Моделирование як діагностики персонала

Моделювання як діагностики персонала.

Важко ні про те, що ефективний відбір кадрів представляє собою жодну з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів. Це усвідомлюють майже всі, хто оперує відбором персоналу, але, хоч як це парадоксально, кожен вкладає своє розуміння його в суть точності й діють адекватності отбора.

Для одних це швидкість пошуку потрібного кандидата, із великим рівнем ймовірності відповідального запрашиваемым якостям. Йде боротьба за замовлення кандидати і важливо, як швидко готові відреагувати, чи є в нас список з гідних кандидатур (база даних). За такого стану ми намагаємося заздалегідь підготуватися до різним запитам, набрати що перевищує попит охочих змінити умови роботи, а й які мають привабливими достоїнствами. Основним інструментом роботи з цими кандидатами стає їх резюме, центр аналітичної роботи переміщається до консультанту, здатному оцінити привабливість тій чи іншій кандидатури. Здебільшого такою роботою займаються рекрутингові чи кадрові агенства за підбором персоналу. Доля кандидата залежить від інтуїції консультанта, з його вміння ставити «потрібні» питання, уміння видобувати з цих питань стратегічну інформацію про здатність кандидата виконувати задану роботу. Аргументом за те чи іншого кандидата ставати переконливість консультанта, бо ніякими об'єктивними даними про кандидата, крім вміння витягти інформацію з його біографії не має. Хочете відібрати хорошого кандидата у такий спосіб, відберіть класного консультанта. Хочете відібрати класного консультанта, візьміть на себе ролі експерта по рекрутингу. Легко? Рекрутери і раді підвищити максимально об'єктивність свого вибору, але самі поставили основне умова — швидкість. Це означає лише одне — вам доведеться приймати рішення відповідності кандидата на вакантну посаду, тобто. саме ви стаєте центром ухвалення рішення щодо відбору. Погляньмо, які мають важливе значення після ухвалення рішення про кандидата (спасибі доктору Эдваду і доктору Глейзеру, які лаконічно виклали основні требования).

Інтелектуальні характеристики.

Який рівень інтелекту кандидата, чи здатен він мислити логічно, аналітично, абстрактно, конкретно? Чи є види завдань, що йому вирішувати особливо легко чи особливо трудно?

Можу послатися на досвід розмов із російськими top-managers — рішення абстрактної мисленнєвої завдання часто викликає складне становище через традиційних підходів до вирішення, за наявності серйозних амбіцій щодо своєї інтелектуальної рівня. Навчатися думати є сміливістю підвладною тільки умным.

Емоційні характеристики.

Які з емоційних реакцій мають ситуативний характер, а які становлять емоційне тло? Як ступеня кандидат вільний від надмірної тривожності, навязчивостей, відчуття провини, ворожості, невротичних симптомів? Чи є в нього система моральних норм? Мабуть ви дуже досвідчений фахівець із персоналові й здатні усе це з’ясувати. А може вам потрібна помощь?

Мотиваційні характеристики.

Який рівень спонукань кандидата, які основні потреби «рухають» його за життя? Чи має він честолюбством, жагою влади? Підпорядковане чи поведінка кандидати більшою мірою вимогам поточного моменту чи що вона живе заради далеких перспектив? Наскільки успішно він може бути лідером чи що вона воліє надавати іншим право решения?

Розуміння себе і окружающих.

Чи усвідомлює він свої власні тенденції, можливості, обмеження, сильні й слабкі боку? Чи відповідає його «Я-образ» тому, як він бачать оточуючі. Чи в змозі кандидат сприймати будь-який досвід як відправну точку на шляху зростання і изменения?

Характеристики общения.

Веде себе кандидат у суспільстві дружелюбно, відкрито, доброзичливо? Зацікавлений у спілкуванні? Постійний чи стиль його поведінки чи змінюється залежно від часу, обставин, настрої? Чи може він поважати ідеї, й оцінювати заслуги людей, яких відчуває неприязнь?

Ділові характеристики.

Чи може кандидат планувати, управляти, виявляти ініціативу, організовувати? як він представляє суть лідерства, наскільки завзятий в досягненні целей?

Зовсім чимало вам варто дізнатися про кандидата. Ви продовжуватимете вивчати резюме? Знову розмовляти? Ви той самий, кому такий важливий швидкість як точність. Ціна то, можливо виміряти величиною прибутку, очікуваної від злагодженої роботи персонала.

Чи є шляху до об'єктивної оцінки окрім прийнятих видів співбесіди, традиційних анкет і тестів? Чи можна намагатися домовленість створювати окремо взятому організації щось на кшталт Assessment center? Мені здається що це цілком імовірно, якщо використовуватиме діагностики у доборі персоналу елементи моделювання, приближающего вас до об'єктивної характеристиці кандидата. Можна згадати у зв’язку різні групові вправи і з традиційних соціально-психологічних тренінгів, і з гештальт психології у яких крок по кроку розкривається особистість человека.

Перспективним є використання варіантів складних «організаційних тестів», моделюючих ті чи інші патерны поведінки кандидата, дозволяють оцінити організаційні здібності, вміння планувати, измеряющих ієрархію потреб і пр.

Діагностика персоналу мусить бути невід'ємною частиною будь-який системи добору, і атестації. Але може бути представлена, залежно від рівня складності розв’язуваних завдань, від часу на їхнє рішення, або старанно підготовленим співбесідою, або традиційними тестами, або процедурами оцінки з допомогою моделювання фрагментів профессинальной діяльності, ділового чи особистісного общения.

Шурупова М.Ф.

Криза державної вищій школі: спроба аналізу з позиції кадрового менеджмента.

Криза сучасній російській вищій школі найчастіше лише з проблемою недофінансування і відсутність соціального захисту її работников.

Разом про те, поверховий аналіз державної вищій школі з погляду організаційного розвитку показує, що стабільно функціонувати вона зможе, лише зазнаючи істотні зміни по багатьма параметрами, зокрема у плані кадрового управления.

Які ж виникли проблеми привертають увагу першу очередь?

Оцінка готівкових ресурсів. Кадрова політика, орієнтована в останні роках гасла «Своїх збережемо», «По живому різати думати» в поєднані із відсутністю підтримки молодих викладачів привела сьогодні до порушення процесу природною змінюваності. Нерідко трапляється, коли середній вік співробітників кафедр становить 58−60 лет.

Спостереження дозволяють припустити існування посад, які спеціально зберігаються у разі скорочення. Продовжують, в такий спосіб, використовуватися прийоми кадрової політики, характерні для періоду «розвиненого социализма».

Надзвичайно складної у сучасних умовах виступає проблема мотивації персоналу. Найбільш хворобливі точки — це навіть розміри оплати (хоча щодо нашим прикидкам «нормальним» було її збільшення як мінімум тричі), а збереження уравнительности газу в оплаті праці та передбачене значне збільшення навантаження при щонайменше значне зменшення зарплати. У соціально-психологічному плані домінуючою поведінкової орієнтацією у великої кількості представників вузівської громадськості виступає ностальгически-претенциозный настрій: «Раніше було…», «Я зважується на власну зарплату…».

Оцінка перспектив. Вищу школу — відкритої системи. Зміни у зовнішнього середовища надають сильне, часом визначальний влив на перспективні потреби організації у трудових ресурсах. Сьогодні зміни стосуються скорочення держбюджетного фінансування й набору «безплатних» студентів, а також від розвитку системи недержавного комерційного вищого освіти. (Останнє - факт, яке заслуговує окремого рассмотрения).

У разі організаційних змін, очевидно, доведеться мати справу з невідворотністю звільнення частини персоналу. Тут, на наш погляд, особливу увагу варто приділити інформаційному забезпечення із єдиною метою профілактики чуток як додаткового стрессогенного чинника. Одночасно було б бажано використання закордонного досвіду «щадного звільнення», і навіть максимальне виняток з так званого «терминаторского» менеджменту, що у час намітилася тенденція перетікання кваліфікованих і політично активних викладачів в суміжні області, зокрема, в комерційне освіту, які з цілої низки параметрів виступає серйозним конкурентом: зарплата, більш-менш стабільні колективи, можливість публікацій, відсутність «другий половини дня» і т.д.

Отже, державні вузи в найближчій перспективі змушені будуть вирішувати суперечливу завдання: з одного боку, звільнятися надлишкової частини робочої сили в, з іншого — зберігати найактивнішу частину персоналу і намагатися відновити природний баланс поколений.

Це своє чергу, вимагає чіткості та у постановці цілей діяльності - найближчих, проміжних, стратегічних. Що ж до останніх, то, очевидно, що й найміцніший вуз упоратися з цим проблемою самостійно неспроможна. Необхідна об'єднана робота всіх зацікавлених сторін перебуває із формування концепцій державної фінансової системи вищої освіти сучасних условиях.

Нарешті, до ухвалення необхідності змін потрібна обов’язкова соціально-психологічна підготовка. Зарубіжні менеджери називають таку роботу «соціалізацією персоналу». Головне завдання кадрового управління у перехідний пе-ріод залежить від необхідності наскільки можна «відірвати» від минулого, зосередивши на «баченні будущего».

Тимофєєв Ю.Т.

Особливості роботи з персоналом в загальноосвітніх школах.

Центральне місце у сучасної школі, чи то щколагімназія, ліцей або ті шкільні колективи, які прагнуть «піднятися» на перелічені вище позиції, займає адміністрація від імені директора, завучів і інспекторів РОНО. Від цих офіційних лідерів залежить психологопедагогічна і також фахова перепідготовка у нових соціальноекономічних умов, де немає останнє його місце займає моральна стійкість і його вплив на учеников.

Метою социально-педагогического дослідження нашої роботи була виявлення особливостей особистості педагога та її готовність соціальнопсихологічної спрямованості до роботи у умовах підвищеного освітнього рівня (гімназія) у межах РУШ (батьки, вчителя, школярі). Програма має свої особливості, враховуючи зміни шкільної життя На цей время.

Дослідження. Проведені у шкільництві № 505 Красносельского району, 1996;го і 1998 рр., показали зміни у колективних взаємовідносинах, особливо у роботі адміністрації серед педагогов.

Порівняльний аналіз результатів представляє можливість говорити про підвищення рівня комунікативності у педагогів та адміністративного апарату і лише педагогічного колективу. Основний формою взаємодії під час вирішення конфліктів виступає розмова, а чи не критика чи критичні высказывания.

Значно підвищилася взаємодопомога і взаємовиручка, що безсумнівно б'є по шкільної програми. Зчинився рівень задоволеності своєї праці, обговорення успіхів, і недоліків відбувається на спокійній обстановці, що має суттєве значення для створення позитивної атмосфери в коллективе.

Проведена професійна перепідготовка і соціально-психологічні демократичні на адміністративний апарат в дворічний період мали свої позитивні дії, що, безсумнівно позначилося оцінці діяльності майже всіх завучів (завідуючих навчальної частиною, які шість людина). Педагоги школи, що у дослідницькому процесі, «значно» змінили своє ставлення до тих якостям, що є необхідні посади завуча. Так було в останньому дослідженні, що проходив у спокійнішого обстановці, перше місце педагоги поставили володіння організаторськими особливостями — майже в усіх адміністраторів, а раніше були професіоналізм (зі свого предмета). Педагогами зазначено позитивне зміна розмов у класі, після занять. Поліпшилася тактовність, розуміння життєвих труднощів і т.п.

Майже 30% педагогів відзначили необхідність соціально-педагогічних традицій на етапі. У той самий час значно знизилося кількість негативних «побажань» всього адміністративного апарату школи. Констатуємо факт, що адміністрація «ближче ввійшла» в педагогічний колектив, та вочевидь проявилося взаємне зближення. І як наслідок — розумновзаємна конфіденційність, порозуміння, критичність у взаимодействии.

Хотілося б зауважити високі позитивні судження на роботу майже всього адміністративного апарату, що вже знайшло все свій відбиток у відповідях про своє роботі, задоволеності умовами праці. Виникнення конфліктів, причини конфліктам та їхнє рішення — відображено у відповідях членів колективу, породжуючи цим почуття відповідальності за справи і колективу, у целом.

Критика у колективі перебуває в належному рівні, і кожний нею скористатися над збитки собі і привабливий колективу. Стан трудовий дисципліни у колективі, зазначили учасники дослідження — підвищилася, по порівнянню з попереднім дослідженням, тобто. зросла вимогливість в колективі. Готовність педагогічного колективу працювати у умовах очевидна по аналітичним показниками всіх без винятку ответов.

