рейтингів компаній, представлених над ринком рекламної поліграфії;. створення (з урахуванням системи рейтингів) інтегрального показника, що дає уявлення щодо позицій «Юнивест Маркетинг» на поліграфічному рынке.

Киева.

Методологія проведення дослідження використовувала такі прийоми:. прямий метод — безпосередньо під час опитування респондентам задавалися прямі питання частці ринку компаній;. непрямий метод — респондентам пропонувалося скласти рейтинг рекламних агентств, ставилися запитання про перевагах респондентів тощо. на основі отриманої інформації вираховується частка ринку;. метод експертні оцінки — думки експертів було проаналізовано з упорядкуванням посередньо арифметичних показників в електронних таблицах.

Дані одержані від «Української маркетингової групи» наведені у додатку А.

Рынки.

У техніко-економічній характеристики підприємства автором були наведено основні сегменти поліграфічного ринку Києва, і навіть коротенько згадувалося про використовуваних принципах сегментації ринку. Нижче слід більш докладний розгляд даної проблемы.

Сегментувати ринок доцільно з погляду:. бізнес-схем, що використовуються клієнтами компанії задля досягнення своїх ринкових цілей, розробки політики знижок і політичного аналізу провідних потреб даного ринкового сегмента;. продуктів, споживаних клієнтами компанії, для відстежування дій конкурентів, розробки нових продуктів і впровадження передових технологій продажів, виробництва й управління;. історії, динаміки та обсягів продажів, розробки цілеспрямованою і індивідуалізованої політики продажу та стимулювання збуту стосовно конкретним клієнтам (політика ключових клиентов).

З погляду використовуваних бізнес-схем всіх клієнтів можна сегментувати на:. ринок виробників;. ринок проміжних продавців;. споживчий ринок;. ринок державних установ;. міжнародний рынок.

Ринок виробників (друкарні, издательства).

Ринок виробників — це організації, які отримують товари та компанії від використання їхні претензії надалі виробництві. До ринку виробників ставляться:. малі друкарні, мають недостатній парк устаткування по послепечатной доопрацюванні, що замовляють у компанії остаточну чи проміжну доопрацювання тиражу;. малі друкарні і видавництва, які мають устаткування кольороподілу і сканування, які мають в компанії послуги з допечатной подготовке.

Ринок проміжних продавців (рекламні і дизайнерські агентства).

Ринок проміжних продавців — це організації, які отримують товари і житлово-комунальні послуги для наступної перепродажу їх кінцевого споживача прибутково собі. До ринку проміжних продавців компанії ставляться:. рекламні і дизайнерські агентства, приватні особи, замовляють поліграфічну продукцію з метою їхнє подальше перепродажу кінцевого споживача;. видавництва і редакції, видають журнали, каталоги, газети й т.п.;. оптові, посередницькі і роздрібні компанії, займаються реалізацією паперово-білових товарів хороших і канцелярської продукции.

Споживчий ринок (представництва, торгові й виробничі компании).

Споживчий ринок — це окремі організації, які отримують поліграфічні послуги для особистого споживання (рекламна продукція, допоміжні матеріали). До споживчому ринку компанії ставляться:. представництва іноземних виробничих та торгових компаній, що замовляють поліграфічну продукцію забезпечення власних рекламних заходів і внутрішнього споживання (фірмові бланки, конверти, канцелярська продукція, візитівки);. вітчизняні виробничі, торгові й консультаційні компанії, замовляють поліграфічну з тими самими целями.

Ринок державних учреждений.

Ринок державних установ — державні організації, які отримують товари та їхнього подальшого використання у сфері комунальних услуг.

На ринок державних установ компанія виходить епізодично. Наприклад, в феврале-марте 2002 роки компанія виграла тендер на виготовлення поліграфічної продукції задля забезпечення чергових парламентських виборів. Тендер проводився відповідно до офіційної процедурі Центральній виборчій комісією Украины.

Міжнародний рынок.

Міжнародний ринок — це покупці там країни. У цей час компанія із міжнародним ринком не работает.

З погляду продуктів, споживаних клієнтами компанії ринок можна сегментувати наступним образом.

Сегмент споживачів рекламної поліграфії - рекламні і дизайнерські агентства, рекламні і маркетингові підрозділи торгових оборотів і виробничих компаний.

Сегмент споживачів книжково-журнального продукції - редакції і видавництва періодичної літератури (журнали, газети), науково-популярної й іншим литературы.

Сегмент споживачів послуг допечатной підготовки — малі друкарні, рекламні і дизайнерські агентства, издательства.

Сегмент споживачів бумажно-беловой продукції - оптові посередники і роздрібні продавці бумажно-беловой продукции.

Сегментувати ринок із погляду аналізу історії, динаміки і обсягів продажу неможливо через відсутність системи роботи з клієнтами, що однією з слабких місць у політиці продажів компанії. Нині ці дані. У зв’язку з цим виникають такі:. неможливість формування прозорою і зрозумілою привабливою політики стимулювання збуту як знижок, бонусів тощо.;. неможливість аналізу відчуття історії і динаміки продажу розрізі продуктів, ринків, окремих клієнтів — і тимчасових періодів;. високу ймовірність втрати великої кількості клієнтів, зумовлену відходом будь-якого менеджера відділу продаж.

З звітів відділів продажу та даних бухгалтерського обліку в нижче наведеної схемою виконано сегментування клієнтів по валовому обсягу угод на 2001 року (див. рис. 3.1).

Малюнок 3.1. Сегментування клієнтів за обсягом угод на 2001 року і кількість клієнтів в сегментах.

Аналіз структури продажів поліграфічної продукції виконаний за даним за 2001 рік дозволяє: зробити такі висновки:. всіх клієнтів компанії можна розділити на великих, середніх і трохи дрібних;. частки сегментів у кількості клієнтів розподілені так: великі - 5%; середні - 6%; дрібні - 89%;. частки оборотів сегментів у загальному обсягу продажів розподілені так: великі - 68%; середні - 14%; дрібні - 18%.

Отже, політика продажів компанії має бути спрямована на розширення співробітництва з великими клієнтами, і згортання співробітництва з мелкими.

Нижче приведено аналітична таблиця впливу чинника «покупця» на діяльність його компанії, виконана підставі даних маркетингового дослідження та даних експертні оцінки співробітників компании.

Таблиця 3.8. Вплив клієнтської середовища на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Співвідношення ступенів | | | | | |залежності: | | | | | |покупця від |3 |3 |+1 |9 | |продавця; |3 |3 |-1 |-9 | |продавця від покупця| | | | | |Обсяг закупівель, |3 |3 |+1 |9 | |здійснюваних | | | | | |покупцем | | | | | |Рівень |3 |2 |+1 |6 | |інформованості | | | | | |покупця | | | | | |Наявність заміщуючих |2 |1 |-1 |-2 | |продуктів | | | | | |Вартість «переходу» к|3 |3 |+1 |9 | |іншому продавцю | | | | | |Чутливість |2 |2 |-1 |-4 | |покупця до ціни, | | | | | |обумовлена загальної | | | | | |сумою закупівель | | | | | |Чутливість |3 |3 |+1 |9 | |покупця до ціни, | | | | | |обумовлена | | | | | |орієнтацією на | | | | | |торгову марку, | | | | | |якість і величину його | | | | | |доходів | | | | | |Кількість і |1 |1 |+1 |1 | |концентрація | | | | | |покупців | | | | | |Характер попиту |2 |2 |-1 |-4 | |продукцію | | | | | |Еластичність попиту |1 |2 |+1 |2 | |Рівень доходів |2 |3 |-1 |-6 | |цільових груп | | | | | |покупців | | | | | |Наявність заможних |2 |3 |+1 |6 | |покупців | | | | | |Готовність покупателей|3 |3 |+1 |9 | |для використання | | | | | |продукції та послуг | | | | | |Ступінь стандартизации|2 |2 |+1 |4 | |готової продукції| | | | | |Рівень впливу |3 |3 |+1 |9 | |готової продукції| | | | | |на якість | | | | | |виробництва чи | | | | | |споживання клієнтів | | | | | |Рівень зворотної |3 |2 |-1 |-6 | |інтеграцію з | | | | | |споживачами | | | | | |Оцінка якості |3 |3 |-1 |-9 | |обслуговування | | | | | |споживачами | | | | | |Мотивація купівлі |3 |3 |+1 |9 | |Прихильність |3 |3 |+1 |9 | |споживачів до | | | | | |торгову марку | | | | | |Оцінка надійності і |2 |3 |-1 |-6 | |потужності каналів | | | | | |розподілу, | | | | | |доступність товарів, | | | | | |реакція реклами і | | | | | |стимулювання збуту | | | | |.

Чинники впливу, вказаних у таблиці підтверджують наведену вище специфіку споживачів поліграфічної продукції і на результати маркетингового дослідження. Найбільше негативний вплив на діяльність його компанії надають такі факторы:

. високий рівень залежності продавця від покупателя;

. оцінка якості обслуговування клиентов;

. діяльність його компанії у сфері реклами, стимулювання збуту й підтримки каналів товародвижения.

Серед що впливають чинників відзначені следующие:

. високий рівень залежності покупця від продавця та високу вартість «переходу» до іншого продавцу;

. чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марке;

. якість готової продукції на якість виробництва чи споживання клиента.

Конкуренты.

Під конкурентами компанії розуміється таке. Конкуренти — альтернативні товари, послуги, взаємовідносини, здатні задовольнити потреби й потреби клієнта, і навіть юридичні і обов’язкові фізичні суб'єкти, надають ці товари, послуги і взаимоотношения.

