Принципы централізації і децентралізації в структурах управління

Принципы централізації і децентралізації в структурах управления.

Курсовая робота з дисципліни Теорія организации Выполнил студент групи 33−16, 3 курсу очній форми навчання Прибытков Степан Николаевич Негосударственное освітнє установа «Московська міжнародна вища школа бізнесу «МИРБИС» (Институт) Москва 2005.

«Может видатися дивним, що з прийняття важливого рішення на стратегії потрібно вулицю значно більше сили волі, ніж у тактиці… У тактиці мить саме вас захоплює з нестримної силою… У стратегії, де всі протікає значно повільніше, надано набагато більше простору для власних і чужих сумнівів, заперечень, уявлень, а отже, також і невчасних жалю минуле. Оскільки в стратегії годі й говорити, як і тактиці, бачити власні очі хоча б половину всього, але тільки вгадувати та припускати, те й погляди бувають менш стійкі. Через війну більшість полководців там, де мають було б діяти, тупцюють дома серед мнимих труднощів і коливань» 1.

«Одно лише дублювання управляючих центрів — і елементів, властиве інженерії ХХ століття, вело до абсурду в конструюванні: якщо автоматичний космічний корабель, посланий до далекої планеті, створювати за цим принципом, тобто дублювати управляючі їм комп’ютери, то через величезної тривалості польоту його б забезпечити не чотирма чи п’ятьма, але п’ятдесятьма комп’ютерами, діючими не за законами „лінійної логіки“, але з законам „демократичного голосування“. Тобто, якби деякі комп’ютери втратили чинність однаково і їх обчислень розійшлися б, то правильними слід було б визнати результати, яких прийшло більшість. Наслідком подібного „інженерного парламентаризму“ було б конструювання гігантів, наділених усіма вадами парламентської демократії, такі як взаємовиключні точки зору, проекти, плани і дії. Інженер назвав би демократичний плюралізм, вмонтований до системи, її гнучкістю, що таки повинна мати межі. А отже, вирішили конструктори ХХІ сторіччя, слід було набагато швидше вдатися до виучку до біологічної еволюції, адже миллиардолетний вік її творінь — свідчення оптимальної інженерної стратегії. Живий організм управляється не за принципом „тоталітарного централізму“ і не принципу „демократичного плюралізму“, але у вигляді стратегії значно більше витонченої; сильно спрощуючи проблему, цю стратегію може бути компромісом між зосередженням і рассредоточением регулюючих центрів.» 2.

Проблема централізації і децентралізації влади у управлінських структурах, моє погляд, особливо оголилася у СРСР — максимально централізоване управління настільки величезної «махиною» найчастіше давало збої (результати своєї роботи багатьох субструктур підганялися під план, технічні прориви досягалися рахунок життя населення, багато світлі голови були вислані із країни, ще більше — розстріляні чи ізольовані від суспільства), що в результаті призвело до розпаду організації. Почавши своєї роботи зі спогадів про настільки драматичному періоді нашому житті, я — не ставлю завданням переконати читача в неспроможності централізованих структур, чи ущербності них. Справа у властивому балансе.

1 До. Клаузевиць. Про війні. М.: Госвоениздат, 1934. З. 79.

2 З. Лем. Системи зброї ХХІ століття. М.: Наука, 1990. З. 230−231.

Глава 1. Централизация.

Организации, в яких керівництво вищої ланки залишає у себе більшу частину повноважень, необхідних до ухвалення найважливіших рішень, називаються ЦЕНТРАЛІЗОВАНИМИ. ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ — це такі організації, у яких повноваження розподілені по нижчестоящим рівням управління. У сильно децентралізованих організаціях управляючі середньої ланки мають дуже серйозні повноваження на конкретних областях діяльності.

Степень централизации.

На практиці, проте, не зустрічається повністю централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації є лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать все які практично типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більшість (коли всі) повноваження, необхідних прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де більшість таких правий і повноважень делегується нижчестоящим рівням управління. Різниця лише в відносної ступеня делегування правий і повноважень. Тому будь-яка організація можна назвати централізованої чи децентралізованою лише порівнянні коїться з іншими організаціями чи порівнянні з собою ж, але у інші періоди. Приміром, «IBM» має щодо централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «IBM» подразделила всі свої філії й відокремлення п’ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дано дуже серйозні права прийняття рішень, визначальних найважливіші економічні показники відділень .

Понять, наскільки дана організація централізованою тоді як іншими, можна визначивши такі її характеристики.

Количество рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях управління. Чим більший кількість рішень, що беруть нижчі керівники, то більша ступінь децентрализации.

Важность рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. У децентралізованою організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати відвідувачів рішення, пов’язані з витратами значних матеріальних й трудових ресурсів чи напрямом діяльності організації у нове річище. 3. Наслідки рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. Коли ж керівники нижнього й середнього ланки можуть приймати відвідувачів рішення, які заторкують більш як одну функцію, то організація, очевидно, децентралізована.

Количество контролю над роботою підлеглих. У сильно децентралізованою організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з того, всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться виходячи з сумарних досягнутих результатів, в особливості, рівня прибутковості і зростання организации.

В однієї і тією ж організації одні відділи може бути більш централізовані, ніж інші. Управляючі магазинами і привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «Мак-Дональдс») мають майже владу необмежену приймати рішення на відношенні свого персоналові та деякі повноваження на виборі купованих продуктів. У цьому фірмі рішення про розміщення нових ресторанів і магазинів приймаються у ланках управління, тоді як рішення, що визначають рівень цін, і випуск нових товарів, приймаються лише вище керівництво. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий рівень централізації, але власне медичний персонал й у першу чергу, і лікарі майже цілком автономні і незалежні у діях. У.

крупных університетах різними факультетах ступінь, до якої викладач проти неї змінювати зміст читаного їм курсу, може дуже варьироваться.

Говоря про ту чи іншого ступеня централізації чи децентралізації організації, ми визначаємо ступінь делегування вище керівництво нижчестоящим рівням управління своїх повноважень із прийняттю найважливіших рішень на таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов’язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у великій ступеня децентралізованих організаціях найвище керівництво залишає у себе право виносити рішення з таких запитань, як визначення наших спільних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми у різноманітних галузях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми. Зрозуміло, було б нерозумно дозволити керівництву будь-якого одного відділу диктувати, як має працювати організація загалом. По аналогічним причин керівництво вищої ланки має залишати у себе контролю над витратами та стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма «General Dynamics» зазнала величезних збитків тому, що з проведенні серйозної децентралізації структури управління у віданні вищого керівництва були залишені повноваження у розв’язання цих питань. Один із причин те, що «Bank Of America» загубив у 1986 р. Майже 1 млрд. дол., полягала у надмірної децентралізації рішень із питань про надання позик. Відповідно до результатам однієї з досліджень, «нині «Bank Of America» різко скорочує кількість своїх відділень, які можуть опинитися надавати кредити і покладає на високопоставлених службовців центрального відділення банку обов’язок регулярно перевіряти їх работу.

Хотя в організаціях з сильно децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегуватися керівництву середньої ланки, найважливіших рішень у крупних фірмах однаково приймаються лише службовцями, які займають досить високі посади лише на рівні не нижче керівництва відділу. Така форма децентралізації в великих фірмах називається федеральної децентрализацией.

Факторы, що визначають ступінь централизации.

Вскоре після першої Першої світової такі фірми, як «General Motors», «Standart Of New Jersey» усвідомили серйозність потенційних проблем, укладались в функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація та централізований порядок прийняття рішень на минулому довів свою ефективність, принаймні розширення номенклатури продукції цих фірм, прояви активності у нових областях бізнесу, виходу міжнародних ринках, керівництво вищої ланки усвідомило, що його і складність рішень, які мають приймати, перевищує можливості. Керівництво цих фірм дійшла висновку, що з забезпечення подальшого зростання і розвитку організації, і навіть ефективності рішень, прийнятих по ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічним рівням управління. Отже, ці організації стали переходити до децентралізованою структурі управління, при якої за вище керівництво залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділенням, координації й оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговане право приймати рішення на області, які безпосередньо пов’язані з продукцією і послугами, які вони отвечают.

