Ділова стратегія

Поняття стратегії взяте з військового лексикону. Кобзарство там позначає планування і проведення життя генеральною лінією, що з основний метою {чи з основними цілями), з допомогою використання коштів і комбінування усіх можливих засобів і методів (тактики.) Загалом значенні це поняття вживається для позначення широких довгострокових заходів і подходов.

Дане поняття ввійшло й у словник ділового управління зізнається необхідною складовою ділового спілкування. Розглянемо основні аспекти стратегії ділового спілкуванні. Чимало їх ми є спільними з діловим управлінням. У цілому нині до стратегічним принципам ділового спілкування ставляться способи управління Процесом комунікації. У тому числі виділяються п’ять элементов.

Перший — це вміння моделювати ситуацію. У той поняття входить цілісне уявлення про ситуацію. Кажучи образно, треба вміти оглянути сформовану ситуацію я з висот «пташиного польоту». Такий їхній підхід дає можливість прозирнути зв’язку цій ситуації коїться з іншими, про зріти історичну зміну, формування ситуації, проаналізувати її зв’язку з іншими ситуаціями, прогнозувати її розвиток, врахувати суттєві і привхідні умови, чинники, які б поліпшенню чи погіршення становища дел:

Другий елемент стратегічного аналізу — здатність виявити необхідність змін. Визначення необхідність змін вимагає двоякого роду способностей:

1) готовності реагувати на тенденції, що виникають із відомих чинників у цій ситуации;

2) інтелекту і, дозволяющих з урахуванням обліку комбінацій визначних акторів і невідомих факторів, і тенденцій ефективно проводити свою лінію і здійснювати гнучке реагування в непередбачених обставин, знаходити ресурси, і можливості зміцнення своєї позиції, .виграшу, досягнення успеха.

Третій елемент — це здатність розробити загальну стратегію змін. Визначення й формулювання стратегії представляють пошук найбільш прийнятного варианта.

Четвертий елемент пов’язане з здатністю залучити до ході змін найнадійніші методи, вибирати оптимальні шляху й рішення, спиратися на коректні оцінки й раціонально віддавати перевагу найкращі з можливих альтернативы.

П’ятий елемент — це здатність втілювати стратегію в практику, в конкретне дію, в контекст комунікації, до системи доказів і аргументів докази, до відповідного побудова промови, до організації ділового общения.

ДІЛОВА СТРАТЕГИЯ.

Мета ділової (комунікативної) стратегії полягає тому, аби домогтися довгострокових ділових переваг під час обговорення спірного становища. Така стратегія представляє собою узагальнюючу модель дій, необхідних задля досягнення поставленої мети шляхом координування й оптимального і розподілу і планування всіх компонентів комунікативного процесу. Процес розробки такий стратегії включає у собі «.

1. Визначення ролі кооперативного чи конфронтаційного чинника комунікативного процесу. Це відповідно визначає методику і тактику досягнення угод чи тактику боротьби. 2. Кваліфікацію суб'єктів комунікативного процесу або як партнерів, або як опонентів і противников.

3. .Конкретизацію цілей у залежність від вибору своєї позиції у відповідність до двома вищевказаними положеннями. 4. Всебічна визначення власної позиції і громадянської позиції партнера чи опонента відповідно до уточненим цілям. 5. Формулировано основний рахунок і резервних (додаткових) моделей дій для реалізації основних та додаткових цілей. 6. Остаточне, узагальнену визначення стратегії відповідно до усіма вищезгаданими пунктами.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГИИ.

Стратегії цього сорти необхідні розподілу ресурсів з досягнення основний мети між всіма суб'єктами взаємодії. Такі стратегії можна назвати стратегіями координації средств.

Функціональні стратегії внутрішній ресурс збільшення рівня ефективності й надійності власної позиції. Використовуючи їх, можна шляхом перерозподілу ресурсів різними етапах посилити власну позицию.

СТРАТЕГІЯ — ЦЕ ТАКТИКА.

