Дослідження ефективності управління персоналом в системі банківського менеджменту (на прикладі пат ПАТ КБ «ПриватБанк»)

Вступ

Банки виконують широкий спектр функцій, пов’язаних з розвитком національної грошової та фінансово-кредитної системи. Цим визначається їх роль у цій системі та в розвитку економіки країни. Від розвиненості та ефективності функціонування банків та ринку банківських послуг значною мірою залежить стабільність грошово-фінансової системи і динаміка економічного зростання.

Основним джерелом і визначальним фактором підвищення ефективності діяльності банку є працівники — керівники, спеціалісти, фахівці, робітники. Продуктивність їх праці багато в чому визначається методами, технікою, особистою майстерністю, знаннями, відношенням до роботи й здатністю виконувати ту або іншу роботу. Продуктивність праці буде зростати тоді, коли керівництво матеріально й морально стимулює використання творчих здібностей усіх категорій працівників, виявляє цікавість до їхніх особистих проблем, сприяє створенню й підтримці сприятливого соціального мікроклімату, у границях своїх повноважень і можливостей комерційного банку, здійснює соціальний захист людей, гарантує їхню зайнятість і т. п.

Сьогодні світова банківська система зазнає істотних змін. Екстенсивні методи її розвитку вичерпані, що вимагає переходу до інтенсивних методів щодо вдосконалення системи управління банками в умовах загострення конкуренції як на внутрішньому, так і на зовнішньому (міжнародному) ринках. У той же час, на думку практиків-менеджерів банківської сфери, криза, що розвивається на сучасному етапі, загострила проблему в діяльності кадрового менеджменту українських банків, що стало однією з основних причин банкрутства та погіршення діяльності окремих банків. При цьому практичними проблемами є помилки банківських менеджерів на фінансовому ринку, помилковий вибір пріоритетів розвитку банків (його стратегії), відсутність науково-обґрунтованої кадрової політики, неготовність менеджерів управляти банком і персоналом у критичних ситуаціях, що викликано кризою.

Незважаючи на те, що теми, присвячені управлінню персоналом, сьогодні досить популярні і є предметом дослідження багатьох авторів (В. Лук’янихін, С. Шекшні, С. Базарова, В. Пугачова, В. Травіна, Е. Уткіна, Н. Гавкалової, В. Жданова, та інших), а проблеми управління банківським персоналом розриті у спеціалізованих виданнях, що розкривають різні аспекти кадрової роботи в банківських установах (А. Алдашева, Т. Лобанова, Д. Лукін, Т. Мазило, В. Медведєв, О. Костюк) залишається ще багато дискусійних і невирішених питань щодо ефективності діяльності персоналу банківської установи, що підкреслює актуальність теми дослідження.

У сучасних умовах необхідне не формальне, а реальне визнання важливості кадрового потенціалу банківської установи. Внаслідок цього потрібен комплексний підхід саме до аналізу ефективності управління персоналом банку. Проте ряд питань щодо оцінки ефективності управління персоналом в системі банківського менеджменту залишається ще відкритими, що набуває особливо важливого значення в умовах реформування фінансово-банківських установ і виходу з фінансової кризи.

Вищезазначене свідчить про актуальність обраної теми і обумовлює необхідність зосередження уваги в дослідженні на проблемах формування ефективної системи управління персоналом банківської установи. Це потребує проведення теоретичних досліджень і практичних рекомендацій у даному напрямі.

З урахуванням негативних процесів, що відбуваються у світовій економічній системі та характеризуються фінансовою кризою, найактуальнішим є аналіз діяльності персоналу банківської установи.

Метою курсової роботи є теоретичне обґрунтування та оцінка ефективності управління персоналом в системі банківського менеджменту.

1. Управління персоналом в комерційному банку

В сучасних умовах успішна діяльність банку прямо залежить від його працівників та від рівня ефективності персонального менеджменту. Однією із значних проблем функціонування банківської системи України є її недостатня забезпеченість необхідним кадровим персоналом, який здатний нетрадиційно, творчо і на високому професійному рівні вирішувати складні завдання в період переходу до ринкової економіки. Банківські працівники сьогодні обслуговують різні сфери суспільного життя, а отже суттєво впливають на економічні та соціальні процеси, що відбуваються в Україні, сприяють забезпеченню ринкового механізму інструментами ефективного впливу на економіку. Саме тому для успішного вирішення проблем кадрової політики у вітчизняних банках надзвичайно важливою є розробка сучасних оцінних персонал-технологій та їх адекватних методологічних основ.

Інтенсифікація праці банківських працівників, масове освоєння нових продуктів і технологи, розширення повноважень і відповідальності фахівців і керівників середньої ланки веде до кардинальної зміни вимог до сучасного банківського персоналу. Сьогодні в банку повинні працювати люди, що володіють не тільки глибокими фінансовими знаннями, але і комунікативними та комерційними здібностями, здатними вміло презентувати банківські продукти, позитивно спілкуватися с клієнтами, а головне — здатними та готовими постійно розвиватися і поширювати свою компетенцію. Все це є вимогами постановки нових цілей і пріоритетів системи управління персоналом.