Эта тенденція реорганізовувати структуру фірми згідно її стратегічними планами є ще одне форма прояви вже приводившегося нами тези, що стратегія визначає структуру — тези, який одержав дуже багато експериментальних підтверджень. Приблизно водночас і з аналогічним причин до децентралізованою дивизиональной структурі стали переходити та інших потужні фірми: «Юніон Карбавд», «Вестінгауз електрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» і розвиваючи мережу бакалейно-гастрономических магазинів «Гей енд Пі». Проте, як цього й чи слід очікувати, така тенденція стала загальної, і все фірми, які впроваджували децентралізовану структуру, продовжували рухатися у цьому напрямі. Приміром, в 1976 р. Одне з піонерів децентралізації, фірма «Сирс» початку реорганізовувати свою структуру убік більшої централізації, що було викликано зниженням рівня прибутковості. Тоді, як і що існувала структурі більшість важливих рішень щодо матеріально-технічного постачання і реклами продукції фірмі «Сирс» раніше приймалося лише на рівні директора магазину чи управляючого районної мережею магазинів, у новій структурі вони мають прийматимуть штаб-квартирі фірми. Керівництво фірми «Сирс» дійшло висновку, що така підхід дозволить краще контролювати витрати, але в переговори з постачальниками можна буде краще використовувати усі переваги, пов’язані з масштабами фірми і купівельної здатністю «Сирс».

В 1984 р. «Дженерал моторс» також реорганизовала частину свого колись децентралізованою структури, зробивши її більш централізованої. Керівництво фірми вважає, що ця реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництві нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості і який допоможе відділенням фірми можливість перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже неотличимых друг від друга.

В минулому «Дженерал моторс» складалася з п’яти відділень, і кожен розробляло і справляла свої власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурі, розробка нових моделей була зосереджена на двох відділеннях (а чи не за п’ять): великі автомобілі і малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять «Шевроле», «Понтиак» і «Дженерал _А_ам_соф Канада», а відділення великих — «Б'юїк», «Каділлак» і «Олдсмобил». «Дженерал моторс» продовжуватиме збувати свої автомобілі крізь ці п’ять відділень. Отже, у цьому прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво і технічна політика придбали велику ступінь централизации.

Согласно результатам проведеного всеосяжного наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найвищою ступенем децентралізації — це транспорт, хімічна електротехнічна і резинотехническая промисловість. У порівняні з більш централізованими галузями (харчової та паперової промисловістю, металургією і машинобудуванням), ці галузі вирізняються високою ступенем диверсифікації продукції і на активністю на міжнародних рынках.

У децентралізованих структур сьогодні чимало прибічників. Частково це пояснюється лише тим, що мені закладено думка, що для людей від початку властива здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково — численними підтвердженнями ефективності таких структур. Одне з найбільш яскравих і переконливих доказів був представлений Пітером Друкером. Він був однією з перших, хто розпочав вивчати, можливо, найсерйозніший у світовій історії досвід створення децентралізованою організації: децентралізацію «Дженерал моторс», зроблену Альфредом П. Слоуном в 20-х роках. Базуючись на очевидному успіху децентралізації в «Дженерал моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал електрик» і «Дюпон», Друкер уклав, що «основне правило для будь-який організації у тому, щоб втягувати найменше число рівнів управління і створювати найкоротшу ланцюг команд».

Очевидно, що чимало керівники згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізовану організацію^. Загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, коли він керівники найважливіших відділень можуть діяти майже зовсім автономно в усьому, стосовно їхньої продукції. Проте навіть палкі прибічники децентралізації визнають, що не є єдиним способом для будь-який ситуации. 3].

Все можливі варіанти централізації і децентралізації, звісно, перерахувати не можна, їх занадто багато. Спробуємо виділити трикрапку на шкалою, які найяскравіше характеризують суттєві аспекти: повна централізація, максимально можлива децентралізація і певний проміжний варіант — часткова централізація.

Полная централізація передбачає, що збутова мережу складається з центрального апарату (керуючої компанії) і збутових точок, які немає ніяких важелів управління продажами й справи є лише пунктами видачі товару. Реклама ведеться централізовано з головного офісу. План складається теж централізовано, відповідно під план продажів формується план поставок, графік і схема руху товарів (те, що називається логістикою). Товар потрапляє безпосередньо в точки видачі, які можуть опинитися управляти лише одним параметром — бажанням потенційного клієнта щось купити, коли його вже ввійшов у магазин. Керівництво такого «пункту видачі» може лише змінювати дизайн, освітленість, колір стін (у разі, якщо вона є внутрішній бюджет). Можна змінювати температуру кави, подаваного клієнту, чи поводження і продавців, викладку товару на вітрині, дизайн цінників, але з більше. Що стосується повної централізації при абсолютну відсутність бюджету управління продажами у пунктів видачі немає інших можливостей впливу продажу. Натомість керівництво холдингу вимагає виконання спущеного згори плану продажів. Але як можуть управляти цим процесом? За попередніх стадії — поставку товарів, залучення уваги покупців товарів, до магазину тощо. П. — де вони відповідають, вони цього немає коштів, все централізовано.

При використанні описану схему найбільша і головна помилка у тому, що напередодні керівництво холдингу змушує «пункти видачі» відповідати за план. (Хоча на практиці за нього не було відповідають, що їх не звільняють, навіть якщо план продажів зірвано — не набирати кожен квартал нових людей.) Але в центрального апарату залишаються ілюзії: ми все робимо правильно, мінімізуючи загальні витрати, а ви, хлопці, погано продаєте на місцях. Тоді, як продавці нічим не управляють, крім власної привабливості. Якщо до приходить лише клієнт в день, то навіть за ідеальному умінні продавати, п’ятьом ти продати свій товар неможливо можеш.

Сбытовой холдинг — структура, що складається з материнської компанії та безлічі які залежать від неї фірм, відрізняється від інших організаційних утворень тим, що головна компанія обов’язково приймає пайова участь у капіталі інших.

С управлінської (функціональної) погляду збутової холдинг — це по-третє взаємозалежних подсистемы:

Управление попитом (залученням клієнтів), у тому числі маркетинг, рекламу тощо. П.;

Управление поставками і рухом товаров;

Управление продажами.

Это дуже велике проблема. Сильні вольові керівників Західної й власники холдингів схильні відповідальність за основні етапи брати до своєї тверді руки (мені випала у вигляді управління поставками та притягненням клієнтів), а план продажів спускати над збутові структури, а точки видачі товару. Звідси — хронічне невиконання плану і примирення з цим (через безвихідь); звідси — відсутність чи розмивання відповідальності співробітники як у нижніх, і на верхніх рівнях управління. Нагорі пояснюють так: чого це нам відповідати за продажу, якщо вони там внизу погано продають. А унизу й були б раді відповідати, так без засобів і повноважень що неспроможні — скрізь наштовхуються на централізовані функції. Так що саме, зовсім їх звільнити з будь-якої відповідальності за план? Це теж неправильно — вони просто іронізуватимуть з кутках відстоювати свою зарплату, а клієнт нехай сам ходить туди-сюди.

Уязвимость цього підходу ще що у цьому, що на нижніх рівнях немає стимулів вдосконалюватися в нюансах продажів, коли бачать величезні невикористані резерви, перебувають у руках центрального управління. Це відчуття безвиході і безглуздості своєї праці і починають йти. Залишаються недосвідчені і малоинициативные. Вони неконкурентоспроможні, т.к. повинні протистояти малим, розрізненим, але самостійним рішення «волкам-конкурентам».

Коллизия зрозуміла, і сказати, що хтось знає єдино правильне рішення, не можна — її природі немає. Я сформулював би так: повна централізація — це змушений захід, якщо ні надії на силу, самостійність і кмітливість продавців в кінцевих точках. Тоді материнська компанія бере усі себе, все суворо прописує. А вниз спускається план — нехай бояться. [7].