Стратегію можна описати, як вид раціональної діяльності. Елементарними діями такого виду будуть прийняття пропозицій чи відмови від раніше виданих пропозицій. Той чи іншого спосіб прийняття пропозицій можна умовно назвати «логікою» стратегії. «Логіка» стратегії визначається системою раніше виданих пропозицій. Тоді тактика представляє собою вид правил, методів і розпоряджень, прийнятих для розширення класу існуючих описів. Спосіб розпоряджень, виражений в мові, називається «методом», а прийняття будь-якого пропозиції у мові ««того методу називається «припущенням». У термінах даного мови метод складається з дозволів, заборон і розпоряджень такого типу. Так, на кожному з етапів комунікативної діяльності А дозволяється, а то й обумовлено гидке, розглядати нове дію У, у якому приймається кожне припущення А. І якщо в Не прийняли жодних інших допущень, крім тих, прийняті в Проте й прийнято припущення З, то дозволяється прийняття нового припущення типу «якщо Бо С».

Кожен клас пропозицій (допущенні і описі) умовно може бути ситуацією". Ситуація Т містить у собі достатня умова для реалізації дея— тельности А. Якщо стан справ таке, як описується ситуацією Т, можна говорити, існує певна ступінь точності реконструкції (передбачення і досягнення) ситуации.

Це опис можна зробити точнішим шляхом приєднання до Т нових допущень про обстановку чи нових параметрів мети. Кожен набір правил для розширення класу в описах складних дій називається «характером». Слідувати «характеру» — отже виконувати хоча одне розпорядження, у своїй не порушуючи жодного. Якщо «характер» виражений у мові — він працює методом. Метод завжди повинен йти до повноті. Зазвичай зустрічаються переважно два виду неповноти методов:

1. Наявність декому ситуацій багатьох розпоряджень без вказівки, якими також у порядку слід пользоваться.

2. Відсутність розпоряджень окремих вчинків. Для поповнення методів є певні - правила-предписания: і якщо в методі М вчинок При умови Т не заборонено, він дозволено («ліберальний» режим стратегії); б) тоді як методі М вчинок При умови 1 не дозволено, він заборонено («деспотичний» режим стратегії). У результаті виходить новий поповнений метод. Причем перше правило використовується, коли ми шукаємо коштів на досягнення цієї мети, а друге «коли прагнемо досягти мети вже відомим способом, ризикуючи інакше не досягти мети взагалі. Тактика вибору найоптимальніших тактик називається «стратегією» Стратегія, обрана для деякою мети, називається «неухильної стратегією». Змінювати якось ви лайливу стратегію можна лише тоді, коли! а) впоралися; б) якщо можлива невтішна ситуація, т. е. ситуація, коли він мета може бути досягнуто коштами Німеччини та методами даної стратегии.

СТРАТЕГІЧНИЙ СЦЕНАРИИ.

Під стратегічним сценарієм передбачається опис можливого ходу подій у комунікативному контексті. Він охоплює у собі такі параметри: 1. Цільові характеристики спілкування. 2. Ресурсні характеристики спілкування (визначення коштів, які забезпечують зазначені мети). 3. Технологічні характеристики комунікації поетапне відтворення реалізації головної мети після досягнення другорядних. 4. Функционально-ролевая характеристика процесу спілкування. Тут визначаються запитання наступного роду: хто ж бере участь у процесі обговорення? б) хто й кого представляє в діловому спілкуванні? у які ролі грають учасники спілкування у реальних процесах? р) які учасники ділового спілкування можуть витрачати час на комунікативному контакті? Сценарій — це форма прогнозування, передбачення, аналітичного підрахунку варіантів, обліку альтернатив, ймовірного розвитку подій. Він може формулюватися як прогноз, аналітичний проект, гіпотеза, припущення. Зазвичай виділяють оптимістичні і песимістичні стратегічні сценарії. Назва їх каже за себе. Але А, щоб стратегічний сценарій був тверезим і практичним, потрібно краще, а прогнозувати худшее.

ШІСТЬ ПРИНЦИПІВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ.

Формування мети є важливим стратегічної характеристикою ділового спілкування. Значною мірою того, як знайти й поставити мета, виділити головні і другорядні мети, підібрати кошти реалізації, залежить весь результат комунікативного контакта.