Сьогодні найбільш ефективними становляться організації, які зорієнтовані на впровадження інноваційних методів управління працею. Це повною мірою стосується і комерційних банків. На жаль, керівництво більшості українських банків пріоритетне значення додає фінансовим, матеріальним, інформаційним ресурсам. А людський капітал залишається останнім у цьому переліченні. Отже, як свідчить практика, рішення клієнту про вибір банку, в значній мірі залишить від того, з якими робітниками в цьому банку він буде спілкуватися.

В умовах фінансової кризи до традиційних проблем, що повсякденно вирішують банківські установи, додалися нові: зменшення дохідної частини балансів, скорочення депозитів населення та підприємств, певний дисбаланс валютної позиції, великий часовий геп між запозиченнями та кредитами, певне зростання частки проблемних кредитів в портфелях банків тощо. Стабілізація ситуації в конкретній банківській установі залежить не тільки від виважених рішень акціонерів та топ-менеджерів у сфері фінансової політики, залучення коштів тощо, але в значній мірі і від щоденних зусиль усіх співробітників банку, їх здібностей та спрямованості на позитивний результат. На жаль, сьогодні керівництво великої кількості українських банків пріоритетне значення надає лише фінансовим, матеріальним, інформаційним ресурсам. А людський капітал залишається майже останнім у цьому переліку. В більшості банків в умовах кризи перемагає підхід до персоналу як до витрат (табл. 1), які потрібно звести до мінімуму.

Таблиця 1. Характеристика відмінностей підходів до поняття персоналу

Персонал банківської установи — це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних, що зайняті в банку й входять до його облікового складу. Штатний персонал є головним ресурсом банку, від якості й ефективності використання творчого потенціалу якого багато в чому залежать результати діяльності банку та його конкурентоздатність на ринку банківських послуг.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для реалізації цілей банківської установи та особистісних цілей.

Система управління персоналом, яка склалась у комерційних банках під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій менеджменту, включає однією із підсистем оцінку персоналу. Проте, ця підсистема є надзвичайно багатоаспектним процесом, вона пронизує майже всі напрямки кадрової роботи: відбір, розміщення кадрів, розвиток персоналу, додаткове навчання, звільнення з посади. Оцінка може виступати додатковим нематеріальним інструментом мотивації працівника. Вона є перехідною ланкою між формуванням робочого колективу (прийом на роботу) та подальшим його коригуванням (ротація кадрів).

Кадрова служба банку є основним структурним підрозділом банківської установи з управління кадрами, на яку покладені функції з прийому та звільнення працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. Окреслюючи коло завдань з управління персоналом, умовно виділяють основні та додаткові задачі. З-поміж основних завдань можна виділити такі як соціально-психологічна діагностика; аналіз та регулювання групових та міжособистісних взаємин, відносини керівника та підлеглого; управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами; інформаційне забезпечення кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування та контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; врегулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог психофізіології; ергономіки та естетики праці. До додаткових потрібно віднести завдання, які можна виконувати спільно з основними, але зазвичай, управлінський розподіл за ними здійснюють зовнішні (відносно служби персоналу) підрозділи.

Чим вища якість персоналу банку, тим більша частина співробітників, які забезпечують особливу продуктивність праці, тобто працівників високої кваліфікації, з професійною фаховою підготовкою. Тому в сучасних банках зростає увага до добору кваліфікованого персоналу та його постійного розвитку, підвищення кваліфікації.

На підставі оцінювання персоналу, в банківській системі ухвалюють рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищення по посаді. Варто зазначити, що професійний розвиток — це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, отримання нової посади, вирішення нових питань.

Головною метою кадрової політики для комерційних банків на найближчі роки повинно стати подальше підвищення кваліфікації персоналу і створення колективів професіоналів, здатних забезпечити вирішення задач стратегічного розвитку банків. Така активна кадрова політика повинна в обов’язковому порядку ввійти в управлінський інструментарій всіх керівних органів комерційних банків, оскільки саме від реалізації управлінських рішень у сфері управління людськими ресурсами багато в чому буде залежати успішність і конкурентоздатність банківської установи.

2. Оцінка ефективності менеджменту персоналу відділення київського сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк»

Сучасний аспект вивчення методів оцінки персоналу зводиться до дослідження їх адекватності певним оціночним процесам. Система оцінки персоналу включає такі елементи, як мета оцінки, зміст оцінки, методи оцінки та програма проведення оцінки. Методи оцінки персоналу, будучи комплексом науково-методичних інструментів та принципів дослідження процесу управління персоналом, обумовлюють забезпечення збору, фіксації й виміру необхідної інформації про працівника. Іншими словами, за допомогою методів оцінки персоналу формується необхідна інформаційна база щодо прийняття рішень персонального характеру.

Для оцінки забезпеченості відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» професійними кадрами проаналізуємо склад та структуру персоналу за 2008;2010 роки. Розрахунки наведені в табл. 2.