Эта модель, куди входять механізм вольового примусу, зводиться до взаємин батьки — дитина: дитина завжди винен, він робить негаразд, прав в нього жодних документів немає. У такій моделі виправдана лише становлення бізнесу, коли ніхто не розуміє, крім власника. Але незабаром відживає своє. Люди на нижніх рівнях згодом набирають досвід вже хочуть і може на щось всерйоз відповідати. Проте їм потрібне при цьому надати можливості. Ось і настає час децентралізації.

Глава 2. Децентрализация.

Управление бизнес-единицами: децентралізація предпринимательства Парадокс менеджменту у тому, що, з одного боку, управління перебуває хіба що «поза» компанії, з другого боку, підприємництво перебуває «всередині». У менеджера не потрібно вихід із великий компанії, щоб стати підприємцем. Навпаки, саме найбільші, раніше процвітаючі організації перебувають зараз під тиском дивних технологічних нововведень в інформатики, несподіваних досягнень, інтернаціоналізації попиту й пропозиції і жорстокої конкуренції. Вони можуть справитися зі всього цього у разі, якщо стануть гнучкішими, менш зосередившись продуктивності, а — на досягненні цілей, покладаючись те що, що менеджери будуть як компетентними і відданими виконавцями, але й ініціативними підприємцями (слово «manage» походить від французкого «menage» — спрямовувати, руководить).

Такие якості, здається, надзвичайно складно досягти в великомасштабних, ієрархічно побудованих і централізовано керованих структурах. Ідея скоріш буде реалізована, якщо фактичне підприємництво буде довірено підприємницьким суб-единицам, які, продовжуючи залишатися частиною цілого організму, виявляються значно меншими за величиною, але оперативно більш «повними», стратегічно більш незалежними, гнучкішими і, отже, успішніше функционирующими.

Именно в такий спосіб організоване управління, коли стиль управління і форма осередку орієнтуються на децентралізацію підприємництва всередині компанії, ми називаємо «управлінням підрозділами (чи бизнес-единицами)». Управління підрозділами необхідна за тих ситуаціях, коли першому плані висувається рішучість, яка є головним умовою виживання компанії. Управління підрозділами допомагає менеджерам «перетворитися» в підприємців та дозволяє, особливо у великий компанії, зберегти найкомпетентніших людей для предпринимательства.

Более широке застосування управління бизнес-единицами сприяє підвищенню цільової орієнтації компанії та в такий спосіб зміцнює її конкурентну позицію. У цьому вся відношенні необхідно провести дослідження, щоб визначити, не настав то час, щоб замінити наші централізовані, бюрократичні організаційні структури на форму управління підрозділами. Знову потрібен час, щоб після періоду економізації (зниження витрат), робити інвестиції в організаційну структуру.

В основі даної статті лежать результати досліджень кількох конкретних ситуацій, які мали місце всередині компаній. Причина дослідження у тому, що компанії здійснюють вибір певної структури, методу діянь П. Лазаренка та низки умов, що інколи призводять до хорошим результатам, котрий іноді немає. Ми ж спробували знайти спільну нитку, що поєднала б, усе аналізовані випадки у єдине ціле.

2.1. Управління бизнес-единицами.

Управление підрозділами (бизнес-единицами) — це стиль управління і форма організації, спрямовану децентралізацію підприємництва всередині компаній. Усе це досягається шляхом наділення бизнес-единиц інтегральної бизнес-ответственностью поза певні продуктово-рыночные комбінації (ПРК). Ці бізнес-одиниці підзвітні безпосередньо вищого керівництва. Хоча і жорсткого правила, але бизнес-единицами часто управляє одну особу.

Интегральная бизнес-ответственность передбачає відповідальність на операційні (функціональні) області - дослідження і розробки, закупівлі, виробництво, маркетинг і збут, і навіть відповідальність на дії області стратегічної політики (деяких випадках допускається відповідальність й інші області). Інтегральна бизнес-ответственность означає відповідальність за прибуток або результати (див. рис. 1).

.

Рисунок 1. Принципи побудови функціональної структури та структури, що з підприємницьких одиниць.

Интегральная бизнес-ответственность означає також дії, что:

підрозділ відпо-відає виконання стратегічного аналізу, який використовують у ролі основи здійснення стратегічного вибору у майбутнє курсу;

підрозділ відповідає за незалежне здійснення даної політики. Це означає, що бизнес-единица здійснює максимально можливу оперативну діяльність у межах своєї ПРК. Оскільки така діяльність має бути виконане із боку центру, саме із боку централізованого збуту, виробництва та НДДКР, то бизнес-единица вирішує, що має бути виконано, тоді як центральні служби вирішують, як має виконати;

у межах певних правил «гри» бизнес-единица відповідає за адаптування політики щодо мері зміни обставин. Скажімо простіше, підрозділ становить бізнес-план для власної ПРК й відповідає її здійснення саме його схвалення вище керівництво. Багато важливого бизнес-единица може взяти з філософії і методів стратегічного управління.

В процесі інтегрування процесу розробки політики і його здійснення в створюваних підрозділах, ориентируемых на спеціалізовані ринки, бізнес-одиниці набувають здатність діяти рішуче і ефективно. Збут, закупівлі, виробництво і НДДКР може бути оптимально пристосовані до політики маркетингу. Натомість, політика маркетингу може змогли ефективно використати можливості, що з функціональних дій. Якщо говорити про інновації, то технологічні «поштовхи» і ринкові переваги з'єднуються в бизнес-единице, яка ефективно їх синтезує.

Исследование показало, що умови для успішного застосування управління бизнес-единицами мають бути такі моменты:

ніяких проміжних рівнів між підрозділом і вище керівництво. Це дає можливість створення короткій лінії зв’язку;

чітке напрям діяльності підрозділи (формулювання цілей і завдань);

вільне висновок контрактів, що ні перебуває у суперечності з центральними умовами їх укладання;

автономія в дії основних функцій (збут, виробництво, розробка- на промислове підприємство);

послуги внутрішнього штабного апарату чи свобода використання послуг зовнішнього штабного апарату (для її типів);

висока міра контролю під час виборів персоналу для функцій управління й має повний контроль під час виборів персоналу й інших функцій;

добре продумана інформаційна система коштує управління, «подразделенческий» метод обчислення товарообігу (прибутку) і «подразделенческие» методи інтерпретації даних;

розроблені процедури вирішення спору, необхідних усунення тертя, які б виникнути між самими бизнес-единицами та між ними центральним управлінням.

Управление бизнес-единицами має бути радикальним процесом. Ніякої половинчастою передачі повноважень, з одного боку, за одночасної спробі управляти централізовано, з іншого боку. Відносини нічого не винні бути «разплывчатыми» — найвище керівництво має займати чітку, позитивну позицію стосовно до автономним суб-предприятиям чи виробничим единицам.

Отсутствие проміжних рівнів між підрозділами і вище керівництво означає, що немає жодної потреби у менеджерах відділень. Багато компаніях справді відмовилися такого рівня, в якому було, де число підрозділів дуже велика реалізації ефективного контролем із боку вищого керівництва, їх скорочують, дотримуючись узгодження. Менеджерів відділень називають найбільш самотніми людьми у компанії. Такі ситуації, де справи у такий спосіб, можна вважати початком устаревания.

2.2. Чому управління бизнес-единицами?.

Причины запровадження управління бизнес-единицами беруть своє керівництво в швидко що відбуваються змінах, з одного боку, поведінці споживача, з другого боку, в технології. Зміни і диференціація норм, цінностей, стилів життя і російськомовної культури викликають яке збільшувалося розмаїття ринку. Зміни у технології вкорочують життєві цикли продукту, збільшують значення мелкосерийного виробництва, збільшують частку досліджень, і розробок на продукті з допомогою трудового компонента. Бистре поширення технічного ноу-хау призводить до появи абсолютно нових форм конкуренції, з яких норма і безліч прибутку зменшуються значно більше швидкими (ніж було колись) темпами протягом життєвого циклу продукту. Світовий ринок дедалі менше характеризується масовими товарами (стандартизованими і унифицированными). Навпаки, у ньому все більше місця починають займати унікальні вироби із цілком особливими характеристиками і властивостями.