У принципі так можливі дві вихідні позиції. Перша це те, коли ви перебуваєте і з якою, враховуючи свої можливості, можна спробувати зазирнути у майбутнє, роблячи свого роду прогноз-пожелание. З готівкової бази, ми виникає запитання, який результат за наявності засобах можна отримати роботу певну (чи відведений при цьому) час. Під час наступної схемою (рис. 1) дана лінійна залежність між результатом (А) і часом (В).

[pic].

В-ВРЕМЯ.

Рис. 1 У цій схемі кут визначає наявні можливості. У узагальненому вигляді у процесі комунікації можна поступово переорієнтовуватися під шість простих кроків за нормальної постановки мети: Крок 1. Почніть розмову з партнером «і назвіть причину (привід) обговорення. Крок 2. Сформулюйте мета, поясніть початкове положення і обгрунтуйте необхідність змін. Крок 3. Переконайтеся, що мету зрозуміли, і дайте можливість поставити. Запитайте про можливі возражениях. Поясніть позицію. Крок 4. Знайдіть угоду з способам реалізації мети, термінів, умовам. Крок 5. Зафіксуйте результати обговорення, домовитеся щодо умов соглашения.

Крок 6. Зафіксуйте підставу співробітництва, висловіть партнеру довіру. У спільній канві комунікативного процесу потрібно ряд уточнень. Вони пов’язані до основних засад реалізації целей.

Принцип 1. До успішному результату ведуть лише ясні мети". Характеристика ясності мети передбачає такі компоненти. По-перше, це осмисленість мети, чітке розуміння відповіді такі питання, як «який ситуації потрібно домогтися?», «чому ця ситуація є пріоритетною?», «що необхідно б зробити його реалізації?» і «що станеться, якщо ця ситуація нічого очікувати достигнута?».

По-друге, ясність мети — це чітка її формулювання, зрозуміла партнерам за командою і можливим опонентам і противникам. У цьому характеристиці категоричність і однозначність висловлювання, прагнення уникнути образних висловів і розмовних штампів, натяків і двозначностей — прості способи прояснення целей.

Принцип 2. «Цілі треба концентрувати на головному». Для цього, у теорії та практиці комунікативного менеджменту вводиться пояснення з допомогою, «цибулини цілей». «Цибулина цілей» полягає з багатьох верств; зняття, відкриття кожного зовнішнього шару відкриває шар внутрішній, важливіша і більше цінний. Основною метою є досягнення центрального внутрішнього шару. Розглянемо таку схему (рис 2).

[pic].

По такій схемі рух залежить від шару 4 до верстви 1, «Знімаючи» шар за шаром у цій «цибулині цілей», необхідно: а) концентруватимуть свою увагу головному і б) розуміти, що мета має обов’язкові умови і кошти реалізації. Принцип 3. Необхідно обговорення целей.

Досягнення поставленої мети потрібно, щоб партнери не сприймали її як прихований тактичний хід. Раптові ходи і декларування тій чи іншій мети навіть за раціональному способі її обгрунтування породжує почуття недовіри. За своєю суттю прийняття цілей — це запровадження орієнтирів до співпраці і кооперації. А останні обставини обов’язково передбачають обговорення цілей. Такий їхній підхід допомагає позбутися неправильно вибраних орієнтирів, усуває «вузькі місця», створює сприятливі умови для погоджених дій з їхньої реализации.

Принцип 4. Цілі необхідно конкретизувати в мероприятиях.

Стратегія постановки цілі й тактика його реалізації повинні прагнути бути взаємопов'язані. Такий ув’язкою служить продумана технологія втілення мети. Елементами цій технології мають постати конкретні заходи, поетапно реалізують кожен аспект обраної мети. Ця технологія передбачає координацію і субординацію коштів досягнення кожного етапу. Усе це схема розкладається у часі, і тоді технологічний ланцюжок стає моделлю діяльності з досягненню цели.

Принцип 5. Целеполагание повинна утримувати у собі постійне поліпшення состояния.