Усі конкуренти діляться чотирма виду:. желания-конкуренты — весь набір бажань клієнта із задоволенням різних, які в нього, потреб (наприклад, збільшення випуску продукції можна вкласти кошти на розвиток виробництва чи створення стимулювання збуту);. товарно-родовые конкуренти — набір можливостей задоволенню якогоабо конкретного бажання (наприклад, збільшити обсяги продажу своєї продукції можна з допомогою зниження ціни або підвищення витрат реклами);. товарно-видовые конкуренти — різновиду однієї й тієї ж способу задоволення потреб клієнта (наприклад, рекламу про компанії можна розмістити на радіо, у пресі чи з телебаченню);. марки-конкуренты — різновиду однієї й тієї ж виду товару або ж послуги, задовольняє конкретну потреба клієнта (наприклад, рекламну поліграфічну продукцію можна замовити у кількох поліграфічних компаниях).

Доцільно розглядати лише марки-конкуренты (компанії), як найбільш підвладні цілеспрямованому впливу компанії. Компаніїконкуренти слід розглядати з погляду ринку, у якому відбувається конкуренция.

На ринку виробників компанія конкурує:. у наданні послуг допечатной підготовки — точніше з компаніями що спеціалізуються цих видах послуг, з видавництвами і друкарнями, мають спеціалізоване устаткування;. у наданні послуг за послепечатной доопрацюванні - точніше з компаніями що спеціалізуються цих видах послуг (наприклад, тиснення, шелкотрафарет, ламинация), з друкарнями, мають устаткування за послепечатной доработке.

На ринку проміжних продавців компанія конкурує:. у наданні послуг із виготовлення нескладної друкованої продукції (зокрема, оперативної поліграфії) — з метрами вітчизняної малими і середніми, державними і напівдержавними друкарнями;. у наданні послуг із виготовлення журнальної продукції - з друкарнями, мають мінімальний комплекс по послепечатной доопрацюванні журнальної продукції (фальцовка, листоподбор, скріплення на скобу і термобиндер) і потужний комплекс друкованого устаткування;. у наданні послуг із виготовлення складної поліграфічної продукции.

(высечка, лакування, ламинация тощо.) — з друкарнями, мають необхідне післядрукарське обладнання, або активно котрі працюють із субпідрядниками;. з виготовлювачами і імпортерами бумажно-беловой і канцелярської продукції середнього та високого качества.

На споживчому ринку компанія конкурує:. у наданні комплексу поліграфічних послуг представництвам іноземних компаній, і власниками вітчизняних торгових марок — із рекламними (особливо мережними) і дизайнерськими агентствами, і навіть середніми та великими друкарнями, мають потужний комплекс по послепечатной доопрацюванні гарантована високу якість;. у наданні комплексу поліграфічних послуг вітчизняним компаниям.

— із малими та середніми рекламними і дизайнерськими агентствами, середніми і дрібними друкарнями, мають низькій вартості, середнє і посереднє якість, мінімальний комплекс послепечатной доопрацювання;. з колишніми державними і напівдержавними друкарнями, малими друкарнями, мають вкрай низькій вартості услуг.

Нині ринок рекламної поліграфії найрозвиненіший із усіх ринків, у яких працює компанія. Висока норма прибутків і відносна ненасиченість, що цьому ринку 3−4 роки тому, зробила його дуже привабливим. Істотним на заваді входу ринку нових операторів був високий поріг початкових капіталовкладень. Тому більшість компаній проводило політику «нагромадження капіталу», що полягала у роботі на застарілому і зношене устаткування, і навіть широке використання субпідряду. Якість послуг і У цих компаній були досить низькими. Донедавна головними аргументами в процесі залучення клієнтів У цих компаній було низькі ціни, і висока оперативність, що частково компенсувала низьку якість послуг і сервиса.

У цей час компанією «Юнивест Маркетинг» ставку зроблено на клієнтів із завищеними вимогами до якості продукції і на сервісу, і готовими при цьому платити. З розвитком ринку якість продукції, яка випускається більшістю поліграфічних підприємств, стала вирівнюватися, а дуже багато операторів над ринком загострило конкуренцію — й привело їх у розряд цінових. У цьому тлі недоліки компанії у плані оперативності виконання замовлення, гнучкості цінової газової політики, недостатню увагу до їх зниження витрат та підвищення якості продукції призвели до втрати деякою частка ринку. Для відновлення загублених позицій компанія неодноразово знижувала ціни на всі власні послуги і продукцію, що призвело до відновленню частка ринку та повної завантаженні устаткування, але зниження обсягу валовий прибыли.

Аналогічна ситуація над ринком послуг допечатной підготовки. З іншого боку, завдяки щодо невисокому порогу початкових капіталовкладень, ця ситуація ще 3 роки тому. Відпускні ціни послуги допечатной підготовки компанії «Юнивест Маркетинг» перевищують ринкові на 30−45%, що робить активну продаж даних послуг вкрай проблематичной.

Найперспективнішим нині є ринок книжножурнальної поліграфії. Ситуація цьому ринку характеризується такими моментами:. відносної новизною рулонної друку території України;. прагненням більшості видавництв максимально заощадити з виробництва продукції;. високим рівнем зношеності рулонного друкованого устаткування у конкурентів — державних друкарень;. високим рівнем концентрації цього устаткування у державних друкарень з низькому рівні якості, сервісу і технічного менеджменту;. відносно високій вартістю нового устаткування, дефіцитом кваліфікованих кадрів складністю технологічних процесів рулонної печати.

Вище перелічені чинники, і навіть низька конкуренція і зростаючий попит роблять цей сегмент дуже привабливими, й дозволяють проводити політику «зняття сливок».

У таблиці 3.9 наведено аналіз впливу конкуренції на діяльність компании.

Таблиця 3.9. Вплив конкурентного середовища на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Яку Обслуговує частка |3 |2 |-1 |-6 | |ринку | | | | | |Імідж, досвід |3 |3 |+1 |9 | |Фінансове становище |3 |2 |+1 |6 | |Наявність патентів і |1 |2 |1 |2 | |ліцензій | | | | | |Наявність передовий |3 |3 |-1 |-3 | |стратегії | | | | | |Наявність і культурний рівень |3 |3 |+1 |9 | |розвитку | | | | | |информационно-аналитич| | | | | |еских підрозділів | | | | | |Здатність до маневру,|3 |2 |-1 |-6 | |гнучкість в | | | | | |пристосуванні до | | | | | |змін | | | | | |Наявність |3 |3 |+1 |9 | |высококвалифицированны| | | | | |x кадрів | | | | | |Рівень сервісного |3 |2 |-1 |-6 | |обслуговування | | | | | |Види і кількість |3 |3 |-1 |-9 | |реклами | | | | | |Рівень планування |3 |3 |-1 |-9 | |Зв'язки з громадськими |2 |2 |+1 |4 | |організаціями | | | | | |Фінансові мети |3 |2 |+1 |6 | |Ставлення до ризику |2 |2 |-1 |-4 | |Існуючі цінності |3 |3 |+1 |9 | |і норми у створенні | | | | | |Структура організації |3 |2 |-1 |-6 | |Системи контролю та |2 |3 |+1 |6 | |стимулювання | | | | | |Система бухгалтерского|3 |3 |+1 |9 | |і управлінського | | | | | |обліку | | | | | |Типи керівників держави і |3 |2 |-1 |-6 | |стиль керівництва | | | | | |Сформовані |3 |3 |-1 |-9 | |уявлення про | | | | | |майбутні напрями | | | | | |розвитку | | | | | |Склад ради |2 |2 |+1 |4 | |директорів | | | | | |Контрактні |2 |2 |+1 |4 | |зобов'язання, | | | | | |обмежують свободу| | | | | |поведінки над ринком | | | | | |Регуляторні |1 |2 |+1 |2 | |обмеження з боку| | | | | |держави | | | | |.

У ході дослідження «Української маркетингової групою» була застосована інша методика, нею отримано портрет основних операторів ринку, але «очима» споживача (див. додаток А). Такий їхній підхід дозволив розрахувати інтегральні показники і рейтинги компаній наведені ниже.

Таблиця 3.10. Рейтинги компаній над ринком поліграфічних послуг. | |Критерії | |Наименов|Качество|Соблюде|Приемлем|Ориентация|Современное|Высококвалиф| |ание |друку |ние |ые ціни |всієї |технологиче|ицированный | |компанії| |термінів | |деятельнос|ское |персонал | | | |выполне| |ти на |оборудовани| | | | |ния | |клієнта |е | | | | |робіт | | | | | |Бліц |4,64 |4,32 |3,36 |3,62 |4,8 |4,4 | |Принт | | | | | | | |Юнивест |4,55 |4,05 |3,65 |3,83 |4,57 |4,2 | |Маркетин| | | | | | | |р | | | | | | | |Діалог |4,47 |4,71 |4,1 |4,4 |4,25 |4,45 | |Пресс | | | | | | | |Такі |4,62 |4,62 |3,75 |4,28 |4,5 |4,37 | |Справи | | | | | | | |Новий |4,5 |4,33 |3,83 |4,16 |4,3 |3,33 | |Друк | | | | | | |.

Таблиця 3.11. Інтегральний показник компанії над ринком поліграфічних послуг. |Компанія |Місце |Інтегральний показник | |Діалог Пресс |1 місце |11,80 | |Бліц Принт |2 місце |7,52 | |Юнивест Маркетинг |3 місце |5,96 | |Такі Справи |4 місце |3,80 | |Новий Друк |5 місце |3,41 |.

Наведені результати аналізу, і навіть розрахунок частка ринку компанії «Юнивест Маркетинг» (див. додаток А) доводить, висловлену Ф. Котлером, що компании-середняки піддаються найбільшому тиску з боку конкурентів, як «згори» і «снизу».

Система і розподілу і дилеры.