Растущее розмаїття ринку означає, что:

політика різних ПРК стає набагато специфичнее. Спостерігається нестандартний підхід до ринків;

розробки, закупівлю та виробнича діяльність повинні прагнути бути тісніше пов’язані з політикою маркетингу і навпаки. Особливо нині, коли спостерігається великий технологічний імпульс чи поштовх, НДДКР виривається вперед, і маркетинг повинен підтримувати швидкий темп. Термін розробок на відділі стає критичним чинником на конкурентної арені, і може лише укорочений з допомогою коротких ліній зв’язок між розробками, закупівлями, виробництвом, продажем і маркетингом. Ефективність (у цьому сенсі як орієнтування ринку) повинна бути збільшена за рахунок кінцевої мети функції.

Быстро що відбуваються зміни як і поведінці споживача, і у технології виробництва представляють з себе рушійні сили значної частини фундаментальних змін у діях компаній, змін, які проявляються в підходах у виборі стратегій, у переході від стратегічного планування до стратегічного управлінню, в зміні організаційної структури та культури компанії. Це ніяке не збіг, що у наш час усе це відбувається одночасно. Вони є реакцією одні й самі процеси (див. рис. 2).

Подведем стислі итоги:

Технологічні досягнення, інтернаціоналізація, комп’ютеризація і високий темп змін — у поведінці споживача — усе це веде до урізноманітнення і швидким змін над ринком. Життєвий цикл продукту стає коротше.

Усе це вимагає рішучих і найефективніших дій, вкладених у концентрацію підприємницьких почав всередині організації. Вище керівництво може забезпечити посилення духу підприємництва.

Управління підрозділами, стратегічне управління економіки й адаптація культури компанії є суттєвими, і необхідними інструментами вирішення цього завдання.

.

Рисунок 2. Тенденції розвитку та реакція ними підприємництва.

2.3. Що є бизнес-единица?.

Процесс створення бизнес-единиц — це вже, ніж організаційна ініціатива, з якої делегуються завдання й відповідальність. Управління підрозділами може лише тоді успішно здійснюватися, коли створено реальні господарські одиниці, підрозділи, яким властиві характеристики незалежних компаній. Ці терміни можливо вимагають деякого пояснення. Делегування — це розподіл роботи, коли відповідальність за деякі завдання фахівця передається більш низького рівня. Організація управління підрозділами — це більше, ніж децентралізація управління. Вона связна з процесами, протилежними диференціації, спеціалізації і регулированию.

У підрозділи є власне «полі для битви», де знаходиться ряд упорядкованих заздалегідь продуктово-рыночных комбінацій. Щоб співаку визначити сферу діяльності, потрібно уявити, що різноманітні дії компанії схематично розділені і відповідно до певної логіці розподілені між підрозділами. Ідеальна картина виходить тоді, коли кожна бизнес-единица відповідає за власні продукти і рынок.

Люди всередині підрозділи хіба що формують щось на кшталт «волчей зграї», тобто команди, яка працює разом, щоб їх реалізувати певні бизнес-цели. Це група, яка серйозно наближається до їх досягненню. Підрозділ має своєї власної культурою і може також мати власну організаційну структуру, систему матеріальним стимулюванням. Люди всередині підрозділи відчувають сильну взаємну відповідальність і ототожнюють себе з підрозділом. Це закономірно випливає з мотивації, що з їх спільного досвіду, адже їм підприємництво — це интересно!

Несмотря на незалежність, підрозділ залишається невід'ємною частиною батьківського організму. Інтегральна залежність означає, що зв’язки з іншими бизнес-единицами і всієї холдингова компанія мають першочергового значення для підрозділи. Ці зв’язку взято з синергії, яка, попри незалежність, між різними частинами компанії. Без цих зв’язків підрозділ зможе вижити чи це зробить, але йому дуже неефективно. І це є причиною існування материнської компанії. Якщо зв’язок недостатня, то маємо максимум, ніж фінансова синергія, і тоді ми маємо справа ні з компанією, має бізнес-одиниці, а скоріше пов’язані з конгломератом компаний.

2.4. Організаційні структури управління подразделениями.

В загальному виділяють 3 способу структурування организации:

функціональне структурування (див. рис. 3);

структурування відповідно до продуктово-рыночными комбінаціями (див. рис. 4, 5);

географічне структурование.

.

Рисунок 3. Функціональна організація.

Исследования показали, що різні структури може бути описані як гібридні форми функціональної чи національної організації - з одного боку, і конгломерату — з іншого боку. Це дає можливість окреслити сім організаційних типов:

.

Рисунок 4. Функціональна організація з продуктовими групами.

функціональна організація;

організація з продуктовими групами;

організація з маркетинговими підрозділами;

матрична організація;

організація і системи підрозділів, і центральним апаратом;

організація і системи підрозділів, і децентралізованим апаратом;

конгломерат.

Когда функціональна організація доповнена пересічної відповідальністю за продукти — це функціональна організація з продуктовими групами. Ці групи координують довгострокову політику й починають працювати з інновацією продуктів. Така структура не розглядається як форми управління підрозділами, оскільки тут немає інтегральної відповідальність за продукт.

Идем далі, скажімо функція маркетингу структурована відповідно до продукту. Отже створюється посаду менеджера за продуктами, що відповідає за загальну економічну та комерційну політику. Менеджер за продуктами зазвичай є головою скоординованої групи, де представлені виробництво, розробки та іноді закупівлі. Така структура організації називається організацією і системи підрозділів. Це — «найпростіша» форма управління подразделениями.

.

Рисунок 5. Функціональна організація з продуктовими групами.

Дальнейшая процедура пов’язана з тим, що підрозділам делегуються певні функції - комерційні, виробничі і дослідницькі. Крім цих «розділених» завдань між підрозділами існують центральні завдання продажу, провадження й розробці. Така структура називається матричної организацией.

Если комерційні, виробничі і дослідницькі функції може бути повністю делеговано підрозділам, то таку структуру називають організацією і системи підрозділів, і центральним апаратом. Це означає, основні функції (маркетинг, продаж, виробництво й розробка) повністю реалізуються бизнес-единицами, тоді як ряд функцій штабного апарату здійснюється по центральному рівні организации.

Следующий тип структури характеризується тим, що всі штабні функції переносяться в подразделение.

Такая форма організації називається організацією і системи підрозділів, і децентралізованим апаратом.

Во всіх таких структурах існує взаємодія між самими підрозділами й між підрозділами і материнської компанією. Таке взаємодія немає у конгломераті, що є максимум, ніж фінансовим холдингом, у якому згруповані разом кілька незалежних компаній. Позаяк у цій формі організації відсутні й інші синергетичні зв’язку, крім фінансової синергії, то дана структура не належить до управління подразделениями.

.

Рисунок 6. Матрична організація: ЦС, ЦП, ЦР — центральні відділи; кожне підрозділ складається з своїх відділів — збуту (ПС), виробничого (ПП), розробок (ПР).

.

Рисунок 7. Система підрозділів з центральним апаратом управління: в кожного підрозділи свої відділи збуту (З), виробничий (П), досліджень, і розробок (Р).

.

Рисунок 8. Система підрозділів з децентралізованим апаратом управління: в кожного підрозділи свої відділи збуту (З), виробничий (П), досліджень, і розробок (Р), в тому числі свій апарат управління, що з адміністративного відділу (А) і керівник відділу кадрів (До) (у компанії можливі й інші відділи).

.

Рисунок 9. Конгломерат.

В цілому ми виділяємо лише чотири форми організації, відповідні системи управління подразделениями:

організація з маркетинговими підрозділами;

матрична організація;

організація і системи підрозділів, і центральним апаратом;

організація і системи підрозділів, і децентралізованим апаратом.