Проведені соціально-педагогічні дослідження з прорамме РУШ в школі № 505 показали, що продумана і цілеспрямована роботу з педагогічним персоналом всіх рівнів відкриває для школи можливість якісно вирішувати освітні і науково-методичні завдання, мають високе громадське значение.

Солтицкая Т.А., Наумова Е.Л.

Використання інтелектуального потенціалу співробітників і конфліктні ситуації у организации.

Є три складові, без яких немає може існувати жоден бізнес: люди, технологій і гроші. Однак гроші і технології буде лише тоді спроможні давати прибуток, коли ними керують люди. Сучасні теорії управління базуються у тому, що персонал — це головний капітал організації, грамотне використання що його вирішальною мірою визначає ефективність її діяльності, конкурентоспроможність і виживання. «Управління — це особливий вид діяльності, перетворює неорганізовану натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу… Чим більший є високоосвічених людей, тим, у більшою мірою вони залежить від організації. Практично всі люди, мають освіту вище посередньошкільного … проведуть все своє життя ролі службовців керованих організацій корисною і не зможуть жити і заробляти собі життя поза организаций"[3]. Отже, в людей з’являється освіту, щоб реалізувати свої можливості, домогтися особистісно значимих успіхів. Отримавши необхідних цього знання, люди шукають те місце, ту організацію, де їх можуть реалізувати свій потенциал.

Проте, не можна казати про співробітників як і справу людському капіталі, якщо вони активно включено у діяльність організації. «…Не зводимо оцінку творчий потенціал підприємства для оцінювання творчий потенціал індивідів і ототожнюємо ці поняття. Творчий потенціал підприємства включає як характеристики ресурсних складових, а й елементи їх розвитку…, й створення умов їхнього використання». [1] Г. Беккер пише: «Людський капітал» — сукупність здібностей, навичок і мотивацій, застосування яких сприяє зростанню національної багатства страны". 4] Отже, інтелектуальний потенціал співробітників лише тоді стає капіталом організації, що він використовують у трудовий роботи і приносить прибыль.

Намагаючись реалізувати практично знання та вітчизняний досвід, співробітник може мати справу з протиріччями між його власними поглядами на цю проблему й поглядами колег чи начальства. Способи виконання завдання, що він пропонує, можуть збігатися з усталеними у цій організації. Тому природно очікувати виникнення деякою напруженості, що з протидією його активності у тій чи іншій ступеня. Бо є проблема, спроба її вирішення й відкриту протидію у тому чи іншого формі, ми можемо говорити про існування потенційної конфліктної ситуации.

Багато авторів пов’язують конфлікт за інноваційним процесом, бо його нормальним явищем, якого неможливий подальший розвиток. Конфлікт може виникнути при появі нового думки, нового підходу, нова форма відносин, нового погляду «старі» методи праці та т.д. Якщо з’являється, наприклад, нове думка, виникає полі конфлікту між носієм цього нового думки і людини, переконаного у правильності старого. Мистецтво використання того раціонального, що містить нова точка зору, і збереження того хорошого, що є у старої позиції, і є мистецтвом управління конфликтом.

Управління конфліктними ситуаціями дозволяє продуктивно використовувати знання і набутий навички співробітників, тобто. інтелектуальний потенціал организации.

У. Мастенбрук у роботі «Управління конфліктними ситуаціями та розвитку организации"[2] пропонує розглядати організацію як мережу взаємозалежних організаційних одиниць, відносини між якими укладаються у наступних чотирьох сферах:. Ділові (інструментальні) отношения.

Ці відносини встановлюються відповідно до методом поділу праці й координації робіт у організації. Вони містять у собі структуру організації, зразки комунікації, методи прийняття рішень, процедури координації, питання технічного характеру: матеріально-технічне постачання, технологій і т.д.

Напруга виникає за потребою в консенсус і наявністю власні уподобання.. Социо-эмоциональные отношения.

Між службовцями виникають симпатії та перспективи антипатії, через які складаються групи. Відносини всередині групи та між групами визначають социо-эмоциональные відносини у организации.

Існує потреба у єдності організації у цілому, з другого боку, — сильна емоційна залежність, що з обійманням певної групи. У ієрархічно структурованих і дуже диференційованих великих організаціях об'єднання цих двох устремлінь представляє великі труднощі. Підтримувати необхідний баланс у тому разі допомагає сильна організаційна культура.. Відносини сили та зависимости.

Людині характерно прагнення посилювати умови та вимоги стосовно іншим, і навіть прагнення підвищувати свою компетентність. Збереження і посилення власної позиції вимагає досить завбачливою довгострокової стратегії. Міцна силова позиція зазвичай формується які і продумано. Тому владні відносини рідко виявляються відкрито. Вони завуалированы, але надають помітне впливом геть динаміку взаємин у організації у целом.

У стосунках сили та залежності завжди існує деяка напруженість між бажанням певної автономії в кожній субъединицы і наявністю взаємозалежності коїться з іншими організаційними одиницями. Це твердження можна адресувати його й окремим співробітникам у створенні.. Відносини під час переговоров.

Відносини під час переговорів характеризуються також напругою між чиїмись спробами збільшити свій частку у готівкових ресурсах і наявної зацікавленістю у створенні й збільшенні сукупних ресурсів, тобто. напругою між прагненням до максимізації загальної вигоди і прагненням до максимізації власної доли.

Кожен тип відносин Мастенбрук розуміє, як відносини, мають характер як співробітництва, і конкуренції одночасно. Проте, відносини сили та залежності визначальні ж для решти типів відносин. Саме вони характеризують баланс між автономією і взаємозалежністю організаційних одиниць і окремих працівників, в частности.

Відносини як співробітництва і конкуренції сприяють життєздатності організації. Регулювання відносин між організаційними одиницями і усередині їх із метою підтримання оптимальної балансу між автономією і взаємозалежністю одна із умов продуктивного використання інтелектуального потенціалу организации.

Структура організації може припускати порушення цього балансу, але ніхто (ні службовці, ні організація) не беруть із цього выгоду.

Конфлікт — взаємини між взаємозалежними людьми, які з приводу труднощів і можливих шляхів розв’язання. Конфлікт обов’язково пов’язані з протидією проблемі, спробою її решения.

Рівень конфліктності - це міра невдоволення співробітників тій чи іншій ситуацією. Вона, мій погляд, визначається трьома речами:. ступенем усвідомлення співробітниками проблем організації, як своїх;. наявністю чи відсутністю спроб розв’язання цих проблем;. зусиллями, затрачиваемыми з їхньої решение.

Чим більше проблема приймається співробітником як особиста, що більше зусиль витрачає він у його виконання, тим більша напруженість поля проблеми. Можна запровадити шкалу що дозволить визначати рівень конфліктності у створенні: 1) — «болото»; немає усвідомлення проблем, немає протидії їм; 2) — розбіжності; проблеми частково усвідомлюються, але спроб немає; 3) — продуктивна напруженість; проблеми усвідомлюються, протидія їм використовується ефективно; 4) — приховане невдоволення; проблеми усвідомлюються, протидія ним або неусвідомлено, або проявляється відкрито; 5) — конфлікт; проблеми усвідомлюються, протидія природного характеру конфронтации.

Зрозуміло, що продуктивна напруженість повинна добре корелювати з ефективної роботою організації. Вона відкриває можливість від використання інтелектуального потенціалу всієї організації. Крайні позиції щодо рівню конфліктності, зазвичай, свідчить про низькому використанні людського потенціалу. Як низький, і дуже високий рівень конфліктності призводить до зниження ефективності роботи, заважає нововведень, зміни стилю, і т.д.

«Розбіжності» і «приховане невдоволення», з погляду, дуже схожі на по результатам впливу. Але різні причини, що призводять одного чи іншому рівню конфліктності. Тому немає й управляючі на такі конфлікти мали бути зацікавленими различны.

Відомо [2, 3, 5, 6, 7, 9], конфлікт може виконувати як позитивні, а й негативні функції. Заодно слід пам’ятати, що перший і хоча б конфлікт у і той ж час може виконувати різні за знаку функції до різних учасників конфликта.

У статті розглядається вплив конфлікту на ефективність використання людського потенціалу організації, і предметом дослідження є саме організація. Тому надалі функції конфлікту розглядатимуться саме з відношення до організації у целом.

Діяльність [9] наводиться крива залежності наслідків (функцій) конфлікту від рівня конфліктності в организации.

Отже, при однакових фінансових, податкових та інших. зовнішніх умовах існування організацій над ринком, залежність ефективності від рівня конфліктності виглядатиме примітно як і, як вищенаведений графік, де позитивним функцій конфлікту відповідатиме висока, а негативним — низька ефективності роботи організації. Тоді: 1 — «болото»; 2 — розбіжності; 3 — продуктивна напруженість; 4 — приховане невдоволення; 5 — конфронтация.

Вигляд конфлікту, й рівень конфліктності в организации.

У.Линкольн виділяє п’ять видів конфлікту. Протиріччя, лежаче в основі конфлікту, визначає вид конфлікту: інформаційний, структурний, поведінковий конфлікт, конфлікт цінностей (цілей) і конфлікт отношений.

Конфлікт целей."Самым істотним рішенням у разі планування діяльності підприємства є вибір цілей. Підприємства … потребують чітко сформульованих цілях як широкого, і більш приватного плану…" [7]. Продекларированные мети фірми дають можливість рядовим співробітникам об'єднатися навколо них разом із керівниками, відчути себе єдиної групою, задовольняючи цим базову потреба у приналежності людини до групи. З іншого боку, Якщо людина розуміє, робота по досягненню організаційних цілей наближає його для її особистим цілям, він відчуватиме як належність до групі, а й свою захищеність в ней[8]. Знання цілей організації знімає почуття неважливості, «гвинтика» як в пересічного співробітника, і у менеджерів нижчого й середнього ланки. Вони отримують унікальну можливість бачити повсякденні проблеми освіти й завдання у перспективі розвитку діяльності фірми, відчувати, що вони, як і і керівники організації працюють на наближення цього. Якщо співробітники знають, навіщо роблять той чи інший роботу, то ними суб'єктивно краще сприймаються розпорядження керівників, підвищується почуття відповідальності за виконувану роботу. Людина має можливість підступати до вирішення завдань творчо, не боючись, що зробить щось не і їх покарають. Тим самим було задовольняється його потребу у власної значимости.

На величину рівня конфліктності надає визначальним чином вплинути:. Наявність сформульованих організаційних цілей.. Те, наскільки збігаються мети, декларованим керівництвом, з цілями, яких воно прагне практично.. Ступінь збіги особистих цілей співробітників і цілей організації у целом.

Якщо мети організації відомі, то залежність від ступеня їх збіги з порожніми власними цілями співробітників, картина буде такою: — мети перетвориться на основному збігаються — рівень конфліктності близький до продуктивної напруженості (стиль поведінки — співробітництво); - мети збігаються 50 на 50 — розбіжності (стиль поведінки — компроміс); - мети збігаються приблизно 30 на 70 — приховане невдоволення (стиль поведения.

— пристосування); - конфлікт цілей — або «болото» (стиль поведінки — уникнення) або конфронтація (конфліктне поведение).

«Відсутність чітких і частка довгострокових цілей (крім простого вилучення прибутку) і програм розвитку компанії, відсутність чіткої і логічною кадрової політики, відсутність цінностей, навколо яких міг би об'єднатися акціонери, наймані робітники, керівників Західної й профспілки … призводять до грубим перекосів у системі керування … У остаточному підсумку виявляються незатребуваними і саме людський ресурс, і той творчий потенціал, яким він обладает"[1].

Структурний конфлікт. Принциповим моментом визначення суті, причини виникнення структурного конфлікту переважають у всіх організацій є структура робочого места.

До структури робочого місця входять: 1. Функції робочого місця. 2. Кошти до виконання функцій. 3. Які Конкретизовано і структуровані функції. 4. Права (зокрема, користування засобами). 5. Зона відповідальності. 6. Повноваження і рівень власти.

Якщо існує баланс між функціями і коштами виконання цих функцій, правами і обов’язками, повноваженнями і відповідальністю, можна говорити про ефективне функціонування робочого місця. Ця модель добре корелює з моделлю, запропонованої Мастенбруком [2]. Можна сміливо сказати, що з погляду структурного конфлікту організація функціонує ефективно, якщо дотримується баланс між автономією і взаємозалежністю кожному за робочого місця у ній. У разі автономія — це і відповідних повноважень, а взаємозалежність — це обов’язки, і відповідальність конкретного сотрудника.