Задля реалізації виробленої поліграфічної продукції компанія використовує принцип прямих продажів безпосередньому споживачеві. На ринку рекламної і книжково-журнального поліграфії компанія працює «під заказ».

Умовно до дилеру над ринком рекламної поліграфії можна віднести дизайнерське агентство «Артіль» р. Одеса. Проте системи дилерських продажу даному сегменті Демшевського не дозволяє остаточно визначити статус цієї компанії, т.к. відділ продажів відносить цю компанію до сегменту середніх проміжних продавцов.

Нагромаджений досвіду у організації прямих продажів Демшевського не дозволяє компанії плідно розвивати дилерські канали з просування ринку паперовочистовий продукції. Існуючий відділ продажів намагається працювати у даному сегменті з кінцевими споживачами бумажно-беловой продукції і на роздрібними покупцями, тоді як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії цієї продукции.

Поставщики.

Постачальники компанії діляться на:. постачальників устаткування й сервісу;. постачальників папери, і поліграфічних матеріалів;. постачальників витрачених материалов.

Провідними постачальниками виступають:. допечатного устаткування — компанія «Мак хауз» (~80% поставок);. друкованого устаткування — представництво компанії «Heidelberg» (100% поставок);. послепечатного устаткування — представництво компанії «Muller Martini».

(~60% поставок);. папери, і поліграфічних матеріалів — група компаній «Регент» (~40% поставок), компанія «Оріон Експорт» (~40% поставок), компанія «ЇЛО» (~10% поставок);. витрачених матеріалів — представництво компанії «Heidelberg» (~20% поставок), компанія «Итрако» (~20% поставок), компанія «Сан Кемікл» (~20% поставок), компанія «Репро Сервіс» (~20% поставок).

Департамент постачання і логістики — недавно сформований підрозділ, яка має відсутня чітке розуміння завдань і поставлених цілей, і навіть розроблена програма зниження вартості закуповуваних продуктів. Закуповувані матеріали не піддаються належного вхідному контролю якості, і навіть немає системи пред’явлення претензій постачальнику в разі випуску шлюбу з причини неякісного сировини й материалов.

З погляду контролю цього підрозділу немає системи збору даних, і аналізу обсяги постачання і аналітичного контролю частки кожного постачальника компании.

Вплив постачальників на діяльність його компанії проаналізоване в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12. Вплив поведінки постачальників на діяльність його компанії. |Чинники середовища |Важливість |Вплив на |Напрям |Ступінь | | |для отрасли|компанию |впливу |важливості для | | | | | |компанії | |Оцінка важливості |3 |3 |+1 |9 | |окремих ресурсів для| | | | | |галузі | | | | | |Цінова еластичність |2 |2 |+1 |4 | |ресурсів | | | | | |Кількість і |3 |3 |+1 |9 | |концентрація | | | | | |постачальників | | | | | |Можливості |1 |2 |+1 |2 | |використання | | | | | |ресурсов-заменителей | | | | | |Наявність компаній — |2 |2 |+1 |4 | |постачальників | | | | | |замінників | | | | | |Наявність галузей, |1 |1 |-1 |-1 | |використовують | | | | | |аналогічні ресурси | | | | | |Оцінка витрат |2 |1 |-1 |-2 | |конверсії (заміни | | | | | |постачальника) | | | | | |Рівень спеціалізації |2 |2 |+1 |4 | |постачальників | | | | | |Розмір витрат |3 |2 |+1 |6 | |постачальника на зміну | | | | | |покупця | | | | | |Ступінь спеціалізації |3 |2 |+1 |6 | |покупця в | | | | | |придбанні сировини | | | | |.

Аналіз таблиці 3.12 дозволяє: зробити такі висновки. Найбільше позитивний вплив на діяльність його компанії надають такі чинники діяльності поставщиков:

. важливість поставлених ресурсів для отрасли;

. кількість і концентрація постачальників у Київському регионе;

. про розмір витрат постачальника на зміну покупателя;

. ступінь спеціалізації покупця у придбанні сырья.

Негативний вплив такі факторы:

. наявність галузей використовують аналогічне сырье;

. про розмір витрат покупця на зміну поставщика.

Проте, дані таблиці свідчать, що негативним впливом даних чинників можна знехтувати, через їхньою малою величины.

Зведемо що тепер чинники впливу микросреды підприємства у одну таблицу.

Таблиця 3.13. Вплив чинників микросреды на діяльність його компанії. |Чинники |Позитивне вплив |Ступінь |Негативно вплинуло |Ступінь | |довкілля | |важливості| |важливості| |Клієнтська |Ступінь зависимости|9 |Ступінь залежності |-9 | |середовище |покупця від | |продавця від | | | |продавця | |покупця | | | |Обсяг закупівель, |9 |Рівень доходів |-6 | | |здійснюваних | |цільових груп | | | |покупцем | |покупців | | | |Рівень |6 |Рівень зворотної |-6 | | |інформованості | |інтеграцію з | | | |покупця | |споживачами | | | |Вартість |9 |Оцінка якості |-9 | | |"переходу" до | |обслуговування | | | |іншому продавцю | |споживачами | | | |Чутливість |9 |Оцінка надійності і |-6 | | |покупця до ціни, | |потужності каналів | | | |обумовлена | |розподілу, | | | |орієнтацією на | |доступність товарів,| | | |торгову марку, | |реакція реклами і| | | |якість і величину | |стимулювання збуту| | | |його доходів | | | | | |Готовність | | | | | |покупців до |9 | | | | |використанню | | | | | |продукції та послуг | | | | | |Рівень впливу | | | | | |виробленої | | | | | |своєї продукції |9 | | | | |якість | | | | | |виробництва чи | | | | | |споживання | | | | | |клієнтів | | | | | |Мотивація купівлі | | | | | |Прихильність | | | | | |споживачів до |9 | | | | |торгову марку | | | | | | |9 | | | |Конкурентна |Імідж, досвід |9 |Яку Обслуговує частка |-6 | |середовище |Фінансове |6 |ринку | | | |стан | |Здатність до |-6 | | |Наявність і культурний рівень |9 |маневру, гнучкість в | | | |розвитку | |пристосуванні до | | | |информационно-анали| |змін | | | |тических | |Рівень сервісного | | | |підрозділів | |обслуговування |-6 | | |Наявність |9 |Види і кількість | | | |высококвалифицирова| |реклами | | | |нных кадрів | |Рівень планирования|-9 | | |Фінансові мети |6 | | | | |Існуючі | |Структура |-9 | | |цінності й норми в |9 |організації | | | |організації | |Типи керівників и|-6 | | |Системи контролю та | |стиль керівництва | | | |стимулювання | |Сформовані |-6 | | |Система |6 |уявлення про | | | |бухгалтерського і | |майбутні напрями | | | |управлінського | |розвитку |-9 | | |обліку |9 | | | |Середовище |Оцінка важливості |9 | | | |постачальників |окремих ресурсів | | | | | |галузі | | | | | |Кількість і | | | | | |концентрація |9 | | | | |постачальників | | | | | |Розмір витрат | | | | | |постачальника при |6 | | | | |зміні покупця | | | | | |Ступінь | | | | | |спеціалізації | | | | | |покупця в |6 | | | | |придбанні сировини | | | |.

Докладний аналіз макроі микросреды компанії дозволяє робити висновків щодо потенційних загроз і можливостей, які повинна враховувати своєї діяльності. Такий список називається SWOT-анализа і розглядатимуть наступного розділі работы.

3.3. SWOT-анализ.

SWOT-аналіз є перелік сильних і слабких сторін компанії, і навіть перелік можливостей та загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складовим елементом, як стратегічного маркетингового аудиту, і стратегічного плану компании.

Найвдалішим формою складання SWOT-анализа автор вважає форму, що використовується київської консультаційної компанією «BDO БалансАудит». Основні засади такого аналізу були було опубліковано у журналі «Компаньйон» [10. З. 49−55].

Наведений нижче SWOT-аналіз складено як таблиці і має не лише перелік можливостей та загроз, і навіть перелік сильних і слабких сторін компании.

Таблиця 3.14. Матриця SWOT-анализа компанії «Юнивест Маркетинг». | |Сильні боки (P.S) |Слабкі боку (W) | | |Великий досвіду у |Недостатній рівень | | |організації персональных|клиентского сервісу | | |продажів |Недостатній рівень | | |Високий рівень |розвитку каналів | | |організації |товароруху | | |управлінського обліку |Середня позиція у паї | | |Наявність |ринку | | |высококвалифицированного|Неадекватный ринкової | | |виробничого |ситуації стиль | | |персоналу |керівництва та структури | | |Налагоджене система |компанії | | |поставок сировини, |Відсутність системи | | |матеріалів і |стратегічного | | |устаткування |планування | |Можливості (Про) |SO-стратегия |WO-стратегия | |Розширення ринку |Розширення номенклатури |Створення і | |освітніх послуг за|бумажно-беловых товарів |поширення | |рахунок старшого покоління |Розвиток системи |безплатних | |Зміна громадських |персональних продажів для |рекламно-інформаційних | |стереотипів по отношению|оптовых покупців |матеріалів про | |до реклами |бумажно-беловой |діяльності компанії | |Збільшення кількості |продукції |Створення єдиної служби | |домогосподарок у зв’язку з |Збільшення |маркетингу на | |зниженням зайнятості |виробничих |підприємстві | |у жінок |потужностей по |Збільшення ринкової частки| |Збільшення покупательной|изготовлению журнальної |компанії з допомогою | |здібності населення |продукції |створення нових товарів хороших і| |Збільшення кількості | |завоювання нових | |підприємницьких | |сегментів ринку | |структур | | | |Погрози (Т) |ST-стратегия |WT-стратегия | |Уповільнення темпів |Створення системи обліку и|Расширение каналів | |економічного розвитку |зниження витрат |товароруху | |Збільшення податкового |Застосування сировини з |Створення системи | |преса |штучної целюлози |зворотному зв’язку з | |Зростання ціни целюлозу, в|Создание системи |клієнтами компанії | |зв'язку зі скороченням |електронних продажів |Розвиток технологій і | |площ лісів і | |продуктів без | |зміни екологічної | |використання паперового | |ситуації | |сировини | |Розвиток технології | | | |електронних комунікацій| | |.

