Компетенции та його роль системи управління персоналом

Компетенции та його роль системи управління персоналом

Елена Бескинская.

Существует безліч законів бізнесу. Але жоден із них перевірений практикою неодноразово — це загальновідоме правило Парето: «Лише 20% співробітників приносять 80% прибутку компанії». АЛЕ! Йдеться про ефективні співробітників. Високих результатів добивається з допомогою певних аспектів своєї поведінки, ділових якостей і навиків. Ці поведінкові патерни і називаються компетенціями. Сформулювавши кожному за управління і функціоналу компанії ключові компетенції, можна побудувати ефективну систему управління персоналом, об'єднавши навколо них все кадрові программы.

Для оцінки співробітників використовуються різні критерії: мотивація, рівень професійних знань, ефективність яких і т. д.

Один з найпоширеніших методів — оцінка рівня розвитку необхідні роботи навичок, ефективності поведінки співробітників, так звана оцінка компетенцій. Ця технологія надає найбільш широкі можливості від використання її результати у різних кадрових програмах й у управління персоналом в целом.

Итак, що таке компетенции?

Вначале розглянемо ситуацію, яка між постійним клієнтом однієї ІТ-компанії і менеджером з продажу. Взаємини із клієнтом вже відкрито, він довіряє думці експертів компанії та головним у співробітництво з компанією вважає відкритість інформації та чесність. Якось клієнт почав просити в менеджера рішення щодо суміжною непрофільною проблемі, у якій дана компанія не була експертом. Співробітник, замість відкрито сказати у тому, що це перестав бути профільним для компанії та порекомендувати іншого співробітництво, надійшов інакше. Він підготував пропозицію, цілком неконкурентоспроможне — із дуже завищеними цінами, тривалістю термінів, з непрофесійними результатами і завданнями.

В надії, що така пропозиція не викликає впливу на клієнта, надіслав його йому. Проте клієнт вирішив перевірити це рішення з місця зору аналогів над ринком і він вкрай розсерджений тим, що ця компанія, якій він довіряв, підготувала йому настільки «оманливе» пропозицію. Він вирішив, як раніше вона діяла таким чином, і запропоновані нею рішення було так само нечесними. Через війну клієнт було втрачено для компанії навсегда.

Приведенный приклад — приватне прояв компетенції, причому негативне. Саме поведінка співробітника, який призводить до успіху, і називається компетенцією. Зазвичай, компетенція містить у собі лише з аспектів ефективного поведінки. Щоб відбити всіх аспектів, створюють модель компетенцій — набір з 8−10 компетенцій, у якому необхідну й достатню кількість ефективних паттернов поведения.

В компетенції також можуть бути включені мотиваційні аспекти, особисті риси і навички, необхідні співробітникам задля досягнення на успіх своєї работе.

В розглянутий прикладі такі дії, як «підготовка оманливого пропозиції», ставляться до сфери особистих якостей, а «ігнорування індивідуальних особливостей клієнта» — до навичок спілкування з клієнтами. Співробітник не зміг знайти підхожих слів клієнтові (що могла б ставитися до компетенції «Ефективна комунікація»). Якби співробітник діяв інакше, то такі аспекти, як «сказав клієнту чесно, що це над сфері компетенції компанії», ставився б до компетенції «Чесність», а «порекомендував клієнту компанию-специалиста у цій галузі» — до компетенції «Експерт» чи «Консультант».

Важно відзначити, що компетенції тісно пов’язані з завданнями бізнесу і тією посади, до котрої я це стосується. Отже, реалізується наступна логіка: ефективне поведінка — успішна реалізація завдання посади — досягнення цілей бізнесу. Саме тому для формування моделі компетенцій багато уваги приділяється дослідженню стратегічних цілей компанії: з єдиною метою закласти у моделі поведінки ті аспекти, що будуть затребувані у найближчій перспективі.

Какие існують компетенции?

Уровневые компетенції відбивають ефективне поведінка, необхідне у тому чи іншого управління: фахівця, лінійного менеджера чи топ-менеджера компанії. Погодьтеся, що завдання в усіх управлінських рівнів різні, і компетенції, що визначають ефективність виконання з завдань, також різнитимуться. Наприклад, спеціалістів, чиї функції пов’язані переважно з безпосередньою професійної діяльністю виконавців (наприклад, інженерів, монтажників, програмістів), будуть важливі такі компетенції, як «Старанність», «Націленість на результат», «Орієнтація на качество».

А для топ-менеджерів, до чиїх завдань входить довгострокове планування, важливою компетенцією може бути «Стратегічне планування».