Строго кажучи, лише два останніх структури мають ту репутацію, що найбільш відповідає управлінню підрозділами, бо лише них можна сказати, що саме реалізований підхід «компанія всередині компании».

2.5. Яку форму і коли слід применять?.

В процесі вибору між двома формами організації - функціональним типом, з одного боку, і конгломератом, з іншого боку, — завжди є дві конкуруючі сили, між які й може бути знайдено баланс у вигляді організаційного компромісу. Це дві такі фактора:

1. Високий рівень динамізму і/або диференціації ринку і/або продукту. Така ситуація потребує кваліфікованої, інтегральної політиці, у своїй розробка, виробництво, маркетинг і збут продуктової групи здійснюється під керівництвом однієї особи чи групою управління. Усе є підвалинами застосування управління підрозділами; сприяє сильної цільової орієнтації.

2. Високий рівень функціонального динамізму і/або сильна функціональна синергія (наприклад, функціональний ефект масштабу). Це організаційного упорядкування, коли функціональні дії поза продуктових груп переносяться в функціональні відділи. Усе це служить на користь функціональної організації. Функціональні організації сприяють досягненню значною мірою функціональної ефективності і оптимальному використанню функціональних можливостей развития.

.

Рисунок 10. Процес вибору організаційної форми.

Когда спостерігається невеличкий динамізм і/або слабка диференціація продукту і ринку при сильної функціональної синергії і/або динамізмі, слід вибирати функціональну організацію. З іншого боку, якщо спостерігається зовсім слабка синергія чи недостатнє розвиток функцій при сильному динамізмі і диференціації продукту і ринку, то форма «управління підрозділами» у разі буде самої кращої організаційної формою. Можливі також компромісні варіанти; часто обидва аспекти доповнюють друг друга.

Все це можна зробити у вигляді схеми. Припустимо, на вертикальної осі представлений продуктово-рыночный динамізму диференціація. На горизонтальній осі - функціональний динамізму синергія. Вимірюючи величину двох змінних, можна вибрати оптимальної форми організації. На рис. 10 наведено приклад, коли ступінь функціонального динамізму і синергії виражена в X %, а ступінь продуктово-рыночного динамізму і диференціації - в Y %. Це відповідає вибору організації системи підрозділів з центральним апаратом як оптимальної форми.

Аргументы «за» управління подразделениями:

Каждый продукт має щодо індивідуалізований коло клієнтів із певним підходом для кожного клиента.

Клієнт потребує інтегральному підході, що зумовлює призначенню персоналу, відповідального за збут спеціалізованих продуктів. Особливо це необхідне виробів із цілком особливими характеристиками.

Вихід на клієнтів міжнародного гатунку є і можливим, і бажаним. У цьому підході рідко враховується критерій географічного розташування.

Маркетинг потребує сильної технічної підтримці. Технічна підтримка, отже, мусить бути ближчі один до маркетингу чи збуту. Можливо, і зворотне. Виробництво залежить від маркетингу, наприклад, у ситуаціях, коли виробництво спирається на індивідуальні запити споживачів.

Коли кожна продукт виготовляють окремої фабриці, то виробництво можна легко включити до підрозділу.

Якщо розробка продукту не прогресує в технічному відношенні, непотрібен інтенсивна робота з ноу-хау і/або ноу-хау купується за, тоді спостерігається слабка виробнича синергія, і виробництво можливо краще включити до підрозділу.

У ситуаціях, коли НДДКР переважно спрямовані розробці продукту й, звісно, коли відділ постійно працює над фундаментальними великими досягненнями, тоді зв’язок НДДКР і маркетингу вкрай важлива. До того ж, якщо спостерігається слабка синергія між розробками різних продуктових груп, то краще помістити НДДКР всередині підрозділів. Також це доречно зробити, якщо ноу-хау продукту досить специфічно кожному за продукту чи продуктової групи.

Отже, якщо зовнішня сфера, у якій продукт необхідно розробити, зроблено і продано, піддається інтенсивному розвитку, то потрібно підприємництво і рекомендується управління підрозділами. Інакше кажучи, якщо зовнішній динамізм сильніше, ніж функціональний динамізму синергія, слід вибирати управління підрозділами. Додамо до цього, що менше ефект масштабу, тим більше коштів свобода для унифицирования.

Аргументы «проти» управління подразделениями:

Если кожен клієнт купує усі продукти, тоді потрібні «різнобічні комерсанти», що утрудняє розподіл за продуктами всередині збутової організації. Тому часто найвигідніше в ситуаціях мати об'єднаний збутової апарат, ніж окремі збутові відділи в подразделениях.

Збутові організації неможливо знайти поділені за різними продуктам, оскільки комерційний персонал потребує хорошому «знанні» своїх регіонів крім «знання» своїх продуктів.

Якщо ринкові умови динамічніші, ніж відновлення продукції, то необхідна центральна збутова організація.

Якщо всі продукти результат функціонування великої виробничої організації, застосування управління підрозділами для виробничої організації неможливо.

Якщо всі продукти виробляються локально й створення окремих продуктових одиниць неможливо, то бажано, щоб центральна виробнича організація виконувала необхідну продуктову координацію.

Якщо НДДКР характеризуються більший обсяг роботи, що з загальними технологічними досягненнями, і якщо великі проблеми стосовно продуктів, то рекомендується централізація НДДКР. Люди, які працюють над загальної технологією чи котрі своєю практикою використовують загальне та дороге устаткування, мають працювати разом.

Якщо ноу-хау продукту грунтується на загальної технології при невеличкий продуктової спеціалізації, то також рекомендується централізація НДДКР. Що стосується, якщо справа торкається запатентованих ноу-хау, це ще сильніший аргумент.

2.6.Промежуточные итоги.

Чем більше зовнішній динамізм тоді як функціональним динамізмом, тим більше коштів ефект синергії між функціональними відділами тоді як їхньої внутрішньої синергией.

Чим більший можливостей до застосування управління підрозділами, то зрозумілішим мета бизнес-единиц, тобто їхнє власне стратегічну мету.

Застосування управління підрозділами означає, що вищий керівництво дає свободу підрозділам щодо функціонування з їхньої власному «розуміння» (це вимагає скоріш сильного, а чи не слабкого керівництва).

З’являються всебічні менеджери (підприємці), які можуть очолити підрозділи.

Утворюється сильна організаційна культура. Управління підрозділами може процвітати лише у неформальній організації.

Необхідно мати ясне угоду з іронічних нарікань, які завдання їх необхідно виконувати централізовано, а які - децентралізовано.

Вище керівництво має систему контролю над управлінням, яка стежить за прогресом підрозділів, і товарообігом, але з перешкоджає їм.

Самое важливе правило для вищого керівництва, яку їм треба говорити: не перестарайтеся. Натомість, щоб втручатися у справи підрозділів, найвище керівництво має допомогти їм стати незалежними. Підрозділами годі було управляти, спираючись на функціональні відділи чи регіони. Необхідно активно заохочувати освіту неформальній організації.

Переход організацій з автономними субсистемами від ієрархічного стилю управління до узгодженим і мотивованому тісно пов’язані з нової концепцією стратегічного управления.

Преимущества успішного управління підрозділами — підвищена відповідальність отримання прибутку, сильніша орієнтація ринку, швидше прийняття рішень, найкраща маневреність і велика мотивація. У недоліки входять — зниження ефективності через часткового стримування функціональних завдань, будь-яка синергія між підрозділами може реалізуватися повною мірою, думку про компанії менш ясно під час розгляду окремо взятої розтину. Будь-яке з перелічених переваг і повним вад саме не є вирішальним чинником. Вибір «за» чи «проти» застосування управління підрозділами визначається ступенем важливості цільової орієнтації й ефективності порівняно зі ступенем функціонального чи регіонального планування і синергии.