Інформаційний конфлікт. Причиною інформаційного конфлікту може бути будь-яка неякісна інформація. Під неякісної інформацією понимается:

. Неточна інформація;. Дезінформація;. Недостатня інформація;. Надлишкова інформація, і т.д.

З іншого боку, інформаційні конфлікти може бути наслідком поганий координації роботи, чи структури, який відповідає потребам организации.

Конфлікт відносин. Коли говоримо про відносини для людей в організації, тут маємо в виду:

. відносини між колегами;. відносини між керівниками та його підлеглими;. відносини між підрозділами в организации.

Якщо її стосунки між колегами формують ту атмосферу, у якій людина перебуває в роботі, то відносини між керівниками і підлеглими визначають, як людина роботу робить. «Талановиті менеджери дають можливість своїм працівникам талановито виконувати роботу». [5].

Займаючись будь-якої діяльністю, чоловік у тій чи іншій ступеня ідентифікує себе із нею. Ця діяльність стає йому особистісно значимої. Згодом людина пізнає її особливості, її сильні й слабкі місця, — в нього формується свій погляд те, як краще робити той чи інший роботу, а чого годі робити взагалі. Природно, якщо співробітник у цій ситуації виявляє ініціативу. І поза тим, як до цій «ініціативі належить керівник, залежить, чи буде використані й враховані досвід минулого і знання даного конкретного сотрудника.

Людина працює у колективі. І ставиться керівника до чи ідеї одного співробітника, відразу переноситься іншими працівниками на себе. Люди роблять висновок у тому, варто чи годі виявляти ініціативу, заохочується або заохочується творчий підхід до до роботи, ставляться до ним як до гвинтиків, які повинні робити свої обов’язки чи як до персоналу з великою буквы.

Звісно, ставлення співробітників до роботи і до організації взагалі формується нізащо одного дня. Але слід зазначити, що з Росії, де історично сильні такі стереотипи як «ти — начальник, я — дурень», «не висувайся», «ініціатива карна», співробітники швидко «отучаются» виявляти ініціативу, якщо творче ставлення на роботу спеціально не підтримується і культивируется.

У сучасному літератури з теорії та практиці управління слова «конфлікт», «конфліктна ситуація» згадуються частенько. Але тема впливу інтенсивності конфлікту на ефективності роботи організації докладно не розроблена. У той самий час, керівники, менеджери по персоналу, організаційні консультанти, займаються управлінням конфліктами, потребують інструментах, що вони міг би використати в практике.

У процесі вивчення робіт Вільяма Мастенбрука «Управління конфліктами в організації» і Дону Хелрайгера «Organizational behavior» виникла гіпотеза у тому, що ефективності роботи організації залежить від рівня конфліктності у ній. Для ефективного функціонування організації рівень конфліктності повинен мати середню величину, яку назвемо продуктивної напряженностью.

До висуванню цієї гіпотези привели такі думки: 1. Люди майже остаточно дійшли організацію як у тому, щоб заробляти гроші, але й здобуття права реалізуватися у себе у професіональній діяльності. 2. У своїй роботі щодня люди зіштовхуються із малими великими проблемами. Стосунки між людьми, які з приводу них і потенційно можливих шляхів розв’язання характеризується відповідний рівень конфліктності. 3. Низький рівень конфліктності свідчить у тому, що пасивні і ухиляються від рішення їхніх насущних проблем. Якщо спроби покінчити з проблемою призводять до протистояння, суперечок і ворожості, можна казати про непродуктивному відкритому конфлікті (рівень конфліктності дуже високий). 4. Отже, ефективна робота співробітників повинна добре корелювати із певним середнім рівнем конфліктності, який надалі я називатиму продуктивної напряженностью.

У межах даної роботи переслідували дві цели:

— розробка методики визначення рівня конфліктності в организации;

— виділення основних параметрів, які впливають ефективності роботи організації (з допомогою оптимального використання потенціалу сотрудников).

Дослідження проводилося у двох організаціях. Один із них товариством з обмеженою відповідальністю з функціональної структурою. Вона надає послуги і має 20 человек.

Друга — товариство закритого типу з функціональноієрархічної структурою. Організація налічує 50 людина. Сфера її діяльності - оптова і роздрібна продаж товаров.

У дослідженні використовувалася авторська методика, розроблена на основі методу Мастенбрука. Цей метод він створено у тому, щоб отримати, як організації зберігати рівновагу між автономією і взаємозалежністю, яке «є ключовим чинником, визначальним мотивацію окремих членів організації». Родзинка методу у цьому, що Мастенбрук пропонував піддослідним відповідати за кожен питання, що стосується їх робочої ситуації двічі: спочатку з урахуванням реальної, та був бажаної ситуацій. Саме ця особливість було використано в опроснике для визначення рівня конфліктності. Рівень конфліктності окреслюється абсолютна відмінність між балами, відзначеними у графі «Бажано» і балами, відзначеними у графі «Реально».

Методика дозволяє визначати:. коефіцієнт економічної та соціальній ефективності роботи организации.

Коефіцієнт економічну ефективність визначався з відповідей співробітників стосовно питань, пов’язані з розширенням бізнесу, збільшенням обсягу робіт (продажів) і кількість співробітників у фірмі, інноваціями, тобто. з вторинними ознаками економічно ефективної организации.

Під соціальної ефективністю передбачалося наявність професійної та соціальній задоволеності співробітників роботою у цієї організації.. середній рівень конфліктності сотрудников.

Відомо, що справжній рівень конфліктності - величина суб'єктивна, що саме тому погано піддатлива статистичному дослідженню. Одна й та ситуація однією людиною сприймається як звичайна, іншим як конфліктна, тобто. у тому ж зовнішнім проявам внутрішнє життя організації може відповідати різний рівень конфліктності сотрудников.

Запропонована методику визначення рівня конфліктності дозволяє обійти це вузьке місце у дослідженні. Будь-який опитуваний, відповідаючи за кожен питання двічі: з погляду бажаної ситуації та з погляду реальної ситуації, — практично, сам «визначає» свій індивідуальний рівень конфликтности.

Отже, запропонована методика дозволяє об'єктивно визначати такий суб'єктивний параметр і рівень конфликтности.

. ступінь виразності конфлікту цілей, конфлікту відносин, інформаційного і структурного конфліктів;. ще, запропонована методика дозволяє визначати ситуації, є найбільш конфліктними для конкретної организации.

Результати підрахунків коефіцієнтів економічної та соціальній ефективності роботи досліджених організацій представлені на мал.1. Очевидно, що економічне ефективність у очах співробітників, А значно вищий, ніж економічна ефективність організації В.

Розподіл середній рівень конфліктності співробітників у організаціях Проте й У представлене мал.2 і трьох. У першому випадку маємо працювати з нормальним розподілом, у другому із розподілом, близькими до розподілу Пуассона. Центр тяжкості нормального розподілу відповідає більшого значенням рівня конфліктності, ніж центр тяжкості розподілу Пуассона. Відтак можна сказати, що справжній рівень конфліктності у створенні А вище, ніж у організації В.

Через війну обробки даних зрозуміли, що суттєвий внесок у рівень конфліктності у створенні А вносять конфлікт цілей і інформаційний конфлікт, у створенні У — структурний конфликт.

Було проведено аналіз з виявлення найвагоміших, проблемних ситуацій і розрахований рівень конфліктності, їм відповідний. У межах даної методики ситуація вважається проблемної, якщо відповідний їй рівень конфліктності (КК) більше, ніж 3.0. Можна упевнено сказати, що: конфлікт цілей у організації А виражений найяскравіше. КК, пов’язані з висловлюваннями «Кожен, хто нам працює, знає, що і завдання стоять перед організацією», дорівнює 7.5 балів. У організації До конфлікту цілей отсутствует.

З 11 ситуацій, які стосуються інформаційному конфлікту, в організації А конфліктними є вісім. У тому числі найбільший КК = 6.2 має висловлювання «Я змушений витрачати чимало часу, щоб отримати потрібну мені до роботи інформацію з колег П. Лазаренка та керівника». У організації У інформаційний конфлікт виражений дуже слабко. У ньому задіяні 4 ситуації, рівень конфліктності яких приблизно дорівнює 3.0.

Як бачимо, основні конфликтогены збігаються для обох організацій, але відповідний їм КК различен.

Структурний конфлікт для обох організацій найяскравіше виражений на стику правий і обов’язків й вона стосується відповідності доходів співробітників рівню його роботи. Висловлення «Мої доходи відповідають рівню моєї роботи, враховуючи среднерыночную вартість фахівця моєї кваліфікації» має приблизно рівний для обох організацій КК = 4.0.

Таким образом:

. Це дослідження підтвердило гіпотезу у тому, що є кореляція між рівнем конфліктності у створенні і ефективністю її работы.

Проте, формалізація залежності між тими величинами вимагає додаткових досліджень.. Розроблений опитувальник проявив себе як ефективний інструмент визначення основних напрямків роботи із управління конфліктами у створенні.. Застосовуючи його, дослідник має можливість виділити такі чинники, які надають найсильніше впливом геть рівень використання такого ресурсу, як інтелектуальний потенціал співробітників.. Зацікавленість керівників досліджених організацій результатах цієї роботи підтверджує практичну цінність запропонованої методики.

1. Голубєв В.В., Капустін П.О. Інвестиційне і антикризове управление.

Оцінка кадрових ресурсів // Актуальні проблеми управління персоналом. — СПб: «Делком», 1997. — с.50 — 51.

2. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвитку організації. Переклад з англійської. — М.: ИНФРА-М, 1996 — 256 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. Переклад з англійської.- М.: «Річ», 1997. — 700 с.

4. Нікітіна І.А. Людський капітал у системі керування персоналом //.

Актуальні проблеми управління персоналом. — СПб: «Делком», 1997. — с.13 — 24.

5. Пономарьов А. В. До питання природі організаційного конфлікту //.

Актуальні проблеми управління персоналом. — СПб: «Делком», 1997. — с.194 — 195.

6. Скотт Дж. Р. Конфлікти і шляхи їх подолання. Київ: Внештогриздат,.

1991.

7. Уткін Э.А. Управління фірмою. — М: «Акалис», 1996. — 516 с.

8. Харитонов М. В. Соціальна психологія. Конспекти лекций.

9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational behavior. — 6th ed., West publishing company, 1992. — 777 p.

Яковлєв Алексей.

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ НА ФИРМЕ.

Кожна фірма потребує підрозділі, що займається розробкою систем, методів, процедур до роботи з персоналом, їх впровадженням, контролем і корректировкой.

Питання організації Служби персоналу залежить від багатьох чинників, наприклад: бажання керівників, фінансового становища фірми, розміру фірми, завдань необхідні рішення. Керівники німецької фірми «Фесто» коротко сформулювали одне з завдань своєї Служби персоналу так: «Забезпечувати фірму персоналом у потрібний час, у властивому місці, із потрібним кваліфікацією, на протягом необхідного часу, при мінімальних затратах».

Найпростіша структура Служби персоналу — на підприємстві. Вона може складатися з одну людину, виконує функції кадровика, або котрий сполучає ще функції інший посади. Діловодство з питань персоналу зазвичай виконує секретар. Управлінські функції персоналу виконує сам директор, що може витрачатися багато времени.

Середні за чисельністю фірми не можуть жити без створення підрозділ з управлінню персоналом, що може перебувати що із одного менеджера.

Великі фірми створюють розгалужену структуру Служби персоналу з урахуванням різних напрямків роботи з персоналом.

Створення Служби персоналу починається з Наказу по фірмі про організацію нового підрозділи, призначення посаду керівника, затвердження Положення про подразделении.

Текст Положення про підрозділі мусить мати такі основні розділи: загальних положень; основні завдання; функції; правничий та обов’язки; відповідальність; відносини й зв’язку; організація работы.

У першому його розділі визначається правової статус підрозділи, його підпорядкованість, порядок призначення і позбавлення їх посади керівника підрозділи, відповідність кваліфікаційним вимогам, які пред’являються керівнику, порядок заміщення керівника під час його. Далі перераховуються нормативні документи, якими має керуватися підрозділ в своєї деятельности.

У другому розділі можуть викладатися завдання, які стоять перед підрозділом чи загальні напрями деятельности.

У третьому розділі перераховуються конкретні види діяльності, які проводитимуться подразделением.