Укладена матриця SWOT-анализа дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, які має провести компанія для вдосконалення системи управління маркетингом (див. розділ 4).

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегии.

Нині багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління діяльність своїх організацій, яка передбачає організацію роботи підприємства у відповідність до обраної маркетингової стратегією. Проте, як розробляти стратегію, на базі якій здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічному підходу в управлении.

На думку автора роботи, це важливий елемент у процесі підготовки запровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методику оцінки розроблена московської аудиторської компанією «Полімекс», що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояви що у діяльності підприємства характеризує його готовність до використанню стратегічного управління і планування, на роботу по маркетингової стратегії [19. З. 79−86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві різною мері і характеризують зрештою його конкурентні преимущества:

. визначеність миссии;

. визначеність цілей і стратегії предприятия;

. наявність налагодженого механізму збору, аналізу та обробки маркетингової информации;

. робота з підвищення конкурентоспроможності предприятия;

. адаптируемость підприємства до що відкриваються возможностям;

. орієнтованість поточного управління виконання стратегічних завдань предприятия;

. організаційне поділ завдань стратегічного управління від завдань оперативного управления;

. наявність штабних підрозділів, здійснюють внутрифирменное консультування з питань стратегічного развития;

. запрошення сторонніх консультантів на вирішення неспецифічних задач;

. постійне інформування персоналу про стратегічні цілі та про плани предприятия;

. високий рівень корпоративної культуры;

. наявність для підприємства ефективно працюючого маркетингового подразделения.

Виявлення ступеня прояви ознак, характеризуючих підготовленість підприємства для використання принципів, і методів стратегічного планування та управління, вироблялося експертним шляхом методом Дельфі. Як експертів виступали, як й раніше, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходи й не вимагає залучення великих ресурсів. З іншого боку, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацию.

Для оцінки готовності компанії на роботу на засадах стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити рівень прояви кожного з перелічених вище ознак у діяльності підприємства — виставити оцінки, відповідні ступеня прояви тієї чи іншої признака:

. «5» — якщо це ознака для підприємства повністю проявляется;

. «4» — якщо це ознака проявляється не полностью;

. «3» — якщо це ознака проявляється слабо;

. «2» — якщо це ознака не проявляется.

Загальна ж оцінка ступеня готовності компанії є середньозважений бал:

[pic], (3.1) где:

[pic] - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояви i-го ознаки; n — кількість експертів; m — число аналізованих признаков;

[pic] - коефіцієнт важливості i-го ознаки, обумовлені по правилу:

[pic]=.

Для спрощення прийнято, що це ознаки має однакову важливість та k=1.

У оцінці брало участь десять експертів, в такий спосіб n=10, а m=12.

Розрахуємо за такою формулою 3.1 такі порогові числа:

[pic]bмин=0,2 — відповідає випадку повного не прояви всіх признаков;

[pic]bсл=0,3 — відповідає випадку слабкого прояви всіх признаков;

[pic]bнп=0,4 — відповідає випадку не повного прояви всіх признаков;

[pic]bмакс=0,5 — відповідає випадку повного прояви всіх признаков.

Тепер щодо формулам:

b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (3.2);

bср=0,5(bмин+bмакс) (3.3);

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);

розрахуємо пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.4.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управлінню слід оцінювати как:

. дуже високий, якщо отриманого результату потрапляє у діапазон b2 — bмакс;

. висока, якщо отриманого результату потрапляє у діапазон bср — b2;

. помірна, якщо отриманого результату потрапляє у діапазон b1 — bср;

. низька, якщо отриманого результату потрапляє у діапазон bмин — b1.

Нижче в таблиці наведено результат узагальненої оцінки менеджерами компанії «Юнивест Маркетинг» готовності до стратегічного управлінню по дванадцяти переліченим признакам.

Таблиця 3.15. Готовність компанії «Юнивест Маркетинг» до реалізації маркетингової стратегії. |№ пп.|Проявляющиеся ознаки |Оцінка ступеня прояви | | | |ознаки | | |Визначеність місії |проявляється слабко | | |Визначеність цілей і стратегії предприятия|проявляется слабко | | |Наявність налагодженого механізму збору, анализа|проявляется в повному обсязі | | |і методи обробки маркетингової інформації | | | |Робота з підвищення конкурентоспроможності |проявляється в повному обсязі | | |підприємства | | | |Адаптируемость підприємства до що відкриваються |проявляється слабко | | |можливостям | | | |Орієнтованість поточного управління на |не проявляється | | |виконання стратегічних завдань підприємства | | | |Організаційне поділ завдань |не проявляється | | |стратегічного управління від завдань | | | |оперативно керувати | | | |Наявність штабних підрозділів, |не проявляється | | |здійснюють внутрифирменное | | | |консультування з питань стратегічного| | | |розвитку | | | |Запрошення сторонніх консультантів для |проявляється в повному обсязі | | |рішення неспецифічних завдань | | | |Постійне інформування персоналу про |проявляється слабко | | |стратегічні цілі та про плани підприємства | | | |Високий рівень корпоративної культури |проявляється в повному обсязі | | |Наявність для підприємства ефективно |проявляється слабко | | |працюючого маркетингового підрозділи | | | |Підсумковий рейтинг |0,308 |.

Отриманий в таблиці 3.15 підсумковий рейтинг винесемо на малюнок 3.2.

Рис. 3.2. Шкала оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової стратегии.

З отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна дійти такого висновку: компанія загалом готова формуванню єдиної служби маркетингу, яку буде покладено обов’язки з підготовки структури компанії та персоналу до реалізації маркетингової стратегии.

ПОДІЛ 4. Розробка заходів із вдосконаленню управління системою маркетингової роботи і розрахунок їхнього впливу на производственногосподарську діяльність компании.

4.1. основні напрями удосконалення управління маркетингової діяльністю компанії «Юнивест Маркетинг».

У попередніх розділах даної роботи автор спробував аналізу стану справ сфері управління маркетингової діяльністю компанії «Юнивест Маркетинг». Результатів аналізу свідчать, що з ситуація, що склалася у «Юнивест Маркетинг» досить типова для українських підприємств поки що переходу від планової до ринкової економіці. Серед загальних недоліків у організації маркетингової діяльності може бути следующие:

. відсутність єдиного методологічного підходи до маркетингової концепції компании;

. орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «вдосконалення производства»;

. відсутність єдиної служби маркетингу для підприємства і цілеспрямованої діяльність у сфері управління маркетингової деятельностью;

. відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних подразделений;

. недостатня діяльність його компанії у сфері реклами й стимулювання сбыта;

. відсутність налагодженою системи «зворотної» в зв’язку зі покупцями товарів та послуг компании;

. відсутність єдиної політики у сфері розвитку і вдосконалення товарів та послуг компанії, і навіть які представляють їхні торгових марок.

З методологічної погляду, причиною усіх вище наведених недоліків і упущень є недорозуміння і ігнорування керівництвом компанії ролі й місця маркетингу і маркетинг-менеджмента під управлінням підприємством. Головним і вирішальним заходом із подолання сформованій ситуації має бути формування єдиної служби маркетингу, що з специалистов-маркетологов досить високої квалификации.

При доборі спеціалістів у знову формовану службу маркетингу, слід звернути досить великий увагу професійну підготовку і універсальності навичок нових працівників. Створеної службі маркетингу окрім суто маркетингових проблем доведеться вирішувати питання, пов’язані з перерозподілом функціональних обов’язків і структурних взаємовідносин всередині компанії, вести роз’яснювальну роботу серед співробітників про роль і піднятому місці маркетингу у сучасній ринкової экономике.

Має бути прийнято до уваги те факт, створення єдиної служби маркетингу для підприємства, досить витратне та тривалого захід (див. п. 4.2). Якщо країні політика керівництва компанії, у цьому напрямі буде двоїстої і непослідовною, то директору по маркетингу компанії доведеться раз відстоювати доцільність й необхідність тих чи інших заходів. Напевно, в багатьох компанії домінуючим є стереотип у тому, про ефективності заходів можна судити лише з їх сьогохвилинної економічну ефективність, який побічно підтверджується помірної ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4).Поэтому, автор роботи настійно рекомендує як перших заходів, проведених нової службою маркетингу, заходи щодо реклами й стимулюванню сбыта.

Пріоритет, організація та грамотне проведення заходів із реклами й стимулюванню збуту дозволить компанії спочатку істотно збільшити власний валовий дохід, а службі маркетингу — «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні Витрати власне формування та содержание.

Нижче викладено розрахунок витрат та ефективності проведення зазначених мероприятий.

4.2. Обгрунтування заходів і розрахунок бюджету за вдосконаленню управління маркетингової деятельностью.

4.2.1. Формування єдиної служби маркетинга.

У аналітичної частини даної роботи маркетингова діяльність «Юнивест Маркетинг» був підданий ревізії та аналізу. Не дивлячись те що, що у підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки з їхньою виконання нагальною потребою нічого для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це становище випливає з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг — вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб та потреб у вигляді обмена.