Аналізуючи дані табл. 2 зазначимо, що за 2008;2010 роки середньооблікова чисельність персоналу банку зменшилась з 24 осіб у 2008 р. до 19 осіб у 2010 році, або на 5 працівників. Темпи скорочення чисельності працівників склали в порівнянні з попередніми роками в 2009 році 91,7%, в 2010 році 86,4%, а за період аналізу 79,2%. Скорочення середньооблікової чисельності персоналу відбувалось за рахунок зменшення техніко-економічного та обслуговуючого складу, одночасно чисельність керівного складу не змінювалась.

Слід сказати, що в досліджуваному періоді кадровий потенціал банку використовувався повною мірою. Так в аналізуємий період штатний розпис був затверджений з чисельністю 24 працівників в 2008 році, 22 працівників в 2009 році та 19 працівників в 2010році, що дорівнювало середньообліковій чисельності персоналу. Отже, використання трудового потенціалу було на рівні 100,0% в порівнянні з максимальними можливостями банку, що суттєво впливало на підвищення ефективності використання всього персоналу банку.

Таблиця 2. Оцінка забезпечення відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» трудовими ресурсами в 2008;2010 роках

Вивчення динаміки змін в середньообліковій чисельності персоналу засвідчило, що за період аналізу незмінні темпи зростання мав тільки показник росту управлінського складу 100,0%. Інші показники мали від'ємну динаміку: скорочення техніко-економічного складу склало 16,7%, обслуговуючого — 50,0%.

Таким чином, попередній аналіз змін в чисельності персоналу засвідчив суттєві зрушення в кадровому менеджменті, що було пов`язано, на нашу думку, насамперед, з наслідками глобальної фінансово-економічної кризи 2008;2009 років та її негативним впливом на банківський сектор національної економіки України. В цих умовах топ-менеджмент ПАТ КБ «ПриватБанк» вирішував досягнення стратегічних завдань розвитку різними шляхами, в тому числі за рахунок скорочення витрат на утримання персоналу в своїх територіальних філіях і відділеннях. Одночасно наміри керівництва комерційного банку ПАТ КБ «ПриватБанк» щодо покращення кількісних та якісних показників надання банківських послуг при одночасному економічно обґрунтованому зменшенні технічко-економічного персоналу призвели до підвищення інтенсивності праці персоналу, але підвищення оплати праці при цьому не відбувалось. Тому керівництву банку слід переглянути концепцію залучення до роботи кваліфікованих працівників (менеджерів, економістів), в тому числі з можливістю додаткового матеріального стимулювання їх праці.

Для поглиблення аналізу руху персоналу розглянемо структурні зрушення, що відбулись в кадровому складі. За період аналізу питома вага керівного складу суттєво підвищилась з 8,3% в 2008 році, 9,1% в 2009 році до 10,5% в 2010 році, що було наслідком скорочення штатної чисельності працівників, але враховуючи складність і напруженість планових завдань відділення, укріплення керівної ланки слід вважати доцільним кроком керівництва банку. Одночасно простежувалась позитивна тенденція до збільшення питомої ваги техніко-економічного складу з 75,0% в 2008 році, 77,3% в 2009 році до 78,9% в 2010 році, що дозволяло вирішувати основні виробничі завдання надання банківських послуг широкому колу клієнтів. За період аналізу зменшилась частка обслуговуючого персоналу з 16,7% в 2008 році, 13,6% в 2009 році до 10,5% в 2010 році, при тому, що чисельність цього складу працівників знизилась на 2 особи. Тобто навантаження на кожного працівника робітничих спеціальностей та інтенсивність їх праці суттєво підвищились, одночасно підвищувалась заробітна плата цієї категорії працівників, однак з темпами росту, що не перевищували темпи росту законодавчо встановленої мінімальної заробітної плати, що опосередковано свідчило про жорстку економію фонду оплати праці робітників. Отже, складна економічна ситуація в країні заставила навіть такий великий банк як ПАТ КБ «ПриватБанк» шукати шляхи економії ресурсів на всіх рівнях виробництва банківського продукту.

Отже, в досліджуваний період зменшення середньооблікової чисельності персоналу відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» відбулося за рахунок зменшення кредитних експертів на 3 особи, фінансових менеджерів на 1 особу, робітників на 1 особу, всього на 5 осіб.

Таким чином, процеси, що відбувалися в кадровому менеджменті відділення банку, мали різновекторну спрямованість. З одного боку оптимізацією чисельності працівників досягалось зменшення витрат, що сприяло підвищенню ефективності діяльності відділення, з іншого боку структурні зрушення в кадрах на користь збільшення частки менеджерів-економістів не відповідало загальній банківській тенденції скорочення обсягів надання основних банківських послуг, що знижувало ефективність діяльності.

На нашу думку, стратегічний напрямок керівництва банку, або його власників, на жорстке скорочення витрат діяльності, стримування росту заробітної плати, «прив`язування» цього росту до темпів росту мінімальної заробітної плати не забезпечили запланованого в стратегії розвитку підвищення ефективності діяльності відділення.