Цей принцип безпосередньо пов’язані з попереднім. Але в основі лежить те що кожен наступний етап у реалізації мети, у просуванні вглиб «цибулини мети» повинен знаменувати поліпшення стану: більшої ефективності, розширення поля співробітництва, міцніші угоди, і т. п.

Принцип 6. Наближення цілі має відповідати більшої мобілізацію коштів і усилий.

Зазначений принцип найчастіше використовується при реалізації довгострокових цілей. Принаймні досягнення тих чи інших етапів потрібно мобілізація і концентрація зусиль. Найзначимішим аспектам мети повинні відповідати вагоміші і традиційно сильні аргументи. Вихід на «внутрішній шар цибулини цілей» передбачає те що народних обранців використовуються найсильніші резони. Облік цього принципу ні дозволити розслабитися, заспокоїтися. Ділове спілкування передбачає, що у кожному з етапів потрібно контролювати успішність досягнення тих чи інших результатів і вводити необхідні поправки, коригувати мети; і кошти їх реализации.

Загальні стратегії по Портеру Под загальними стратегіями Портер має на увазі стратегії, які мають універсальної применимостью чи виведені з деяких базових постулатів. У своей.

[pic].

Рис. 3. Четырехклеточная матриця Портера ілюструє вибір стратегії. Квадрант 1, наприклад, зайнятий невеликими європейськими фірмами — виробниками легкових авто у, досягнувши лідерства у зниженні видатків шляхом розширення виробництва та зниження витрат за виробництво одиниці виробленої продукції. «Вольво» можна було розташувати в квадраті 2, а «БМВ», изготавливающую розкішні автомобілі для вузьке коло споживачів, нечутливих до ціни, — в квадраті 3 В.

книзі «Стратегія конкуренції» М. Портер представляє три виду загальних стратегій, вкладених у підвищення конкурентоспроможності. Компанія, що хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, ніж «втратити свого обличчя». І тому є три базові стратегии:

1) лідерство у зниженні издержек;

2) дифференциация;

3) фокусування (особливу увагу). Щоб задовольняти першому умові, компанія має утримувати витрати нижчому рівні, ніж в конкурентів. Задля більшої диференціації повинна бути може запропонувати щото свій рід унікальне. Третій варіант стратегії, запропонований Портером, передбачає, що ця компанія зосереджує свою увагу певної групи покупців, певній його частині продукції або певному географічному рынке.

Виробництво з низькими витратами — це щось більше, аніж простий рух вниз по «кривою досвіду». Виробник продукції повинен знаходити і використовувати кожну можливість отримання переваг в витратах. Як правило, ці переваги виходять шляхом продажу стандартної продукції без доданій вартості, коли виробляються реалізуються товари масового від попиту й коли компанія має сильними розподільними цепочками.

Далі Портер вказує, що ця компанія, яка виборе лідерство у зниженні витрат, може дозволити собі ігнорувати принципи диференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію можна з продукцією конкурентів чи прийнятною, лідеру доведеться робити знижки цін, щоб послабити своїх від конкурентів і втрачати у своїй своє лидерство.

Портер укладає, що пріоритет у зниженні витрат у області диференціації продукції може бути рівних із своїми конкурентами чи, по крайньої мері, неподалік них. Диференціація, по Портеру, означає, що ця компанія прагне унікальності в якомусь аспекті, який вважається важливим великим кількістю клієнтів. Вона вибирає чи кілька таких аспектів і поводиться в такий спосіб, щоб задовольнити запити споживачів. Ціною такої поведінки є як високі витрати виробництва. Зі сказаного вище слід, що параметри диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація може полягати у продукцію, в методах доставки, за умов маркетингу чи якихось інших чинниках. Компанія, що робить ставку диференціацію, повинна шукати шляхи до підвищення ефективності виробництва та зниження издержек.