В результаті зміни зовнішніх обставин багато компаній перебувають зараз у стадії переходу від технічних орієнтації, централізованого управління і закритою культури до ринкової орієнтації, децентрализованному управлінню й відкритої культурі. Інтерес Вільгельма до управлінню бизнес-единицами збігаються з інтересом до стратегічному управлінню та культури організації. Всі ці три процесу можуть розглядатися як на радикальні досягнення, що відбуваються над ринком і в технології. Тому необхідна узгоджена політика до переходу, щоб структура, стратегія і культуру точно було адаптовано до вимог нової ери. [5].

Глава 3. «Непорожня затея».

СДЕЛАВ СТАВКУ НА ЦЕНТРАЛІЗАЦІЮ ПРОЦЕДУР ЗАМОВЛЕННЯ І УПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ, МЕРЕЖА МАГАЗИНІВ «ПЕРЕХРЕСТЯ» ВИРІШИЛА КЛЮЧОВУ ОРГАНІЗАЦІЙНУ ПРОБЛЕМУ ВЕЛИКОФОРМАТНИХ РИТЕИЛЕРОВ — ПРОБЛЕМУ ПОРОЖНІХ МІСЦЬ НА ПОЛКАХ.

«Перекресток» і пустота.

«ПЕРЕКРЕСТОК» по праву може похвалитися своєї логистикой.

При 45-тысячном асортименті в цій торговельну мережу показники складських залишків — одні з найкращих у Росії викликають щиро поважає у західних рітейлерів. Почасти це пояснюється лише тим, що централізована логістична модель мережі створювалася при участі західних консультантів, збройних передовим досвідом зарубіжних компаній. «Перехрестя» був першим ритейлером у Росії, яка вибудувала розподільний центр — центральну базу для постачання всіх магазинів мережі вісьмома тисячами найпопулярніших товарів. Вже протягом семирічного віку виробники звозять в РЦ свою продукцію, які сортуються, переупаковываются і доставляються магазинами машинами власного автопарку «Перехрестя». Така організації справи дозволяє істотно знижувати Витрати доставку товарів, і аналітики відзначають це як важливу конкурентну преимущество.

В останні роки мережу стрімко розширювалася. Кількість магазинів вже перевищила сотню. По торговельному обороту (виручка за рік —.

$ 660 млн) «Перехрестя» нині займає четверте місце серед рітейлерів у Росії, а є також найбільшої національної мережею супермаркетов.

Однако бурхливий екстенсивний зростання і розширення асортименту створили для компанії серйозну проблему, відому серед фахівців як out-of-stock (що можна перекласти як «немає у наявності»). Полиці магазинів «Перехрестя» справді почали порожніти: товари закінчувалися колись, ніж їх встигали дозаказывать. Передусім це торкнулося продуктів першої необхідності: молочної і м’ясної гастрономії, кондитерських виробів, спиртних і неалкогольных напоїв, побутової хімії тощо. Д.

.

Бурный зростання і розширення асортименту створили «Перехрестя» серйозною проблемою. Полиці магазинів справді почали порожніти: товари закінчувалися, як їх встигали дозаказывать Именно вони приносять ритейлеру основний прибуток, проте і вони зникали з торгових залів і з складів первыми.

Отсутствие в магазинах товарів, потрібних покупцю, можуть призвести до катастрофічним наслідків для продавця. Слабкий контроль на ситуації загрожує втратами, перевищують 50/6 потенційних продажів, — і ті приклади є у світової практиці. Менеджмент «Перехрестя» вчасно усвідомив серйозність посталої ж проблеми і почав боротьбу з порожніми полками.

По даним Американської асоціації бакалійників (Grocery Manufacturers Association), лише в 25% випадків відсутність товарів на полицях (out-of-stock) породжується низькою дисципліною низьким плануванням. А головними винуватцями пустинних полиць (75%), і відбиває світова статистика (див. графік), не є постачальники, не бажаючи магазини зі своїми недосконалої системою замовлень і викладки товарів. Але керівник управління централізованих товарних запасів ТД «Перехрестя» Наталя Шадронова вважає, що маємо відповідальність за порожні полки ритейлер і постачальник ділять порівну. Тому повертати товари за свої полки «Перехрестя» взявся у тісному контакту з поставщиками.

3.1. Вплив на поставщиков.

Как великий ритейлер, «Перехрестя» міг собі вести діалог із контрагентами з позиції сили. За рідкісними винятками, жодному виробнику сьогодні вже можна знайти заміну, і більшість їх віддають собі у цьому відлік. Проте самі виробники не доставляють рітейлерам особливих клопоту. Інше дело—торговые посередники. Їх видушуванням з ланцюжків поставок сьогодні зайняті майже всі російські роздрібні мережі, вважає керівник проектів «Агентства 77 регіон» Ігор Поднебенный. «Перехрестя» домігся те, що більшість своєї продукції РЦ вступила безпосередньо від виробника. Така схема дозволяє мереж як отримувати товар з більш вигідною ціні, а й підвищувати якість поставок— їх оперативність і предсказуемость.

Впрочем, за низкою товарних груп «Перехрестя» однаково доводиться працювати з дистрибуторами. «У разі зривів поставок ми впливаємо ними штрафами: це єдиний засіб», — пояснює Наталя Шадронова. Розмір штрафних санкцій в найбільших роздрібних мережах, за оцінками Ігоря Поднебенного, становить до 10% вартості поставки.

Подушка безопасности.

Безупречная робота «шовкового» постачальника, проте, не рятує ритейлера від виробничої необхідності тримати в собі певний товарний запас — у разі непередбачених перебоїв в постачанні чи різких стрибків попиту. Якщо за тими або іншим суб'єктам причин зривається чергова постачання, так званий страхової запас компенсує брак товаpa. Він також допомагає ритейлеру протриматися до наступній партії: іноді закуповувати її припадає в альтернативного поставщика.

Благодаря створенню страхових запасів «Перехрестя» знизив показники out-of-stock у кілька разів. Наприклад, по соків і водам цю цифру зменшилася вдвое—до 10%. Проте в таких досвіду завжди і зворотний сторона—ухудшение показників оборотності. Директор мережі «Перехрестя» по ІТ Володимир Ківа вважає перебування оптимальної норми страхових запасів результатом тонкого компромісу: «Тут потрібна золота середина, і з точністю визначити її — справжнє мистецтво торговли».

В нинішнього року в «Перехресті» була випробувана технологія централізованого розрахунку страхових коли це читаєте, отже студент ніхто не спромігся навіть прочитати курсач. Якщо ти — студент, то удачі коли аграрії здають;): «Там використовується імовірнісний аналіз на основі среднеквадратичных відхилень, — розповідає Ківа.— Цей метод дає змоги розраховувати страхової запас з урахуванням можливих недопоставок товара».

Обычно страхові запаси підтримуються протягом тижня, при сезонних піках попиту —10 днів. Торговельний Дім формує їх переважно по швидко оборачиваемым товарам (група А)—восьми тисячам найменувань, які пройшли через розподільний центр. Це приблизно третину асортименту мережі. Решта 70%—скоропортящиеся продукти харчування. Їх магазинами розвозять самі постачальники. Не дивно, що показники out-of-stock з товарів, які пройшли через розподільний центр, мають набагато краще, ніж у тим, які магазини безпосередньо замовляють у поставщиков.

Автоматическая память.

Когда магазини залишаються з постачальниками «віч-на-віч», (без підтримки потужної логістики розподільного центру), відразу стають помітні вади на процесах управління магазинами. Саме персонал торгових точок, на переконання керівника проектів компанії Roland Berger Strategy Consultants Георгія Бабилашвили, відповідальний порожні полки. Йдеться передусім про недосконалість процедур підтримки поточного асортименту. Зазвичай, менеджери або забувають щось замовити, або спохоплюються занадто поздно.