У четвертому розділі описуються права підрозділи, необхідних виконання покладених нею функцій, й обов’язки, які підрозділ виконує стосовно іншим підрозділам фірми і зовнішнім организациям.

У п’ятому розділі відповідно до чинним законодавством встановлюється відповідальність керівника підрозділи за неякісне, виконання підрозділом покладених на нього функцій і поза можливе невикористання наданих йому прав.

У шостому розділі встановлюються службові взаємовідносини підрозділи коїться з іншими структурними підрозділами фірми зовнішніми організаціями з питанням спільної прикладної діяльності і близько узгодження документов.

Можливі розділи, містять докладання (функціональна структура підрозділи) чи описують порядок діяльності підрозділи, організації його перевірки і місцевого контролю, і навіть реорганізації і ликвидации.

Положення про підрозділі розробляється керівником фірми (саме йому доведеться поділитися повноваженнями) чи новим керівником підрозділи, потім вона уточнюється, корегується, і остаточно узгоджується. Існують типові і приблизні Положення, з урахуванням яких розробляються индивидуальные.

Назва підрозділи не завжди однаковий. Він повинен відбивати вже сформовану систему структурного розподілу на фірмі: «управління з працювати з персоналом», «Департамент людських ресурсів», «Служба персоналу», «Відділ управління персоналом» тощо. д.

З огляду на ключову роль Служби персоналу у розвитку фірми, її ієрархічне становище має бути високим. Це досягається шляхом прямого підпорядкування керівника Служби персоналу одного з керівників фірми: Президенту, Генеральному директору, одного з членів ради ніхто директорів. Важливе значення матиме те, як керівник фірми належить до служби персоналові та її керівнику, як публічно оцінює її роль і які повноваження готовий їй делегировать.

Реально становище Служби персоналу у структурі фірми залежить від багатьох чинників. На малих, та деякі середніх фірмах, функції керівника Служби персоналу може поєднувати, а то й сам директор, то один із заступників директора (технічний, комерційний, і т.д.). цю групу (відділ) роботи з персоналом входить до структури його підрозділи. Рис.1а. | | | | | | |ДИРЕКТОР | | | | | | | | | | | | | | | |ЗАСТУПНИК ДИРЕКТОРА |ЗАСТУПНИК ДИРЕКТОРА | |ПО КОММЕРЦИИ |З ВИРОБНИЦТВА | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |ВІДДІЛ |РОЗРАХУНКОВИЙ |ЗБУТ |КОНСТРУКТОРСКО|ПРОИЗВОДСТВО|ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ | |ПЕРСОНАЛУ |ВІДДІЛ | |Є БЮРО | |БЮРО |.

Рис. 1а.

|ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | | | | | | |ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО | |ПЕРСОНАЛУ |ВИРОБНИЦТВУ |ПРОДАЖАМ |ФІНАНСІВ | | | | | | |СТРУКТУРА ВІДДІЛУ |СТРУКТУРА |СТРУКТУРА |СТРУКТУРА | |ПЕРСОНАЛУ |ВИРОБНИЦТВА |ПІДРОЗДІЛІВ ПО |ФІНАНСОВИХ | | | |ПРОДАЖАМ |ПІДРОЗДІЛІВ |.

Рис. 1б.

Рис. 1 а, б. Становище Служби персоналу у структурі фирмы.

На середніх фірмах, що у фазі розвитку, і велику промисловість Служба персоналу мусить бути самостійним підрозділом зі своїми структурою. Рис.1б.

Структура самої Служби персоналу залежить багатьох обставин. Основними може бути: розміри фірми, фінансове становище. Теоретично можна налічити понад 40 напрямків роботи з персоналом.

Насправді цих напрямів групують за схожими ознаками, створюючи структурні підрозділи розміщуються Служби персоналу, такі як: відділи, сектора, групи, бюро чи окремі должности.

Назви цих структурних підрозділів, і посад говорять про напрямах роботи: кадри, відділ планування персоналу, сектор навчання дітей і розвитку, група розрахунку зарплати, юридичне бюро, інженер по охорони праці й лазерній техніці безпеки, психолог тощо. нечасто зустрічаються фірми з цілком однаковим набором функцій із управління персоналом. До узагальненим функцій можна віднести: планування робочих місць і персоналу, набір, відбір, приймання і звільнення персоналу, адаптація персоналу, навчання й розвиток співробітників, розвиток мотивації, атестація контроль співробітників, поліпшення умов праці та вирішення соціальних вопросов.

Існують обставини, які накладають свій відбиток на функціональний склад Служби персоналу, посилюючи одні функції чи ігноруючи інші. Таким обставиною то, можливо, наприклад, наявність кількох філій (підрозділів) однієї фірми, віддалених один від друга або наявність переважання (за кількістю) однієї категорії співробітників над другими.

Аналіз структур Служби персоналу кількох німецьких фірм дав можливість помітити кілька підходів до функціонального діленню цього підрозділи: завданнями з об'єктів за категоріями співробітників смешанная.

При функціональному розподілі структури Служби персоналу з завданням відбувається об'єднання подібних функцій роботи з персоналом: планування персоналу, набір, відбір висновок і розірвання договорів, ведення особисті справи навчання і підвищення кваліфікації соціального забезпечення розрахунок зарплати робітникам і службовцям (Рис.2а).

Перевага цього підходу в спеціалізації кожної структурної одиниці Служби персоналу, що дозволяє ефективно вирішувати покладені ними завдання. Недолік у тому, що з рішенні своїх питань співробітникам доводиться спілкуватися із різними фахівцями, що може викликати складності у довірчих отношениях.

| |керівник служби | | | |персоналу | | | | | | | | | | | | | | | | |ВІДДІЛ |ГРУПА |ВІДДІЛ |СЕКТОР |БЮРО РАСЧЕТА|БЮРО РОЗРАХУНКУ| |ПЛАНИРОВАНИЯ|ВЕДЕНИЯ |НАВЧАННЯ І |СОЦІАЛЬНОГО |ЗАР. ПЛАТИ |ЗАР.ПЛАТЫ | |НАБОРУ |ОСОБИСТИХ СПРАВ |ПІДВИЩЕННЯ |ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ |СЛУЖБОВЦЯМ |РОБІТНИКАМ | |ПЕРСОНАЛУ | |КВАЛІФІКАЦІЮ| | | |.

Рис. 2 а.

| |керівник служби | | | |персоналу | | | | | | | | | | | | | | | | |СЕКТОР |СЕКТОР |СЕКТОР |ВІДДІЛ |ВІДДІЛ |ВІДДІЛ | |СЛУЖБИ |СЛУЖБИ |СЛУЖБИ |НАВЧАННЯ І |РОЗРАХУНКУ |СОЦІАЛЬНОГО | |ПЕРСОНАЛУ |ПЕРСОНАЛУ |ПЕРСОНАЛУ |РОЗВИТКУ |ЗАРПЛАТИ |ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ | | |ВІДДІЛУ |АДМИНИСТРАЦИИ|ПЕРСОНАЛА | | | | |ЗБУТУ | | | | |.

Рис. 2 б.

| |КЕРІВНИК СЛУЖБИ | | | |ПЕРСОНАЛУ | | | | | | |СЕКТОР РОБОТИ ЗІ |СЕКТОР РОБОТИ З |ВІДДІЛ НАВЧАННЯ І |СЕКТОР СОЦІАЛЬНОГО | |СЛУЖБОВЦЯМИ |РОБІТНИКАМИ |ПІДВИЩЕННЯ |ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ | | | |КВАЛІФІКАЦІЮ | | | | | | | | | | | | | | | | | |ОК СЛУЖБОВЦІВ |ОК РОБОЧИХ | | | | | | | | | | | | | | | | | | |РОЗРАХУНОК ЗАРПЛАТИ |РОЗРАХУНОК ЗАРПЛАТИ | | | |СЛУЖБОВЦІВ |РОБОЧИХ | | |.

Рис. 2 в.

| | | | | | | | |КЕРІВНИК |ЮРИДИЧНЕ | | | | |СЛУЖБИ |БЮРО | | | | |ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | |ВІДДІЛ | | | | |ВІДДІЛ | |ПЛАНИРОВАНИЯ|ОТДЕЛ ПО |ОК |ВІДДІЛ |РОЗРАХУНКОВИЙ |СОЦІАЛЬНОГО | |ПЕРСОНАЛУ |НАБОРУ | |РОЗВИТКУ |ВІДДІЛ |ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ | | |ПЕРСОНАЛУ | |ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | |ПЕРСПЕКТИВНО|РАБОЧИЕ |БЮРО |НАВЧАННЯ |РОЗРАХУНОК |ПРОИЗВОДСТВЕН| |Є | |ІНФОРМАЦІЇ | |ЗАРПЛАТИ |НАЯ | |ПЛАНУВАННЯ| | | |РОБОЧИХ |ЛІКАРНЯНА | | | | | | |КАССА | | | | | | | | |ПЛАНИРОВАНИЕ|СЛУЖАЩИЕ |РОБОТА З |ПІДВИЩЕННЯ |РОЗРАХУНОК |ЇДАЛЬНЯ | |ПОТРЕБ| |ПЕРСОНАЛОМ |КВАЛИФИКАЦИИ|ЗАРПЛАТЫ | | | | | | |СЛУЖБОВЦІВ | | | | | | | | | |ПЛАНИРОВАНИЕ|УЧЕНИКИ |ОЦІНКА |ПЛАНИРОВАНИЕ|РАСЧЕТ |ЗАВОДСЬКА | |ИСПОЛЬЗОВАНИ| |ПЕРСОНАЛУ |КАР'ЄРИ |ВОЗНАГРАЖДЕН|БИБЛИОТЕКА | |Я | | | |ИЙ | |.

Рис. 2 г Рис. 2 а, б, в, р. Варіанти функціонального розподілу структури служби персонала.

При функціональному розподілі структури Служби персоналу з об'єктах відбувається перерозподіл функцій — частина їх делегується в структури об'єктів (набір, висновок і розірвання договорів, ведення особисті справи), другу частину функцій зберігається за головним підрозділом. Рис.2б.

Перевагою цього підходу оперативне рішення деяких питань персоналу на об'єктах. Недоліком є складність управління і координації роботи з об'єктами на інших функцій Управління персоналом.

При функціональному розподілі структури Служби персоналу з категоріям співробітників відбувається дублювання функцій управління персоналом таких категорій як робітники і службовці. Рис.2 В.

Перевагою такий підхід є спеціалізація роботи з урахуванням особливостей кожної категорії. Недоліком — розподіл членів одного колективу, що може позначитися на роботі у єдиної команде.

Останній підхід — змішаний, який має враховувати недоліки попередніх підходів і вміщує застосування на великі підприємства. рис.2г.

Нові фахівці з галузі персоналу лише формуються — навчаються і набираються практичний досвід. Цьому сприяє вивчення закордонного досвіду і його узагальнення з наступного перенесення і адаптацію російським условиям.

На німецьких підприємствах завжди високо цінували і дбайливо ставилися до персоналу, особливо до професійно підготовленого і мотивованому. Гасло деяких наших керівників: «Звільню всіх — наберу нових» — економічно невиправданий. Інвестуючи в персонал сьогодні (навчаючи і розвиваючи), німецькі керівники фірм отримають прибуток у будущем.

Чималий внесок до цього вносять Служби персоналу, які професійно ведуть свій роботу, виконуючи що об'єднує, координуючу і управляючу роль.

У роботі позначилися дві концепції. Перша (поки переважна) концепція — це інтегрована робота Служби персоналу з працівниками. Для цього, у структурах Служби персоналу крім централізованих відділів (розрахунку зарплати, розробки персональних систем і інструментів, інформації і контроллинга) створюється відділ децентралізований, до складу якої входять референти персоналу, закріплені за окремими підрозділами фірми (однієї референта доводиться від 100 до 250 человек).

Робоча місце (стіл, стілець, комп’ютер …) референта територіально перебуває у відповідному відділі Служби персоналу, але до 90% робочого дня він працює в курируемом підрозділі. Референти є універсальними фахівцями з усього спектра проблем роботи з персоналом — від набору до звільнення. У підрозділах вони працюють із робітниками, службовцями і керівниками, проводять розмови, опитування, семінари, консультації. Референти мають переважно базове психологічне (соціологічне) освіту. Це в нагоді їм зрозуміти й довіру у середовищі колег під час вирішення проблем. Тепер співробітникам непотрібно у Службу персоналові та спілкуватися із різними специалистами.