Існують два виду стратегії фокусування. Компанія не більше обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні видатків, або посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших компаній, які у галузі. Отже, вони можуть домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу до окремих сегментах ринку. Розмір цільової групи залежить від рівня, а чи не від виду фокусування, у своїй суть аналізованої стратегії полягає у працювати з вузької групою споживачів, яка від інших груп. По Портеру, кожній із з трьох основних видів стратегії можна використовувати як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг. Фірми, застревающие напівдорозі. Наведений нижче уривок узятий із «Стратегії конкуренції» М. Портера. «Три основні стратегії є альтернативи надійних підходів до конкуренції. Одне з негативних висновків, які можна зробити висновки з попередніх міркувань, у тому, що фірму, яка зуміла направити своєї стратегії однієї зі трьох шляхів, фірма, застрягла напівдорозі», перебувають у надзвичайно поганому стратегічному положенні. Її частка над ринком виявляється недостатньою, вона відчуває брак інвестицій, їй мусять іти або на зниження витрат чи диференціацію продукції масштабах усієї галузі, щоб уникнути конкуренції витрат, або на зниження витрат і диференціацію продукції, але вже межах більш обмеженою сферы.

Фірмі, застряглої «напівдорозі», майже гарантується низька норма прибутку. Або вона втрачає численних споживачів, потребують встановлення низьких цін, або повинна пожертвувати прибутком, щоб відірватися від фірм, пропонують низьку ціну. Вона також втрачає можливість вести високоприбутковий бізнес, т. е. позбавляється вершків, залишаючи їх фірмам, що змогли сфокусувати свої зусилля на отриманні високих доходів чи домоглися диференціації. Фірмі, застряглої «напівдорозі», мабуть, властиві невисокий рівень корпоративної культури та суперечливість організаційного пристрої і системи стимулирования.

Фірмі, застряглої «напівдорозі», варто прийняти фундаментальне стратегічне рішення. Вона має: або ж зробити крок до досягненню лідерства у зниженні видатків, чи, по крайнього заходу, виходити середній рівень, що зазвичай тягне у себе активні інвестиції в модернізацію устаткування та, можливо, необхідність витрат за завоювання більшої частка ринку, чи вибрати певну мета, т. е. зосередити зусилля на якомусь аспекті, або досягти деякою унікальності (диференціації). Останні два альтернативи цілком можливо можуть викликати зменшення частки компанії над ринком і навіть обсяг продаж".

Ризик, пов’язані з лідерством у зниженні издержек.

Фірма, лідируюча у зниженні видатків, прагнучи зберегти свій становище, відчуває постійне тиск. Це означає, що лідер повинен зробити інвестиції в сучасне устаткування, немилосердно заміняти застарілі кошти, протистояти спокусі розширити асортимент і уважно ознайомитися з технічними новинками. Зниження витрат у разі не слід автоматично за розширенням обсягу виробництва, без постійної пильності, неможливо також користуватися перевагами економії на масштабах.

Треба мати на увазі такі небезпечні моменти: • «, 1) технологічні досягнення, які зводять на: немає цінність зроблених інвестицій і ноу-хау; 2) нові конкуренти і Ваші послідовники, які. досягають такої ж переваги в витратах шляхом імітації чи інвестицій у сучасне устаткування; 3) нездатність вловити необхідність зміни про-< дукции чи ринку на результаті заглибленості в проблеми зниження издержек;

4) інфляційний зростання витрат, який підриває здатність компанії підтримувати досить високий диференціал цін, аби нанівець зусилля конкурентів й інші переваги дифференциации.

Ризик, пов’язані з дифференциацией Дифференциация пов’язані з деякими небезпеками. Серед них:

1) розрив голосів на витратах компанії, дифференцирующей своєї продукції, і тих конкурентами, які обрали стратегію лідерства у зниженні видатків, може бути надто великою у тому, щоб компенсувати його особливим асортиментом, послугами чи престижем, які дана компанія може запропонувати своїм покупателям;

2) потреба покупців в диференціації продукції може знизитися, що можна зі зростанням їх информированности;

3) імітація може сховати відчутну різницю, що притаманно галузей, що сягають етапу зрелости.

Перше обставина настільки важливо, що варта особливої комментария.