Проаналізуємо склад та структуру персоналу в розрізі професійно-кваліфікаційних характеристик. Склад та структура персоналу за відповідними категоріями наведено в таблиці 3, з якої видно, що в досліджуваному періоді склад категорій персоналу не змінився, тобто не було потреби в реформуванні відділення. За період аналізу зазнала змін в бік скорочення масштабів діяльності структура середньооблікової чисельності персоналу банку.

По-перше, в 2010 році в порівнянні з 2008 роком збільшилася частка керівників на 2,2% в загальній чисельності працівників, що посилило вплив на оздоровлення фінансово-економічного стану відділення та позначилось на результативності роботи. Так в 2008;2010 роках не було зареєстровано грубих порушень умов та охорони праці.

По-друге, збільшилася частка спеціалістів на 3,9%, що було пов`язано зі сталістю кадрів даної категорії працівників на фоні зменшення часток інших категорій. Тобто для керівництва відділення здійснення кадрової роботи були пріоритетними напрямками в забезпеченні високопрофесійними кадрами.

Таблиця 3. Склад та структура персоналу відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» за категоріями трудових ресурсів в 2008;2010 роках

По-третє, у відділенні відбувся значний відтік фінансових менеджерів, частка яких скоротилася на 11,2%, а темпи скорочення склали 53,8%, що свідчило про прорахунки в кадровому менеджменті. Отже, керівництву відділення необхідно вживати термінових заходів щодо виправлення складної ситуації з набором кадрів. Одним із напрямків може бути розширення горизонту банківських продуктів в нетрадиційному, затребуваному ринковим попитом, напрямку надання послуг.

По-четверте, структура економіко-технічного персоналу не зазнала змін, хоча в 2010 році в порівнянні з 2008 роком темпи скорочення склали 11,8%.

По-п'яте, зменшилась частка робітників на 6,2% при одночасному скороченні складу на 2 особи, темпи скорочення склали 50,0%, що свідчило про відносне зменшення непродуктивних витрат банку, адже вважається загально прийнятним постійне скорочення витрат на забезпечення основної діяльності відділення.

Таким чином, в досліджуваному періоді заходи кадрового менеджменту відділення були спрямовані на забезпечення безперервності надання банківських послуг, виконання програми діяльності, адаптації до структурних зрушень в кадрах та безпеки життєдіяльності банку.

Проведені розрахунки аналізу закріплення та плинності кадрів у відділенні банку довели, що в 2010 році загальний коефіцієнт закріплення кадрів працівників дорівнював 0,67, що свідчило про прорахунки в кадровому менеджменті та розвиток негативної тенденції прискорення плинності кадрів в банку. Більший рівень плинності спостерігався серед працівників-жінок, ніж серед працівників-чоловіків, про що свідчили коефіцієнти плинності 0,18 і 0,38 та закріплення кадрів 1,00 і 0,40 відповідно. Можна стверджувати, що кадровий менеджмент здійснювався так, щоб на вакантні штатні посади своєчасно приймалися нові працівники або здійснювалися внутрішні переміщення персоналу банку, що можна вважати позитивним показником.

Таким чином, результати аналізу плинності та закріплення кадрів відділення банку засвідчили наявність як позитивних, так і негативних зрушень в кадровому менеджменті, що свідчило про складність управління кадровою політикою та наявність певних труднощів в доборі висококваліфікованих спеціалістів, здатних при мінімумі затрат на навчання та отримання досвіду роботи за напрямками відповідальності сприяти підвищенню ефективності банківської діяльності.

В досліджуваному періоді рівень керованості відділення банку характеризувався наступними показниками. В 2008 р. загальний рівень керованості для управляючого відділенням банку складав 0,56, в 2009 р. — 0,65, в 2010 р. — 0,79, тобто ступінь керованості трудовим колективом підвищувалась, чим досягалась результативність основних показників діяльності відділення банку. Для заступника управляючого рівень керованості був дещо нижчим, ніж у управляючого, що було пов`язано з незначним терміном виконання обов`язків керівника під час відсутності останнього з поважних причин.

Зміни в ступені керованості трудовим колективом наведені в табл. 4. За даними якої в досліджуваному періоді ступінь керованості структурними підрозділами дещо підвищувалась, що з урахуванням складності виконання планових завдань свідчило про певні досягнення в кадровому менеджменті відділення банку.

Таблиця 4. Динаміка рівнів керованості трудовим колективом відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» в 2008;2010 роках

За період аналізу частка працівників апарату управління змінювалась несуттєво, але вплив на раціональність штатно-організаційної структури відділення банку відчувався. Нормативна частка працівників апарату управління банку складала в 2008 році 8,0%, в 2009 році - 9,0%, в 2010 році - 10,0%, тобто керівництво банку у відношенні до відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» здійснювало кадрову політику на стабілізацію управлінського апарату за рахунок підвищення ефективності використання праці керівного складу. Фактично в апараті управління відділення банку працювали в 2008;2010 роках 2 особи.