Функциональные компетенції ставляться до визначеної професійної області у компанії сегменті ринку. Так, спеціалістів у сфері продажів чи закупівель важлива компетенція «Комерційний підхід», що містить такі аспекти, як «Орієнтація отримання вигоди, прорахунок комерційної вигоди». Sales-ам необхідна компетенція «Техніка продажів», куди входять у собі навички аргументації, вміння демонструвати вигоди від угоди, виявляти потреби клієнта з допомогою спеціальних питань. ИТ-консультанты повинні мати компетенцією «Основи консультування», подразумевающей вміння ставити відкриті запитання, з’ясовувати вимоги клієнтів, пропонувати відповідні рішення і демонструвати експертну позицію.

Корпоративные компетенції можуть безпосередньо не проводити успішність, але і вони багато чому визначають корпоративну культуру організації. Наприклад, «Інновативність» — генерування співробітниками ідей застосування нових технологій у роботі (якщо одне з цінностей компанії - інновації). Або «Чесність» — готовність співробітників чесно казати про виникаючих проблемах, помилках та труднощі, без очікування, наразі їх звідси спросят.

Корпоративные компетенції - відбиток цінностей компанії, зокрема, цінностей і принципів її руководителей.

Как розробляються компетенції?

Основным принципом розробки компетенцій є збирати інформацію щодо поведінки співробітників у тій чи іншій ситуації.

Это відбувається першому етапі з допомогою спеціальних методів — інтерв'ю, аналізу роботи, комп’ютерних програм. Зібравши ці дані, кадровий консультант аналізує його з погляду виділення конкретних поведінкових проявів, то є задає і той само вважають: «Що саме у цій ситуації робив співробітник?» і він здобуває набір поведінкових індикаторів. Наприклад, у вже розглянутий нами прикладі такими індикаторами будуть: «Сказав неправду», «Підготував хибне пропозицію» чи «Порекомендував специалиста».

Задача другого етапу — скомпонувати все індикатори за змістом і виділити компетенції - стійкі цілісні поведінкові прояви.

Затем починається етап «причісування» компетенцій. Тут важливо дати компетенції назва, дати узагальнену означення й сформувати однакову кількість позитивних і негативних індикаторів — тобто конкретних проявів компетенції. Оскільки етапі збору інформації консультанти отримували «живі» приклади, а компетенції необхідно давати узагальнені описи, результатом спонтанного аналізу вищеописаної ситуації може бути наступна модель компетенцій для посади, до якої належить нашого героя: «Чесність», «Ефективна комунікація», «Эксперт».

Отметим, що модель компетенцій розробляється задля одного співробітника, а цілого функціоналу чи управління, що дозволяє використовувати те ж модель для великих груп сотрудников.

Какие компетенції потрібні фахівцям у сфері інформаційних технологий?

Для вищих керівників, головне завдання якого є управління бізнесом, необхідні все компетенції, які стосуються завданням управління, — «Стратегічне планування», «Розуміння бізнесу», «Комерційний подход».

Достаточно часто на ИТ-рынке керівники компаній є це й тими особами, які підтримують і розвивають відносини з клієнтами (іноді цю функцію виконують проектні менеджери). Для даних фахівців особливе увагу слід приділяти компетенції «Встановлення та підтримка відносин», яка включає у собі такі аспекти, як вияв інтересу до партнера, підтримку розмов на особистих тем, поздоровлення з порожніми власними святами.

Руководители компаній можуть виконувати й ролі провідних експертів, системних інженерів, тобто основних розробників рішення клієнта. Їх, крім відмінних знань у своєї зрілості й суміжних областях, може бути важливі такі компетенції, як: «Націленість на саморозвиток» — постійне підтримку рівня своїх знань, навчання, відстеження нових технологій у своїй сфері; «Чіткість викладу» — грамотне формулювання своїх пропозицій, як і усному, і у письмовому вигляді, вміння ставити завдання виконавцям. Враховуючи той факт, що часто замовники не є професіоналами у сфері ИТ-решений, цьому фахівцю доводиться «думати за клієнта» — передбачати це запитання й ті аспекти, які клієнт не продумав. Така компетенція може називатися «Завбачливість» або бути частиною компетенції «Эксперт».