Завдання системи референтів — повне охоплення усіх співробітників підрозділів фірми, пов’язаних між собою. Референти персоналу допомагають керівництву підрозділів консультаціями і практично справами. Що Залишилася частина робочого дня референти присвячують обміну інформацією із своїми колегами (референтами) і співробітників централізованих відділів по що виникли проблемам (особисто чи через комп’ютерну сеть).

Завдяки такій роботи референтів, інформацією щодо персоналі знають усі співробітники Служби персоналу, скорочуючи шляху проходження інформації. Отже всю роботу на фірмі організується більш рационально.

На Рис. 3 показано схема такий функціональної структури Служби персоналу на німецької фирме.

Навіть якби такий «щільною» роботи Служби персоналу з співробітниками фірми, хто б заперечує пріоритети лінійних керівників із управління персоналом. На цьому тезі побудована друга концепція роботи Служб персоналу деяких німецьких фирм.

Відповідно до цю концепцію основна роль Служби персоналу залежить від розробці документів, методик, процедур, правив і в якісному навчанні, консультуванні лінійних менеджерів із цих прийомів і методик під управлінням персоналом.

Ця «нову лінію поведінки» Служби персоналу з відношення до лінійним менеджерам визрівала давно. Суперечки у тому, хто має управляти персоналом, лінійні менеджери чи менеджери Служби персоналу, вирішуються на фірмах по-різному. Раніше де вони виникали через зовсім інших завдань кадрових служб, нині - сильні по кадровому складу Служби персоналу в невеликих фірмах претендують управління всім персоналом. У деяких фірмах лінійні менеджери свідомо стримують зростання Служби персоналу, розуміючи це як загрозу своєму впливу на персонал. |КЕРІВНИК СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | | | | |КЕРІВНИК |КЕРІВНИК |НАВЧАЛЬНА АКАДЕМІЯ | |ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНОГО |ЦЕНТРАЛІЗОВАНОГО |ФИРМЫ | |ВІДДІЛУ ПЕРСОНАЛУ |ВІДДІЛУ ПЕРСОНАЛУ |(ДЛЯ | | | |КЕРІВНИКІВ) | | | | | | | | | | |РЕФЕРЕНТ |РЕФЕРЕНТ |РЕФЕРЕНТ |РЕФЕРЕНТ | | | | | | | | | | | | |ЦЕНТР | |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |НАВЧАННЯ І | | | | | | | | |ПІДВИЩЕННЯ | | | | | | | | |КВАЛІФІКАЦІЮ | | | | | | | | |(ДЛЯ РОБОЧИХ І | | | | | | | | |СЛУЖБОВЦІВ) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |ГРУПА ПЛАНУВАННЯ| | | | | | | | | | | | | | | | | |І ПІДТРИМКИ КАР'ЄРИ| | | | | | | | |МОЛОДИХ | | | | | | | | |СПЕЦИАЛИСТОВ | | | | | | | | |І КЕРІВНИКІВ |.

Рис. 3. Функціональна структура Служби персоналу німецької фирмы.

Зрозуміло, що обидві ці крайності - це погано. Щоб усунути ці протиріччя, шукається оптимальне співвідношення (кожної фірми своє) між делегованими повноваженнями Службі персоналові та збереженням виняткового права приймати важливі рішення на області персоналу лінійними менеджерами. Рис. 4.

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА.

|ЛИНЕЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРИ ФИРМЫ |ПЕРСО НАЛ |МЕНЕДЖЕРИ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |ЕФЕКТИВНЕ ВИКОРИСТАННЯ |РОЗПОДІЛ |РОЗРОБКА ПОЛОЖЕНЬ, | |ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ |ПОВНОВАЖЕНЬ |СИСТЕМ, ПРОЦЕДУР. | | | |КОНСУЛЬТУВАННЯ |.

Рис. 4. Розподіл полномочий.

Німецька фірма, перебудовуючи роботу своєї Служби персоналу з першої концепції до другої, зробила такі висновки: лінійні менеджери несуть пряму відповідальність за успішну діяльність фірми, беруть рішення у тому як використовувати надані їм ресурси, обладнання та персонал; менеджери Служби персоналу, консультуючи лінійних менеджерів по що виникли проблемам, підвищують ефективність прийнятих ними рішень; Служба персоналу може бути місцем виникнення витрат фірми, коли їй надати право (можливо, як юридичній особі) працювати зовнішнім консультантом й інших організацій, займатися рекрутингом.

[Наприклад, в С.-Петербурзі є кілька підприємств, выделивших свої Служби персоналу в самостійні фірми, які вдало работают.].

Аналізуючи видатки роботи з персоналом, було вирішено про розробці нової концепції роботи Служби персоналу, яка частково представлена на Рис. 5, 6, 7, 8.

[Ці малюнки взяті з матеріалів семінару із управління персоналом, що проходив у Німеччини на фірмі «Мерседес-Бенц» у грудні 1996 р. На Рис. 7, 8 зміст граф «перелік послуг», «пріоритети», «розподіл відповідальності», «рівні оцінок» — змінено й дано условно].

З Див. Мал.5 видно які зміни зазнали взаємовідносини Служби персоналу, лінійних менеджерів, співробітників і профспілки відповідно до нової концепцією: з підрозділів практично пішли менеджери персоналу (референти) та його зв’язку з співробітниками стала мінімальної (лише дозволу конфліктам та особистих проблем); значно зменшилися контакти Служби персоналу з профспілкою; збільшилася кількість семінарів і консультування, що проводяться Службою персоналу для менеджерів лінійних відділів; стали тісніше взаємодіяти лінійні менеджери і профспілка; помітно збільшилася вплив лінійних менеджерів у своїх співробітників (почасти це компенсація функцій референтов).

Служба персоналу стала сервісною службою з обслуговування клієнтів — підрозділів фірми з питань управління персоналом.

З Див. Мал.6 видно як змінилися функції Служби персоналу відповідно до нової концепції: зменшився потік що радить і котра регламентує документації Служби персоналу, що дозволило лінійним менеджерам здійснювати самостійну і гнучку політику щодо персоналу; значно розширився перелік послуг, що може надавати Служба персоналу підрозділам фірми з урахуванням їхньої індивідуальних потреб (семінари, тренінги, опитування); збільшилася кількість супроводжуваних Службою персоналу проектів масштабу фірми (заходи щодо підвищення якості продукції, заходи для поліпшення комунікацій співробітників і керівниками, організація спільного отдыха).

У процесі вироблення нової концепції було враховано зворотний зв’язок із клієнтами — періодичні опитування лінійних підрозділів про їхнє задоволеності роботою Служби персоналу. див. мал.7. на Див. Мал.7 графу «перелік послуг» заповнює сама Служба персоналу, все інше — клієнти (подразделения).

Графи «пріоритети» складаються із трьох показників: А, У, З (А — менш важливо, У — важливо, З — дуже важно).

Графа «Розподіл відповідальності» — це погляд на частку участі Служби персоналу (у відсотках) в наданої услуге.

Графа «Рівні оцінок» — оцінка роботи Служби персоналу з пяти-бальной шкалою (задоволені / незадоволені). Якщо переважає оцінка «незадоволені», то графі «Причини невдоволення» вони вказуються конкретно ніж. Результати цих опитувань одержують, як керівники підрозділів, і керівники фирмы.

|СТАРАЯ КОНЦЕПЦІЯ |НОВА КОНЦЕПЦІЯ | | | | | | | | | | | |- | |СП |ПРОФСПІЛКА |СП |ПРОФСПІЛКА | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |- |+ | | | |+ | | | | | | | | | | | | | | | | | |СПІВРОБІТНИКИ |МЕНЕДЖЕРИ |СПІВРОБІТНИКИ |МЕНЕДЖЕРИ | | |ЛІНІЙНИХ |+ |ЛІНІЙНИХ | | |ВІДДІЛІВ | |ВІДДІЛІВ |.

Рис. 5. Зміна взаємовідносин служби персоналу, менеджерів лінійних відділів, співробітників, профспілок (СТК; робочого совета).

|СТАРАЯ КОНЦЕПЦІЯ |НОВА КОНЦЕПЦІЯ | | | | | | | | | | | |ПРОЦЕС | |ПРОЦЕС |СУПРОВОДУ | |СУПРОВОДУ | | |+ | | |ПОСЛУГИ | | |+ | | | | | | | | | | | | |ПОСЛУГИ | | | | | ВІДПОВІДНО ДО ЯКОЇ ПОЛІТИКА | | |- | | | |ВІДПОВІДНО ДО ЯКОЇ ПОЛІТИКА |.

Рис. 6. Зміна функцій служби персонала.

|№ |ПЕРЕЛІК ПОСЛУГ |ПРІОРИТЕТИ |РОЗПОДІЛ |РІВНІ ОЦІНОК |ПРИЧИНИ НЕВДОВОЛЕННЯ | | |СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ | |ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ | | | | | | |У % | | | | | | |СП |ЛО | | | | | |А |60 |40 | | | |1 |НАБІР ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | |А |70 |30 | | | |2 |АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ| | | | | | | | |У |60 |40 | | | |3 |ПРОФЕСІЙНЕ | | | | | | | |НАВЧАННЯ | | | | | | | | |А |80 |20 | | | |4 |АДМІНІСТРУВАННЯ | | | | | | | | |А |40 |60 | | | |5 |ПЛАНУВАННЯ | | | | | | | |ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | |У |70 |30 | | | |6 |РОЗРОБКА СИСТЕМ | | | | | | | |ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ | | | | | | | | |З |50 |50 | | | |7 |КОНСУЛЬТУВАННЯ | | | | | | | | |А |90 |10 | | | |8 |ІНФОРМАЦІЙНА | | | | | | | |ПІДТРИМКА | | | | | | | | |У |80 |20 | | | |9 |АТЕСТАЦІЯ | | | | | | | |ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | |А |40 |60 | | | |10 |ОХОРОНА ПРАЦІ І | | | | | | | |ОТОЧУЮЧОЇ СЕРЕДОВИЩА | | | | | | | | |З |80 |20 | | | |11 |КОНТРОЛЛИНГ-ПЕРСОНАЛ| | | | | |.

* Або сумарна / або за лінійним підрозділам задоволені недовольны Рис. 7. * Вдоволення клієнтів роботою служби персонала.

На Рис. 8 зображені результати роботи Служби персоналу з рівням оцінок. Наочно видно полі діяльності поліпшення работы.

Результати роботи Служби персоналу з підрозділами можуть обговорюватися на двох рівнях: перший — розгляд результатів роботи Служби персоналу з керівництвом кожного підрозділу окремо «за круглим столом», з’ясування причин невдоволення і пошуки шляхів поліпшити роботу; другий — розгляд підсумків із участю керівництва фирмы.

Ця «жорстка» зворотний змушує співробітників і керівництво Служби персоналу постійно удосконалювати свій високий професіоналізм. Розглянуті концепції роботи Служби персоналу, вимагають різних підходів до відбору співробітників служби. У першому випадку це референти, які працюють за всьому спектру практично з усіма співробітниками. У другому — консультанти, працюють у основному з керівниками щодо окремих вопросам.

Характерною рисою німецьких менеджерів персоналу є вміння проводити особисту презентацію і стала готовність зробити повідомлення про свою роботу. І тому у кожного є папка з набором кольорових (чорно-білих) фолий (прозора плівка формату А4). Для демонстрації утримання цих матеріалів необхідний кодаскоп. Матеріали зазвичай містять загальну та спеціалізовану інформацію. Загальна інформація може бути присвячене історії фірми, його розвитку, досягненням, місії фірми, стратегії досягнення поставленої мети, прийнятої філософії управління персоналом, структурі та методам роботи Служби персоналу. Спеціалізована інформація присвячена конкретної діяльності фахівця. Але це не означає, що не знає справ своїх колег, тому прослухавши повідомлення одного менеджера Служби персоналу, може мати повне уявлення про стані роботи з персоналом на фірмі. А головним фахівцем Служби персоналу має бути керівник підрозділи. Від його досвіду роботи, освіти, особистісних характеристик великою мірою залежить престиж підрозділи Служби персонала.