Все поглиблюється тим, що скоропортящуюся продукцію доводиться замовляти щодня — і часом за разу. У «Перехресті» вирішили, що покласти край забудькуватості магазинних закупщиков може лише машина. Там було впроваджено систему автоматичного дозаказа. Періодично вона видає сигнальні смуги — нагадування про необхідності зробити замовлення або запустити інвентаризацію, якщо з товаром якась плутанина. «Нормальні менеджери здійснювали календарі на аркушах, а яке-те спохвачувався буде лише тоді, коли товар закінчувався, — згадує Володимир Ківа.— Тепер усе контролює систе_А: вона планує дати замовлення товару, веде календар замовлень і постачання. На його ж підставі робляться автоматичні пропозиціями щодо складі - й кількості товару, які треба замовити. І коли персонал магазину, відповідальний за замовлення, вранці приходять роботу, він бачить на екрані готовий перелік, складений системою за ночь».

Однако автоматизацію процесу у торговому домі вважали півзаходом. Там вирішили піти ще — в принципі звільнити магазини від функції замовлення. У одному з них, за словами Володимира Ківи, вже запущено пілотний проект управлінню алкогольним асортиментом з центрального офісу. Позитивні результати експерименту згодом можуть призвести повної реорганізації процесу закупівель. Вони нібито будуть здійснюватися не так на місцях, а центре.

Дьявол в деталях.

К порожнім полкам можуть приводити як запізнення з замовленнями. Часом ця буває вини співробітників, які вчасно не принесли товар з підсобки. Інша причина асортиментного дисбалансу — помилки у розміщення товарів на полицях. Багато випадках їх викликала відсутністю чітких норм про те, що, й у якому саме кількості виставляти. У торговому домі «Перехрестя» значимість процесів управління торговим залом розуміють. І вже знайшли спосіб, як його вдосконалити. Наприклад, за словами Володимира Ківи, недавно було затверджено єдині стандарти викладки (планограммы) товарів на полицях для торгового вдома. Вони зафіксовано місце і норма викладки з кожної групі — з урахуванням оборотності і умов договору з постачальником. Це було серйозним прогресом порівняно зі старими, дуже розпливчастими рекомендациями.

В цілому, підводить підсумки директор «Перехрестя» по ІТ, порожні полки — це комплексна проблема, яку можна вирішити якимось єдиним чином. Доводиться брати до уваги розмаїття факторів, і одночасно «підтягувати всі напрямки». Як вважають у США, retail is detail. Ефективність роботи роздрібного оператора залежить поза увагою до деталей. [6].

Плюсы та «мінуси централізованих структур управления.

Плюсы централізації.

Важнейшими перевагами системи з централізованої структурою можна вважати наступні:

1. Високі мобілізаційні здібності.

Поскольку в централізовану систему прийняте високому рівні рішення є обов’язковим всім нижчестоящих підсистем, система може мобілізувати все свої фінансові ресурси влади на рішення складних завдань, потребують потужної реакції, — наприклад, на відбиток агресії чи рішення, у стислі терміни завдань, які прагнуть напруження і узгодженої роботи величезної кількості підсистем.

2. Щодо мале час реакцію впливу (внутрішні чи зовнішні).

В основному це залежить від того, що у централізованої структурі відносно небагато «відстань» від підсистеми нижнього рівня до центру, який приймає рішення, обов’язкові всім підсистем. Щоправда, сказане вірно задля будь-яких централізованих систем. Якщо рівнів велике, то, по-перше, шлях, прохідний інформацією у напрямку до центру, чималенький, а, по-друге, кожному рівні підсистемами вноситься свій «шум» й інформація хоча в малу частину спотворюється. Тому дошедшая до центрального керівної ланки інформація може відповідати справжньому стану справ України та, відповідно, центр може взяти рішення, неадекватні ситуації та здатні зашкодити всієї системі внаслідок віддачі нераивльных чи навіть безглуздих команд. Можна сказати, що ієрархічні структури більш, ніж із п’ят-родину рівнями, є нестійкими саме через надто великої спотворення інформації при передачі її через рівні. Для організаційних систем знизити рівень внесеного шуму можна, застосувавши компьтерные інформаційні системи. Тоді в централізованої структури управління з’являється можливість зростати ще кілька днів. Цілям збереження централізованої адміністративної системи нашій країні мала служити невдала у 70-х, завдяки загальному безладдя, спроби створення єдиної що охоплює всі рівні управління системи АСУ. Тобто. ця спроба тоді запізнилася і несмогла реалізуватися саме через вже разросшейся багаторівневої системи управління державою.

3. У централізованої системі не так важко реалізувати процеси інформаційного взаємодії (координації дій нижчого уровня) В ієрархічної системі створюється принципова можливість глобальної оптимізації управління системи у цілому.

Действительно, володіння всією картиною справ у системі дозволяє центру без особливих проблем організувати (хто йому заперечить?) управління, оптимальне з погляду всієї системи загалом. У цьому центр може дозволити функціонування будь-яких підсистем над оптимальному режимі (на дотаціях), а окремих випадках і ліквідацію підсистем заради існування системи загалом. (Усе це, щоправда, добре, якщо рішення приймає грамотним і поінформованим центром.) До жалю, централізована система має не сприяє у випадку потрапляння у центр грамотного лідера. Треба лише створювати правила просування нагору самих тямущих. Проте, деяка «схема» все-таки є - демократія в умовах розвиненого суспільства.

Из наведених базових властивостей можна сформувати досить багато приватних достоїнств централізованих структур, які можна запровадити у свойе життя і діяльності:

1.1 Для що розвивається організаційної структури при швидке зростання системи різні підсистеми ростуть з різну швидкість, сильне і грамотне централізоване управління може дозволити деяким підсистемам розвиватися з допомогою інших або на шкоду цілям організації у цілому.

1.2. Централізоване управління умовах дефіциту кваліфікованих кадрів у сфері менеджменту дозволяє ефективніше використовувати знання тих професіоналів, які наявні, встановлюючи в вершинах ієрархії управления.

3.2.2. Мінуси централізації.

Относительные недоліки централізованих структур:

1. У цілому нині недостатньо високі адаптаційні здібності (негнучкість) системи.

Для здобуття права реорганізувати систему, підсистемам потрібно «переконати» у цій необхідності центральне ланка системи, яке часто вважає, що вона володіє повної інформацією і розумінням проблем. З огляду на, що у «великий» централізованої системі рівні вносять свій інформаційний шум, і центр може отримувати об'єктивну інформацію про стан підсистем, подібне переконання може мати успіху. У організаційних системах, наприклад, як-от наше колишнє соціалістичну державу, перебудова стала можлива лише з 1985 р., коли дозріли (і навіть перезріли) передумови для зміни системи управління народним господарством, і навіть підросли до віку влади лідери, заражённые відносної свободою «відлиги» 1960;х років. Доти року всі спроби змінити структури управління або не мали успіху.

2. Щодо низька надійність системи.

Поскольку всім у кінцевому підсумку завідує центр, і він також є поінформованим, знищення центру, перевантаження чи поломка призводять до дезорганізації і навіть руйнації системи загалом. Певним рішенням проблеми вважатимуться посилену захист центру від зовнішніх агресивних впливів і підвищення надмірності у засобах комунікації.

3. Сильна залежність поведінки всій системи від поведінкових характеристик центру.

Раз центр приймає рішення, обов’язкові всім підсистем, поведінка системи визначальним чином від «грамотності» центральної ланки чи характеру ідеї, реалізованої центральним органом. Можна навіть сказати, що централізована система має інший того об'єкта, що у центрі управління системою (в суспільно-економічних системах пригадаємо Леніна, Сталіна, Хрущова, Брежнєва. — Так психологія конкретного політичного діяча істотно змінювала характер держави й поведінка його за міжнародної арені).

В природних централізованих системах ядро завжди містить у собі найважливіші поведінкові «гени», визначаючи «правил гри» інших підсистем у внутрішній середовищі системи загалом. Прикладів можна навести безліч. Сказане може мати певний інтерес у зв’язку з матеріалом розділ нашого Web-сервера «Архітектура Вселенной».

3.3. Плюси і мінуси децентралізованих структур управления.

3.3.1 Переваги мережевих структур.

Сетевая структура є інший крайністю проти централізованої. Її переваги по порівнянню з останнього:

1. Високі адаптаційні здібності (структурна гнучкість).