Коефіцієнти раціональності структури управлінського персоналу в 2008;2009 роках мали від`ємні значення і дорівнювали в 2008 році (-1,3), в 2009 році - (-1,2), в 2010 році - коефіцієнт дорівнював 1,0, що свідчило про усунення недоліків в виконанні управлінських функцій керівництвом банку та досягнення раціональності штатно-організаційної структури відділення банку.

Таким чином, враховуючи складність комерційної діяльності відділення банку в умовах невизначеності попиту на окремі банківські продукти та нестабільну макроекономічну ситуацію в Україні, кадровий менеджмент відділення банку потребував постійного моніторингу за результатами дієвості системи управління кадрами, спонукаючи керівництво головного офісу банку до впровадження в виробничий процес інноваційних форм роботи з клієнтами.

В цілому можна стверджувати, що дублювання функцій за видами робіт в відділенні банку за період аналізу не відбувалось. Відповідно до положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій працівників відділення банку існувало чітке розмежування в повноваженнях посадових осіб. В досліджуваному періоді коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт для основних структурних підрозділів банку суттєво не змінювався і був в межах величин 0,8−0,9, що свідчило про високий рівень спеціалізації управлінських робіт за окремими підрозділами і були показником ефективної роботи по закріпленню функціональних обов`язків за персоналом відділення банку. В досліджуваному періоді коефіцієнт надійності структури управління в основних структурних підрозділах відділення банку мав тенденцію до погіршення, що було пов`язано з порушенням співвідношення між чисельністю управлінського та техніко-економічного персоналу у бік скорочення вищими темпами чисельності техніко-економічного персоналу.

Позитивним моментом у кадровій політиці керівництва банку було здійснення заходів по удосконаленню штатно-організаційної структури, що дозволило отримувати більший ефект за результатами діяльності.

Підсумовуючи аналіз ефективності кадрового менеджменту відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» в 2008;2010 роках слід зазначити, що в цілому в досліджуваний період штатно-організаційна структура відділення банку не зазнала принципових змін, однак якість окремих показників мала тенденцію до покращення за рахунок чого досягалась необхідна ефективність кадрового менеджменту відділення банку.

Кадровий потенціал — це сукупність якісних та кількісних характеристик персоналу банку як одного з видів ресурсів, пов’язаного з виконанням призначених йому функцій та досягненням цілей перспективного розвитку банківської установи; це наявні та потенційні можливості працівників як цілісної системи, які використовуються та можуть бути використані в конкретний проміжок часу (чисельність, склад і структуру, фізичні та психологічні можливості працівників, їхні інтелектуальні та креативні здібності, професійні знання та кваліфікаційні навички, комунікабельність та здатність до співпраці, відношення до праці тощо).

Сучасний стан банківського сектору економіки нашої держави позначений негативними наслідками соціально-економічної кризи в Україні. Прорахунки в різних сферах життя концентруються в проблемі соціально-трудових відносин. У цих умовах формування трудового потенціалу на макрорівні та його складової - кадрового потенціалу — на мікрорівні як вирішальної передумови соціально-економічної стабілізації та його ефективне використання стає основою ефективності банківської системи.

Інноваційна спрямованість сучасного комерційного банку, необхідність підвищення його ефективності в умовах жорсткої конкуренції на ринку праці визначають необхідність формування нових підходів до управління персоналом банку. Персонал виступає тим невичерпним ресурсом, який дозволяє банку вижити в складних економічних умовах, забезпечити досягнення конкурентних переваг, підвищити показники ефективності трудової діяльності. Саме тому в сучасних умовах персонал перетворюється на стратегічний ресурс банку, а прагнення до його якнайповнішого використання спонукає до пошуку нових ефективних важелів оптимального управління ним. Це визначає необхідність управління персоналом на основі принципів та методів стратегічного управління банком. При цьому під об'єктом стратегічного управління доцільно розуміти як наявність у банку кваліфікованого персоналу, так і сукупні здібності, можливості та досвід персоналу, необхідні для здійснення дій, які забезпечують банку стратегічні конкурентні переваги, тобто кадровий потенціал банківської установи. Таким чином, головним результатом стратегічного управління персоналом є розробка стратегії та грамотне використання ключових важелів управління кадровим потенціалом банку.

Кадровий потенціал банку відіграє провідну роль у розв’язанні науково-технічних, організаційних та економічних завдань. Тому управління кадровим потенціалом банку, на наш погляд, повинне здійснюватися на засадах стратегічного підходу. Це означає використання в практиці управління персоналом прогресивних підходів стратегічного управління, концепцій «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та сучасного інструментарію управління персоналом.

В практиці роботи вітчизняних банків зазвичай використовується певний набір інструментів або важелів управління потенціалом за різними напрямками діяльності. В ході нашого дослідження ми дійшли висновку про доцільність поділу всіх можливих важелів управління кадровим потенціалом на чотири групи, представлені в таблиці 5.