Для фахівців, здійснюють обслуговування користувачів всередині компаній (наприклад, системних адміністраторів), однією з показників ефективності роботи є підставою задоволеність своїх внутрішніх клієнтів (компанії, які мають ПК) обслуговуванням і взаємодією з системним адміністратором. Трапляється, що високопрофесійний ИТ-специалист викликає незадоволення з боку інших співробітників. Скарги можуть бути такими: «Занадто повільна», «Неговіркий, «Бука», «Не вміє пояснити, у чому річ». Такі претензії свідчать, такі компетенції, як «Гнучкість», «Ефективна комунікація», від цього співробітника розвинені трохи зле. А для користувачів часом й не так важливі ті знання, які має ИТ-специалист, як його стосунки з коллективом.

Одной з основних цілей оператора служби супроводу є первинна оцінка, класифікація і приоритезация звернень. Від цього залежать і якість обслуговування клієнтів, і ефективність діяльність у цій служби. Необхідно враховувати, що здатність швидко оцінити проблему є практичним навиком, і будь-який ИТ-специалист здатний впоратися з таким завданням. І тому потрібні специфічні навички: вміння ефективно спілкуватися із людьми, швидко приймати решение1.

Для лінійних менеджерів та керівників проектів, у проектних організаціях важливе значення мають навички управління проектами та організації праці інших. Тут виявляються такі компетенції, як «Управління виконанням» — навички постановки завдань, контролю робіт підлеглих, надання їм зворотного зв’язку та розбір помилок, «Планування і організація» — навички складання планів-графіків, приоритезации завдань, тайм-менеджмента.

Как використовувати компетенції під управлінням персоналом?

На сьогодні компетенції - найбільш універсальний інструмент від використання в кадрових програмах. Наприклад, з допомогою спеціальних методів (про неї йтиметься у таких статтях) можна оцінити ефективність поведінки тієї чи іншої співробітника. Маючи на руках інформацію про рівень розвитку в одного чи іншого співробітника, можна скласти кожного з них програми особистого розвитку, а чи не відправляти однією і хоча б тренінг працівників із різними рівнями компетенцій. З іншого боку, наявність розроблених компетенцій дозволяє чіткіше формулювати технічне завдання навчання для тренінгових компаній — вони продумувати програму не «загалом і загальному», а конкретно під ваші требования.

Наличие компетенцій — одне з складових частин програми управління з цілям. Ті компанії, куди входять у назві місії співробітника також мети в розвитку, вже відчули наслідки цього ефективний засіб розвитку та мотивации.

Степень розвитку компетенцій може бути основою перемінної чи базової частини заробітної плати застосування мотиваційних схем.

Безусловно, наявність компетенцій допомагає організувати добір співробітників. Застосовуючи спеціальні нескладні техніки з метою оцінки ключових компетенцій на етапі співбесіди, ви зможете більш точково виробляти отбор.

С чого начать?

Прежде всього треба прийняти принципове рішення, який підхід до створення компетенцій использовать.

В рамках управління персоналом існують два підходи до використанню компаніями компетенцій: розробка власних корпоративних моделей чи використання стандартних. Перевага останніх — відносно мала вартість, та заодно втрачається найголовніше в компетенциях — відбиток конкретних вимог конкретної компании.

Следует пам’ятати, що у кожної компанії компетенції мають різне «наповнення».

Одной з найпоширеніших компетенцій є «Відповідальність». Найважливіше і водночас складне — наповнити її конкретним змістом, поведінковими проявами (а чи не абстрактними поняттями). Ось, наприклад, як міг би виглядати ця компетенція на одній із компаній з описи конкретної історичної ситуації.

Инженер підприємства, перебуваючи у відрядженні з групою фахівців, не зміг налагодити дисципліну і навіть дозволив своїх співробітників випивати І що гірше, допустив, що це побачив замовник. У звітах керівнику проекту про інцидентах — немає нічого. Через війну замовник письмово зажадав видалити цих співробітників з об'єкта, та взагалі розірвав угоду з фірмою.

В тому випадку компетенція «Відповідальність» міг би стати корпоративної і виявлятися всіх рівнях. Для керівника вона у наступній формулюванні: «Дисциплінований. Докладає зусилля задля підтримки дисципліни співробітників. Чесно повідомляє про виникаючих складнощі, ініціює їхнє рішення». Для рядових співробітників: «Виконує прийняті норми трудовий дисципліни. Відповідально належить до дорученою завданням, якісно виконує обязанности».

Использовать компетенції чи ні - вирішувати вам, але пам’ятаєте: від цього керованість вашої організацією.

Список литературы

1 Див.: Тютюнник А. Організація обслуговування ИТ-пользователей у банку // Банківські технології. 2004. № 4.

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.