В децентралізованою системі немає яскраво вираженого «найважливішого «ланки (підсистеми) і головних зв’язків. Інакше кажучи, відсутня «незаперечний авторитет «чи ключовою елемент. Тому у тому, як змінити свої зв’язки, кожна підсистема приймає самостійно. Звідси система загалом щодо легко може змінитися свою структуру залежно від цієї ситуації і своїх власних критеріїв правильності поведінки.

2. Щодо висока надійність функціонування.

Раз у мережі немає головною підсистеми, те й неполадки у літак якихось підсистемах що неспроможні призвести до розпаду системи. Система певною мірою надлишкова — майже завжди знайдеться якась підсистема, яка замінить выбывшую.

Следствие переваг мережевий системи:

2.1. Стійкість поведінки системи загалом від некомпетентності однієї або певної кількості підсистем. Тут суть знов-таки на тому, що ніхто у загальному разі є авторитетом чи управляючим ланкою, тому й реагувати на чиїсь «неправильні «дії іншим підсистемам не потрібно.

3.3.2. Мінуси децентрализации.

Недостатки децентралізованою системи:

1. Низькі мобілізаційні здібності.

2. У випадку велике час реакції системи на зовнішні впливи.

Данные «недоліки «прості розуміння і є инверсными властивостями централізованій системі.

С урахуванням властивостей централізованій системі, які найпривабливіші (швидкість реакції, високі мобілізаційні здібності), можна припустити, що централізована структура (ЦС) найадекватніша агресивним середах, які вимагають саме швидкої реакцію зовнішні впливи й уміння мобілізувати на вирішення посталої проблеми значні (можливо все) ресурси системи. Саме тому ЦС використовують у періоди війни, складної внутрішньої обстановки, і взагалі агресивного оточення. З іншого боку, ЦС загалом вдаються крупні заходи (освоєння цілини, колективізація, індустріалізація, перемоги у війні й у космосі, БАМ тощо.), що й виникають, зазвичай, саме через зовнішніх загроз (чи котрі мисляться такими). Якщо за цьому підсистеми цементуються ідеєю, носієм якої є Центр, виживання в агресивному кислотному середовищі такий системі майже забезпечений.

Верно і зворотне: якщо ЦС перебувають у малоагрессивной середовищі, такий системі потрібно «винаходити «ворога — зовнішнього чи внутрішнього (прикладів нашої історії предосить), щоб обгрунтувати своє існування… Якщо період пасивності довкілля затягується, то результаті розширення зрештою, централізованість системи стає зайвої, і оцінюється він якийсь совей частини децентралізується. Це можна уявити і а саме, що відсутність домінуючих властивостей довкілля хіба що «проникає «всередину системи (пригадаємо, що став саме зовнішня середовище зрештою формує структуру системи) і змінює ступінь централізації, бо від центру або потрібно визначати характер системи управління системи у цілому, або центр просто втрачає авторитет.

Еще один тип ситуації, коли ЦС більш краща, ніж мережна. Якщо чітко поставлена мета системі і чітко визначено шлях досягнення її, то децентралізація управління навіть шкідливою (краще сказати — неефективною). Тому на згадуваній виробництві, коли чітко визначено технологія, говорити, чи потрібно лише виконувати певну схему дій, завжди є достатньо жорстка централізована систему управління. І це управління є лише для координації робіт і концентрації деяких загальних функцій (сервер) чи виконання функцій, необхідні уявлення системи у зовнішній середовищі.

То ж і в військах; отриманий наказ треба виконати «саме і вчасно », і носієм мети, і навіть знанням шляху її досягнення, може служити тільки один людина — командир, який концентрує у собі перед надсистемой і делеговані йому звідти повноваження.

Напротив, за умов слабкої визначеності, — коли зрозуміла мета (а є цінності) чи невідомий шлях досягнення цієї мети (що потрібно знайти), централізована система має не може себе гідно проявити, й у цьому випадку потрібна децентралізація управління. Потрібен «впрыск «певної дози демократії та організація пошуку шляху досягнення цієї мети кількома «конкуруючими «підсистемами, котрі з цей термін отримують самостійність, — тобто. виробляється децентралізація управління. Завдання Центру тут — поспостерігати і вихопити ідею чи рішення, що дозволяє центру організувати впровадження знайденою ідеї, й, можливо, мобілізувати вже всі ресурси системи для досягнення знову певної виховної мети. Так наукові дослідницькі колективи занадто централізувати годі було, роль авторитету в роботах мусить бути знижена, оскільки займається пошуком «того і не знаю чого » … (всередині окремих груп то, можливо централізоване управління).

Последнее говорить про тому, що децентралізована структура більш хороша на час неясності шляхів розвитку. І, якщо, наприклад, соціалістична економіка розвивалася, як централізована (виникла умовах, мала ворогів реальні або вигаданих), то капіталістична — навпаки — спочатку розвивалася з мережевий моделі; все самостійні і роблять, хочуть. Гнучкість і можливість до адаптації капіталістичної системи зіграли своєї ролі - капіталізм з великої відрізку часу розвивався більш оптимально.

Однако, крайній «сетевизм «також недостатньо хороший: надто малими мобілізаційні спроможністю і відсутня арбітр для виникаючих розбірок. Тому капіталістичне суспільство як система розвивалося від мережевий моделі до більшої централізації, де центр виступав первоначално як орган концептуального управління і потім перейшов до бОльшей централізації управління.

Социалистическое ж суспільство, у умовах відомої для всіх нас розрядки втратила останнього «страшного ворога », хоча деякі внутрішні «вороги «залишилися (погана екологія, проблеми конверсії, низький рівень життя тощо.). Ступінь централізації управління внаслідок необхідності залучення до пошуку рішень якомога більшої числа суб'єктів у державі має була бути і стала меншою. Отже, капіталізм породжувався малої до більшої централізації, а соціалізм від більшої централізації - до меншою. Приблизно звідси вели мова західні теоретики, пророкуючи злиття двох типів економік у постіндустріальному суспільстві (конвергенция). 8].

Итак, яка ж структура краще — централізована чи децентралізована? Відповідь: шукаємо баланс! Тому — кілька слів про «золотої середини «- кістякової структуре.

Глава 4. Замість укладання: кістякова структура.

Скелетная структура є проміжним типом між централізованої і мережевий структурами. Відповідно й властивості цього структур цього не настільки «крайні «. Часто кісткові структури найбільш оптимальні більшість сред.

В скелетної структурі роль «колективного центру «грають кілька рівновеликих підсистем з вагомішими повноваженнями, ніж інші. Така була дає можливості якоюсь однією з головних підсистем проводити відверто дурну операцію чи таку, яка «поза правил ». Природно, що у що така системах дуже важливою стає вироблення правилами гри, які виконуються усіма учасниками скелета (каркаса) системи.

Скелетную структуру мають багато демократії, де роль центру грає президент, парламент і конституційний суд, а правил гри їм — конституція. І тільки виникла велика проблема, — заворушення, війна, сильна обмеженість на ресурсах, кризова ситуація, — призводять до централізації управління, наприклад, президентському правлінню, що що природно, враховуючи властивості централізованої структури. Така централізація управління у умовах прописана переважають у всіх демократичних конституціях. [8].

.

1. Клаузевиць До. Про війні. М., 1994.

2. Лем З. Маско. Не лише фантастика. М.: Наука, 1990, «Системи зброї 21-го века».

3. М. Мескон «Організаційна структура », підглядів на internet.

4. Анісімов О.С. Стратегія і стратегічне мислення (методолого-акмеологические аспекти). М., 2003.

5. Менеджмент в Росії і близько там № 4 / 1999.

6. Секрет фірми № 33 / 05.09.2005.

7. PC Week, internet.

8. internet.

9. В. А. Гончарук. Розвиток підприємства. М.: Річ, 2000.

10. internet © 2005 Корпорація Microsoft.

11. Незалежне військовий огляд, 21.03.03.