Першим кроком по дорозі створення служби маркетингу для підприємства є визначення її системи організації. Найпростіший і поширеної організацією служби маркетингу є функціональна організація. І тут специалисты-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підлягають керівнику служби маркетингу. Проте, така структура була прийнятною ще 2−3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі підтримувала чоловіка й просувала тільки один торгову марку.

Поліграфічне напрям компанії «Юнивест Маркетинг» на справжній момент охоплює три виду рынков:

. ринок рекламних і дизайнерських агентств;

. ринок видавництв періодичних видань та спеціальної литературы;

. ринок споживачів бумажно-беловой продукции.

Аналіз споживачів, їх потреб і особливості представлених ринків, наведений в аналітичної частини роботи, дозволяє казати про схожості першого і другого сегмента споживачів і істотному відмінність їх від третього сегмента. Ця тенденція закріплена й у торгових марках, нав’язуваних компанією українською рынке:

. Юнивест Принт (рекламна і журнальна полиграфия);

. Умка (паперово-білові товары).

Отже, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії та мати ознаки функціональної организации.

Найповніше наведених вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена малюнку 4.1.

Рис. 4.1. Організація служби маркетингу компанії «Юнивест Маркетинг» (департамент маркетинга).

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, і навіть функції груп, функціональних обов’язків співробітників і зв’язку з іншими підрозділами компании.

Основні засади, які пропонують закласти під час створення служби маркетингу, следующие:

. служба маркетингу організується як самостійний переробний підрозділ (департамента);

. департамент маркетингу має у собі групи (відділи), які, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компании;

. у процесі діяльності департаменту маркетингу в специальном.

(функціональному) відношенні підпорядковуються відповідні компанії; тобто. департамент маркетингу виконує роль своєрідного «інтелектуального штабу» компании.

Директор по маркетингу керує департаментом маркетингу компанії, організовує й управляє всієї діяльністю компанії, у сфері маркетингу, реклами й стимулювання збуту. Він є першою заступником генеральний директор у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу Ради директорів компанії та підпорядковується безпосередньо генерального директора. Йому напряму підпорядковані керівники груп департаменту маркетингу, а спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів, і служб, виконують маркетингові функції і завдання у компании.

Група маркетингового планування і функцію контролю відпо-відає стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, які структурно не входять до складу департаменту маркетингу. Там ж покладено завдання періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на предприятии.

Група маркетингових досліджень відпо-відає планування, організацію, збирання інформації та обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. У цьому, сферою досліджень може бути будь-який елемент як зовнішньої так і внутрішньої маркетингової середовища підприємства. За необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових исследований.

Група економічного аналізу та цінової газової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. Причому у завдання групи не входять завдання фінансового аналізу та планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, становлять прайс-листи компании.

Група реклами й стимулювання збуту варта планування, організації та контролю рекламну діяльність компанії, діяльність у області просування товарів хороших і стимулювання збуту. Цю ж групу покладаються обов’язки з підтримки громадських зв’язків компании.

Група управління товарними марками складається з менеджерів з приводу товарних маркам (бренд-менеджеров), у завдання яких входить координування всього комплексу маркетингу своєю торговою марки й визначення товарної політики компанії з кожної товарної марці. Менеджери цієї групи можуть оперативнішою реагувати на найменші зміни ситуації над ринком, вони краще за інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів та послуг відпо-відає планування, організацію та влитися контроль діяльності компанії, у області розробки та запровадження нових товарів та послуг, і навіть виведення з ринку товарів та послуг, життєвий цикл яких наближається до концу.

Запропонована структура департаменту маркетингу і культурний рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей й потребам компанії «Юнивест Маркетинг» поки що діяльності. Ймовірно, у процесі впровадження цієї пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи вводити додаткові групи в сам департамент.

Початкові створення департаменту маркетингу і скоротити витрати для підтримки діяльності департаменту на перебігу 2002 року наведені у таблиці 4.1.

Таблиця 4.1. Розрахунок бюджету витрат за створення підтримку єдиної служби маркетингу для підприємства. |Статті витрат |Сума, грн. | |Разові витрати для формування департаменту | | |Оренда і ремонт приміщення |79 800,00 | |Меблі |7 448,46 | |Обчислювальна і офісна техніка |34 048,10 | |Засоби зв’язку |5 958,40 | |Транспортні кошти |18 758,32 | |Усього |146 013,28 | |Річні витрати здійснених операцій | | |Палата за оренду приміщень |9 576,36 | |ПММ |14 236,98 | |Запчастини і ремонт автотехніки |563,00 | |Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, |44 156,00 | |навчання) | | |Канцтовари і офісна папір |1 170,40 | |Госптовари |456,00 | |Послуги зв’язку |23 620,80 | |Інтернет |6 384,00 | |Обслуговування і ремонт основних засобів |1 915,20 | |Експлуатаційні і комунальних послуг |3 192,00 | |Представницькі витрати |6 584,00 | |Усього |111 854,74 | |Разом |257 868,02 |.

4.2.2. Розробка безплатних зразків рекламно-інформаційного характера.

Працівникам відділів продажу процесі ведення переговорів із клієнтами постійно доводиться зіштовхуватися з проблемою відсутності наочних зразків друкованої продукції і на послепечатной доопрацювання. Найчастіше, як такі використовується продукція, що була виготовлено іншому клієнта, що має такі недостатки:

. ймовірність «тиражування ідей», коли оригінальна ідея виконання продукції копіюється в цілому або частково іншими клиентами;

. виникає ризик демонстрації поліграфічної продукції конкурентів даного клиента;

. нові чи ексклюзивні види послепечатной доопрацювання, зазвичай, не демонструються через дефіцит образцов;

. виникає ймовірність обвинувачення компанії, у несумлінному і неекономному використанні коштів клієнтів, оскільки демонстровані зразки, фактично оплачені заказавшими їх клієнтами, використовуються співробітниками компанії, у власних целях;

. організація зберігання, обліку, і поповнення зразків поліграфічної продукції досить складна, через нестандартності самої продукции.

Перелічені незручності часто псують атмосферу довіри під час переговорів із клієнтами, і створюють несприятливе враження про компанії. Особливо гостро дані проблеми виявляється у період підготовки до галузевим виставок. Найоптимальнішим засобом для вирішення даних проблем бачиться створення каталогу зразків пресі й послепечатной доработки.

Розрахунок вартості поліграфічної продукції досить трудомісткий процес, т.к. жадає від продавців наявності певного рівня технологічних та знайти економічних навичок. З іншого боку, досить часто клієнт хоче особисто контролювати цей процес й одержати розрахунок вартості замовленої продукції точно вказавши вартість кожної статті витрат. Треба враховувати специфіку ринку компанії. Переважна більшість клієнтів становлять посередники, які додають до вартості поліграфічного замовлення деяку надбавку за посередницькі послуги і підготовку електронного макета. Досить часто розрахунок такий надбавки виконується, як певні проценти вартості поліграфічних послуг. У цьому випадку, посередник, спираючись за власні знання, самостійно розраховує вартість поліграфічного замовлення, яка після уточнюється із продавцем компанії. Аби вирішити проблеми правильного, «прозорого» і стандартизованого розрахунку вартості поліграфічного замовлення, і навіть полегшення роботи продавця на етапі аргументування ціни, пропонується виготовити прайс-лист послуги компанії по допечатной підготовці, пресі й послепечатной доопрацювання. Прайс-лист мусить мати достатній набір даних про переліку послуг компанії, їх вартості і технологічні особливості оборудования.

Вплинув на організацію процесу продажів поліграфічних послуг компанії надає наявність певного рівня технологічних і економічних знань у продавців, про що згадувалося вище. Знання лише на рівні прайс-листа компанії вистачає її клієнта, але недостатні для співробітника відділу продажів. У процесі ротації продавців виникають проблеми швидкої підготовки нових працівників і зменшення випробувального терміна. У сьогодні через брак упорядкованого набору інформації, яка потрібна на швидкого входження до посаду нових продавців, випробувальний термін в один компанії становить місяці. А термін початку самостійних продажів становить від чотирьох до шести тижнів. Підготовка брошури, що містила б необхідний набір технологічної, економічної інформації, і навіть інформації з корпоративним стандартам управління і продажів дозволила б значно скоротити випробувальний термін нових продавців, і навіть зменшити кількість непорозумінь у процесі переговоров.

Підсумовуючи вищесказане, вважаю доцільним розробити зважену та виготовити «портфель продавця», який має містити такі документи рекламно-інформаційного характера:

. каталог зразків пресі й послепечатной доработки;

. прайс-листи компанії на допечатную підготовку, печатку та послепечатную доопрацювання із достатньою рівнем технологічної інформації, яка б правильно користуватися ними;

. брошури, містять технологічну інформації і корпоративні стандарти управління і продаж.

Визначимо концепцію, бюджет кожного документи й необхідні ресурси щодо його изготовления.

Каталог зразків пресі й послепечатной доопрацювання має бути собою брошуру формату А5 (148×210 мм). Брошура повинна містити листи зі такими видами пресі й послепечатной доработки:

. види облагородження картона;

. види лакирования поліграфічними лаками;

. види высечек;

. види скріплення поліграфічної продукции.

Прайс-лист послуги допечатной підготовки — брошура формату А5, скріплена двома скобами. Вони повинні утримувати інформацію з переліку послуг допечатной підготовки, технологічну інформацію про ці послугах і власне таблицю зі вартістю услуг.