Охарактеризуємо більш детально представлені групи важелів управління кадровим потенціалом банку. Організаційні методи є сукупністю способів із здійснення примусово-розпорядницького впливу, які засновані на ефективному використанні прямої дії, лідерства і влади. Ці методи можна охарактеризувати як здійснення управлінських дій на кадровий потенціал банку в цілому. Стабілізуюче регулювання передбачає дотримання керівником і підлеглими регламентуючих документів, норм, вимог. Крім регламентування застосовується й інший метод прямої дії, заснований на нормуванні. Головна особливість цих методів полягає у сприйнятті підлеглими установлених норм.

Таблиця 5. Класифікація груп важелів управління кадровим потенціалом банку в сучасних умовах

У своїй діяльності керівник банку може використовувати також метод інструктування підлеглих, який полягає у дії на підлеглого за допомогою пояснення ситуації, обстановки, що склалася, у роз’ясненні поставленого завдання та напрямів його вирішення, вказівки на виникнення можливих труднощів, застереження від можливих помилок, поради з виконання яких-небудь видів робіт тощо.

Головне в застосуванні організаційних (адміністративних) методів управління полягає не стільки у формах їхнього здійснення, скільки в самому їхньому змісті, тобто на яких інтересах базується вплив, які важелі вони використовують, які відносини вони встановлюють і регулюють. Ефективність використання організаційних методів управління визначається сприйняттям їх колективом організації, прийнятністю в даних умовах роботи, стилем управління, змістом організаційної культури банку, відповідністю іншим методам.

Економічні важелі управління кадровим потенціалом можна подати як сукупність способів здійснення впливу на людину через первинні потреби. Ці методи дають змогу шляхом активізації економічних інтересів об'єкта управління орієнтувати його діяльність на досягнення загальних цілей без безпосереднього втручання суб'єкта управління. Основою їх є матеріальна винагорода за продуктивну працю. Сучасні економічні методи мають стимулювати працівників на ефективнішу роботу.

Відповідно до нової парадигми економічні методи повинні видозмінитися з метою створення духу співпраці й участі, створюючи тим самим безпечне середовище, в якому окремі індивідууми можуть об'єднуватися і вступати у відносини, що сприяють економічному зростанню організації й підвищенню життєвого рівня кожного працівника.

Використання в управлінні кадровим потенціалом економічних методів можливе лише в тісному поєднаній й взаємозв'язку із соціально-психологічними методами. Соціально-психологічні методи є сукупністю способів впливу на духовні потреби й інтереси людей. Вони засновані на міжособистісних взаєминах, потребі у самоповазі, особистих досягненнях, повазі з боку оточуючих, на визнанні, реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості. Дія цих важелів спрямована на створення умов кожному працівникові банку, за яких він міг би якомога повніше розкрити свої індивідуальні здібності.

Епоха підвищеної інформатизації вимагає застосування інформаційних важелів управління кадровим потенціалом банку як нагальної потреби сучасності. Сьогодні кожен працівник прагне до поінформованості стосовно етапів становлення та розвитку банку, його спадів та зростання, перспектив подальшого розвитку, стану конкурентоспроможності банку, відповідності продукту діяльності банку вимогам ринку тощо. Для цього дієвими заходами виявляються використання системи корпоративних засобів масової інформації, дотримання принципів культури керівництвом банку, особисте спілкування керівництва організації з персоналом, ефективне використання засобів реклами, паблік рілейшнз тощо.

На нашу думку, важелі управління кадровим потенціалом банку в умовах сьогодення можуть ефективно реалізуватись лише у повній узгодженості, взаємодії та поєднанні.

Таким чином, ефективна діяльність банку залежить не тільки від високого рівня конкурентоспроможності, достатнього економічного потенціалу, але й від грамотного, висококваліфікованого та ефективного управління кадровим потенціалом.

Наведені нами важелі, представлені чотирма групами, мають складатися керівництвом організації в конкретну систему управління корпоративною культурою, головною метою якої є формування в кожного окремого працівника зацікавленості у досягненні організацією поставлених цілей. Особливо в період кризи всі співробітники, як менеджмент, так і виконавці, мають об'єднатися навколо досягнення цілей організації, виконання нею своєї місії, утримання клієнтів, адже саме сьогодні особливо гостро стоїть питання виживання в жорстких економічних умовах.

Кадровий потенціал характеризується мінливістю, що закономірно пов’язана з його активністю як відповідною реакцією на зміну умов зовнішнього середовища і внутрішньої структури банку.