Компанія може диференціювати своєї продукції, але диференціація може лише перевершити різницю у ціні. Отже, якщо диференційована компанія занадто відстає у зниженні видатків у зв’язку з змінами у технології чи за простою неуважності, компанія із низькими витратами може перейти в сильну атакуючу позицію. Так, фірма «Кавасакі» та інші японські виробники мотоциклів змогли атакувати виробників диференційованої продукції, як-от «Харлі Девідсон» і «Трайумф», істотно знизивши цены.

Ризик фокусирования Со стратегією фокусування також пов’язані різноманітних опасности:

1) посилення відмінностей у витратах між компаніями, выбравшими стратегію фокусування, та інші виробниками може звести нанівець переваги, пов’язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або ж переважити ефект диференціації, досягнутої шляхом фокусирования;

2) різницю між видами продукції та послуг, необхідними стратегічної цільової групою — і ринком загалом, можуть сократиться;

3) конкуренти може вишукати цільові групи всередині цільової групи, обслуживаемой компанією, обрала стратегію фокусування, і процвітати в їх новому начинании.

Багато бизнесмены-практики вважають теорії Портера занадто загальними у тому, щоб їх допомогою пояснювати реальні життєвих ситуацій. Проте безсумнівно, що співвідношення між споживчої оцінкою якості товару і ціною є питанням. І це відтворено в концепції загальних стратегій, висунутої Портером.

Дев’ять основних чинників, визначальних стратегію фірми, по Б.Карлофу.

Б.Карлоф виділяє дев’ять основних чинників, визначальних стратегію будь-який фірми і які надають їй специфічні свойства.

1. Корпоративна місія, за формулюванням яких можна будувати висновки про самої стратегії. З часом місія застаріває, що вносить невизначеність у рішення про напрямах конкурентної боротьби, засобах її здійснення тощо., і тоді йдеться про розробці нового її варіанта з урахуванням аналізу ринкового від попиту й динаміки громадських потребностей.

2. Конкурентні переваги, відбивають найсприятливіші для фірми способи ведення конкурентної боротьби (низький рівень витрат, високе якість тощо.); вважається, що впливають вплинув на вибір стратеги й у найбільшої степени.

3. Організація бізнесу, що характеризується способам розподілу фірми на окремі підрозділи, їх диференціацією і интеграцией.

4. Продукція, що виходить фірмою, і його відповідність запитам і потреб споживачів; особливості її збуту і послепродажнаго обслуживания.

5. Ресурси, якими фірма має для інвестування на різні сфери роботи і поточного производства.

6. Очікувані зміни структури фірми внаслідок набуття чи продажу її підприємств, філій тощо., що здійснюються з метою її улучшения.

7. Ринки та його кордону, основу яких вмостилися нетільки географічні чинники, але особливості їхньої продукції і коло її потреби гелей.

8. Програми вдосконалення виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділову активність, розвитку наукових і разработок.

9. Культура і компетентність управління, які характеризуються рівнем домагань, підприємливості, здатність до лідерству, ставленням до людей, роботі, успіхам і неудачам.

До чинників, про які говорить Б. Карлоф, можна додати ризикованість діяльності, рівень підготовки й кваліфікації працівників, ступінь залежності фірми від зовнішнього середовища й прийнятих раніше він зобов’язань та т.п.

Запровадження 1.

1. Ділова стратегія 3.

2. Функціональні стратегії 4.

3. Стратегія — це тактика 4.

4. Стратегічний сценарій 7.

5. Шість принципів постановки мети 8.

6. Загальні стратегії по М. Портеру 12.

7. Дев’ять основних чинників, визначальних стратегію фірми, по Б. Карлофу.

Укладання 18.

Список використаної літератури 19.

Список використовуваної литературы:

1. Ансофф І, «Стратегічне управління», Москва, 1992.

2. Мескон М. Х. Основи менеджменту", Москва, 1992 3. Виханский О., Наумов А. «Менеджмент», Москва, 1995 4. «Менеджмент організації» під ред. Румянцевой, 1995 5. Герчикова І, «Менеджмент», Москва, 1995.

Міжнародний Незалежний Эколого-Политологический Университет.

Курсова робота з стратегічному менеджменту.

на тему:

Ділова стратегия.

виконав: студент ф-т МФГУ.

3курса, 32 группа.

.

Москва.