Брошури із технологічної та корпоративної інформацією — це внутрішні документи компанії. Вимоги до якістю виконання і зовнішнім виглядом аналогічні вимогам до службовим документам: формат А5, чорно-біла печатку, скріплення скобами. Таблиця 4.2. Бюджет безплатних зразків рекламно-інформаційного характеру у гривнях. |Стаття |Найменування документів | |витрат | | | |Каталог |Прайс-лист|Прайс-лист |Брошура з |Брошура з | | |зразків |на |на печатку и|технологиче|корпоративно| | |доопрацювання |допечатную|доработку |ской |і | | | |підготовку| |информацией|информацией | |Дизайн і |546,63 |273,32 |109,30 |102,65 |95,32 | |макетирован| | | | | | |не | | | | | | |Допечатная |680,96 |340,56 |170,24 |10,12 |8,23 | |підготовка | | | | | | |Папір і |2 568,91 |956,23 |207,38 |56,32 |48,93 | |матеріали | | | | | | |Изготовлени|1 236,33 |356,98 |256,32 |23,12 |18,93 | |е | | | | | | |Упаковка |86,32 |23,00 |23,00 |0,00 |0,00 | |Разом |5 119,15 |1 950,09 |766,24 |192,21 |171,41 | |Наклад |1 000 |2 500 |2 500 |100 |100 | |Вартість 1|5,12 |0,78 |0,31 |1,92 |1,71 | |документа, | | | | | | |грн. | | | | | |.

Сукупні видатки виготовлення безплатних зразків становитимуть 8 199, 10 грн.

Для визначення ефективності впливу цього заходу на діяльність його компанії повернемося до аналізувати ситуацію прийняття рішень клієнтом про покупке.

У додатку, А наведено результати анкетування споживачів про ступеня важливості чинників після ухвалення рішень про купівлю. Аналіз ці чинників дає змоги виявити, що вагомим й те саме час, піддавався впливу із боку компанії чинником є орієнтація всієї діяльності компанії на клієнта. Вага даного чинника становить 5,70 по семи бальної шкалою, а значення чинника для «Юнивест Маркетингу» — 3,83. Наступним за значимістю виступає чинник кваліфікації персоналу відділів продажу з рейтингом 5,61 і показником для «Юнивест Маркетингу» 4,2.

Складемо таблицю прогнозованою реакції споживачів і динаміки цих чинників доі після виготовлення й поширення вище наведених безплатних зразків. Таблиця прогнозованих відповідей складена виходячи з системи експертні оцінки працівників відділу продажів компании.

Таблиця 4.3. Вплив наявності безплатних зразків на показники ринкового рейтингу компанії. |Групи показників |До |Після | | |виготовлення |виготовлення| |Орієнтація всієї діяльності на клієнта |3,83 |4,91 | |Режим роботи підприємства |4,95 |4,95 | |Місце розташування офісу |4,85 |4,85 | |Устаткування кімнати для відвідувачів |4,60 |4,96 | |Наявність і якість безплатних зразків |2,36 |4,88 | |Наявність прайс-листов |1,32 |4,92 | |Повнота надання послуг |4,87 |4,87 | |Рівень кваліфікації персоналу |4,20 |4,91 | |Знання потреб клієнта |4,85 |4,85 | |Знання конкурентів |4,70 |4,70 | |Техніка ведення переговорів |4,95 |4,95 | |Терміни надання розрахунків |4,23 |4,88 | |Рівень технологічних занний |4,12 |4,96 | |Знання власного устаткування |4,02 |4,95 | |Рівень економічної підготовки |3,20 |4,97 | |Правильність оформлення документації |3,56 |4,99 |.

З планованого зростання показників двох чинників зробимо перерахунок ринкового рейтингу Юнивеста.

Таблиця 4.4. Зміна ринкового рейтингу компанії по основним споживчим характеристикам. |Рейтинговий чинник |Вага |Первоначальн|Расчетн| | |чинника |ое значення |ое | | | | |значени| | | | |е | |Якість друку |1,23 |4,55 |4,55 | |Дотримання термінів |2,77 |4,05 |4,05 | |Прийнятні ціни |3,69 |3,65 |3,65 | |Орієнтація всієї діяльності на клієнта |5,70 |3,83 |4,91 | |Сучасне устаткування |4,52 |4,57 |4,57 | |Кваліфікація персоналу |5,61 |4,20 |4,91 | |Підсумковий рейтинг | |5,46 |6,03 |.

Аналіз даних із таблиці 4.4 дозволяє: зробити такий висновок: виготовлення і розповсюдження безплатних зразків дозволяє підвищити рейтинг лідерства компанії на 57 пунктів, чи на 10,4%.

Слід очікувати, що з незмінності впливу решти чинників, це зростання рейтингу позитивно позначиться збільшенні ринкової частки компанії та валового річного дохода.

Для розрахунку планованого економічного ефекту від запровадження даного заходи скористаємося формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном [18. З. 20- 23]:

[pic] (4.1), де [pic]- запланований приріст валового доходу у період t, [pic]- фактичний валовий дохід попередній період, [pic]- видатки рекламу.

Підставимо дані валового доходу компанії за 2001 рік і плановані видатки виготовлення безплатних зразків у запропоновану формулу. [pic]249,623 тис. грн.

Економічний ефект витрат за виготовлення безплатних зразків рекламно-інформаційного характеру становить 30,45 грн. кожну гривню, витрачену реклами. Запланований зростання річного валового доходу становить 0,50%.

4.2.3. Рекламна кампанія спеціалізованих изданиях.

У аналітичної частини даної праці були наведено дані щодо рейтингу джерел інформації клієнтам про ринок рекламної поліграфії (див. диаграмму).

На першому місці серед джерел інформації займають спеціалізовані виставки. Нині м. Києві здійснюється лише одна спеціалізована виставка, що стосується ринку рекламної поліграфії, яка проводиться компанією «Євроіндекс» і називається «Рекламні і маркетингові технології REX». «Юнивест Маркетинг» постійне учасником даної виставці з її появления.

Наступним за значимістю джерелом інформації клієнтам виступає думка колег та друзів. З огляду на специфіку ринку рекламної поліграфії р. Києва, треба сказати, що від наведене захід (виготовлення безплатних рекламно-інформаційних зразків) надасть опосередкований вплив на рейтинг компанії та таким чином чиннику. Розрахувати цей ефект дуже складно, але зробити однозначний висновок, що який вчинила вплив буде безумовно положительным.

Третім за значимістю джерелом інформації виступають спеціалізовані періодичних видань і каталоги. За даними дослідження клієнти отримують інформацію з самих джерел в 61,5% випадків. Слід зазначити, що через відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві, рекламна політика компанії носила епізодичний і безсистемний характер. Ефективність проведених рекламних компаній не рассчитывалась.

Тому наступним заходом, здатним уплинути зростання валового доходу компанії, пропоную провести рекламну компанію в фаховій і загальній каталогах.

Нині список спеціалізованих видань, які вони розміщають своїх шпальтах публікації про ринок рекламної поліграфії України, досить малий (див. таблицю 4.5). Оскільки всі з вище перерахованих видань спрямовано тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами аналізованого сегмента ринку, і навіть через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії тієї чи іншої видання, розрахунок рейтингів видань нецелесообразен.

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинен відповідати призначенню видання (див. таблицю 4.5).

Таблиця 4.5. План подачі рекламних оголошень і рекламних статей спеціалізованими виданнях. |№ |Наименование|Заявле|Период|Назначение |Характер |Вартість | |пп.|издания |нный |ичност|издания |размещаемой |реклами, | | | |тираж,|ь | |реклами |грн. | | | |прим. |виходу| | | | |1. |Специализиро|5 000 |1 раз |Консолидированный|2 стор. |23 778,48 | | |ванний | |на рік |прайс-лист по |обкладинки, | | | |каталог | | |поліграфічної |кольорова | | | |"Поліграфія | | |продукції |вставка, | | | |від До Я" | | | |рекламна | | | | | | | |стаття, 160 | | | | | | | |прайс-строк | | |2. |Специализиро|5 000 |1 раз |Аналітичний |3 стор. |15 990,00 | | |ванний | |на рік |огляд |обкладинки, | | | |каталог | | |поліграфічного |рекламна | | | |"Поліграфія | | |ринку України, |стаття | | | |України | | |перелік | | | | |2002″ | | |изготавливаемой | | | | | | | |продукції, | | | | | | | |особливості | | | | | | | |компаній | | | |3. |Журнал |5 000 |9 раз |Інформаційне |9 подач: 1 |79 806,38 | | |"Дзеркало | |на рік |видання про |кольорова | | | |реклами" | | |рекламному ринку |смуга і | | | | | | |України |рекламна | | | | | | | |стаття | | |4. |Журнал |5 000 |6 раз |Научно-аналитичес|6 подач: 1 |31 920,00 | | |"Маркетинг і| |на рік |де видання про |кольорова | | | |реклама" | | |рекламі |смуга | | |5. |Журнал |5 000 |6 раз |Научно-аналитичес|6 подач: 1 |29 366,40 | | |"Маркетинг в| |на рік |де видання про |кольорова | | | |Україні" | | |безпечному стані і |смуга | | | | | | |розвитку | | | | | | | |маркетингу на | | | | | | | |Україні | | | |6. |Каталог |1 000 |1 раз |Перелік |2 стор. |10 635,74 | | |виставки | |на рік |експонентів |обкладинки, | | | |"REX 2002″ | | |виставки, краткий|цветная | | | | | | |огляд |вставка | | | | | | |діяльності | | | |Разом |191 497,00|.

Для розрахунку планованої ефективності витрат за проведення рекламної компанії «Юнивест Маркетинг» 2002 року звернімося вже що використовувалася формулі 4.1:

Підставимо дані валового доходу компанії за 2001 рік і плановані видатки рекламу 2002 р. в запропоновану формулу. [pic]454,235 тис. грн.

Економічний ефект витрат за рекламу спеціалізованими виданнях становить 2,37 грн. кожну гривню, витрачену реклами. Запланований зростання річного валового доходу становить 0,91%.