Для вирішення завдання удосконалення управління кадровим потенціалом банку пропонуємо використовувати ключові важелі впливу на нього в поєднанні з комплексом методів багатомірного факторного аналізу. Метод головних компонент як один з методів багатовимірного факторного аналізу ґрунтується на виявленні серед чисельної кількості показників структури кадрового потенціалу найважливіших, які обумовлюють стан кадрового потенціалу конкретного виробничого середовища. Застосування такого підходу обумовлено необхідністю обліку найбільшої кількості різноманітних якостей, що в сукупності складають кадровий потенціал працівників. Характерною рисою цього підходу є групування персоналу за рівнем кадрового потенціалу банку на такі можливі групи: «скарб» банку; «резерв» банку; «норма» 2 банку; «працівники-аутсайдери»; «баласт» банку. Ліквідація кадрового «баласту» та спостереження за «працівниками-аутсайдерами» повинні стати першочерговими завданнями кадрової роботи банку. Для вирішення цих завдань необхідні: вдосконалення методів визначення невідповідності кадрів необхідному рівню; формування своєрідних банків даних «працівників-аутсайдерів» і кадрового «баласту»; робота з «працівниками-аутсайдерами», в результаті чого працівники повинні поліпшити характеристики свого трудового потенціалу і переміститися в групу «норма» банку. Така оцінка за умови своєчасного та доцільного використання важелів управління кадровим потенціалом банку має стати основою для прийняття конкретних рішень щодо стратегічної кадрової програми.

Для вирішення завдання вдосконалення використання кадрового потенціалу та важелів впливу на управління ним ефективним вбачаємо також застосування реінжинірингового підходу: це дозволить керівництву банку здійснювати управління працівниками, яке задовольняє сучасні потреби у формуванні креативного, інноваційного, творчого управління.

Використання кадрового потенціалу банку — це специфічний процес, який може також враховуватися як у ході реінжинірингу бізнес-процесів банку, так і бути самостійним об'єктом реінжинірингу. Перепроектування бізнес-процесів сприяє: створенню більш ефективних робочих процедур, тобто елементарних завдань, з яких складаються бізнес-процеси; визначенню способів використання інформаційних технологій; ідентифікації необхідних змін у роботі персоналу. Розгляд процесу використання кадрового потенціалу як самостійного об'єкта реінжинірингу передбачає: перепроектування різних видів робіт під новий бізнес-процес; підготовку системи мотивації; організацію бізнес-колективів для використання нових банківських продуктів тощо.

банківський установа персонал економіка

Висновки

Проблеми, які стоять перед банківськими установами в період фінансової кризи, дуже складні і нестандартні. Вони потребують скоординованих дій від акціонерів, менеджерів і рядових співробітників банку. Тому дуже важливо використати в повній мірі можливості людського ресурсу як найбільш гнучкого і згідного пристосовуватися до нових умов функціонування. На наш погляд, тільки комплексний підхід, коли поряд з фінансовими та організаційними змінами, напрацьовуються і антикризові кадрові заходи, дозволить банкам пережити кризу з найменшими втратами.

Аналіз ефективності системи управління персоналом відділення Київського Сумської філії ПАТ КБ «ПриватБанк» в 2008;2010 роках довів, що позитивним моментом у кадровій політиці керівництва банку було здійснення заходів по удосконаленню штатно-організаційної структури, що дозволило отримувати більший ефект за результатами діяльності. Підсумовуючи аналіз ефективності кадрового менеджменту слід зазначити, що в цілому в досліджуваний період штатно-організаційна структура відділення банку не зазнала принципових змін, однак якість окремих показників мала тенденцію до покращення за рахунок чого досягалась необхідна ефективність кадрового менеджменту відділення банку.

Головною метою кадрової політики для комерційних банків на найближчі роки повинно стати подальше підвищення кваліфікації персоналу і створення колективів професіоналів, здатних забезпечити вирішення задач стратегічного розвитку банків. Як пріоритетні напрямки кадрової політики ПАТ КБ «ПриватБанк», що стають актуальними вже зараз, можна запропонувати:

— підвищення ефективності системи підбору, підготовки і розміщення кадрів. Велике значення має формулювання вимог до кандидатів на вакантні посаді. Наприклад, крім традиційних характеристик (надійність, розважливість, професіоналізм), сучасний банківський менеджер повинен мати і такі властивості, як здатність працювати в екстремальних умовах, моральна відповідальність і уміння розпізнавати неправду. Підбір працівників в українські банки повинен здійснюватися, не тільки шляхом залучення досвідчених фахівців з інших кредитно-фінансових закладів і банків і, але і шляхом добору найбільш перспективних випускників спеціалізованих навчальних закладів. Також ефективнім може бути внутрішній підбір кадрів, завдяки якому вирішуються зразу декілька проблем: підвищення мотивації, розвиток кар'єри та створення стабільного колективу.

— розвиток системи перепідготовки і навчання кадрів. Особливу увагу слід приділяти організації стажувань працівників у центральних апаратах, філіях. Слід активніше вживати практику обміну досвідом (наприклад, співбесіди колег, ділові три; наради між співробітниками філій банку). Але не все потрібності можуть бути вирішені з допомогою внутрибанковського навчання. Слід організовувати підвищення кваліфікації персоналу в спеціалізованих навчальних центрах, що дають систематизування та широкі знання сучасних банківських технологій і комунікацій. Варто пам’ятати, що однією з головних помилок в організації професійного навчання є формування в співробітника відношення до навчання як до «оплачуваних канікул» або як «до покарання». Це дуже важливо враховувати, оскільки, по оцінках фахівців, успіх навчальних програм навчання на 80% залежить від її підготовки і на 20% від бажання і здатності тих, що навчаються.