Керівник Служби персоналу повинен мати: високі моральні якості, здібності працювати з людьми, вищу освіту (у сфері менеджменту чи у сфері бізнесу фірми), додаткову психологічну підготовку, досвід керівної посади та кадрової роботи; знати: мети фірми і стратегію її досягнення, прийняту фірмою філософію, трудове законодавство РФ, основи економіки та планування праці, форми й ефективні методи планування та організації праці з персоналом, основи з психології та соціології трудових відносин, основи організації діловодства і врахування персоналу, основи наукову організацію праці та його охорони; володіти: практичні навички організаторської роботи, методами управління соціально-психологічними процесами на фірмі, навичками дозволу конфліктів, методами оцінки особистісних та ділових рис співробітників, методами мотивації персоналу, навичками ораторського искусства.

|№ |ПЕРЕЛІК ПОСЛУГ СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ |РІВНІ ОЦІНОК |ПРИМІТКИ | | | |-5 |-4 |-3 |-2 |-1 |+1 |+2 |+3 |+4 |+5 | | | | | | | | | | | | | | | | |1 |НАБІР ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |2 |АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |3 |ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |4 |АДМІНІСТРУВАННЯ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |5 |ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | | | | |РОЗРОБКА СИСТЕМИ | | | | | | | | | | | | |6 |ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |7 |КОНСУЛЬТУВАННЯ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |8 |ІНФОРМАЦІЙНА ПІДТРИМКА | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |9 |АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |10 |ОХОРОНА ПРАЦІ І ОТОЧУЮЧОЇ | | | | | | | | | | | | | |СЕРЕДОВИЩА | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |11 |КОНТРОЛЛИНГ — ПЕРСОНАЛУ | | | | | | | | | | | |.

ПОЛІ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ.

РАБОТЫ Рис. 8. Робота служби персоналу з рівням оцінок Крім цього, входячи до Ради директорів (підпорядковуючись вищого керівництва), керівник Служби персоналу мусить уміти обгрунтовувати та обстоювати своє думка, уміти працювати з громадськими (профспілка, СТК) та державними (Адміністрація району, військкомат) організаціями, знати сферу бізнесу, в якої працює фірма. Співробітники Служби персоналу як та його керівник відіграють істотне значення в забезпеченні функціонування та систематичному відновленні системам управління персоналом. І тому вони мають мати: фахових знань і умінням за підбором, навчання та розвитку, оцінки якості та оплаті співробітників, навичками під управлінням процесами і процедурами; здатність до оновленню своїх знань і навиків; здатністю стратегічно мислити розробки напрями розвитку фірми, умінням формулювати цілі й розробляти дуже обурює; знаннями бізнесу фірми. Кожен співробітник Служби персоналу може бути фахівцем у своїй сфері, а й у суміжною. Це дозволяє не «роздмухувати» штат підрозділи, заощаджуючи кошти. Служба персоналу має власну ієрархію посад, що можна побачити в «Загальноросійському класифікаторі професій робочих, посад службовців і тарифних разрядов.».

Наявність тих чи інших посад у штатному розкладі і чисельність співробітників служби персоналу залежить від такого типу чинників як: розмір фірми, фінансове становище, стадія розвитку, вид бізнесу, специфіка завдань, бачення керівниками них. Оптимальну чисельність Служби персоналу не назвеш, але практика показує, що з середніх фірм наявність 3 — 5 фахівців досить. Усе залежатиме від прийнятої концепції по управлінню персоналом, отже, і функцій, котрі виконуватимуть ці співробітники відповідно до посадовими инструкциями.

Загальні функціональні напрями робіт Служби персоналу може бути следующими:

1. Аналітична работа:

2. Планування та прогнозування потреб у персонале:

3. Оформлення обліку персонала:

4. Розвиток персонала:

5. Аналіз і розвиток засобів стимулювання труда:

6. Контроллинг персонала:

7. Створення умов труда:

8. Формування трудових отношений:

9. Надання юридичних услуг:

10*. Розвиток соціальної сферы:

(* При запровадження посади Директора з питань цей напрям курирується його Службой.).

Крім цього Службам персоналу інколи доводиться виконувати невластиві їм функції, такі як: безпеку персоналу, внутрішні (газета, радіо) і його зовнішні (реклама, інтерв'ю, презентації, прес — конференції) комунікації, міжнародні зв’язку (пошта, переклади, оформлення віз, купівля квитків тощо. буд.), внутрішні послуги (стенографія, машинописні роботи, постачання канцелярськими товарами).

Новим функціональним напрямом роботи з російських Служб персоналу буде — контроллинг персоналу (КП).

Контроллинг — багатофункціональний інструмент управління, дозволяє надавати інформаційну підтримку керівництва підприємства у процес прийняття решения.

Після виступи автора цих рядків на конференції у червні 1997 року з доповіддю «Контроллинг персоналу: одне із підходів (досвід німецьких фахівців) «з'явилися менеджери, котрі висловили бажання оцінити витрати своїх фірм на персонал, створивши систему показників, оценивающую ефективності роботи персонала.

Триває активне формування служб персоналу на фірмах тож до різним питанням організації цих підрозділів великий. |Т.А.ПОГОРЕЛОВ | |Фахівець кадрової служби фірми «Стрічка C&C» | | И.В.ПЕТРИЩЕВА | |Менеджер персоналу фірми «КОСТА» |.

Про системний підхід добору персоналу через рекрутерские фирмы.

— Чому ви не взяли нашого кандидата?

— Він нам не подходит.

— Невже настільки поганий для Вас?

— Навпаки, занадто хорош!

(З рекрутерских диалогов).

1. Ситуація над ринком послуг за добору персонала.

Менеджери персоналу практично щодня зіштовхуються із необхідністю добору тієї чи іншої фахівця. Із різних причин по допомогу до вирішенні питання їм доводиться звертатися до послуг рекрутингових агентств.

Практика спілкування з досить широким колом агентств дозволяє нам робити деякі висновки про роботі та якість надання послуг. Як повідомили нас здається, нині можна назвати рівні якості цих послуг. Це — працевлаштування, добір і вишукування і добір персоналу під фірму. Спробуємо описати характерні риси цих рівнів качества.

1. Працевлаштування — з кандидата беруть (основним критерієм, яким можна відрізнити цю послугу), та був подають вибрати з наявних вакансій, надаючи мінімум інформації про неї, у випадках — що й віднімають суму із майбутнього окладу. Усі біржі праці займаються у першу чергу таким «рекрутингом».

2. Підбір — у своїй визначаються формальні вимоги позиції (іноді формальні), та був відбираються кандидати, що відповідають цим вимоги. Найчастіше — таке відповідність визначається лише у першому наближенні, на ретельний аналіз замовлення та проробки ситуації у фирме-заказчике у рекрутера вже немає часу — у ньому «висить» маса інших замовлень, яке вести визначається основному відсотками від виконаних замовлень, а чи не якістю работы.

Замовлення аналізується саме як замовлення, і того. Ситуація у фирме-заказчике часто залишається поза увагою рекрутера чи враховується остільки — оскільки. Пошук кандидата планується з завантаженості роботою самого рекрутера (термін добору кандидата визначає саме ступінь цієї завантаженості, а не реальна виконання замовлення). За великим рахунку, до виконання замовлення у разі непотрібен навіть приїжджати в фірму — замовник, т.к. формальні умови можна обговорити й телефоном, а договір підписати і вислати факсом (думаємо, що ні погрішаємо проти істини, сказавши, що з цим припадати зіштовхуватися досить часто). Відповідно, і культурний рівень надісланих на співбесіду фахівців у таких випадках залишає бажати кращого. Такий спосіб роботи дуже нагадує конвеєр, і, природно, що про яке «індивідуальний підхід» (декларованому більшістю фірм!!!) не приходится.

У агентствах, котрі займаються таким добором, існує й одна особливість — «розбита» технологія роботи над замовленням — 1 людина приймає замовлення, 2 — проводить відбір фахівців, 3- може становити кандидатів замовнику. У цьому передача інформації здійснюється з «купюрами», часто за принципом «зіпсованого телефона».

І тут відмінність у тому, що платить замовник, а чи не кандидат. На ролі роботи — це позначається мало.

3. Пошук — тобто. перебування який буде необхідний даного замовника співробітника, відповідного його реальної потреби. У цьому відбувається досить глибоке вивчення фірми, спілкування лише з менеджером персоналу, але й керівниками фірми і лінійними менеджерами. Певною мірою це дає змогу провадити вірну оцінку потреб і з великою ймовірністю знаходити потрібних співробітників. До цього додається досить глибока та серйозна робота з оцінці кандидатів. Разом і призводить до точної і успішній работе.

Якщо з допомогою цієї класифікації визначити, як працюють агенства за підбором персоналу, ми побачимо таку картину.

Рівень пошуку досягають лише одиниці агентства, У основному так працюють фирмы-лидеры із багаторічним досвідом. Здебільшого ті, які займаються executive search. Велика ж його частина агентств, незважаючи те що, що саме слово «пошук» (search) є у перших абзацах майже всіх рекламних проспектів і часом в назвах фірм, займаються такий роботою нечасто. Як це сумно, таке складається враження спілкування з різними агентствами. Бувають, щоправда, приємні винятку. Тут усе залежить від рівня агенції та ступеня його «просунутості» у плані технології праці та інтересу керівництво до роботи з своїми сотрудниками.

Як така риса послуг на взаємовідносини агенцій і фірм — заказчиков?

Відсутність реального добору для потреб фірми створює ситуацію, коли менеджер персоналу змушений відразу з кількома агентствами. Отже розширюється пошукова база кандидатів, у своїй всю «чорнову» роботу з відбору кандидатів Замовник проводить сам, тому що посередник цим фактично не займається (хоча гроші вимагає, і чималі). Мимоволі доводиться збирати дуже багато кандидатів, хоча й попередньо «відібраних» рекрутерами. Отже, замовник заздалегідь налаштовується працювати з кількома агентствами, а на саму роботу доручає своєму внутрішньому рекрутеру — менеджеру персоналу, який, своє чергу відбирає кандидатів з вже відібраних (типова ситуація для середньої російської фірми). Паралельно, найчастіше, керівник сам обзванивает знайомих у пошуках «хороші люди». Отже робота ведеться за трьом направлениям.

Природно, що замовнику не подобається передоплата — який сенс передплачувати роботу заздалегідь, якщо немає жодних гарантій, що він знайдуть потрібного, немає стандартів якості, дозволяють оцінити як виконання кожного окремого етапу робіт, а й роботу загалом. Цілком може бути, що із творців тієї гори анкет і резюме, які надіслані, нікого не вдасться відібрати (адже суть проблеми досі не усвідомив ніхто, і передусім — сам руководитель).

У рекрутера ж, працюючого з такого «неэксклюзивным» замовленням, відсутня, загалом, інтерес спілкування зі керівником, які роблять замовлення. До чого витрачати час? З іншого боку, фахівець виконує замовлення, може тільки надавати належного значення особовому спілкуватися з замовником, але й чи з уявними йому кандидатами, працюючи лише з резюме.

У існуючої ситуації рекрутера цікавить передусім результат — візьмуть його кандидата чи ні? Його мета проста — заробити гроші, і коли-небудь, і тепер. А спосіб при цьому може дуже простий — посилаються резюме всіх більш — менеее підхожих під опис вакансії кандидатів, може потрапить. Рекрутер може задовольнити вимоги замовника, коли йому пощастить: він знайде підходящого кандидати потрібний термін, і той, відповідаючи формальним вимогам, це станеться, підійде керівнику та по мотивації за рівнем розвитку та за складом характеру. Але й не повезти — ніхто з представлених кандидатів не підійде чи випробувальному терміні не протримається. Найбільш прикро те, що переважно у цій ситуації нікому (ні рекрутеру, ні керівнику) незрозуміло, чому кандидат не «прижився», які критерії не стикуються. І, отже, за його заміні важко сказати, ніж наступний претендент з цього позицію має вирізнятися від попереднього. Ситуація ускладнює і тих, що часто люди, шукачі роботи через агентства мають усіма формальними ознаками, підходящими під вакантну позицію, та їх характер, мотивація, рівень розвитку тільки поєднуються з відповідними параметрами їх потенційного керівника, але й підходять до професії, що вони із якихось життєвим обставинам змушені були вибрати. (Наприклад, з нашої статистиці, більшість кандидатів з «відсіву» за таку «чергової» позиції, як секретар-референт, належать до типу особистості, що цілком протилежний тому, який оптимальний для цій посаді.) Звісно, із досвідом неминуче приходить і інтуїтивне «бачення» людей, вміння відчути, підходить кандидат чи ні. Рекрутер з 3−4-х літнім стажем можна з високою ймовірністю прогнозувати «придатність» кандидата уже тому, що це йому «здається, то він «відчуває» виходячи з свого досвіду. Але, по-перше, який термін роботи потрібен у тому, щоб такого фахівця виростити, по-друге, скільки коштуватиме, а, по-третє як управляти роботою співробітників, які працюють у такому інтуїтивного принципу?

