Организационные структури управління холдингами

Организационные структури управління холдингами

Гулин Про. А.

Как свідчить практика, інтеграція великої кількості управляючих справами дочірніх підприємств веде до ускладнення структури, що можна уникнути. Тому інтеграція на керівному рівні холдингу зберігається, зазвичай, за найбільш значними з економічної погляду дочірні підприємства.

Организацией зовнішніх постійних структур управління (директорії, президія, стратегічні поради й т. буд.) холдинг створює додаткові колегії з усього концерну, до яким буде належати поруч із членами органів управління холдингу і дочірніх компаній ще й окремі керівники від центральних відділів і товариств послуг. Функції колегій, що охоплюють проблеми концерну загалом, полягають у обговоренні цілей і стратегій концерну, узгодженні загальних заходів, в ініціалізації колективної господарську діяльність, в передачі ноу-хау, соціальній та сприянні єдину зовнішню політику підприємства. З іншого боку треба говорити ефект мотивації при запрошенні членів керівних органів дочірні підприємства у такому колегіальний орган концерну 1.

Следует розмежовувати сфери завдань, повноваження президента і відповідальність колегій всього концерну з погляду поділу праці управлінні холдингом, як до чистому управлінню концерном і управлінню оперативними сферами господарську діяльність. Через це зовнішні управлінські органи можуть виступати це як інформаційні, согласовывающие і консультирующие колегії. Управління концерном винятково власним холдингом.

С централізацією функцій у межах концерну мають бути досягнуті дві почасти незалежні друг від друга мети. Вище говорилося про централізації координаційних функцій. Її метою є узгодження не більше всього концерну певних дій, які мають стратегічну важливість всім чи, по крайнього заходу, більшості дочірні підприємства. Поруч із усуненням подвійний праці та додаткових витрат, через центральну координацію функцій бажано підтримувати і сприяння окремим дочірнім підприємствам через передачу навичок і якості знань. Наприклад, на фірмі «Solvay Deutschland Gmb «все пов’язані з виробництвом наукових досліджень інтегровані у дочірні підприємства. Це необхідно, щоб забезпечити швидкість реакцію вимоги ринку. На центральної сфері холдингу «Наукові дослідження «створено підрозділ «Принципові питання «наукових досліджень про. Це підрозділ здійснює координацію роботи дочірні підприємства з науково-дослідницькою проектах і підтримує їх при цьому, завдяки відповідної логістиці. У такій координації може полягати суттєвий важіль до створення додаткової вартості, тоді як оперативних дочірніх підприємствах забезпечать високий рівень узгодження. При координації таких функцій як наукові дослідження та розробки в технологічних концернах, поруч із окремими функціями (закупівля, виробництво тощо. буд.) можна говорити і самостійної господарську діяльність будь-якого оперативного дочірнього підприємства. Наприклад, дочірньому підприємстві холдингу, зайняте у сфері логістики (експедиція, зберігання складі тощо. буд.), перебирає розробку функцій логістики сестриних товариств, у яких логістика є одним із центральних компетенцій. Тут було б подумати про сестринської компанії, які ведуть дистриб’юторську діяльність.

Целью централізації функцій послуг є, ще, використання переваг збільшення обсягів робіт й вища професіоналізація. Звичайною практикою холдингу є централізація фінансових функцій, централізація юридичних та податкових питань, і навіть організація роботи з американською громадськістю на дочірніх підприємствах холдингу. Рішення на користь централізації залежить і від кількох чинників: чи є відповідна функція важливою задля досягнення успіху дочірньому підприємстві холдингу, як і мері централізація порушує принцип холдингу, що стосується децентралізованою відповідальності кожного підприємства у цілому, які якісні переваги можна досягти завдяки вищої професіоналізації.

От централізації варто утриматися, передусім, тоді, коли очікувані синергетичні ефекти неможливо знайти враховані чи, якщо завдяки централізації, з’являються нові процедури регламентації, які обмежують здатність оперативних одиниць на прийняття рішень і діях.