Підбиваючи підсумки економічну ефективність двох запропонованих заходів, слід відзнач, що сукупний зростання валового доходу компанії від своїх впровадження має становити 703,858 тис. грн. чи 1,42%. У цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечено лише з допомогою маркетингових заходів, без нарощування виробничих мощностей.

Для розрахунку економічного ефекту від запровадження запропонованих заходів підставимо отримані дані в таблицю 2.1 і розрахуємо плановане зміна показників господарської деятельности.

Таблиця 4.6. Розрахунок економічну ефективність планованих заходів і плановані результати господарської деятельности.

ТОВ «Компанія «Юнивест Маркетинг». |№ |Показник |Одиниця |2 001 р. |Планируе|Изменен| |пп| |измерени| |моє |не, % | |. | |я | |значення| | |1 |Прибуток від реалізації продукції |тис. |49 501,40 |50 |+1,42 | | |(товарів, робіт, послуг) |грн. | |205,26 | | |2 |Податок на додану стоимость|тыс. |7 835,00 |7 946,26|+1,42 | | | |грн. | | | | |3 |Податок реклами |тис. |78,90 |80,02 |+1,42 | | | |грн. | | | | |4 |Чистий прибуток від |тис. |41 587,50 |42 |+1,42 | | |продукції (товарів, робіт, |грн. | |178,98 | | | |послуг) | | | | | |5 |Собівартість реалізованої |тис. |34 066,30 |34 |+1,42 | | |продукції (товарів, робіт, |грн. | |550,04 | | | |послуг) | | | | | |6 |Валова прибуток |тис. |7 521,20 |7 628,94|+1,42 | | | |грн. | | | | |7 |Інші операційні доходи |тис. |1 971,10 |1 971,10|- | | | |грн. | | | | |8 |Адміністративні витрати |тис. |3 050,10 |3 307,97|+8,45 | | | |грн. | | | | |9 |Витрати на збут |тис. |3 319,80 |3 519,50|+6,02 | | | |грн. | | | | |10|Другие операційні витрати |тис. |1 525,60 |1 525,60|- | | | |грн. | | | | |11|Финансовый результат від |тис. |1 596,80 |1 246,97|-21,91 | | |операційну діяльність |грн. | | | | |12|Финансовые результати від |тис. |1 596,80 |1 246,97|-21,91 | | |звичайній діяльності до |грн. | | | | | |оподаткування | | | | | |13|Налог з прибутку від звичної |тис. |479,00 |374,09 |-21,90 | | |діяльності |грн. | | | | |14|Финансовые результати від |тис. |1 117,80 |872,88 |-21,91 | | |звичайній діяльності |грн. | | | | |15|Чистая прибуток |тис. |1 117,80 |872,88 |-21,91 | | | |грн. | | | | |16|Количество працюючих |чол. |496 |503 |+1,41 | | |До того ж: | | | | | |17|Административно-управленческог|чел. |149 |156 |+4,70 | | |про персоналу | | | | | |18|Производственного персоналу |чол. |347 |347 |- | |19|Производительность праці |тис. |142,66 |144,68 |+1,42 | | | |грн. | | | | |20|Средняя вести |грн. |590,69 |590,69 |- |.

Поданий в таблиці 4.6 розрахунок планованої економічної ефективності Демшевського не дозволяє однозначно будувати висновки про доцільності їх упровадження запропонованих заходів у поточної перспективі, т.к. плановані фінансові результати будуть нижчими існуючих. Проте, треба говорити, що основні витрати поточних заходів ложаться створення єдиної служби маркетингу, яке позначається не так на поточних (тактичних) финаносвых результатах, а має харатктер стратегічного заходи, яке б'є по підвищення конкурентоспроможності підприємства у целом.

З іншого боку, якщо в підприємства нічого очікувати створена єдина служба маркетингу, то тут для проведення інших маркетингових заходів в компанії немає специалистов-маркетологов.

ВЫВОДЫ.

На думку автора, тема управління маркетингової діяльністю на підприємстві повністю розкрито у цій дипломної работе.

Процес управління маркетингової діяльністю для підприємства починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов’язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом нині відомі следующие:

. концепція вдосконалення производства;

. концепція вдосконалення товара;

. концепція інтенсифікації комерційних усилий;

. концепція маркетингового подхода;

. концепція социально-этичного маркетинга.

Наведені концепції управління маркетингом — це своєрідні історичні етапи, якими проходило еволюційний розвиток маркетингу в ринкових экономиках.

Аналогічний процес зміни ставлення до маркетингової діяльності відбувається у час на українських підприємствах. У кінцевому результаті, успіху доможуться звісно ж, що раніше не інших зрозуміють необхідність, і важливість важливості маркетингового підходу у створенні власної деятельности.

Управління маркетингової діяльністю, як і будь-який процес управління, має такі складові части:

. маркетинговий аналіз стану і аудит;

. стратегічне і поточне планирование;

. організація процесу управління маркетингом;

. контролю над здійсненням маркетингових мероприятий.

Маркетинговий аналіз стану і аудит — найважливіший складовою елемент процесу управління маркетингової діяльністю, що постачає інформацією все етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішньої і до зовнішньої середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу та аудиту слід назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макроі микросреды підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження рынка.

Інформація, отримана внаслідок всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три виду планів: річний, довгостроковий і стратегический.

Стратегічне планування є першою сходинкою у процесі планування і включає у собі визначення місії компанії, формулювання цілей і завдань, функціональні плани. Поступово процес стратегічного планування спускається до лінійних підрозділів компании.

Після закінчення процесу планування й універсального визначення необхідних ресурсів слід процес організації маркетингової діяльності на підприємстві. Цей процес відбувається неможливий без чіткого визначення маркетингових функцій кожного підрозділу і єдиної Центру управління маркетингової діяльністю для підприємства. Зазвичай, це роль покладає спеціальні маркетингові підрозділи, які організуються відповідно до цілям, завданням і специфіці діяльності компании.

Результати, отримані внаслідок проведення маркетингових заходів, збираються і якнайретельніше аналізуються спеціально призначеним маркетинговим контролером. Це фахівець веде постійний процес зіставлення отриманих та запланованих результатів. З виявлених висновків, маркетингова діяльність піддається перегляду і совершенствованию.

У цьому роботі організація управління маркетингової діяльністю на підприємстві зазнала глибокому аналізові досягнень і пересмотру.

З методик експертного опитування і методу Делфі виконано повний аналіз внутрішньої і до зовнішньої маркетингової середовища підприємства, результати якого представлені у таблицях 3.7 і 3.13. З допомогою методу SWOT-анализа виявлено основні можливості і загрози для, сильні й слабкі боку компанії «Юнивест Маркетинг» (див. таблицю 3.14). Застосована методика дозволила визначити готовність компанії до реалізації маркетингової стратегії на підприємстві як «умеренную».

Проведений аналіз дозволяє рекомендувати компанії «Юнивест Маркетинг» організувати єдину службу маркетингу і започаткувати перші маркетингові заходи: виготовлення і розповсюдження безплатних зразків рекламно-інформаційного характеру, і навіть рекламну компанію в спеціалізованих изданиях.

Реалізація зазначених заходів дозволить компанії отримати економічний ефект — зростання валового доходу на 1,42%, що становить 703,858 тис. грн. Слід зазначити, що все приріст валового доходу впровадження запропонованих заходів і частина власних ресурсів компанії, буде використано створення єдиної служби маркетингу. Проте, на думку автора, найсуттєвіше результатом впровадження зазначених заходів можна вважати загальне конкурентоспроможності компанії, отриманий результаті методично правильного підходу до організації маркетингової деятельности.

О.С. Сидоров.

1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. — СПб.: Пітер, 1999. 2. Багиев Г. Л. Основи організації маркетингової діяльності для підприємства. — Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990. 3. Бурів В.П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бізнес-план. Методика складання. Реальний приклад. — М.: Вид-во ЦИПКК АП, 1995. 4. Герасимчук В. Г. Маркетинг: графічне моделювання. — До.: Вид-во КНЕУ,.

1997. 5. Голубків Е.П. та інших. Маркетинг: вибір кращого рішення. — М.: Экономика,.

1993. 6. Голубків Е. П. Основи маркетингу. — М.: Финпресс, 1999. 7. Закон України «Про господарськи товариства», «Про підприємстово», «Про податки». 8. Постанова Кабінету міністрів України «Про затвердження «Основних положень про склад витрат виробництва (обігу) й формування фінансових результатів на підприємтсвах й ворганах України», 1993. 9. Економіка підприємтсва: Підручн. (У 2 т.) / За ред. С. Ф. Покропивного.;

До.: Хвиля-Прес, 1995. 10. Кацадзе М. Здоровий формалізм //Компаньйон. 2002 — № 1−2. 11. Коробів М.Я. Фінанси промисловості підприємтсва. — До.: Ли-бідь, 1995. 12. Котлер Ф. Основи маркетингу. — М.: Росинтер, 1996. 13. Котлер Ф. та інших. Основи маркетингу. — М.: Вільямс, 2001. 14. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг. — До.: Вид-во КНЕУ, 1998. 15. Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: як перемагати над ринком. — М.:

Фінанси і статистика, 1991. 16. МакДональдс М. Стратегічне планування маркетингу. — СПб.: Питер,.

2000. 17. Пєшкова Е. П. Маркетинговий аналіз у діяльності фірми. — М.: Ось-89,.

1997. 18. Ромат Є.В. До питання оцінки ефективності реклами // Маркетинг і реклама. — 2001. — № 53. 19. Шкардун У., Ахтямов Т. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії // Марктинг. — 2001. — № 3 (58).

Додаток А.