Ситуація, коли процес пошуку кандидата будується на формально складеному переліку вимог, який рекрутер вільний інтерпретувати по-своєму, вкрай утрудняє контроль керівника агентства над процесом добору. Наслідком є суб'єктивізм менеджерів після ухвалення рішень на процесі відбору, отже, і результат в вона найчастіше непрогнозований і залишається сподіватися лише з працьовитість і удачливость.

Ексклюзивна роботу з одним «своїм» агентством, в такий спосіб, не вписується в існуючу практику спілкування замовника та продюсерської агенції. Однак у такий спосіб при стабільному бізнесі забезпечується стійке становище агентства, а остаточному підсумку та її виживання. Таке взаємодія є найоптимальнішим і з погляду замовників і з погляду рекрутеров.

Слід також сказати сказати, що поки майже зовсім відсутня спеціалізація на доборі будь-якого жодного виду персоналу (що безперечно є як показником рівня розвитку агентства, і ознакою сформованості ринку праці). Майже всі агентства роблять усе — від добору навчання і консалтингу (до речі, дуже зручний слово, яким може бути майже всі услугу).

Постає питання: а чому, власне, ми дозволяємо собі виступати з роботи агентств?

З одного боку, кажучи то висловлюємо думку людей, які «піддаються» цим услугам.

З іншого боку, набувши досвіду успішної роботи у рекрутинге (тобто у агентстві), ми займаємося «внутрішнім рекрутингом» — підбираємо людей «під себе» — для керівників тих підприємств, в службах персоналу яких ми працюємо. Отже відносини агентство — замовник знайомі нас із обох сторін. І зрозуміло видно, що відносини не безхмарні. Нам здається, головна проблема, у якому усе — нерозуміння друг друга.

Однією з причин їхнього цього є будь-якої сформульованої певної технології у роботі агентств (якщо взагалі можна казати про технологіях у цьому вельми суб'єктивному вигляді бізнесу). До жалю, жодного прикладу таких чи навіть згадувань про них нам так і не вдалося почути за практику спілкування з представниками агентств. У разі можна почути опис етапів добору чи назви тестових методик. Далі формули «з урахуванням ваших індивідуальних вимог …» заходить мова рідко. Іноді, деякі агентства, виконуючи замовлення, наближаються до цих вимогам, але тут ідеться щодо технологіях, йдеться про власному досвіді рекрутеров.

Інший причиною взаємного нерозуміння, ми вважаємо відсутність домовленості про терміни і критеріях. При існуючий стан речей в кожній агенції є своя техніка роботи, своє розуміння його критеріїв добору, у тому, що така риса. Це те, що це критерії роботодавець тлумачить посвоєму, виникає серйозна плутанина як наслідок — непонимание.

Ми сьогодні лаяти одне одного, пред’являючи взаємні претензії. а домовитися критеріїв, нормах, правилах, термінах і стандартах за якими будуватися робота з пошуку кандидата для фирм.

Наприклад хочемо познайомити Вас з нашої методикою, яка дозволяє вдосконалити систему взаємодій між агентством по добору персоналові та замовником. Цю методику перевірено у власному досвіді та дає певні позитивні результаты.

II. Про системний підхід у підборі персонала.

Наша методика заснована зовсім на на порожніх «умствованиях», теоретичних стосунках, а використовує передовий досвід вітчизняного менеджменту і консультування, творчо використаний нами у своїй практиці. У основі технології лежить принцип підходу до діагностики фірми і кандидата. Він що полягає у проведенні діагностики фірми — замовника і кандидата з певних (сумісним) критеріям, у тому, аби зрозуміти реальні потреби замовника найточнішим чином «вписати» майбутнього сотрудника.

Діагностика фирмы Задача діагностики — отримання комплексної картини про ситуацію у фірмізамовника Щоб цю картину був повний, рекрутер повинен мати інформацію про рівень розвитку фірми, про рівень розвиненості керівника як менеджера, у тому, яку реаьную роль грає керівник в управлінської команді, і навіть про особистісних особливостях керівника. У схематичному вигляді можна уявити таку картину:

Уявлення рекрутера про ситуацію в фирме.

[pic].

При аналізі ситуації у фірмі можна назвати чотири ступені «проникнення» в фирму-заказчика. Це т.зв. — «верстви інформації», які показують ситуацію, під різними кутами зору. Усі вони має власну ступінь деталізації. Залежно від можливостей у перебіг обговорення замовлення, рекрутер може дістатися певного «шару» інформації та отримати визначене уявлення про про фирме.

У першому наближенні ситуації у фірмі можна оцінити, маючи уявлення про рівень його розвитку. Кожна характеристика уточнює деталі (методи прийняття рішень, відносини співробітників і т.д.).

Важливо, що необов’язково здійснювати кожній оказії повну оцінку за всі що становить. Уявлення про одному-двох рівнях найчастіше буває предосить, щоб визначити загальну спрямованість, бажаний досвід минулого і особисті риси необхідного кандидата. (Наприклад, у будівельну фірму з командно-административным стилем керівництва для «керівника — выжимателя» посаду начальника складу напевно потрібно творча людина може. Достатньо буде у разі просто хорошого знає специалиста-исполнителя. У разі з руководителем-конструктивистом про те ж стилем керівництва кандидат цю посаду напевно повинен мати задатками системного лидера.).

Тепер поговоримо докладніше про кожної складової, щоб дати уявлення у тому, яка картина повинна складатися в идеале.

Ступінь розвитку фірми. Ми виходимо речей, що: 1. Кожна фірма свого розвитку проходить певні етапи. 1. Ці етапи мають характеристики. 1. До кожного етапу типові проблеми, які фірма змушена вирішувати. 1. Вирішуючи ці проблеми, фірма найчастіше робить типові дії, як наслідок, типові помилки. 1. Знаючи, якою етапі розвитку перебуває фірма, можна прогнозувати коло проблем, що має фірма, її типові дії також типові помилки. 1. І навпаки, знаючи допущених фірмою помилках, можна вирахувати, якою етапі розвитку вона. 1. Політика фірми щодо персоналу є також однією з найважливіших характеристик її й повністю залежить від етапу розвитку фірми. 1. Типовою проблемою регулярно працюють з персоналом є пошук працівників з якостями, знанням і мотивацією, відповідними етапу. 1. Типовою помилкою керівництва фірм і рекрутерів у разі полягає особливостей етапу розвитку фірми, як наслідок, пошук «не тих» людей. Спробуємо охарактеризувати з допомогою набору критеріїв кожен етап і відіб'ємо це у таблиці. (Д. Красовський, «Управління поведінкою в фирме»).

| |Критерії |Етапи розвитку фірми | |№ |оцінки |Збутова |Кон'юнктурна |Маркетингова | | |Цілі |Розкрутитися, |Знайти свою ринкову |Одержати свого | | | |вижити, |нішу! |покупця! | | | |заробити! | | | | |Обсяг |Продати! Неважливо |Впіймати попит на |Нарощувати послуги| | |производств|как і до кого, але |потрібному товарі! І |клієнтам! | | |а |вигідно! Живемо, |вчасно! | | | | |ще є що | | | | | |продати. | | | | |Собственные|Не скривдити себе! |Подбати про |Наш імідж — наш | | |потреби| |іміджі! |клієнт! | | |Цінова |Усі витрати |Коливається попит — |За якою ціною | | |політика |закласти у ціну! |коливається ціна! |купують у | | | | | |конкурентів? | | |Ціновий |За якою ціною |Дорожче те, що |За якою ціною | | |вибір |дорожче продати? |добре йде, дешевле|могут купити у | | | | |те, що |нас? | | | | |залежується! | | | |Рекламна |Головне — зазвать!|Главное — |Допомогти клієнту | | |кампанія | |зацікавити! |вибрати те, що | | | | | |хоче! | | |Ставлення к|Всем не догодиш! |Уваж клієнта! |Задовольнити все| | |клієнтам | | |запити! | | |Тактика |Пообіцяти — |Розшукати — |Знайти — вивчити -| | |поведінки |приманити — |запропонувати — |зрозуміти | | | |нав'язати — |поторгуватися — |-задовольнити. | | | |кинути. |продати. | | | |Стратегія |Пробуємо скрізь! |Товар шукає |Працювати так, | | |поведінки |Де-небудь, так |покупця, а |щоб покупець | | | |вийде! |покупець шукає |вдирався до нас | | | | |товар! Знайти друг |сам. | | | | |друга! | | | |Сервіс |Якось |Виграють той, хто |Максимум послуг | | | |обійдемося! |краще обслужить! |до, під час та | | | | | |від незаконного продажу! |.

Щоб співаку визначити, якою етапі розвитку перебуває фірма, треба ці характеристики уточнити під час інтерв'ю, навіщо потрібно поставити керівнику питання переліченим в таблиці тем. Ступінь глибини питань визначає ситуація, у якій проходить зустріч. За бажання ця таблиця то, можливо деталізована рівня опросника.

Цю класифікацію непотрібно змішувати з життєвим циклом фірми — становлення, розвиток, зрілість і згасання. Ці дві процесу — розвиненість фірми себто маркетингу і проходження фірмою життєвих циклів йдуть паралельно, на кожному етапі життєвого циклу можлива, у принципі, будь-яка ступінь развитости.

Визначення етапу розвитку фірми у результаті дає уявлення не лише про комерційної діяльності фірми, а й, як наслідок, йдеться про типові проблеми з персоналом, і навіть у тому, які риси працівників (професійні, особисті та т.д.) затребувані фірмою у цей момент.

За суттю йдеться перший етапі організаційного консультування. Кожен рекрутер, якщо його хоче робити свою роботу якісно, а чи не гадати, потрапить він чи ні, повинна володіти базовими знаннями і навичками у цій области.

Рівень розвитку керівника як менеджера.

У разі маємо через, сформувався чи керівник фірми як професійний управлінець, і навіть, які інструменти менеджменту, що він використовують у своєї управлінської роботі. Цю характеристику багато в чому доповнює і її особистий досвід, отриманий в бизнесе.

Основними критеріями, якими можна класифікувати керівника ми вважаємо: здатність оперативно реагувати зміни ситуации.

2. ставлення до персоналу.

3. реальна роль, яку грає у своїй организации.

Отримані відомості дозволяють визначити мотивацію, що повинен мати співробітник, щоб матимуть можливість «прижитися» у цій фірми й зробити у ній успішну карьеру.

Рівень розвитку руководителя.

|Из колишніх |З «нових українців» | |"Коструктивист" |"Інтегратор" | |Поєднує колишній і цей досвід. |"Чистий" керівний комерційний | | |досвід, який успішно розвиває. | |Добре засвоїв нову науку управления|Отлично засвоїв науку управління при | |під час навчання у і |навчанні у і | |вітчизняних центрах. |вітчизняних центрах. | |Головне — «люди нового мислення», |Головне — вибір справи з душі. «Річ | |"Вся річ у людях!» |в людини, а чи не людина для | |Роль — як організатор, а й |справи!" | |підприємець. Організатор — |Роль — як підприємець, але| |домінує. |і організатор. Підприємець — | |Створює організацію, де |домінує. | |поведінкові зразки нового |Створює організацію як інтеграцію | |управління випробовуються «на |вітчизняного й зарубіжного досвіду | |міцність» російськими відносинами. |управління, де зарубіжні | | |поведінкові зразки є | | |орієнтирами на впровадження. | |"Котрий Балансує реаліст" |"Заповзятливий реаліст" | |Засвоїв економічні методи |Засвоїв економічні методи | |управління. |управління. | |Акцентує увагу до рішенні |Акцентує увагу до розширенні | |фінансової скрути. |фінансових можливостей. | |Головне — забезпечення фінансової |Головне — підприємливість у тих чи| |стабілізації підприємства: «лише |інших зонах ризику: „лише | |фінансова стабілізація — гарантія |підприємливість веде до успіху!“ | |успіху!» | | |Розуміє, що став саме мобільний |Розуміє, що став саме мобільний | |висококваліфікований персонал |висококваліфікований персонал | |інноваційної спрямованості, |інноваційної спрямованості, | |згуртований під корпоративні мети |згуртований під корпоративні мети | |фірми і відданість забезпечує успіх: «90% |фірми і відданість забезпечує успіх: „90% | |успіху залежить від персоналу!“, |успіху залежить від персоналу!», | |"які співробітники — така й фірма!" |"які співробітники — така й фірма!" | |Головний резерв — люди. | | | |Головний резерв — люди. | |"Комерсант — виживач" |"Комерсант — выжиматель" | |Не зміг стати |Не зміг стати | |предпринимателем-новатором. |организатором-новатором. | |Домінує старий організаційний, | | |досвід, заважає прийняти нові |Домінує примітивна | |управлінські зразки. |прагматична модель | | |підприємницького поведінки, | |Головне — вижити. |котра заважає освоювати нові | |Звинувачує в усьому нову |управлінські зразки. | |реформаторську систему, її |Головне — вичавити прибуток. | |"ідеологів", «зачинателів», |Звинувачують найманих робітників у всім,| |"захисників", «представників», і |у яких винні самі, створюючи їм | |владних осіб. |ситуацію «безвинно винних». |.