— вдосконалення системи формування резерву керівних кадрів банків, особливо вищої ланки управління, планування посадового росту перспективних молодих фахівців, підвищення кваліфікації кадрів. Важливо всіляко розвивати і підтримувати систему ротації і переміщення по горизонталі найбільш кваліфікованих фахівців.

— створення гнучкої системи мотивації персоналу. Необхідно знайти оптимальне поєднання матеріальних і нематеріальних стимулів мотивації працівників до підвищення продуктивності і якості праці, розвитку ініціативи, пошуку нових технологічних рішень. Головний акцент треба зробити на індивідуальний підхід, створюючи різноманітні системи компенсації для різних категорій співробітників (в залежності від віку, статі, посадового рівня). Необхідно створити систему керування заохоченнями, що базується на результатах роботи, справедливості та лояльності, а не на протекціонізмі, гарних відносинах із працівником, безконфліктності та інше.

— в комерційних банках повинно бути створені умови, що дозволяють кожному співробітнику реалізувати творчі здібності, отримати можливість підвищення рівня професійних знань, розуміти систему оцінки результатів його праці і перспективу посадового росту. Особливу актуальність у банківській сфері набуває підвищення ступеня самостійності і відповідальності фахівців як істотний фактор системи мотивації персоналу.

— розвиток корпоративної культури. Для цього необхідно створити у кожного співробітника почуття причетності до досягнення банком високих результатів, виховати командний дух, сформувати колектив однодумців, що націлений на досягнення стратегічних цілей. Саме у формуванні і розвитку сильної корпоративної культури банку закладений великий потенціал ефективності банківської організації.

Така активна кадрова політика повинна в обов’язковому порядку ввійти в управлінський інструментарій всіх керівних органів комерційних банків, оскільки саме від реалізації управлінських рішень у сфері управління людськими ресурсами багато в чому буде залежати успішність і конкурентноздатність банку.

Керівництву та спеціалістам відділу кадрів банку варто пам’ятати про вплив оцінки на широке коло психологічних аспектів поведінки, таких як мотивація, самоповага, самооцінка працівників, рівень відповідальності, задоволеність роботою, готовність працювати з повною віддачею сил тощо. Якщо ж результати оцінки обмежуються лише питаннями оплати праці, то це зменшує всі ті вигоди для банку, які потенційно закладені в системі оцінки.

Список використаних джерел

1.Банковский менеджмент: учебник/ кол. авторов: под ред. д-ра экон. наук, проф. О. И. Лаврушина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:КНОРУС, 2009. — 560 с.

2.Дубілет О. Основні критерії ефективності українських банків // Вісник НБУ. — 1998. — № 3. — С. 54−56.

3.Кириченко О. Банківський менеджмент: навч. посібн. [для студ. ВНЗ] / О. Кириченко, І. Гіленко, А. Ятченко. — К.: Видво «Основи», 2008. — 671 с.

4.Лукін, Д. А. Вдосконалення системи мотивації персоналу комерційного банку в умовах фінансової кризи/ Д. А. Лукін, Т. В. Мазило //Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: збірник тез доповідей XІІ Всеукраїнської науково-практичної конференції (12 — 13 листопада 2009 р.): у 2 т./ Держ. вищий навчальний заклад «УАБС НБУ». — Суми: ДВНЗ «УАБС НБУ», 2009. — Т. 1. — С. 100−102

5.Лукін, Д.А. Вибір персонал-стратегії виходу комерційного банку з кризи/ Д. А. Лукін, Т. В. Мазило //Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України. Т. 20. — C.192−198

6.Лук'янихін В. О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. /Лук'янихін В. О. — Суми: Університ. книга, 2004. — 590 с.

7.Мазило, Т.В. Актуальні питання управління персоналом комерційного банку в умовах кризи/ Т. В. Мазило //Вісник Української академії банківської справи. — 2009. — N 2. — С. 65−69

8.Мазило, Т. В. Проблеми створення антикризової системи мотивації банківського персоналу/ Т. В. Мазило //Банківська система України в умовах глобалізації фінансових ринків: Тези доповідей та виступів міжнародної науково-практичної конференції 14−15 жовтня 2010 р./ НБУ, Мін-во освіти і науки України, Черкаська обл. держ. адміністрація, Ун-т банківської справи, Черкаський ін-т банківської справи Університету банківської справи НБУ. — Черкаси: ЧІБС УБС НБУ, 2010. — С. 151−153

9.Стец І.І., Стец І.В. Проблеми управління персоналом в умовах кризи. // Українська наука: минуле, сучасне, майбутнє. — Випуск 14−15. — Тернопіль: Економічна думка, 2010. — С. 269−277.

10.Управління персоналом: конспект лекцій: навч. посіб. / В. М. Гончаров — Донецьк: СПД «Купріянов В.С.», 2008. — 148 с.

11.Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: учебник / В. Цветаев. — М.: Проспект, 2008. — 159 с.

12.Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Уч.-практ. Пособ. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 368 с.