Результати маркетингового исследования Заказчик: Univest Marketing.

Исполнитель: Ukrainian Marketing Group тм.

Київ, лютий 2002.

Ukrainian Marketing GroupTM tel (+380 44) 220−8545, fax (+380 44) 220−5643 66-b, Krasnoarmeyskaya str., Kiev 252 105, Ukraine Е-mail: [email protected] WWW.UMG.COM.UA.

Методология.

Вибірка: 26 представників крупні рекламні агентств, відповідальних за рекламну поліграфію (Leo Burnett, Provid/BBDO, Adell Saatchi&Saatchi, TWG, D’Arcy, TBWAAVA, TMA, R&R, Visage (Publicis), Scholtz&Friends, Adventa, Dialla, Artmaster та інших.). Метод: Полу стандартизоване інтерв'ю «face-to-face». Місце проведення опитування: р. Киев.

Ринок поліграфії - загальні дані.. Оцінюючи загалом ринок поліграфії р. Києва (зміст, якість тощо.), представники рекламних агентств вважають ситуацію у ньому досить позитивної (середня оцінка 4,35 по 7-ї бальної шкалою) (див. рис. А.1).

[pic].

Рис. А.1. Якість надання послуг поліграфії м. Києві.. Найчастіше заказываемыми видами робіт є: проспекти, листівки, рекламні буклети, плакати, афіші і візитки (див. рис. А.2). [pic].

Рис. А.2. Структура поліграфічних замовлень.. Якість друку грає на вирішальній ролі під час виборів компанії, у своїй дуже важливо дотримання термінів виконання замовлення. Рекомендації колег, друзів, попередній досвід праці та орієнтація всієї діяльності на клієнта надають меншого впливу вплинув на вибір компанії, що надає послуги рекламної поліграфії (див. рис. А.3). [pic].

Рис. А.3. Принципи ухвалення рішення про купівлі послуг поліграфії.. Однією з головних проблем для рекламних агентств під час роботи точніше з компаніями, які надають послуги поліграфії є недотримання термінів виконання останніми (див. рис. А.4).

[pic].

Рис. А.4. Основні вади на обслуговуванні покупців під час продажу послуг полиграфии.

Основні оператори ринку поліграфії.. Найбільшу спонтанну популярність мають такі компанії як: Бліц Принт,.

Діалог Пресс, Такі Справи, Юнивест Маркетинг і Новий Друк (див. рис. А.5). [pic]Рис. А.5. Спонтанна популярність операторів ринку.. Найвище знання спираючись мають компанії Бліц Принт, Діалог Пресс и.

Юнивест Маркетинг (див. рис. А.6).

[pic].

Рис. А.6. Популярність спираючись основних операторів ринку.. На ринку поліграфії респонденти виділили три компанії, які вважатимуться явними лідерами: Бліц Принт, Юнивест Маркетинг і Діалог Пресс.

(див. рис. А.7).. Компанії Такі справ, Новий Друк і ще згадувалися респондентами значно реже.

[pic].

Рис. А.7. Лідерство над ринком поліграфії р. Києва.. Найчастіше використовуваної компанією є Діалог Пресс, З меншою кількістю рекламних агентств співробітничають у цей час Бліц Принт и.

Юнивест Маркетинг (див. рис. А8).

[pic].

Рис. А.8. Частота купівлі послуг поліграфії над ринком р. Києва.. Більше половини ринку рекламної поліграфії посідає три компании:

Бліц Принт, Юнивест Маркетинг, Діалог Пресс. 44% ринку решту компанії, що надають послуги поліграфії (див. рис. А.9).

[pic].

Рис. А.9. Розподіл ринку поліграфії р. Києва.. Рейтинг лідерів над ринком поліграфії різноманітні характеристикам.

(Респондентам запропонували оцінити по 5-ти бальної шкалою, наскільки компанія відповідає характеристикам, переліченим в таблиці А.1.

Оцінна шкала «5" — цілком відповідає, «1» — не повністю соответствуют.

Таблиця А.1. Рейтинг лідерства над ринком поліграфії р. Києва. |Назва |Качест|Соблюден|Приемлем|Ориентаци|Современно|Высококв| |компанії |у |не |ые ціни |я всієї |е |алифицир| | |печати|сроков | |деятельно|технологич|ованный | | | |виконано| |сті на |еское |персонал| | | |іє робіт| |клієнта |обладнаний| | | | | | | |не | | |Бліц Принт |4,64 |4,32 |3,36 |3,62 |4,8 |4,4 | |Юнивест |4,55 |4,05 |3,65 |3,83 |4,57 |4,2 | |Маркетинг | | | | | | | |Діалог Пресс|4,47 |4,71 |4,1 |4,4 |4,25 |4,45 | |Такі Справи |4,62 |4,62 |3,75 |4,28 |4,5 |4,37 | |Новий Друк |4,5 |4,33 |3,83 |4,16 |4,3 |3,33 |.

. Розрахунок інтегрального показника показує, що потенційним лідером ринку рекламної поліграфії є компанія Діалог Пресс (див. таблицу.

А.2).

Таблиця А.2. Інтегральний показник рейтингу компанії над ринком поліграфії р. Києва. |Компанія |Місце |Інтегральний | | | |показник | |Діалог Пресс |1 |11,80 | | |місце | | |Бліц Принт |2 |7,52 | | |місце | | |Юнивест |3 |5,96 | |Маркетинг |місце | | |Такі Справи |4 |3,80 | | |місце | | |Новий Друк |5 |3,41 | | |місце | |.

. Основними джерелами інформації про компаніях, що надають послуги поліграфії, є виставки, друзі, колеги, спеціалізовані журнали та каталоги (див. рис. А.10).

[pic].

Рис. А.10. Основні джерела інформації про ринок поліграфії. ———————————;

Група управління товарними марками.

Група розробки нових товарів хороших і услуг.

Група реклами й стимулювання сбыта.

Група економічного аналізу та цінової политики.

Група маркетингових исследований.

Група маркетингового планування і контроля.

Директор по маркетингу.

Поставщики.

Компанія (маркетолог).

Конкуренты.

Маркетингові посредники.

Ринок кінцевого потребителя.

Анализ.

Планирование.

Розробка стратегічних планов.

Розробка маркетингових планов.

Реализация.

Виконання планов.

Контроль.

Кількісне визначення результатов.

Оцінка результатов.

Коригувальні действия.

Низкие.

Высокие.

Темпи зростання кількості рынка:

Большая.

Маленькая.

Відносна частка рынка:

Дійна корова.

Собака.

Темна лошадка.

Звезда.

А В.

С.

D.

Низкая.

Средняя.

Высокая.

Привабливість отрасли:

Высокая.

Средняя.

Низкая.

Стійкість бизнеса:

Цільові покупатели.

Товар

Кількісна оцінка спроса.

Цена.

Продвижение.

Распространение.

Сегментация.

Конкурентні преимущества.

Позиционирование.

Вибір цільового рынка.

Контактні аудитории.

Маркетингові посредники.

Поставщики.

Конкуренты.

Політико-правова среда.

Демографічна ні економічна среда.

Соціально-культурна среда.

Технологічна і природна среда.

Одиниця асортименту товара.

Категорія товара.

Асортимент товаров.

Обсяг внутрішнього продажу компании.

Обсяг внутрішнього продажу отрасли.

Загальний обсяг продаж.

Потребитель.

Область.

Страна.

Регион.

Світовий рынок.

Среднесрочный.

Краткосрочный.

Долгосрочный.

Часовий уровень.

Рівень товара.

Усі населення 100%.

Потенційний ринок Х%.

Доступна ринок Y%.

Потенційний ринок Х%.

Кваліфікований ринок Z%.

Цільовий ринок N%.

Освоєний ринок M%.

Товар

Продвижение.

Цена.

Поширення товара.

Маркетинговий комплекс.

. Асортимент товарів. Якість. Дизайн. Властивості. Торговельна марка. Упаковка. Обслуговування. Гарантия.

. Реклама. Персональна продаж. Стимулювання збуту. Зв’язки з американською громадськістю.. Ціна по прайс-листу. Знижки. Термін платежу. Умови товарного кредита.

. Канали збуту. Охоплення ринку. Асортимент. Місце Розташування. Складські запаси. Транспортировка.

Цільовий рынок.

Директор по маркетингу.

Менеджер по продажам.

Менеджер по рекламе.

Менеджер по маркетинговим исследованиям.

Сервис-менеджер

Менеджер за новими товарам.

Менеджер за новими товарам.

Менеджер по маркетинговим исследованиям.

Менеджер національної службою продаж.

Менеджер по рекламе.

Менеджер по маркетингу.

Директор по маркетингу.

Менеджери регіональних служб.

Менеджери зональних служб.

Торгові агенты.

Менеджери за групами товаров.

Менеджери по товарам.

Менеджер за новими товарам.

Менеджер по маркетинговим исследованиям.

Менеджер по товарної номенклатуре.

Менеджер по рекламе.

Менеджер по маркетингу.

Директор по маркетингу.

Цілі (Чого хочемо достичь?).

Заміри показників (Що происходит?).

Причини (Чому така происходит?).

Коригувальні заходи (Що б зробити виправлення положения?).

Встановлення контрольних показателей.

Заміри показників ринкової деятельности.

Аналіз деятельности.

Коригувальні действия.

[pic].

[pic].

1 — якщо i-го ознака «менш важливий»; 2 — якщо i-го ознака «важливий»; 3 — якщо i-го ознака «дуже важный».

bмин=0,2.

bсл=0,3.

bнп=0,4.

bмакс=0,5.

b1=0,275.

bср=0,35.

b2=0,425.

низкая.

умеренная.

высокая.

дуже высокая Итоговый рейтинг 0,308.

[pic].