Якщо порівняти обидві представлені таблиці (етапи розвитку фірми і ступінь розвиненості керівника), помітні, що рівні розвитку керівника відповідають етапах розвитку фірми. Рівень «Комерсанта- …» уражає фірм збутової орієнтації, керівник — «реаліст» частіше всього управляє фірмою, орієнтованою на кон’юнктури ринку, а «конструктивістів» характерна потяг до маркетингової ориентации.

Не обов’язково ці рівні мають співпадати, але практика наша свідчить, що справжній рівень керівника має бути як мінімум той, ж, як і в фірми загалом. Інакше, можна дійти невтішного висновку у тому, що фірма просто бракуватиме потенціалу розвитку. У ідеалі рівень керівника повинен перевищувати рівень розвитку фірми, щоб вона мала потенціал у розвиток. Оскільки, з нашого погляду зору, головна роль керівника тому, щоб вчити своїх підлеглих тому як І що делать.

Як визначити рівень розвиненості руководителя?

Зібравши інформацію історію розвитку фірми, її основних економічних показниках, поставивши декілька питань про політику щодо персоналу, за відповідь часто-густо почути, кажуть психологи, багато «невипадкових застережень» — хто винний у ситуації, що робити, по думці керівника, щоб їх змінити, тощо (див. Таблицю). Іноді досить точно заданим питанням викликати керівника на «програмний монолог» про своє фірмі, про перспективи його розвитку, у тому, як погані (хороші) конкуренти, співробітники, уряд тощо., і виділити ключові формули, аби наприкінці, підсумувавши їх, впевнено віднести керівника до тому чи іншому типу відповідно до класифікації. Звісно, для впевненого визначення потрібна практика спілкування з керівниками різного рівня развития.

Стиль руководства.

Стиль керівництва, на відміну інших характеристик, з одного боку найповніше відбиває особистість керівника, з другого, будучи спроецированным загальну ситуації у фірмі, дозволяє досить вдало визначити, де можуть бути ті ж самі проблеми, які намагається вирішити керівник, наймаючи нового сотрудника.

Проте вірно знайти стиль керівництва набагато складніше, ніж два характеристики. І тут зіткнулися з першої справжньої труднощами технічного плану: як і методику визначення стилю керівництва, яка б це робити із потрібним ступенем точности?

Застосування широковідомою «Грати ГРІД» для діагностики представляє певні труднощі, т.к. нечасто керівник погодиться на тестування, якщо взагалі погодиться. Часу для спілкування, і контролю над керівником значно менше, щоб зробити повний комплексний аналіз моделі його поведения. Кроме іншого для правильної оцінки потрібні і психологічні знання діагностики. Проте цю проблему теж можна залагодити і з способів розв’язання його ми і предлагаем.

Ми використовуємо, з одного боку, уявлення розподілу ролей в збалансованої команді (Belbin M.J. Management Teams, Why They Succeed or Fail. Oxford: Heinemann, 1981), з другого — методику визначення комплексної особистісної ориентации.

Стиль керівництва з погляду роль управлінської команді | |Структура |Відносини | | |Теорія |"Генератор ідей" |"Розвідник ресурсів"| | | |Инновационно-предприни| |Управління | | |мательский |Вдохновляюще-наставн| | | | |ический | | |Практика |"Оформлювач рішень" |"Голова" | | | |Манипулятивно-вдохновл|Административно-кома| | | |яющий |ндный | | |Практика |"Практик — |"Душа групи" | | | |організатор" |Примирительно-утешит|Исполнение | | |Инструктивно-контролир|ельный | | | |ующий | | | |Теорія | «Радник» |"Доводчик" | | | |Аналитически-критикующ|Моральноумилостивлюючий | | | |ий | | |.

Знаючи стиль керівництва та представляючи, яку роль грає у управлінської команді керівник, можна прогнозувати, яку роль має взяти він співробітник, щоб оптимально вписатись у цю команду. З іншого боку, можна припускати, які проблеми виникають від цього керівника це вдасться чи знайти таку фахівця, який міг би розв’язати цій посаді і поза цю зарплату.

Тільки дійшовши рівня стилю керівництва у фірмі, рекрутер може досить упевнено спрогнозувати виконання заказа.

Особистісні особливості руководителя.

Роль в управлінської команді пов’язана, зрештою, з комплексної особистісної орієнтацією людини. Наш досвід свідчить про тому, що у більшості випадків саме особистість керівника визначає роботу відділу, фірми. Тобто «який керівник такі і підпорядковані», така зрештою і весь фірма. Потрапляючи цей рівень рекрутер зіштовхується не з управлінським, а психологічним консультированием.

Сам факт досягнення цієї рівня за хорошого контакту з керівником і успішне використання такої інформації каже, з одного боку про високому професіоналізмі рекрутера, з іншого дозволяє йому вже напевно визначити як виконання замовлення, а й оптимальні терміни, спосіб подачі кандидатів, і навіть їхнього оптимальні особистісні характеристики. Крім того, тоді як працювати з замовником рекрутер досягає такої ступеня відкритості, це дозволяє йому встановити довірчі відносини з замовником. Це результаті вони й призведе до тієї ексклюзивної роботу з добору, яку мріємо ми всі тут присутні. Отже, практично робота з діагностиці така: рекрутер з’ясовує 4 основних показника — ступінь розвиненості фірми, переважний стиль керівництва у ній; рівень розвиненості керівника, та її особистісні особливості, або ті проблеми, що має вирішити майбутній співробітник, і, отже, реальні функції, які має виконувати. Після цього робиться прогноз, у тому, яким складом характеру повинен мати кандидат, його професійний рівень як фахівця, мотивацію, які у результаті дозволять успішно справитися з що стоять проти нього завданнями, реальність перебування такого кандидата, витрати при цьому по человеко — годинах. У остаточному підсумку, вже після першої зустрічі з замовником він ставить досить точного прогнозу реальність виконання цієї заказа.

І тоді настає черга другого етапу — це пошук і освоєння діагностика кандидатів на вакансию.

Діагностика кандидата.

Інший аспект підходу добору фахівця є комплексна оцінка кандидата. З нашою погляду, вона повинна переважно відповідати критеріям комплексної оцінки фірми. Таке відповідність можна як таблицы.

|Фирма |Кандидат | |Рівень розвиненості фірми |Мотивація, орієнтація, мети | |Рівень розвитку керівника |Рівень професіоналізму співробітника | | |як фахівця (досвід знання, навички)| |Роль керівника управлінської |Роль співробітника у команді | |команді | | |Особистісні особливості руководителя|Личностные особливості співробітника |.

З нашого досвіду, лише відповідність по основних критеріїв фірми кандидат можуть призвести до вдалому виконання замовлення і успішній подальшу роботу кандидата.

Що стосується оцінки кандидата застосовно те поділ на рівні («верстви») інформації, що у відношенні фирмы.

[pic].

Мотивація, орієнтація, мети. Рівень професіоналізму сотрудника.

Ми маємо через класичне визначення цих понять. У багатьох випадків у доборі обмежуються виявленням цього й оцінкою фаховий рівень. Мотиви діяльності часто лежать на поверхні, досить глянути розділи анкети, які галузі фахових зацікавлень заробітної плати. Уточнити ці висновки можна при собеседовании.

Для глибокого аналізу необхідно оцінити професійний шлях кандидата — простежити як розвивалася його кар'єра, як і пояснює причини його переходу в іншу роботи й т.д.. Способи отримання звичайні - анкетування, співбесіду, професійна експертиза, тестування. Тут важко щось нове, тому ми пропонуємо скористатися поширеними рекомендаціями і статтями по цій проблемі, і навіть вашим власним опытом.

Роль співробітника в команде.

Складніше ситуація з визначенням роль команді й особистісними качествами.

Постає питання — за якими критеріями можна визначати приналежність співробітника до тій чи іншій ролі? Ми говорили про тому, грамотно проведений аналіз стилю керівництва у фірми й ролі керівника управлінської команді, дозволить спрогнозувати роль, що повинен грати кандидат.

І тут знову зіткнулися з методикою визначення комплексної особистісної ориентации.

Саме ця методика дозволяє визначити переваги й можливості кандидата. Повне використання вимагає досить серйозних знань, великого досвіду, проте його можна скористатися нескладним тестом. Навіщо потрібен цей тест? Часто люди видають бажане за дійсне, причому абсолютно щиро помиляючись про природу своїх здібностей. нас необхідно накреслити реальну роль, спрогнозувати подальша поведінка людини, і спиратися у цьому тільки з його переваги було неправильно. Адже нам необхідна максимальна объективность.

Особистісні особливості сотрудника.

Характер, темперамент, звички особливості поведінки, складаються внаслідок виховання і життя жінок у обществе.

Дослідивши під час інтерв'ю, у процесі перевірки рекомендацій, а також за допомоги тестів стан, особисту історію людини, можна простежити процес створення звичок та професійністю людини, схильностей його до певному характеру відносин із оточуючими, перевагу певного типу керівництва та постановки завдань, характер взаємовідносин з оточуючими з керівником на колишній роботі я, з близькими і т.д.

Усі ці характеристики кандидата можна визначити, використовуючи різноманітний психологічний інструментарій. Що вкотре свідчить про необхідності володіння рекрутером основами психодіагностики і у нього базових навичок психолога-консультанта.

Втім як і під час аналізу фірми, який завжди потрібно настільки глибоке вивчення майбутнього співробітника. Досить встановити найзагальніших рисах його відсутність відхилень в психіці, переконатися у позитивної мотивації кандидата, визначити, відчуває людина щира цікавість до цієї работе.

Выводы.

Собі ми виділили кілька основних принципів успішного взаємодії агентств з роботодавцями: 4. оцінка фірми по заданим критеріям (враховуючи стиль керівництва та особистісні особливості керівника 5. оцінка кандидата по заданим критеріям (ми пропонуємо оцінювати та її роль збалансованої команді) 6. індивідуальна відповідальність менеджера, прийняв замовлення, за процес його виконання й остаточні результат (цей пункт ми вважаємо найважливішим у якості праці та початку ексклюзивної роботі замовника зі «своїм» агентством) 7. забезпечення замкнутої технологи виконання замовлення всередині агентства (замовлення, ухвалений сформований по заданим критеріям, повинен перетворитися на подальшому оброблятися із заздалегідь заданої технології, це стосується обробки бази даних, і які приходять кандидатів), тут ідеться про розробку і запровадження внутрішніх стандартів і під час замовлень, вдосконаленні цих стандартів, і уніфікації їх задля різних учасників ринку праці 8. впровадження нових досконаліших технологій добору (ми пропонуємо використання методики визначення комплексної особистісної орієнтації й ролі співробітника в управлінської команді), дозволяють скоротивши час формування замовлення з оцінкою кандидатів, одночасно підвищить швидкість і точність виконання заказов.

Застосування цих принципів убереже нерви замовника та її час, витрачені на зустрічі з невідповідними кандидатами, і навіть дозволить агентствам повніше задовольняти потреби фірм у підборі персоналові та виходити якісно нового рівня праці та відносин. Ми б хотіли, щоб рекрутер і замовник по-справжньому знайдуть друг друга!

———————————;

Функции конфликта Положительные Нейтральные Негативные Низкий Высокий Уровень конфликтности Уровень конфликтности Эффективность роботи организации.

[pic].

[pic].

[pic].

Рівень розвитку керівника як менеджера.

Ступінь розвитку фирмы.

Особистісні особливості руководителя.

Роль керівника управлінської команде.

Мотивація, орієнтація, цели.

Рівень професіоналізму сотрудника.

Особистісні особливості сотрудника.

Роль співробітника в команде.