Для забезпечення високої коефіцієнта корисної дії витрат і високого рівня ефективності централізовано виконуваних функцій, необхідно, щоб ці економічно та юридично самостійні центри послуг вважалися оперативними дочірні підприємства всередині холдингу 2. Завдяки цьому принципу, вони піддаються, з одного боку, постійної перевірці попиту. З іншого боку, перевірка вимог обсягу й якості послуг дозволяє уникнути істотною орієнтації на потреба лише одну вимогливого дочірнього підприємства холдингу. З іншого боку, можна проводити пряме порівняння витрат послуг із конкурентами, оскільки зовнішні оференты виконують точно таку ж чи аналогічні послуги (наприклад, юридичні і податкові консультанти). Завдяки запровадження принципів конкуренції у відділах й можливості видачі замовлень зовнішнім оферентам, безупинне зниження витрат і підвищення якості сервісних послуг, стає для концерну життєво необхідною.

Под «тимчасовими структурами «розуміються обмежені за обсягом і часу виконання проектні групи, що діють поза управлінські відносини між холдингом і дочірні підприємства. Ініціювання проектних груп лише на рівні управління концерном через холдинг відбувається часто з метою супроводу краткосрочно необхідних оперативних заходів концерну, які мають вирішальне значення або потребують вирішення проблеми об'єднання різних робіт з кваліфікації, і функцій. При спільну відповідальність не складно як і організувати довгострокові проектні групи під власну відповідальність за вирішення завдань холдингу.

Предпосылкой високого коефіцієнта корисної дії й ефективності тимчасових структур управління ясність цілей проекту, однозначна особиста відповідальність за проект, і навіть суворий проектний менеджмент.

Временные структури придатні, передусім, в обробці стратегічних тим, як-от прийняття, та був інтеграція нових дочірні підприємства, створення нових областей роботи і т. буд. За підсумками своїм внутрішнім організації праці та зайнятості персоналу можуть при цьому вносити позитивний внесок у розвиток неформальних комунікаційних взаємин у концерні.

Самые сильні централизующие чи інтегруючі ефекти випливають із договорів про володінні і приєднання, які ведуть, у принципі, до типовому для субординації обмеження автономії прийняття рішень і на інформацію органів керівництва залежних підприємств.

В нас саме підписання договору володіння і приєднання прибутків розглядаються сутнісно під фінансово-економічними і податковими аспектами, підписання договору про відрахування прибутків який суперечить принципу холдингових концепцій з децентралізованими структурами.

Главной сферою управління холдингу є фінансові потоки. З метою розміщення фінансових ресурсів у рамках стратегічного управління холдинг повинен розпоряджатися відповідними на фінансові потоки. Він повинен мати можливість приймати рішення про вилучення грошового потоку і інвестиціях у що розвиваються галузі. Що стосується відрахування прибутків відбивається лише функція трансформації і заміщення як «фінансового посередника «між власником паїв і оперативної сферою.

Холдинговые концепції виявляють податкові і фінансово-економічні вади на порівнянні з концепцією «самостійного підприємства ». У самостійному підприємстві збитки юридично несамостійного відділу можуть без наслідків погашатися прибутками іншого юридично несамостійного відділу, а майнові усунення можуть відбуватися з нейтральним податком. «Податкове єдність «холдингової концепції має досягатися спеціальними конструкціями громадянського права про те, щоб отримати приблизно однакове оподаткування порівняно з структурою єдиного підприємства.

В зв’язку із залученням позикових засобів і функцією фінансування іще одна недолік холдингу стосовно самостійного підприємству може полягати у тому, що чистий холдинг, що тільки тримає частки участі й при відомих умовах управляє ними, зазвичай, немає власним основним капіталом, який міг би б служити у ролі забезпечення кредиту. Основним кредитним забезпеченням холдингу є долевые участі, які менш зручні з оцінки, ніж земельні ділянки, будівлі і т. буд.

Другим аспектом є забезпечення здібності холдингу діяти у ролі «фінансового посередника «між інвесторами власної родини та позикового капіталу, з одного боку, і оперативної сферою з іншого боку. Тоді самостійна підприємство, і навіть центральна фірма можуть розпоряджатися власними потоками готівки, холдинг повинен обходитися доходами від власного портфельного (дивіденди, виручки від продажу) і фінансового менеджменту (відсотки з фінансових вкладів, позички партнерів, і т. буд.).

Как ж можна виявити структурні і управленческо-организационные переваги та зменшити або й повністю усунути податкові і фінансово-економічні недоліки?

Основной ідеєю моделей керівництва підприємством з опікою є така побудова оперативно керувати, відповідальності, і навіть майна, боргів, і розподілу економічного результату між холдингом та її дочірніми компаніями, що, з одного боку, виникають яка й економічно самостійні одиниці, з другого боку, об'єднання постає як самостійне у податковій і фінансово-економічному відношенні підприємство 3.

Центральным елементом такого структурування є система заместительства переважають у всіх суспільно-правових діях. Відповідно до цієї основний концепції, дочірні підприємства холдингу діють виходячи з договору виробничому управлінні, і опіки як самостійні юридичних осіб в зовнішніх відносинах від імені, проте у внутрішній субординації вони належать холдингової структурі 4. Юридичні угоди оперативних дочірні підприємства відбуваються від імені холдингу.

Опекун — АТ (ГМбХ) з опікою не набуває ні майна підприємства, ні вимог, і не перебирає зобов’язань, він лише управляє предметами майна чи використовує їх. Виконавчі правничий та обов’язки має приховано чи відкрито представлений холдинг. Товариства з управлінню виробництвом і товариство з опікою потребують тому лише у оснащенні мінімальним акціонерним чи основним капіталом.

Все податкові дії (баланс майна підприємства міста і прибутку) демонструються в балансі холдингом. Це стосується податкових пільг (наприклад, по резервним фондам), які мають місце на оперативному дочірньому підприємстві, що має преференції. Слід вкотре прийняти до уваги, що дочірньому підприємстві холдингу не укладає ніяких угод від імені, а економічний результат діяльності суспільства з опікою слід зараховувати безпосередньо холдингу.

Обеспечение підприємницької самостійності оперативного дочірнього підприємства досягається шляхом видачі генерального доручення із боку холдингу. У відповідність до §§ 675, 662 Цивільного Кодексу холдинг в цьому з своєї боку надавати директивне впливом геть дочірньому підприємстві.

Вследствие майнової неспроможності оперативної одиниці холдингу слід забезпечити необхідні умови, щоб дочірньому підприємстві не мало перешкод у своїй діяльності. Рішенням міг стати, наприклад, прийняття холдингом він майнових зобов’язань спільно зі своїм дочірнім підприємством-боржником.

Однако рівень доходів, майнове і фінансовий становище можуть оцінюватимуть лише через бухгалтерію оперативної одиниці. Загалом, в моделях управління підприємством з опікою можна встановити такі переваги:

холдинговая концепція відповідає з погляду громадянської непокори і податкового права самостійного підприємству, т. е. майнові переміщення при переструктуризациях у поєднанні є нейтральними у податковій відношенні, а збитки і прибуток окремих оперативних одиниць можуть визначатися прямим розрахунком,.

в фінансовому відношенні сфера дії холдингу розширюється: він розпоряджається оперативними грошовими потоками,.

оперативные дочірні підприємства холдингу зрівнюються із автономним підприємством завдяки генерального доручення, використанню майна України та вживання заходів відповідальності, що з підприємницької свободою,.

статус правлінь / управляючих справами дочірнього підприємства холдингу зберігається.

Однако треба врахувати, що це концепція холдингу виключає участі зовнішніх фірм в дочірніх підприємствах холдингу та прийняття рішень, що з майнової відповідальністю.

Список литературы

Саломеева А. Структурна еволюція. — М., 2001 р.

Авельцов Д. Ю. Аналіз існуючих системам управління до за кордоном. — М., 2002 р.

Менеджмент організації. Під ред. З. П. Румянцевій, М. А. Соломатіна. — М.: ИНФРА-М, 1995.

Авельцов Д. Ю. Аналіз існуючих системам управління до за кордоном. — М., 2002 р.

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.